Este documento trata sobre modelos mentales. Presenta conceptos como paradigmas, modelos mentales y su influencia. Explica que los paradigmas son conjuntos de reglas que establecen límites e indican cómo comportarse dentro de ellos. Los modelos mentales determinan cómo interpretamos el mundo y actuamos. Trabajar con modelos mentales implica identificarlos y someterlos a escrutinio. También presenta herramientas para desarrollar habilidades de reflexión como brincos de abstracción y la columna izquierda.
Este documento describe cómo los modelos mentales influyen en cómo vemos el mundo. Los modelos mentales son ideas y suposiciones que filtran cómo interpretamos la información. Se forman a través de la generalización, selección y distorsión de experiencias pasadas. Estos modelos pueden limitar nuestra perspectiva o conducir a conclusiones erróneas. El documento también discute la importancia de reconocer diferentes puntos de vista y tener conversaciones constructivas basadas en comprender otras perspectivas.
El documento describe los 7 hábitos de la gente altamente efectiva propuestos por Stephen Covey. Estos incluyen 1) ser proactivo, 2) comenzar con el fin en mente, y 3) poner primero lo primero. El hábito 1 se refiere a responder basado en valores internos en lugar de influencias externas. El hábito 2 implica crear una visión del futuro deseado para guiar las acciones del presente. El hábito 3 trata sobre administrar el tiempo de manera eficiente enfocándose en tareas importantes pero no necesariamente urgentes.
Este documento trata sobre el concepto de liderazgo y líder. Explica las principales teorías del liderazgo como la de los rasgos, la conducta, la influencia mutua y la contingencia. También describe diferentes tipos de liderazgo según autores como Weber y Blake y Mouton. Finalmente, identifica las características de un líder eficaz y sus funciones principales en los grupos.
El documento describe cómo los modelos mentales influyen en la forma en que las personas perciben e interpretan el mundo. Los modelos mentales son creencias y suposiciones profundamente arraigadas sobre uno mismo, los demás, y el mundo. Moldean cómo actuamos y pueden llevarnos a conclusiones erróneas si no somos conscientes de ellos. Es importante reflexionar sobre nuestros propios modelos mentales, cuestionarlos, y escuchar diferentes puntos de vista para evitar que limiten nuestro aprendizaje.
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los paradigmas y modelos mentales influyen en cómo las personas interpretan el mundo y toman decisiones de manera inconsciente. También describe cómo los paradigmas arraigados pueden impedir que las organizaciones y personas anticipen el futuro o se adapten al cambio. Finalmente, propone desarrollar habilidades como la reflexión para identificar y cuestionar los propios paradigmas y modelos mentales.
las 21 cualidades indispensables del lider johnc maxwellTIENS BOLIVIA
Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo, debe saber que las cualidades que desarrolle le ayudarán a ser efectivo. Debe saber que sus talentos, aptitudes y habilidades personales no tienen nada que ver con el desarrollo de un liderazgo efectivo. Las cualidades son algo importante en la vida de un líder, y tiene que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
Un líder debe buscar hacer lo mejor para los demás y proyectarse a una visión. El liderazgo no lo da la posición.
Liderazgo es poder para servir a los demás. Liderazgo es la capacidad para guiar y dirigir a un propósito común.
Este documento describe cómo los modelos mentales influyen en cómo vemos el mundo. Los modelos mentales son ideas y suposiciones que filtran cómo interpretamos la información. Se forman a través de la generalización, selección y distorsión de experiencias pasadas. Estos modelos pueden limitar nuestra perspectiva o conducir a conclusiones erróneas. El documento también discute la importancia de reconocer diferentes puntos de vista y tener conversaciones constructivas basadas en comprender otras perspectivas.
El documento describe los 7 hábitos de la gente altamente efectiva propuestos por Stephen Covey. Estos incluyen 1) ser proactivo, 2) comenzar con el fin en mente, y 3) poner primero lo primero. El hábito 1 se refiere a responder basado en valores internos en lugar de influencias externas. El hábito 2 implica crear una visión del futuro deseado para guiar las acciones del presente. El hábito 3 trata sobre administrar el tiempo de manera eficiente enfocándose en tareas importantes pero no necesariamente urgentes.
Este documento trata sobre el concepto de liderazgo y líder. Explica las principales teorías del liderazgo como la de los rasgos, la conducta, la influencia mutua y la contingencia. También describe diferentes tipos de liderazgo según autores como Weber y Blake y Mouton. Finalmente, identifica las características de un líder eficaz y sus funciones principales en los grupos.
El documento describe cómo los modelos mentales influyen en la forma en que las personas perciben e interpretan el mundo. Los modelos mentales son creencias y suposiciones profundamente arraigadas sobre uno mismo, los demás, y el mundo. Moldean cómo actuamos y pueden llevarnos a conclusiones erróneas si no somos conscientes de ellos. Es importante reflexionar sobre nuestros propios modelos mentales, cuestionarlos, y escuchar diferentes puntos de vista para evitar que limiten nuestro aprendizaje.
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los paradigmas y modelos mentales influyen en cómo las personas interpretan el mundo y toman decisiones de manera inconsciente. También describe cómo los paradigmas arraigados pueden impedir que las organizaciones y personas anticipen el futuro o se adapten al cambio. Finalmente, propone desarrollar habilidades como la reflexión para identificar y cuestionar los propios paradigmas y modelos mentales.
