El documento habla sobre el cambio y los diferentes tipos de actitudes que las personas pueden tener hacia el cambio, incluyendo actitudes inactivistas, reactivistas, preactivistas e interactivistas. También discute los modelos mentales y cómo estos afectan la forma en que las personas interpretan situaciones y toman decisiones. Se enfatiza la importancia de ser consciente de los propios supuestos y modelos mentales, y de escuchar otras perspectivas para facilitar el aprendizaje organizacional.

2. EL CAMBIO Los grandes temas del próximo futuro Desarrollo Humano Globalización Conocimientos Tecnología y comunicaciones Demografía Economía y política

3. EL CAMBIO

4. EL CAMBIO

7. EL CAMBIO EL CAMBIO, ES NECESARIO? Cuáles temores genera el Cambio? Qué beneficios tiene el cambio? Qué se requiere para asumir el cambio? Qué consecuencias genera el cambio?

8. EL CAMBIO ORGANIZACIONES PERSONAS CAMBIAR NO CAMBIAR Sobrevivir Progresar Mantenerse ÉXITO Perder Permanecer Desaparecer FRACASO Factores

9. LOS PERSONAJES DEL CAMBIO PERSONAJE TIPO 1 Las cosas cambian pero él no se entera ni espera enterarse ¿QUÉ?

10. EL CAMBIO PERSONAJE TIPO 2 Se entera del cambio y decide no hacerlo por cualquier razón. Si se da cuenta. Pero decide NO CAMBIAR ¡¡ NO !! Mejor lo manual, es mas seguro

11. EL CAMBIO PERSONAJE TIPO 3 ¡¡ Ahora sí voy !! PERSONAJE TIPO 3 Cambia cuando se da cuenta después de observar que funciona

12. Y...... PERSONAJE TIPO 4 ¡aquí vamos!! Se atreve a adelantarse en los procesos de cambio. Es valiente y decidido

13. EL CAMBIO PERSONAJE TIPO 5 Determina el rumbo del camino. Es audaz, determinado, y definitivamente, muy valiente

14. EL CAMBIO Actividad Individual ¿CUÁL DE ESTOS PERSONAJES NOS IDENTIFICA? En qué situación? Qué tarea estaba haciendo? Qué acción o estrategia esta realizando? Qué resultado Obtuvo? Cómo se sintió? ¿CUÁL DE ESTOS PERSONAJES IDENTIFICA A NUESTROS COLABORADORES?

17. ACTITUD INACTIVISTA Están satisfechas de la forma en que están las cosas. Piensan que intervenir sólo entorpece y empeora la situación. Buscan la estabilidad y la supervivencia. Logran nada, en multitud de formas. “ Si hemos sobrevivido a otras crisis, ¿por qué no a ésta?” Utilizan palabras en lugar de acciones Son expertos en delegar “hacia arriba” Intervienen tan poco como pueden en el curso de los eventos Las personas inactivistas:

18. ACTITUD REACTIVISTA Creen que las cosas van de mal en peor. Sienten nostalgia por el pasado. “ Todo tiempo pasado fue mejor”. La orientación es por remedios. Quieren evitar lo indeseable, más que lograr lo deseable. Nadan en contra de la marea, hacia playas más conocidas. Prefieren siempre el estado anterior de las cosas Se resisten tenazmente al cambio personas reactivistas ¿Toca hacerlo?

19. ACTITUD PREACTIVISTA Las personas preactivistas: No están dispuestas a conformarse con la forma en que están las cosas. Tratan de predecir y preparar. Desean lograr algo mejor que bastante bien. Se quiere optimizar. El interés no sólo está en no hacer las cosas mal, sino también en hacer lo que tienen que hacer. Piensa que el futuro es impredecible, por lo que se espera controlar sus efectos. Son reformadores, no revolucionarios.

20. ACTITUD INTERACTIVISTA Las personas interactivistas: Quieren diseñar el futuro deseable e inventar la forma de lograrlo. Piensan que el futuro depende más de lo que se haga entre hoy y entonces, que de lo sucedido hasta hoy. Buscan el autodesarrollo y el autocontrol. Pueden formular ideales para establecer directrices a largo plazo. Busca aumentar la habilidad de aprender a adaptarse rápidamente. “ El principal obstáculo entre el hombre y el futuro, es el hombre mismo.” Son revolucionarios

23. MODELO MENTAL Son formas de procesar, evaluar o interpretar las situaciones, con base en las creencias subyacentes. Las creencias se formas con base en las experiencias de las personas. Especialmente las primeras experiencias (a veces traumáticas) y las influencias de personas significativas

24. MODELO MENTAL Trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

26. Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo. Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. OBJETIVOS DE LOS MODELOS MENTALES

28. Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos). INFLUENCIA DE LOS MODELOS MENTALES

29. FLOR DEL DOLOR

32. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes. Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

33. LOS MODELOS ESTAN EN RELACION DIRECTA CON: EL CAMBIO, LA ADAPTABILIDAD, APERTURA MENTAL, CREATIVIDAD LA LETRA CON SANGRE ENTRA LOS JEFES PIENSAN.. LOS TRABAJADORES ..NO DIME CON QUIEN ANDAS…… LOS BESOS Y LOS AFECTOS SON PARA LOS NIÑOS Y LAS MUJERES …

35. Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista): Pregunte que datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer. Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información. Equilibrio entre Indagación y Persuasión

36. Se deben abordar las siguientes tareas críticas: Primero, hacer conciencia de los supuestos. Generar reflexión e indagación Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

37. Para cuando Ud. exponga su análisis: Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se basa; Aliente a los otros a explorar la opinión de usted: ¿ves lagunas en mi razonamiento? Equilibrio entre Indagación y Persuasión

38. Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: “¿tienes otros datos u otras conclusiones?”. Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: “¿qué opinas?” “¿cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿tienes en cuenta datos que yo desconozco?”. Equilibrio entre Indagación y Persuasión

39. Cuando indague puntos de vista ajenos: Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, póngalos con claridad y reconozca que son supuestos. Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta, es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas. Equilibrio entre Indagación y Persuasión

40. En el caso de una organización, constituidas por personas, existe variedad de modelos, cada persona tiene su propia forma de interpretar la realidad, su propio modelo mental.

41. Los directivos deben pensar y los trabajadores actuar” “ Las personas solo se mueven por dinero” “ Lo mejor es sembrar deudas de gratitud” “ Los pobres son para darles limosnas” “ El castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz” “ No se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado” “ Los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”… “ Lo que vale es el poder, por eso funciona la palanca” “ Divide y reinarás” “ yo trabajo para mí , no para los otros” “ a la gente le gusta saber quien es el jefe” “ La capacitación es para los aprendices”

42. el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa” “ los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados” “ hay que compartir los conocimientos” “ los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas” “ subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error” “ el aprendizaje permanente resulta inexcusable” “ el cliente constituye la principal referencia” “ la innovación y la mejora continua son una necesidad” “ los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos” “ lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”

43. Generando un pensamiento reflexivo para revisar nuestras acciones y pensamientos del día. Hacer mayor conciencia de nuestras creencias, a través del pensamiento reflexivo. Escuchando con respeto las ideas de los otros. Confrontando nuestras hipótesis, creencias o imaginarios en la realidad vivida.

44. Confrontando nuestras hipótesis, creencias o imaginarios en la realidad vivida. Considerar que existen otros puntos de vista diferentes al mío. Construyendo conversaciones inteligentes en la que se permita en forma equilibrada, la indagación, el argumento y contrargumento, las personas ven cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas.