Este caso práctico describe una situación en el departamento de informática de un banco donde existe una sola persona encargada de realizar todas las actividades relacionadas a sistemas. Esto genera un alto riesgo debido a la concentración y dependencia en una sola persona. Los usuarios se quejan de atrasos e insatisfacción con los resultados. La administración es consciente de la deficiencia pero se niega a contratar más personal para el departamento.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
CURSO
INTEGRANTES
MODELO COSO

2. Es un Informe o documento que contiene las principales directivas para la
implantación y gestión de un sistema de Control. Sus siglas se refieren al
Comité De Organizaciones Patrocinadoras De La Comisión De Normas.

3.  Asociación Americana de Contabilidad (AAA)
 Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA)
 Instituto de Auditores Internos (IIA)
 Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI)
 Instituto de Administración y Contabilidad (IMA
El modelo coso estudia los factores que pueden dar lugar a información
financiera fraudulenta , elabora textos y recomendaciones para todo tipo de
organizaciones.

4.  Fue promovida por las malas prácticas empresariales y los años de
crisis anteriores.
 1985 se promulga diferente marco conceptual para el control
interno.
 En 1987 se realiza un estudio para desarrollar una definición
común del control interno y marco conceptual.
 En 1992 se Publicó el COSO I para evaluar y mejorar los sistemas
de control interno de las empresas.
 1992 el coso público su marco de referencia para control interno.
 En el 2004 se modificó el COSO I para una versión mejorada en el
COSO II o COSO ERM , el cual es un marco integrado de gestión
de riesgo.

5.  LA ETICA EMPRESARIAL
 CONTROL INTERNO
 GESTION DE RIESGO EMPRESARIAL
 EL FRAUDE
 PRESENTACION DE INFORMES FINANCIEROS
dedicado a
sobre aspectos fundamentales de organización

6. APORTA POR PRIMERA VEZ UN ESTÁNDAR DE REFERENCIA O UN
MODELO A SEGUIR CON RESPECTO AL CONTROL INTERNO
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Es el marco mas entendible y utilizado,
que se concentra en el control interno
de manera integrada y comprensiva
PARA
EVALUAR
Y
MEJORAR
 DISEÑA
 IMPLEMENTA
 MIDE

7. REALIZADO
POR
DISEÑADO
PARA
CON EL FIN
DE
Alta dirección
y los
colaboradores
de las
entidades
Afrontar y
minimizar los
riesgos que
puedan afectar la
gestión
institucional
Proporcionar
seguridad
razonable
respecto de logro
de los objetivos
QUE ES EL CONTROL INTERNO ?
Es una herramienta de gestión gerencial que constituye un proceso continuo,
dinámico y integral que debe ser efectuado por todo los niveles de la organización

8. Cumplimiento
de las normas
aplicables y
de las leyes.
Eficiencia y eficacia
dentro de las
operaciones
comerciales.
(rentabilidad y
rendimiento )
Confiabilidad
y pulcritud de
la información
financiera.
LOS OBJETIVOS
Encontrar una definición clara del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los
interesados en el tema, y proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno

9. VENTAJAS
Permite a la gerencia de las empresas tener una visión global de los posibles riesgos
Posibilita el conocimiento de la prioridad de los objetivos junto con los riesgos fundamentales
del negocio
Fomenta la idea de que la gestión de riesgos se vuelva un pilar fundamental
Permite otorgar un soporte dentro de las actividades de control interno
Facilita la alineación de los objetivos grupales
Permite efectuar una toma de decisiones más adecuada y segura.
Posibilita el conocimiento de la prioridad de los objetivos junto con los riesgos fundamentales del
negocio y de los controles que se implementaron

10. COSO I
Definición estándar de control interno

11. COMPONENTES DEL COSO I
Ambiente de
control
•Consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las actitudes generales de los altos
niveles de la administración, directores y propietarios de una entidad en cuanto al control interno y
su importancia para la organización.
Evaluación de
Riesgos
•Su función se basa en la descripción del proceso que sirve a los ejecutivos para identificar, analizar y
administrar los riesgos de negocio que puede enfrentar una empresa y el resultado de ellos.
Actividades
de Control
•Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se están llevando a cabo las directrices
administrativas. Se establecen con el propósito de garantizar que las metas de la empresa se
alcancen.
Información y
Comunicación
•Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida
para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.
Monitoreo
•Se refieren a la evaluación continua o periódica de la calidad del desempeño del control interno, con
el propósito de determinar qué controles están operando de acuerdo con lo planeado y la necesidad
de su modificación según los cambios de las condiciones.

