1. Declive, renacimiento o consolidación:
Ciudades en transición
Mario Marcel
Director Adjunto,
Directorado de la Gobernanza Publica y Desarrollo Territorial, OCDE
Seminario: Lanzamiento OECD Territorial Review of Antofagasta, Chile
Antofagasta, 27 de septiembre de 2013

2. • Introducción: el trabajo territorial y urbano de la OCDE
• El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
• Hacia un ascenso y renacimiento urbano
• Antofagasta en una encrucijada
El enfoque de esta presentación
2

3. Estadísticas e indicadores
• Bases de datos al nivel regional y metropolitano
– Regional Database, Metropolitan Database, Regional eXplorer
• Una metodología comparativa de áreas urbanas – “Functional Urban Areas”
• Desarrollo de indicadores regionales sobre el bienestar para el OECD Better Life Index
Estudios de políticas territoriales
• Enfocados en las practicas, desafíos, e instituciones que contribuyen al desarrollo territorial
– Territorial Review of Poland; Regional Development Policies in OECD Countries; Urban Review of Korea
Estudios temáticos
• Sobre impacto de las políticas de innovación al nivel territorial se estudian en una serie dedicada al tema.
– Wallonia Belgium; Central and Southern Denmark
• Sobre la importancia de regiones, su competitividad y crecimiento
– Regional Outlook; Regions at a Glance; How Regions Grow; Promoting Growth in All Regions
• Sobre temas relevantes al desarrollo regional sustentable
– Water Governance Reviews; Compact Cities; Green Growth; Renewable Energy and Rural Development
Diálogos de política
• Un intercambio de ideas y experiencias, y la oportunidad de fortalecer redes para el desarrollo territorial
– Reunión al Nivel Ministerial: Regions and Cities: Where Policies meet People, 5-6 de diciembre, 2013, Marseille
– Mesa redonda de alcaldes y ministros: Better Cities for Better Lives, 4-5 de diciembre, 2013, Marseille, France
Estándares y orientaciones de política
• Regulación “blanda” que los países acuerdan para orientar sus políticas en base a mejores prácticas
– Principios sobre coordinación de la inversión a través de niveles de gobierno
El trabajo territorial de la OCDE
3

4. • 2009: OECD National Territorial Review: Chile
– Institucionalidad, desarrollo regional y la descentralización
• 2013: OECD Urban Policy Review: Chile
– Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en
el desarrollo urbano
• 2013: OECD Territorial Review of Antofagasta
– Desarrollo urbano en una ciudad, y el papel que juegan las
instituciones e iniciativas urbanas en el desarrollo urbano
sustentable
• 2014: OECD Rural Policy Review
– La definición de áreas rurales para el crear políticas públicas
que son coherentes con políticas territoriales y
urbanas, sosteniendo la competitividad rural
El trabajo territorial la OCDE en Chile
Completando una visión sobre el desarrollo territorial en Chile
4

5. • Desarrollo en el territorio como
– Base del crecimiento económico nacional
– Elemento fundamental de la cohesión social
– Punto de encuentro entre las políticas públicas y las personas
• Regiones y municipios no son simplemente subdivisiones de un país, sino
entidades complejas, que difieren significativamente entre sí
– Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en el desarrollo
urbano
• Preocupaciones recientes:
– Políticas de desarrollo urbano
– Relación entre zonas rurales y urbanas
– Innovación regional
El enfoque de la OCDE
5

6. • Objetivos
– Ofrecer una evaluación comprehensiva de las políticas urbanas que pueden promover
el desarrollo sustentable y el mejoramiento de la calidad de vida en una municipalidad
cuya economía depende en recursos naturales
• Encargado por CREO Antofagasta
• Contexto dado por la preparación de una estrategia local de desarrollo urbano
• Metodología
– Cuestionario
– Entrevistas en profundidad
– Aplicación de metodologías OCDE
– Revisión de pares
• Equipo
– María Varinia Michalun (coordinación), Patrick Dubarle, Carlos Icaza, Ioannis Kaplanis,
Dimitris Mavradis, Olaf Merk, Marissa Plouin, Eduardo Rojas
– Aportes temáticos y estudios especiales de 8 especialistas y consultores
– Peer reviewers: Australia y Canadá
El informe de la OCDE para Antofagasta
6

7. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
7
Una ciudad puede ir de esto… …a
1905
Detroit
Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring
Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era-
pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at
the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-room/press-
images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html 2012 7

8. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
8
De aquí… …hasta acá:
20081984
Source:Moore,A.(2008)“WaitingRoomwithSnowDrift”DetroitDisassembled,NationalBuildingMuseum;HistoricDetroit.org(2013),Michigan
CentralStationOldPhotos,DetroitFreePressArchives,http://www.historicdetroit.org/galleries/michigan-central-station-old-photos/
Detroit

9. • Perdida de industria y gente
– Declive en la industria/factor productivo predominante(s) y traslado a zonas no-urbanas, muchas veces
dado a una pedida de la ciudad de su posición económica relativa en el mercado más amplio
• 1963 Detroit tenia 338,000 puestos en manufactura; en 1992 tenia solamente 62,000; tasa de desempleo de 6.3% junio 2000 a
18.3% en junio 2012; Liverpool perdió 43% de sus puestos de trabajo entre los años 60 y medianos de los 80
– Perdida de población dado la perdida de industria
• Desde 1950, en 8 de las 15 ciudades más grandes de los EEUU, hubo una disminución de población en cada década; entre 1950-
2000 Liverpool perdió 40% de su población.
• Nuevas tecnologías
– Cambios en demanda de la infraestructura tradicional a la infraestructura “nueva”
• En las 8 ciudades de EEUU, todas portuarias, avances tecnológicos en transporte eliminaron las ventajas de tener un puerto
• Políticas locales
– Tendencia local hacia una política de redistribución o mantener el estatus quo industrial y no una
enfocada en promover un crecimiento y diversificación económica
• Esto puede ser el resultado también de una presión del elite político a mantener su influencia y disminuye la capacidad de la
ciudad a atraer nuevas industrias (Detroit/automóviles, Pittsburgh/acero)
• Políticas nacionales
– Estímulo a la extensión urbana
• Incentivando más despoblación especialmente de aquellos con recursos, y/o la segregación social
• Resultado: Debilitación de la base económica municipal
– Falta de recursos financieros crea un circulo vicioso en servicios públicos, capital para inversiones…
• Menos industria y más desempleo presionan la necesidad para beneficios sociales que presiona la necesidad de generar
impuestos/recursos locales; cambios demográficos con la migración de los jóvenes también juegan un rol.
¿Por qué el declive y decadencia?: La perdida de su
ventaja productiva
9

10. • Limitado capital humano
– Predomina una fuerza laboral poco capacitada
• Infraestructura en decadencia
– Vivienda de mala calidad; falta de mantenimiento de edificios y estructuras; edificios
vacíos; fabricas vacías; altos niveles de contaminación (agua, ruido, aire, suelo)
• Pobreza y tensión social
– Resultado de la perdida de población y base económica
– Altos niveles de desempleo, alta tasa de crimen, problemas sociales
• Lentitud del proceso…
– Aunque el crecimiento urbano puede ser muy rápido, el declive es un proceso lento
dado la oferta de vivienda: lleva mucho más tiempo para que desaparezca vivienda que
empresas o trabajo…
El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
10
Algunas características de ciudades en declive y decadencia

11. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
11
Una ciudad puede también ascender:
1970 2011
Bilbao
Source: Bilbao Ría 2000

12. • Construir y activar redes amplias y dinámicas
– Redes amplias permiten que estrategias y proyectos permanezcan relevantes a pesar de ciclos políticos
– Autoridades gubernamentales/municipales, y también líderes empresariales,
universidades/académicos, centros médicos, asociaciones industriales y comerciales, asociaciones
profesionales, la sociedad civil, ambientalistas, instituciones culturales, fundaciones filantrópicas….
• Capitalizar e innovar sobre ventajas existentes y ser adaptable/flexible
– Economías urbanas diversificadas en tipo de industria y cantidad de empresas por industria
• Nueva York con dependencia en el sector financiero perdió en 15 meses 36,000 empleos en el sector, y en total la
ciudad perdió más de USD 3.4 billones entre dos años fiscales (2009-2010); Nueva York decidió diversificar en
áreas productivas más débiles pero con más potencial: ciencia y tecnología fomentando el rol de las universidades
en R&D, los patentes, y apoyar los PyMEs a través del la Iniciativa para Ciencia Aplicada.
– Identificar y promover los factores económicos claves y las industrias con más potencial aunque no
sean las tradicionales o que cuentan con el respaldo de la elite político-económica
• El Noreste de Ohio: capacidad tecnológica en LCD + en gomas = polímeros flexibles
• Denver: evaluó, junto con su Corporación para Desarrollo Económico, los factores claves de su economía, y los
clústeres más competitivos globalmente. Resultado: énfasis en la industria aeroespacial. Ahora Denver ocupa el
primer lugar entre los 50 áreas metropolitanas con empleo en el sector aeroespacial privado.
– Desarrollar la capacidad de adaptarse a cambios en el mercado local, nacional y global
• Incluye ser innovador, redefinir o reinventarse, y atraer capital humano adecuado
• Hamburgo está constantemente reposicionando su economía portuaria e invirtiendo en la zona urbana
• Singapur empezó como un centro manufacturero con una fuerza laboral poca calificada y se ha convertido en un
centro de servicios globales, turismo, bases regionales y ciencia y tecnología. Detrás esta transformación hubo
entre otras cosas un alineamiento de formación con un cambio en las capacidades requeridas.
Hacia un ascenso y/o renacimiento urbano
12
Tendencias detrás un ascenso urbano