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Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo, debe saber que las cualidades que desarrolle le ayudarán a ser efectivo. Debe saber que sus talentos, aptitudes y habilidades personales no tienen nada que ver con el desarrollo de un liderazgo efectivo. Las cualidades son algo importante en la vida de un líder, y tiene que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
Un líder debe buscar hacer lo mejor para los demás y proyectarse a una visión. El liderazgo no lo da la posición.
Liderazgo es poder para servir a los demás. Liderazgo es la capacidad para guiar y dirigir a un propósito común.
La actitud-mental-positiva-como-parte-del-exitoEnzo Fusco
Este documento presenta 10 mandamientos para mantener una actitud mental positiva. Estos incluyen: 1) no juzgar el día por el clima, 2) empezar el día de manera animada, y 3) no dejar que factores fuera de control afecten la actitud. El objetivo es desarrollar una visión positiva que conduzca al éxito.
El documento describe tres niveles de liderazgo: liderazgo personal, grupal y organizacional. También discute estilos de liderazgo como el de apoyo, participativo, orientado a logros e instrumental. Finalmente, analiza características de líderes efectivos y tres tipos de líderes: autócrata, liberal y participativo.
El documento discute los diferentes estilos de liderazgo. Describe al líder autócrata que toma todas las decisiones sin consultar a otros, al líder participativo que consulta a otros pero mantiene el control final, y al líder liberal que delega autoridad y responsabilidad a otros para que tomen sus propias decisiones, con poco apoyo del líder.
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los modelos mentales influyen en cómo interpretamos el mundo y actuamos, y pueden limitar nuestra capacidad de anticipar el futuro si nos aferramos a ellos. También describe cómo los suizos perdieron el liderazgo en la industria relojera debido a que se aferraron a sus modelos mentales existentes y no anticiparon el cambio hacia los relojes de cuarzo.
Es importante que los líderes en las Instituciones Educativas de México desarrollen competencias como líderes transformacionales para tomar acción en los centros educativos y en sí mismos, fomentando la colaboración, prestando atención a los profesores nuevos, y promoviendo la innovación y resistencia al cambio.
El documento describe 10 estilos de liderazgo: liderazgo autocrático, burocrático, carismático, participativo/democrático, laissez-faire, orientado a las personas, natural, orientado a la tarea, transaccional y transformacional. Cada estilo se caracteriza por el nivel de participación de los seguidores, el enfoque del líder y cuándo es más efectivo aplicar cada estilo.
Como ganar amigos e influir sobre las personas por Dale Carnegie.Leonardo Raygoza
Cómo ganar amigos e influir sobre las personas es uno de los primeros "best-sellers" de autoayuda publicados. Escrito por Dale Carnegie y publicado por primera vez en 1936, se han vendido 15 millones de copias en todo el mundo.1
Leon Shimkin, de la firma publicitaria Simon & Schuster tomó uno de los cursos de 14 semanas impartidos por Carnegie en 1934. Shimkin convenció a Carnegie para dejar que un taquígrafo tomara notas de su curso para preparar una publicación.
En 1981, una nueva edición revisada con un lenguaje actualizado y anécdotas fue lanzada al mercado.2 Esta edición revisada reducia el numero de capítulos de 6 a 4 y eliminaba secciones como escribir cartas de ventas eficaces y mejorando tu vida familiar.
http://DayanayFreddy.com - En la magia de pensar en grande encuentras cómo apalancarte en los 13 principios del Dr David J. Schwartz para desarrollar con éxito tu negocio multinivel...
Este documento presenta información sobre la planificación del tiempo para estudiantes de ingeniería mecánica. Explica la importancia de la planificación para alcanzar objetivos académicos mediante el uso de herramientas como listas de tareas y calendarios. Además, recomienda considerar factores internos y externos al realizar la planificación, y propone pasos para manejar imprevistos y prepararse para evaluaciones.
El documento presenta diferentes conceptos y teorías sobre el liderazgo. Define el liderazgo como un proceso de influencia que involucra la habilidad de obtener la subordinación voluntaria de los seguidores para trabajar hacia objetivos compartidos. Explora los diferentes tipos de líderes y funciones del liderazgo, así como teorías conductuales, de contingencia, de intercambio y recientes sobre el carisma y liderazgo transformacional. En general, el documento ofrece una visión general de las diferentes perspectivas sobre el liderazgo como un fen
En este trabajo veras lo siguiente;
1. Qué es el liderazgo transformacional?
2. Características del liderazgo transformacional
3.Ventajas y desventajas del liderazgo transformacional
4.Reseñas de grandes personajes.
5.Habilidades Directivas de Liderazgo.
6.Preguntas sobre el liderazgo transformacional.
El coaching tiene sus orígenes en la psicología y la educación de las décadas de 1960 y 1980. Se ha desarrollado como una disciplina enfocada en mejorar el desempeño y el liderazgo a través de una relación de coaching basada en la conversación, el apoyo y la retroalimentación. El coaching puede aplicarse en entornos empresariales, ejecutivos y personales para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y lograr resultados.
El documento presenta información sobre el liderazgo. Explica que el liderazgo se puede aprender y que involucra definir una visión, establecer planes e influir en las personas. También describe diferentes teorías de liderazgo como el liderazgo situacional, el cual sostiene que el estilo de liderazgo depende del nivel de desarrollo de los seguidores y la situación. Además, presenta la teoría del camino-meta, la cual se enfoca en cómo los líderes pueden influir en la motivación de los seg
Este documento define el concepto de líder y analiza sus características y tipos de liderazgo. Define al líder como aquel que ejerce influencia positiva sobre otros miembros de un grupo. Examina las características de un buen líder y las dificultades que pueden enfrentar. También distingue entre liderazgo formal e informal y analiza estilos como el autocrático, burocrático e ideológico.
Este documento trata sobre cómo nuestros pensamientos y creencias determinan nuestro comportamiento y resultados. Explica que tenemos hábitos mentales inconscientes que restringen nuestro progreso y que el cerebro es maleable, permitiendo cambiar esos hábitos mediante la modificación de las sinapsis y la mielina. También enfatiza la importancia de ser consciente de nuestras propias presuposiciones y vivencias pasadas que nos condicionan, y que al cambiar esas presuposiciones podemos cambiar nuestra vida.
El documento describe cuatro marcos de referencia del liderazgo (estructural, de recursos humanos, político y simbólico) y cinco tipos de poder que pueden ejercer los líderes (legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referente). También explica que el poder depende de la dependencia que otros tienen del líder y señala factores como la dependencia interdepartamental, el control de la información y la importancia central como fuentes adicionales de poder dentro de las organizaciones.
Gestionando la felicidad de los equipos con Management 3.0Software Guru
En las metodologías agiles hablamos de equipos colaborativos, autogestionados y felices. hablamos de lideres serviciales. El management 3.0 nos ayuda a cultivar el mindset correcto, aquel que servirá como el terreno fértil para que la agilidad florezca.
Por Andrea Vélez Cárdenas
El documento habla sobre los modelos mentales y cómo influyen en las percepciones y comportamientos individuales y organizacionales. Explica que los modelos mentales pueden ser bloqueadores u impulsores del aprendizaje y desarrollo. Propone identificar colectivamente los modelos mentales bloqueadores presentes en la universidad y en los equipos de gestión para transformarlos en modelos mentales impulsores que favorezcan el desarrollo.
Este documento describe la proactividad y cómo tomar responsabilidad por la propia vida. La proactividad implica comportarse de acuerdo a decisiones conscientes basadas en valores en lugar de circunstancias externas. Una persona proactiva se basa en la autoconciencia, imaginación y voluntad independiente para elegir sus respuestas a los estímulos. El documento también contrasta los enfoques reactivo y proactivo, y explica cómo desarrollar la proactividad enfocándose en el círculo de influencia en lugar de preocupaciones, compromet
El documento describe el coaching como un nuevo paradigma para el desarrollo organizacional que requiere nuevas competencias como la gestión de personas y tareas. Explica que el coaching empresarial se basa en estrategias de los entrenadores deportivos exitosos y es una conversación entre el coach y coachee para abrir nuevas posibilidades de aprendizaje. También define el coaching ontológico y sus orígenes filosóficos.
El documento presenta información sobre la motivación y la emoción. Explica las definiciones de estos términos y las principales teorías sobre la motivación, incluida la teoría de los instintos, la teoría de la reducción de impulsos, la teoría de la excitación y la jerarquía de las necesidades de Maslow. También describe los componentes de la emoción y aplicaciones de la motivación y la emoción.
La actitud-mental-positiva-como-parte-del-exitoEnzo Fusco
Este documento presenta 10 mandamientos para mantener una actitud mental positiva. Estos incluyen: 1) no juzgar el día por el clima, 2) empezar el día de manera animada, y 3) no dejar que factores fuera de control afecten la actitud. El objetivo es desarrollar una visión positiva que conduzca al éxito.
El documento describe tres niveles de liderazgo: liderazgo personal, grupal y organizacional. También discute estilos de liderazgo como el de apoyo, participativo, orientado a logros e instrumental. Finalmente, analiza características de líderes efectivos y tres tipos de líderes: autócrata, liberal y participativo.
El documento discute los diferentes estilos de liderazgo. Describe al líder autócrata que toma todas las decisiones sin consultar a otros, al líder participativo que consulta a otros pero mantiene el control final, y al líder liberal que delega autoridad y responsabilidad a otros para que tomen sus propias decisiones, con poco apoyo del líder.
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los modelos mentales influyen en cómo interpretamos el mundo y actuamos, y pueden limitar nuestra capacidad de anticipar el futuro si nos aferramos a ellos. También describe cómo los suizos perdieron el liderazgo en la industria relojera debido a que se aferraron a sus modelos mentales existentes y no anticiparon el cambio hacia los relojes de cuarzo.
Es importante que los líderes en las Instituciones Educativas de México desarrollen competencias como líderes transformacionales para tomar acción en los centros educativos y en sí mismos, fomentando la colaboración, prestando atención a los profesores nuevos, y promoviendo la innovación y resistencia al cambio.
El documento describe 10 estilos de liderazgo: liderazgo autocrático, burocrático, carismático, participativo/democrático, laissez-faire, orientado a las personas, natural, orientado a la tarea, transaccional y transformacional. Cada estilo se caracteriza por el nivel de participación de los seguidores, el enfoque del líder y cuándo es más efectivo aplicar cada estilo.