12. ESTRUCTURA DEL COSO I

13. COSO II: LOS SISTEMAS PARA EL CONTROL
INTERNO
es un sistema de gestión de
riesgo y control interno para
cualquier organización.
Se basa en un marco cuyo
objetivo es diagnosticar
problemas generar los
cambios necesarios para
gestionarlos y evaluar la
efectividad de los mismos
Es una institución dedicada a
guiar a los ejecutivos y las
entidades de gobierno

14. EL COSO II
BRINDA UNA SERIE
DE BENEFICIOS
1. Alinea la
gestión de
riesgos con la
estrategia para
analizarlos
2. Mejora las
decisiones
importantes de
respuesta ante
los riesgos o
crisis.
4. agrupa y
gestiona toda la
diversidad de
eventos
perjudiciales para
la empresa.
5. Mejora la
inversión y el
presupuesto de
una compañía,
disminuyendo los
impactos
negativos.
3. Reduce el
número de
eventos
sorpresivos y, en
consecuencia, de
pérdidas
operacionales.

15. ESTRUCTURA DEL COSO II

16. DIFERENCIA ENTRE COSO 1 Y 2

17. El modelo de control interno (COSO III) está
compuesto por los cinco componentes
establecidos en el marco anterior, y 17
principios y puntos de enfoque que
presentan las características fundamentales
de cada componente.
Este modelo ha enfocado la atención hacia el
mejoramiento del control interno y del
gobierno corporativo
Permitirá que las empresas
desarrollen y mantengan efectiva
y eficientemente sistemas de
control interno que ayuden en el
proceso de adaptación a los
cambios, cumplimiento de los
objetivos de la empresa,
mitigación de los riesgos a un
nivel aceptable, y apoyo a la
toma de decisiones y al gobierno.
COSO III

18. OBJETIVOS COSO lll
El Marco Integrado de Control Interno establece tres categorías de objetivos que permiten a
las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno.
Objetivos operativos:
Constituyen la base para la
evaluación del riesgo en
relación con la protección de
los activos de la entidad, y la
selección y desarrollo de los
controles necesarios para
mitigar dichos riesgos.
Objetivos de información:
relacionan la información
financiera y no financiera interna y
externa y abarcan aspectos de
confiabilidad, oportunidad,
transparencia y demás conceptos
establecidos por los reguladores,
organismos reconocidos o
políticas de la entidad.
Objetivos de cumplimiento:
están relacionados con el
cumplimiento de las leyes y
regulaciones a las que está
sujeta la entidad. La entidad
debe desarrollar sus
actividades en función de las
leyes y normas específicas.

19. ACTUALIZACIONES QUE CONLLEVARON AL
COSO III
Variación de los modelos de
negocio como consecuencia
de la globalización.
Mayor necesidad de
información a nivel interno
debido a los entornos
cambiantes.
Nuevas expectativas sobre la
responsabilidad y competencias de
los gestores de las organizaciones.
Incremento del número y
complejidad de las normativas
aplicables al mundo
empresarial a nivel
internacional.
Incremento de las expectativas de
los grupos de interés (inversores,
reguladores) en la prevención y
detección del fraude.
Aumento del uso de las
nuevas tecnologías, y su
desarrollo constante
Exigencias en la fiabilidad
de la información reportada.

20. COMPONENTES DEL COSO III
Entorno de control:
(Consejo de administración,
estructura organizativa,
competencia sobre la información
financiera, autoridad y
responsabilidad, por último,
recursos humanos)
Evaluación de riesgos: Define
objetivos para identificar y
relacionar riesgos, Identifican
riesgos en cada área y analiza
cómo se deben gestionar,
considera la probabilidad de
fraude al evaluar los riesgos,
evalúa cambios que pueden
afectar al SCI.
Actividades de control:
Define actividades para la
mitigación del riesgo, para
apoyar la consecución de los
objetivos, para establecer
las líneas generales del
control interno y
procedimientos.
Información y comunicación:
Genera y utiliza información
relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del CI,
se comunica la información
internamente incluyendo
objetivos y responsabilidades,
comunica a agentes externos los
aspectos clave que afectan al CI.
Supervisión: Evaluaciones
continuas e independientes,
evalúa y comunica las
deficiencias de control
interno de forma oportuna a
las partes responsables