13. • Atraer el capital humano
– Trabajo reciente muestra que inmigrantes son contribuyentes positivos a los ingresos económicos.
• Ej.: los inmigrantes muchas veces son los que abren empresas y negocios pequeños, proveen servicios, y traen
capacidades poco existentes.
• Inmigración muchas veces señala que una ciudad o región se considera atractiva y con oportunidades
• La capacidad de una ciudad o región a integrar sus inmigrantes es clave
– Nueva York y el Immigrant Bridge Programme; Washington Integrated Basic Education Skills Program;
– Innovar y crear redes requiere capital humano y apoyo académico y empresarial
• Finlandia puso énfasis en educación innovación y comercio como claves para un crecimiento económico; 26.5%
de la población finlandesa se concentra en la área metropolitana de Helsinki, considerada una de las áreas más
innovadoras en el mundo
– Crear una ciudad con una vida cultural activa y creativa que atrae una diversidad de personas y genera
más comercio, ej., un cine/teatro puede crear una demanda para cafés y restaurantes, etc.
• Liverpool esta desarrollando una vida cultural (Tate Museum), empresarial (Knowledge Quarter) y comercial
(Commercial District).
• Enfocarse hacia el exterior y el interior
– Un enfoque externo: regional, nacional y global para el intercambio de productos e ideas
• Tel Aviv – se concentro en la innovación y generación de ideas enfocándose en atraer compañías multinacionales
y una fuerza laboral adecuada a industrias basadas en el conocimiento
• Misiones de estudio y comerciales pueden facilitar visitas a nuevos mercados, intercambiar ideas, etc.
– Un enfoque interno: mejorar la conectividad, infraestructura, el medio ambiente…
• Bilbao – parte de la estrategia de Bilbao fue una inversión en infraestructura para conectar mejor la ciudad
(transporte publico), y también conectarse mejor con el mundo (aeropuerto, puerto…)
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
13
Tendencias detrás de un ascenso urbano

14. • Reinventar el rol gubernamental y asegurar el liderazgo
– Gobierno nacional y regional establecen los marcos de acción, promueven la transparencia, crean un
ambiente positivo para la inversión, apoyan la acción constructiva que es de abajo para arriba, etc.
• Gobierno de Baviera estableció una estrategia de innovación con una perspectiva de 20 años lo cual ha ayudado a Múnich
desarrollarse como un centro científico y de investigaciones en tecnologías “limpias”.
• Gobierno federal aleman estableció marcos y prioridades para industrias tecnológicas (automóviles y aeroespacial) y las región se
movilizo para obtener fondos para invertir en las industrias científicas , las universidades y la renovación urbana de Múnich.
– Gobierno local no espera a las autoridades nacionales para actuar, sino que toman la iniciativa dentro de
sus posibilidades y empiezan a movilizarse por su cuenta
– Una asociación o cooperación entre el gobierno central/regional con las autoridades locales para
temas/políticas públicas comunes con impacto nacional.
• Gobierno de Baviera y Múnich tienen una relación estable lo cual ayuda la planeación estratégica y la provisión de servicios locales.
– Trabajar con el sector privado y otras instituciones para promover y crear bienes públicos
– Los alcaldes tienen un rol fundamental:
• Son lideres en el crecimiento de su área urbana
• Tienen un rol en la articulación de una visión urbana
• Tienen el poder de convocar actores diversos y claves
• Tienen el poder de abogar por cambios y apoyo con impacto local
• Pueden abrir puertas facilitando el crecimiento de PyMES y empresas en su ciudad/región
– Liderazgo es necesario para proteger y mantener las redes activas, integrar intereses, coordinar esfuerzos
y guiar estos para un máximo de impacto sobre objetivos urbanos/regionales.
• Gobierno de Baviera ha creado la confianza que los mecanismos políticos serán efectivos y eficaces disminuyendo riesgos asociados
con inversiones, por ejemplo en proyectos de infraestructura a largo plazo.
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
14
Tendencias detrás de un ascenso urbano

15. • Ser creativo y flexible con los mecanismos financieros
– Identificar y negociar fondos de distintos y diversos fuentes: publico, privado, institucional…
– Requiere apoyo y mecanismos generado de los gobiernos centrales y regionales
• UK City Deals – un buen ejemplo de una política del centro para crear desarrollo que es de abajo para arriba. Son
acuerdos entre el estado y ciudades que otorgan más capacidad de gestión a nivel local a fin de generar
crecimiento económico; 8 de las ciudades más Londres fueren elegidos para lanzar la iniciativa, que se extiende a
20 más. Cada ciudad tenia que establecer un plan delineando como a logar sus objetivos.
• Los Ángeles – la modernización del sistema de transporte publico fue bloqueado por dificultades de
financiamiento, especialmente al nivel nacional. El alcalde creo una coalición nacional entre alcaldes, empresas y
gremios para reformar la legislación sobre asistencia federal, “America Fast Forward”.
• Brisbane – con problemas para atraer inversiones, el consejo municipal ha creado joint ventures, ha respaldado
congresos comerciales y eventos deportivos, y convenció al gobierno regional a dar prioridad a la ciudad para
recibir fondos destinados a mejorar la infraestructura de transporte, reduciendo la congestión en toda la región.
• Mirar hacia el futuro y tener paciencia
– Aprovechar una crisis
• Nueva York tomo la crisis financiera; Bilbao, Detroit, el noreste de Ohio, Barcelona estuvieron en crisis por
décadas, y finalmente lograron “usarla” para empezar un renacimiento.
– Establecer confianza, credibilidad y legitimidad entre los diversos actores requiere paciencia
– Tomar una perspectiva de cómo quiere que se vea la ciudad en 20-30 años
• Bilbao – el Plan Estratégico de se lanzo en 1989, y la ciudad sigue con su ascenso y renacimiento
– Crear una “marca”, una identidad y reputación nacional e internacional
• Bilbao, Barcelona y Auckland, usan el concepto de una marca de manera integra en las áreas de turismo,
eventos, y comercio.
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
15
Tendencias detrás de un ascenso urbano

16. Punto Clave:
Todo esto empieza a nivel local.
Estas ciudades NO esperaron ayuda o dirección o permiso
del nivel central o regional.
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
16

17. Hacia un ascenso y renacimiento urbano
17
5 mecanismos detrás de un renacimiento urbano: un circuito virtuoso
Redes
Visión
EstrategiaRecursos
Tiempo

18. Hacia un ascenso y renacimiento urbano
18
Factores positivos
Factores con impacto positivo
bajo ciertas condiciones
Infraestructura Accesibilidad
Capital humano
Innovación
Aglomeración
Distancia a mercados
Factores en el crecimiento territorial y urbano

19. Antofagasta en una encrucijada
19
Antofagasta 2013
Source: All rights reserved by Victorddt
http://www.flickr.com/photos/victorddt/5357640353/; CREO
Antofagasta
Antofagasta c.1980
Antofagasta 2050?
• Antofagasta se encuentra en una encrucijada porque
tiene elementos propios de ciudades que declinan y que
se consolidan
• Base económica concentrada
• Alta población flotante
• Abundancia de recursos y potencialidades sin
explotar
• Compromiso del sector privado
• Chile tiene amplia experiencia con ciudades que han
experimentado auge y decadencia
• La Antofagasta de 2050 se construye hoy

20. Antofagasta en una encrucijada
20
Dirección del cambio Característica/tendencia Impacta Antofagasta hoy?
Declive y decadencia
Perdida de gente No
Introducción de tecnologías disruptivas Aun no
Políticas nacionales Si (recursos)
Base económica debilitada +/- (depende mucho en factores externos)
Infraestructura en decadencia Si
Pobreza y tensión social +/- (percibido)
Lentitud en apariencia del problema Si
Ascenso y consolidación
Redes amplias y dinámicas En formación
Capacidad de innovar sobre ventajas naturales Se tienen que fortalecer
Capacidad a atraer capital humano Baja
Enfoque externo e interno +/-
Innovación y agilidad pública Baja
Creatividad financiera Baja
Visión de futuro Si