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Este documento presenta información sobre la planificación del tiempo para estudiantes de ingeniería mecánica. Explica la importancia de la planificación para alcanzar objetivos académicos mediante el uso de herramientas como listas de tareas y calendarios. Además, recomienda considerar factores internos y externos al realizar la planificación, y propone pasos para manejar imprevistos y prepararse para evaluaciones.
El documento presenta diferentes conceptos y teorías sobre el liderazgo. Define el liderazgo como un proceso de influencia que involucra la habilidad de obtener la subordinación voluntaria de los seguidores para trabajar hacia objetivos compartidos. Explora los diferentes tipos de líderes y funciones del liderazgo, así como teorías conductuales, de contingencia, de intercambio y recientes sobre el carisma y liderazgo transformacional. En general, el documento ofrece una visión general de las diferentes perspectivas sobre el liderazgo como un fen
En este trabajo veras lo siguiente;
1. Qué es el liderazgo transformacional?
2. Características del liderazgo transformacional
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4.Reseñas de grandes personajes.
5.Habilidades Directivas de Liderazgo.
6.Preguntas sobre el liderazgo transformacional.
El coaching tiene sus orígenes en la psicología y la educación de las décadas de 1960 y 1980. Se ha desarrollado como una disciplina enfocada en mejorar el desempeño y el liderazgo a través de una relación de coaching basada en la conversación, el apoyo y la retroalimentación. El coaching puede aplicarse en entornos empresariales, ejecutivos y personales para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y lograr resultados.
El documento presenta información sobre el liderazgo. Explica que el liderazgo se puede aprender y que involucra definir una visión, establecer planes e influir en las personas. También describe diferentes teorías de liderazgo como el liderazgo situacional, el cual sostiene que el estilo de liderazgo depende del nivel de desarrollo de los seguidores y la situación. Además, presenta la teoría del camino-meta, la cual se enfoca en cómo los líderes pueden influir en la motivación de los seg
Este documento define el concepto de líder y analiza sus características y tipos de liderazgo. Define al líder como aquel que ejerce influencia positiva sobre otros miembros de un grupo. Examina las características de un buen líder y las dificultades que pueden enfrentar. También distingue entre liderazgo formal e informal y analiza estilos como el autocrático, burocrático e ideológico.
Este documento trata sobre cómo nuestros pensamientos y creencias determinan nuestro comportamiento y resultados. Explica que tenemos hábitos mentales inconscientes que restringen nuestro progreso y que el cerebro es maleable, permitiendo cambiar esos hábitos mediante la modificación de las sinapsis y la mielina. También enfatiza la importancia de ser consciente de nuestras propias presuposiciones y vivencias pasadas que nos condicionan, y que al cambiar esas presuposiciones podemos cambiar nuestra vida.
El documento describe cuatro marcos de referencia del liderazgo (estructural, de recursos humanos, político y simbólico) y cinco tipos de poder que pueden ejercer los líderes (legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referente). También explica que el poder depende de la dependencia que otros tienen del líder y señala factores como la dependencia interdepartamental, el control de la información y la importancia central como fuentes adicionales de poder dentro de las organizaciones.
Gestionando la felicidad de los equipos con Management 3.0Software Guru
En las metodologías agiles hablamos de equipos colaborativos, autogestionados y felices. hablamos de lideres serviciales. El management 3.0 nos ayuda a cultivar el mindset correcto, aquel que servirá como el terreno fértil para que la agilidad florezca.
Por Andrea Vélez Cárdenas
El documento habla sobre los modelos mentales y cómo influyen en las percepciones y comportamientos individuales y organizacionales. Explica que los modelos mentales pueden ser bloqueadores u impulsores del aprendizaje y desarrollo. Propone identificar colectivamente los modelos mentales bloqueadores presentes en la universidad y en los equipos de gestión para transformarlos en modelos mentales impulsores que favorezcan el desarrollo.
Este documento describe la proactividad y cómo tomar responsabilidad por la propia vida. La proactividad implica comportarse de acuerdo a decisiones conscientes basadas en valores en lugar de circunstancias externas. Una persona proactiva se basa en la autoconciencia, imaginación y voluntad independiente para elegir sus respuestas a los estímulos. El documento también contrasta los enfoques reactivo y proactivo, y explica cómo desarrollar la proactividad enfocándose en el círculo de influencia en lugar de preocupaciones, compromet
El documento describe el coaching como un nuevo paradigma para el desarrollo organizacional que requiere nuevas competencias como la gestión de personas y tareas. Explica que el coaching empresarial se basa en estrategias de los entrenadores deportivos exitosos y es una conversación entre el coach y coachee para abrir nuevas posibilidades de aprendizaje. También define el coaching ontológico y sus orígenes filosóficos.
El documento presenta información sobre la motivación y la emoción. Explica las definiciones de estos términos y las principales teorías sobre la motivación, incluida la teoría de los instintos, la teoría de la reducción de impulsos, la teoría de la excitación y la jerarquía de las necesidades de Maslow. También describe los componentes de la emoción y aplicaciones de la motivación y la emoción.