21. DIFERENCIAS ENTRE EL COSO I Y COSO III

22. CASO PRACTICO: COMPONENTE COSO
EMPRESA PRIVADA FINANCIERA: BANCO MOLINA DEL PERU
ÁREA: DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA

23. EMPRESA PRIVADA FINANCIERA BANCO MOLINA DEL
PERU
Este es un departamento de sistemas en donde únicamente hay una
persona que realiza todas las actividades propias del área. Está
encargada de la planificación de los recursos y el presupuesto, de la
operación, de la seguridad, del desarrollo de programas nuevos, de
atender a los proveedores de hardware y software, etc.
La estructura de control interno en este Banco que tiene todas sus
operaciones automatizadas es de mucho riesgo. Existe una alta
dependencia en esta persona que prácticamente realiza todo y por
existir esta alta concentración de actividades en una sola persona, los
usuarios no se sienten satisfechos con los resultados del proceso; se
quejan de atrasos en el procesamiento y en la atención a sus
necesidades.
La administración está consciente de esta deficiencia, pero se niega a
contratar a otra persona en el departamento.

24. *Este es un departamento de sistemas en
donde únicamente hay una persona que
realiza todas las actividades propias del
área.
*Está encargada de la planificación de los
recursos y el presupuesto, de la
operación, de la seguridad, del desarrollo
de programas nuevos, de atender a los
proveedores de hardware y software, etc.
CASO PRÁCTICO: AMBIENTE DE CONTROL
*Se debe evitar la alta dependencia
en esta persona que prácticamente
realiza todo y existe una alta
concentración en su actividad.
*La administración debería ser
más consciente de esta deficiencia
y contratar un personal en el
departamento.*
PROBLEMA OBSERVADOS PLAN DE MEJORA

25. CASO PRÁCTICO : EVALUACIÓN DE RIESGO
Problemas observadas Acciones que se debe tomar
 No se ha realizado una
evaluación de riesgos.
 Es necesario evaluar los
riesgos para luego idear un
plan que contribuya al
mejoramiento y buen
funcionamiento de la entidad
financiera.
 Falta de interés y
desconocimiento por parte de
la dirección sobre los riesgos
existentes identificados.
 Es muy importante la visión de
la gerencia y su actitud hacia
el cumplimiento de las normas
y lo que se considera como las
mejores prácticas.
 Análisis inadecuado de
riesgos.
 Es importante reducir los
riesgos al mínimo posible ya
que aumenta la probabilidad
de preferencia en el mercado
de allí la importancia del
correcto análisis de riesgo

26. CASO PRÁCTICO : ACTIVIDADES DE CONTROL
Problemas observadas:
- Duplicidad de funciones.
- Inadecuada evaluación de
desempeño y toma de
decisiones ineficiente.
- Concentración significativa de
funciones.
- Deficiencias en la cantidad de
personal operativo.
- No existe segregación de
Acciones que se debe tomar
-Estimular, motivar a los
trabajadores, incentivar su
sentido de pertenencia,
mejorando sus condiciones de
trabajo.
- Segregar funciones.

27. CASO PRÁCTICO : INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Estructura organizacional Acciones que se deben realizar
 Los empleados tienen trabajo en exceso.
 Desconocimiento de funciones y
responsabilidades.
 La gerencia delega sin una apropiada
supervisión.
 Asignación de autoridad y
responsabilidad.
 Prácticas y políticas de recursos humanos
que indiquen claramente el grado de
autoridad y responsabilidad.
 La gerencia debe delegar con una
apropiada supervisión.

28. CASO PRÁCTICO : SUPERVISIÓN
Problemas observadas
 Limitaciones en la toma de
decisiones para mejorar los
controles en sistemas y
operaciones.
 Desconocimiento de la eficacia del
proceso de control interno.
 Desatención de la dirección sobre
las deficiencias y
recomendaciones de los auditores
internos y externos.
Acciones que se debe tomar
 Evaluar a los trabajadores.
 Tanto como los directivos y el
personal administrativo deben
estar siempre comunicados
sobre los logros alcanzados y
los que falta conseguir
 Comunicarles a los trabajadores
los acuerdos que se toman en el
consejo de Dirección y son de
su interés.

29. CONCLUSIONES
• COSO es un instrumento eficaz en la
evaluación del control interno, ya que incluye
todos los aspectos a ser considerados, tales
como ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control, información y
comunicación, así como el monitoreo.