21. • Aprovechar lo positivo
– Una industria productiva con capacidad de innovar
– Un sector privado con un fuerte compromiso de apoyo hacia la ciudad
– Una costanera, paisaje y un clima único en el mundo
– Una calidad de vida que está mejorando y una satisfacción de vida positiva
– Un territorio administrativo que refleja el territorio municipal (no hay fragmentación
administrativa)
– Una base positiva en términos de capital humano
– Bajo nivel de pobreza e inmigración
• Enfrentar los problemas
– Problemas medioambientales
– Baja capacidad municipal en recursos humanos y financieros
– Infraestructura en decadencia
– Desarrollo espacial mono-céntrico
– Servicios públicos (salud, educación primaria, transporte, conectividad)
– Alto costo y escases de vivienda
– Alto costo de vida
– Población flotante
Antofagasta en una encrucijada
21
Desafíos para Antofagasta:

22. Source: basado en CASEN 2011
Tasa de desempleo por área funcional urbana
(2011)
22
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%
Ovalle
Curicó
Calama
Copiapó
Punta Arenas
Puerto Montt
Coquimbo-La Serena
Arica
Melipilla
Calera
Los Angeles
Osorno
Temuco
San Fernando
Antofagasta en una encrucijada

23. Source: basado en CASEN 2011
Porcentaje de la población con diplomas avanzados
por área funcional urbana
(2011)
% de aquellos 25-64
23
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0%
Linares
Ovalle
San Antonio
Calera
Chillán
Puerto Montt
Curicó
Temuco
Copiapó
Osorno
Los Angeles
Talca
FUA Average
Rancagua
Quillota
Arica
Coquimbo-La Serena
Melipilla
Concepción
Iquique
San Fernando
Antofagasta
Santiago
Calama
Punta Arenas
Valdivia
Valparaíso
Antofagasta en una encrucijada
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Antofagasta
Iquique
Valparaíso
Arica
Calama
Punta Arenas
Santiago
Coquimbo-La Serena
Valdivia
Copiapó
Concepción
Rancagua
Quillota
FUA Average
Melipilla
San Antonio
Talca
Los Angeles
Calera
Chillán
Ovalle
San Fernando
Temuco
Osorno
Puerto Montt
Curicó
Linares
Porcentaje de la populación con bajas
calificaciones por área funcional urbana
(2011)
% de aquellos 25-64

24. Source: basado CASEN 2011
Satisfacción de vida por área funcional urbana
24
6.6
6.8
7
7.2
7.4
7.6
7.8
8
Antofagasta en una encrucijada

25. Source:basadoenINE(2012),Censo
2012:resultadospreliminares;
Tasa de crecimiento de población por
área funcional urbana
(2002-2012)
25
Antofagasta en una encrucijada
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
Calama
Calera
San Antonio
Linares
Osorno
Ovalle
Concepción
Talca
Iquique
Valdivia
Santiago
Punta Arenas
Chillán
Temuco
Chilean FUA average
Los Angeles
Valparaíso
Arica
Rancagua
San Fernando
Curicó
Melipilla
Quillota
Antofagasta
Copiapó
Coquimbo-La Serena
Puerto Montt
Average annual population growth rate % (2002-12)
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
Copiapó
Antofagasta
Calera
Arica
Punta Arenas
Coquimbo-La Serena
Ovalle
San Antonio
Talca
Chillán
Santiago
San Fernando
Curicó
Rancagua
FUA average
Valparaíso
Concepción
Calama
Quillota
Los Angeles
Linares
Osorno
Iquique
Temuco
Valdivia
Puerto Montt
Melipilla
Housing stock growth 2002-12
Tasa de crecimiento en la cantidad de vivienda por
cada 1 000 habitantes
(2002-2012)