Este documento presenta los objetivos, metas y actividades de un plan. Establece objetivos a corto y mediano plazo que son verificables y medibles, con indicadores para realizar un seguimiento y evaluación. Además, detalla compromisos, una programación de actividades con responsables, tiempos y recursos, así como las fuentes de financiamiento.
El documento describe las llaves del liderazgo efectivo. Identifica tres elementos clave: 1) Construir sentido a través de una visión y pasión compartida; 2) Desarrollar creencias positivas en el equipo; 3) Conectar con los demás entendiendo su valor y perspectiva para motivarlos hacia un objetivo común. Un buen líder inspira a los demás a alcanzar resultados extraordinarios al enfocarse en estas tres áreas fundamentales.
Este documento contiene trece frases cortas sobre el amor y las relaciones. Algunas de las ideas principales son que uno debe amarse a sí mismo antes de amar a otros, que las personas adecuadas aparecerán en el momento correcto, y que todo sucede por una razón.
Este documento presenta el Plan 90 Guía de Oriflame para ayudar a nuevos empresarios a cumplir sus sueños de verse y sentirse bien, ganar dinero y pasarla bien a través de la oportunidad de negocios de Oriflame en los primeros 90 días. El plan incluye objetivos para cada catálogo, capacitación continua, aprovechar ofertas especiales, invitar a más personas y asistir a eventos para ganar incentivos monetarios y ascender en el Plan del Éxito.
Este documento presenta las metas, compromisos y caminos de vida de un estudiante para el nuevo año escolar. Sus metas incluyen no solo pasar de año, sino también adquirir una nueva experiencia de vida enriquecedora. Se compromete a superar sus dificultades estudiantiles y personales, y a enfocarse más en sus capacidades de cara a su futuro universitario y laboral. Considera que los caminos de vida implican una mezcla de metas, compromisos y decisiones, y que su objetivo principal es ser feliz, amar y cu
Los primeros 90 días - 4 - Construyendo credibilidadEAE
Este documento ofrece consejos para tener éxito en un nuevo rol de liderazgo. Recomienda enfocarse en lograr pequeñas victorias rápidas para ganar credibilidad, priorizar dos áreas clave y evitar errores comunes como intentar lograr demasiado. También sugiere entender las prioridades del jefe, mostrar flexibilidad, obtener retroalimentación y enfocarse en mejorar el rendimiento operacional y financiero para lograr resultados tangibles.
Modelos Mentales
Herramienta de investigación de usuario. Diagrama visual de patrones de comportamiento que permiten identificar usuarios, desarrollar estrategias de mercado, desarrollo de productos y servicios, experiencia de usuario.
El documento describe cuatro modelos mentales que influyen en el proceso de educación entre maestros y alumnos. Estos modelos mentales se adquieren a través de la experiencia educativa y conducen a ciertos resultados mentales. Los modelos incluyen la idea de que solo el maestro posee el conocimiento, que los estudiantes carecen de potencial para aprender, que el aprendizaje es un proceso pasivo, y que no se utilizan variedad de métodos educativos.
The document provides guidance on developing a strategic plan for a publication/brand called CSN. It recommends gathering the team to conduct a SWOT analysis, create a vision/mission, and key goals/initiatives. For the strategic plan, it suggests outlining the target customers, value proposition, competitive strategy, financial strategy, and immediate priorities. Sales team strategic plans should include a SWOT analysis, goals/initiatives, top clients/forecasts, prospects, and resources needed for implementation.
Este documento ofrece consejos para tener éxito en los primeros 90 días de un nuevo trabajo. Recomienda romper con el pasado, acelerar el conocimiento de la nueva organización, establecer objetivos alineados, construir un equipo y crear coaliciones. También sugiere crear un plan de 90 días dividido en tres bloques para construir credibilidad y cimientos para el éxito a largo plazo.
Neuromanagement aplicado a la Hotelería, por Samuel Frisancho. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
En los últimos años el conocimiento en torno a nuestro cerebro está creciendo de forma exponencial y mucho está aún por descubrir. Desde Instituto Neuroart investigamos y divulgamos fórmulas para acercar la Neurociencia y otras ciencias afines a contextos que van más allá del ámbito clínico, principalmente empresariales, educativos y de la salud, haciendo accesible el conocimiento a cualquier persona.
El documento describe el cerebro triuno y sus tres partes: la neocorteza, el sistema límbico y el complejo R. Explica que la neocorteza es responsable del pensamiento y la imaginación, el sistema límbico de las emociones y deseos, y el complejo R del comportamiento y la supervivencia. También destaca la importancia de comprender estas tres partes del cerebro y sus diferentes funciones para mejorar las relaciones interpersonales y resolver conflictos.