26. Source:SistemaNacionaldeCalidaddeAire;MMA(2011)Reporte2005-2009delRegistrodeEmisionesy
TransferenciasdeContaminantes,MinisteriodelMedioAmbiente,Chile.
Concentración de PM10 en el aire
7 estaciones en la región de Antofagasta promedios anuales en ug por m3 de aire
26
Antofagasta en una encrucijada
80
90
100
110
120
130
140
150
20
30
40
50
60
70
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Sur
Coviefi
Rendic
La Negra
Playa Blanca
Oncologico
Inacesa (right scale)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
TotalPM2.5emissionsinChileanFUA
Concentración de PM2.5 en el aire* en áreas funcionales urbanas
toneladas/año
* La área funcional urbana de Antofagasta incluye su zona industrializada (La Negra), datos son previos a la instalación de estaciones midiendo PM2.5 en la
Municipalidad misma

27. Antofagasta en una encrucijada
27
Recomendaciones para Antofagasta: enfocados en 3 ejes
Informe Presentación
Innovación y diversificación económica Innovar
Políticas urbanas para un mejor entorno
físico y cualidad de vida
Incluir e integrar
Gobernanza publica urbana Invertir

28. • Innovar usando ventajas competitivas existentes para diversificar la base industrial, para
mantener niveles de empleo, y para anticipar tecnologías disruptivas
– En el clúster minero
• Continuar programas como el World Class Suppliers Programme, complementándolos creando un centro de
investigación minera; promover el desarrollo de redes entre actores claves combinando investigadores,
ingenieros, técnicos, etc. con empresariales; poner énfasis en la minería verde y servicios para esto;
establecer marcos para exportar el conocimiento local del cobre y servicios basados en este conocimiento.
– Fuera de la minería
• Restablecer o remplazar la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ADRP); diversificar en sector de energía
renovable, entre otros
• Diversificar el flete de los puertos de Antofagasta para poder especialmente hacia la ciudad; usar la
diversificación para establecer un centro logístico urbano.
– Apoyar el desarrollo de los PyMEs y nuevas empresas
• Difundir mejor los programas de apoyo y formación para los PyMEs; introducir iniciativas que promueven
alianzas entre compañías mineras “jóvenes”; usar cupones de innovación a fin de crear enlaces entre las
universidades y los PyMEs
• Ayudar a los proveedores (subcontratistas) establecer contactos con expertos para estar más capaces de
exportar y posicionarse en cadenas internacionales de suministro
• Fortalecer el currículo universitario dedicado al emprendimiento; aumentar la atención sobre los institutos
técnicos, evaluando y ayudando los programas de pasantía, y apoyando sus contribuciones innovadoras y
servicios a los PyMEs
– Fortalecer capacidad en investigación y desarrollo
• Mejorar capacidades universitarias en R&D; apoyar el capital de riesgo enfocado en minería exploratoria;
fortalecer programas cooperativas regionales para promover la innovación
Recomendaciones para Antofagasta:
innovar, incluir, invertir
28

29. • Incluir e integrar, para un urbanismo más adaptado y eficaz para los ciudadanos, al sector
privado y la sociedad civil
– Las redes establecidas por CREO Antofagasta
• Asegurar que las redes establecidas por CREO Antofagasta operen regularmente, que tengan una “voz” en
desarrollo futuro de la ciudad – estas redes son esenciales para el intercambio de ideas, la innovación urbana,
y el desarrollo de la ciudad de una manera armoniosa que puede transcender ciclos políticos, además ayudan
a promover la cooperación inter-institucional
– Los ciudadanos en el diseño de la política y vida urbana
• Aumentar la conciencia de los ciudadanos respecto al impacto medioambiental y social de los desechos, la
contaminación, etc.; extender los programas pilotos de reciclaje; crear mecanismos institucionales para la
integración de ciudadanos en el diseño de políticas publicas con impacto en la vida cuotidiana y el entorno
físico (por ejemplo, forma urbana, transporte publico, vivienda, salud, educación…)
– La planificación urbana con la planificación y provisión de servicios públicos
• Evolucionar hacia una desarrollo urbano policéntrico para mejorar el acceso a servicios públicos, reducir la
cogestión del centro, disminuir tiempo de viaje, etc.
• Desarrollar indicadores concretos para medir mejoramiento en diversas áreas de servicios públicos y en la
calidad de vida urbana que Antofagasta ofrece, usando esto para ajustar, adaptar y cambiar
– El puerto y la costanera con la vida de la ciudad y sus residentes
• Optimizar el diseño del puerto de Antofagasta y crear sistemas de gestión para el tráfico portuario, integrando
la actividad del puerto mejor en la vida urbana y económica de la ciudad
• Desarrollar la costanera para que sea una parte integra de la vida diaria de la ciudad – como espacio verde,
espacio de recreación, etc.
29
Recomendaciones para Antofagasta:
innovar, incluir, invertir

30. • Invertir en la capacidad institucional para tomar la iniciativa y encabezar un movimiento de
renacimiento urbano
– Aumentar la capacidad y eficiencia financiera para poder implementar un programa de urbanismo
• Considerar métodos de financiamiento que incluyen asociaciones publica-privadas, y mecanismos para
compartir riesgo; reforzar asociaciones con el sector privado, utilizar mejor los mecanismos ya existentes
como los CP, los AP, y las concesiones
– Reforzar los recursos humanos
• Mejorar la capacidad técnica en el desarrollo de propuestas de proyectos para la cartera; introducir la
planeación estratégica de la fuerza laboral; considerar establecer con el sector privado y GORE o gobierno
central una academia para administración publica (Antofagasta puede ser un piloto); crear una estrategia de
gestión del desempeño
– Basarse en una visión y estrategia urbana de largo plazo
• Articular una estrategia de renovación urbana que integra la competitividad económica, el desarrollo
sustentable, en entorno físico y la calidad de vida, usando esto para anclar los instrumentos existentes para la
planificación urbana (PLADECO, PRC, etc.)
• Usar la estrategia para identificar y alinear acciones con las prioridades de varios actores (incluyendo los
ciudadanos y el sector privado; en lo inmediato, concentrar esfuerzos y recursos en lo que se puede resolver
relativamente bien, como las veredas, parques, etc. Los problemas de educación, salud publica, son más
complejos y muchas veces requieren apoyo de otros niveles de gobierno
– Fortalecer y complementar la capacidad de la municipalidad con un instituto urbano
• Un instituto urbano independiente puede ayudar a articular estrategias a largo plazo y ejercer liderazgo en la
planificación urbana y formación de redes. Asegurar que tenga legitimidad y credibilidad frente a los diversos
actores públicos, privados, la sociedad civil y los ciudadanos, y que no se vea como un sustituto de la
Municipalidad; flexible en su financiamiento y en los temas donde puede intervenir
30
Recomendaciones para Antofagasta:
innovar, incluir, invertir

31. • Seguimiento del informe dentro de la OCDE
– Presentación en el Grupo de Trabajo de Política Urbana en abril 2014, como parte de una sesión
dedicada a los desafíos que enfrentan regiones con economías enfocadas principalmente en los
recursos naturales
– Participar en una red que propone el Directorado de Gobernanza Publica y Desarrollo Regional de la
OCDE compuesta de economías regionales dependientes en los recursos naturales (ej., cobre,
minerales, petróleo, gas…)
• Seguimiento del informe con CREO Antofagasta y la Municipalidad
– Acompañar Antofagasta en la implementación de las recomendaciones
• Comité de Políticas de Desarrollo Territorial y el Grupo de Trabajo de Políticas Urbanas sirve como un foro y
una red de practicantes de políticas publicas regionales y urbanas en la cual se puede continuar la discusión e
intercambiar experiencias que se deriven de la implementación del informe y el proyecto urbano de
Antofagasta.
• El informe como apoyo para iniciativas de CREO Antofagasta y la Municipalidad
– Ejemplos internacionales que pueden sostener los diversos objetivos de CREO Antofagasta, por
ejemplo:
• Diversificación de la base económica
• Involucrar los ciudadanos, la sociedad civil, diferentes actores publico-privados en la creación de una ciudad
con una alta calidad de vida
• Mantener dinámicos los redes publico-privados establecidos
– Apoyar a la Municipalidad en abordar los factores que dificultan el alcance de sus diversos objetivos
y políticas urbanas, por ejemplo:
• La provisión de servicios de alta calidad
• Identificar e implementar mecanismos de financiamiento e inversión
• Establecer prioridades, crear indicadores, y establecer mecanismos de monitoreo y evaluación de desempeño
El informe de la OCDE e iniciativas locales de
Antofagasta
31

32. Gracias
Mario.MARCEL@OECD.org
32

33. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
33
De esto…:
1987
A esto…:
2008
Source: Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit
at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-
us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-
images.html; Moore, A. (2008) “Waiting Room with Snow Drift”
Detroit Disassembled, National Building Museum; HistoricDetroit.org
(2013)

34. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
34
Una ciudad puede ir de esto…:
Detroit
Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era-
pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-
room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html
1991