Plan de Negocio exponencial, que te permite en 4 años, construir una organización de consumidores en 190 países, este negocio probado, tiene 19 años en el mundo y somos 30.000.000 millones de personas, realizando este fabuloso proyecto de vida, que da salud y prosperidad a sus participantes. Habla con la persona que te invito a ver esta presentación, sobre los detalles para ingresar. Si has visto esta presentación sin ser invitado y deseas participar escribe al correo apiholistica@gmail.com o llama al (0058-4163881457) y te atenderemos con todo gusto. https://www.facebook.com/groups/tipsdemultinivel/
Este documento anuncia un taller de 90 días para ayudar a los empresarios a transformar sus negocios mediante la elaboración y implementación de un plan de acción paso a paso. El taller enseñará cómo los negocios más exitosos planean su crecimiento y rentabilidad para que los asistentes puedan incorporar esos mismos principios a sus propios negocios. El taller se llevará a cabo el 23 de marzo de 2012 en el Hotel Camino Real y ofrece una garantía de reembolso si los asistentes no sienten que obtuvieron
Este documento presenta un plan de 90 días para crecer un negocio. El plan incluye asistir a juntas de oportunidad los martes y jueves, capacitaciones los sábados, realizar dos juntas caseras a la semana, enseñar los cinco pasos a la red cada quincena, y reunir a la red de mayoristas cada mes para enseñarles cómo avanzar. También recomienda dedicar 15 minutos diarios a la reflexión y agradecimiento.
Este documento anuncia un taller titulado "Plan de Acción Masiva - 90 días hacia el Éxito" que se llevará a cabo el 16 de diciembre de 2011. El taller ayudará a los asistentes a diseñar un plan de acción de 90 días para transformar su negocio, aprender sobre el planeamiento estratégico exitoso, y desarrollar nuevas habilidades y sistemas para lograr mejores resultados. El documento también incluye testimonios positivos de asistentes previos y ofrece un descuento del 50% para aquellos
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los modelos mentales influyen en cómo interpretamos el mundo y actuamos, y pueden limitar nuestra capacidad de anticipar el futuro si nos aferramos a ellos. También describe cómo los suizos perdieron el liderazgo en la industria relojera debido a que se aferraron a sus modelos mentales existentes y no anticiparon el cambio hacia los relojes de cuarzo.
El documento habla sobre los modelos mentales y paradigmas. Explica que los paradigmas y modelos mentales influyen en cómo las personas interpretan el mundo y toman decisiones de manera inconsciente. También describe cómo los paradigmas arraigados pueden impedir que las organizaciones anticipen el futuro y se adapten al cambio, poniendo como ejemplo la industria relojera suiza. Finalmente, propone desarrollar habilidades de reflexión para identificar los propios paradigmas y modelos mentales.
Un paradigma es un marco o modelo a través del cual una persona percibe y filtra la realidad. Los paradigmas establecen límites y explican cómo resolver problemas dentro de esos límites. Los paradigmas influyen en cómo interpretamos el mundo y actuamos, y pueden obstaculizar la anticipación del futuro si no estamos abiertos a ideas nuevas que desafíen nuestros paradigmas existentes.
Este documento presenta varios temas relacionados con el proceso de aprendizaje. Describe errores comunes en las técnicas de estudio de los alumnos, como dejar todo para último momento o tratar de memorizar en lugar de comprender. Explica que el aprendizaje es un proceso dinámico y permanente a lo largo de la vida. También introduce conceptos como el interaprendizaje y los modelos mentales, y cómo estos pueden influir en la percepción y las acciones de las personas.
Este documento describe los conceptos de modelos mentales y paradigmas. Los modelos mentales son representaciones internas de la realidad que guían nuestras acciones, mientras que los paradigmas son conjuntos de reglas y supuestos fundamentales que establecen cómo funcionan determinados sistemas. También explica cómo estos afectan la percepción y toma de decisiones, y la importancia de identificarlos para facilitar procesos de cambio e innovación.
El documento define los paradigmas como los supuestos fundamentales que explican cómo funcionan los negocios y establecen las reglas de competencia. Explica que los paradigmas surgen cuando se acumulan preguntas que no pueden explicarse con el marco de pensamiento actual y que romper los paradigmas requiere flexibilidad, imaginación y comprender las influencias en nuestras percepciones.
El documento presenta una introducción al curso "Panorama general del curso Las nuevas tendencias. Fundamentos de Administración". Brevemente describe la evolución del conocimiento a lo largo de las últimas 800 generaciones y cómo sólo recientemente ha sido posible la comunicación efectiva entre generaciones, imprimir masas de palabras, y medir el tiempo con precisión. También resalta cómo la información y comunicación han empoderado a los consumidores y la necesidad para los gerentes de promover la innovación, tener una visión a largo plazo, analizar continuamente el entorno, y
El documento describe la evolución del conocimiento a lo largo de las últimas 800 generaciones de 62 años cada una. Explica que sólo en las últimas 7 generaciones ha sido posible la comunicación efectiva entre generaciones, en las últimas 6 las masas han podido ver palabras impresas, y en las últimas 4 se ha podido medir el tiempo con precisión. También destaca que la información y comunicación han fortalecido al consumidor, haciéndolo más inteligente y exigente, y que los gerentes deben promover la innovación, tener visión a largo plazo,
Este documento discute los paradigmas y cómo surgen nuevos paradigmas. Define un paradigma como un conjunto de reglas y disposiciones que establecen límites y guían el comportamiento. Explica que los nuevos paradigmas surgen cuando el paradigma existente no puede resolver ciertos problemas clave. Los creadores de nuevos paradigmas son a menudo intrusos cuyas ideas no son aceptadas inicialmente.
Este documento discute los nuevos paradigmas en las organizaciones. Explica que los paradigmas ofrecen una forma de comprender e intervenir en épocas de rápido cambio. También describe cómo los paradigmas afectan la percepción y cómo los gerentes y líderes pueden elegir cambiar los paradigmas existentes para adaptarse mejor a los tiempos turbulentos.
El documento habla sobre estrategia e innovación en las escuelas. Presenta una visión del futuro con avances tecnológicos como computadoras inteligentes y cuerpos virtuales. Luego, explica los prerequisitos para innovar como conocerse a uno mismo y entender el cambio. Finalmente, define estrategia y cómo esta puede ayudar a implementar ideas innovadoras al enfocarse en resolver problemas de manera diferente a otros.
Este documento resume los principales conceptos sobre innovación. Explica que la innovación implica implementar nuevas ideas en el mercado para resolver problemas de los clientes de manera rentable. También describe los obstáculos a la innovación, como la resistencia al cambio, y las características de los innovadores como la intuición y el coraje. Finalmente, propone métodos para fomentar una cultura de innovación constante en las organizaciones.
El documento describe los paradigmas de investigación y sus características. Explica que un paradigma es un modelo o marco que provee una perspectiva particular para entender la realidad. Identifica dos tipos principales de paradigmas de investigación: la investigación cuantitativa, que es tradicional y dirigida por los investigadores, y la investigación cualitativa, que involucra a la comunidad y busca resolver sus necesidades a través de la participación activa.
El documento resume el libro "La Quinta Disciplina" de Peter Senge, en el cual describe cinco disciplinas clave para transformar organizaciones tradicionales en organizaciones inteligentes y de aprendizaje. Explica que Peter Senge es el autor de este libro y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT. Además, resume cada una de las cinco disciplinas propuestas por Senge: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo.
Un paradigma se define como un conjunto de reglas y disposiciones que establecen cómo comportarse y qué es lo que tiene éxito. Un cambio de paradigma implica cambiar hacia un nuevo conjunto de reglas. Las personas que modifican los paradigmas son aquellos intrusos valientes que asumen formas de actuar diferentes a las esperadas. Los pioneros iniciales que siguen los nuevos paradigmas aportan recursos y se arriesgan a probar las nuevas ideas. Los gerentes y líderes deben estar abiertos a nuevas ideas para anticipar el futuro e innovar.
El documento resume las cinco disciplinas propuestas por Peter Senge para crear organizaciones inteligentes. Estas disciplinas son: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. El documento explica cada disciplina y provee ejemplos para ilustrar sus aplicaciones.
Este documento discute cómo los esquemas mentales influyen en cómo vemos el mundo y cómo las organizaciones pueden beneficiarse cambiando sus paradigmas existentes. Explica que a menudo no nos damos cuenta de que necesitamos cambiar nuestros modelos mentales hasta que llega un momento crítico, y que las empresas construyen procesos e inversiones sobre sus modelos mentales actuales, lo que dificulta el cambio. También sugiere que las organizaciones deben estar abiertas al aprendizaje constante y observar las cosas desde nuevas perspectivas
1. El documento discute los conceptos de paradigma y innovación, y cómo los paradigmas existentes a menudo impiden nuevas ideas.
2. Señala que España invierte poco en investigación y desarrollo e innovación en comparación con otros países europeos.
3. Argumenta que los pioneros que cambian los paradigmas suelen ser personas ajenas al sistema existente que desafían la sabiduría convencional.
El documento analiza los desafíos de establecer nuevos paradigmas para reemplazar a los existentes. Los paradigmas son modelos que influyen en cómo vemos el mundo y nos guían para resolver problemas, pero también pueden limitar nuestra perspectiva. Los nuevos paradigmas a menudo enfrentan rechazo inicial, pero son necesarios para avanzar. Los paradigmas definen nuestro pensamiento y forma de vida, por lo que debemos estar abiertos a nuevas ideas para crear paradigmas futuros.
El documento trata sobre el tema del cambio y los paradigmas. Explica que los paradigmas son patrones mentales que limitan nuestra visión del mundo y generan resistencia al cambio. Describe las 5 etapas por las que pasan las personas durante un proceso de cambio y los elementos clave para la cuarta etapa de aceptación. También presenta características de los paradigmas y del liderazgo efectivo para guiar procesos de cambio.
Este documento describe la importancia de desarrollar la inteligencia emocional y la ecología emocional. Explica que la inteligencia emocional implica comprender y aplicar eficazmente las emociones como fuente de energía, información y conexión. También destaca que las investigaciones sugieren que la capacidad de percibir y resolver conflictos emocionales es más importante para el éxito que el mero coeficiente intelectual. Finalmente, resalta que la ecología emocional mejora la capacidad de razonamiento y la conexión con uno mismo y los
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Este documento estudia las variables psicológicas más relevantes del profesor y cómo influyen en su rol docente. Identifica seis bloques de variables clave como la personalidad, los conocimientos, la motivación, las habilidades y el comportamiento del profesor. También analiza factores como los estilos de enseñanza del profesor, sus creencias, expectativas, estrés y burnout. El documento concluye que un profesor competente requiere desarrollar múltiples competencias a nivel personal, de aula y de la institución para dese
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La neurociencia ha constatado que la mayoría de decisiones las toma nuestro c...Consultor Autónomo
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Este documento ofrece información sobre ocho temas que serán herramientas útiles para que los estudiantes obtengan buenos resultados académicos, incluyendo fases del estudio, condiciones para estudiar, motivación, resolución de problemas, memoria, descanso y relajación, cómo hacer un horario de estudio y atención y concentración. Cada sección proporciona consejos prácticos sobre cómo abordar cada tema de manera efectiva.
Este documento discute la importancia de la comunicación efectiva en los equipos de trabajo. En 3 oraciones o menos, resume que la comunicación involucra el lenguaje verbal, la corporalidad y las emociones; los equipos exitosos requieren habilidades como hacer promesas, dar y recibir retroalimentación de manera constructiva; y el aprendizaje continuo es clave para mejorar el desempeño del equipo.
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Este documento trata sobre la comunicación humana y el trabajo en equipo. Explica que la comunicación se compone en un 55% de la corporalidad, un 38% de las emociones y un 7% del lenguaje. También describe los componentes de una conversación efectiva como escuchar, hablar e intercambiar opiniones. Finalmente, analiza los factores que hacen que un equipo de trabajo sea exitoso, incluyendo el desarrollo de habilidades conversacionales y un espacio para el aprendizaje y mejora continua.
El documento resume los conceptos clave de la inteligencia emocional según Daniel Goleman. Define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer y manejar las propias emociones y las de los demás para guiar el pensamiento y crear acciones hacia el logro de objetivos. Explica que la inteligencia emocional incluye la inteligencia personal, la inteligencia interpersonal, las competencias emocionales y los valores emocionales como la compasión y la perspectiva.
El documento describe diferentes tipos de estrés y técnicas para afrontarlo. Explica que hay estrés positivo y negativo, y que la falta de adaptación a una situación causa estrés. También enumera métodos como la planificación, comunicación y relajación para controlar el estrés, así como factores internos y externos que lo provocan como el desorden, ruido o confusión mental.
Este documento analiza diferentes enfoques psicológicos sobre el desarrollo del lenguaje en los niños, incluyendo el análisis órgano centrista-formal, ambientalista-formal y ambientalista-funcional. Define la conducta verbal como aquella cuyo refuerzo depende de la intervención de otra persona, y analiza conceptos como las operantes verbales, el tacto, el tacto extendido y las autoclíticas. En general, el documento provee una descripción detallada de diferentes perspectivas funcionales y conductuales para entender
Gerenciar crisis, "Cómo se afronta una catarsis", presentaciónConsultor Autónomo
Este documento trata sobre cómo afrontar una catarsis. Explica que una catarsis requiere cambio y transición, los cuales pueden ser externos o internos, inmediatos o un proceso. También discute consideraciones importantes como que el recurso humano permanece durante una catarsis. Explica cómo los temores a la insignificancia, incompetencia y falta de agradabilidad influyen en las conductas rígidas que pueden hacer peligrar una organización. Finalmente, ofrece recomendaciones para gerenciar personas durante una catarsis de manera que aument
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Este documento presenta una introducción a la auto-terapia para lograr una actitud mental positiva. Explica que la mente puede dominar el cuerpo y las situaciones a través de la autosugestión. Usa ejemplos como imaginar un limón para demostrar cómo la mente puede hacer que el cuerpo reaccione como si algo fuera real aunque no lo sea. También describe un caso de cómo pensar positivamente en dormir bien ayudó a alguien a conciliar el sueño a pesar de las circunstancias. El objetivo general es enseñar técnicas
El documento presenta una lista de títulos disponibles para diferentes áreas de formación, incluyendo Recursos Humanos, habilidades directivas y gestión, management, formación avanzada no usual, modelos de coaching, mentoring y counselling. Los títulos cubren una amplia gama de temas relacionados con la gestión de personas, el liderazgo, la motivación, la comunicación, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y más.
2. Objetivos
Favorecer en los participantes la
disposición al cambio personal
Identificar herramientas que
favorecen el cambio
organizacional.
2
3. Contenidos
Análisis concepto de paradigma a
través de ilusiones ópticas
Importancia del manejo de
paradigmas en procesos de cambio
permanente.
Influencia de los paradigmas en la
industria.
Capacidad de anticipación como
nueva dimensión del liderazgo.
Administración de paradigmas en
una organización.
3
4. Paradigmas
La palabra proviene del griego
paradeigma, que quiere decir modelo,
patrón, ejemplo.
Un paradigma es un conjunto de
reglas y disposiciones (escritas o no)
que hace dos cosas:
establece o define límites, y
indica cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
4
5. Modelos Mentales
Esta disciplina trabaja con aquellos
supuestos hondamente arraigados en
nuestra conciencia y con las
generalizaciones e imágenes de la
realidad, que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y
actuar.
5
6. Modelos Mentales
Trabajar con modelos mentales
consiste en “volver el espejo hacia
adentro”, para:
aclararla conciencia sobre nuestros
modelos mentales y los efectos que
provocan sobre nuestra conducta;
y aprender a exhumar nuestras
imágenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
6
7. Objetivos de los Modelos
Mentales
Incrementar nuestra capacidad para
reflexionar.
Aclarar y mejorar continuamente
nuestra imagen interna del mundo.
Descubrir cómo nuestros modelos
mentales determinan nuestros actos y
decisiones.
7
8. Influencia de los Modelos
Mentales
Los modelos mentales poseen una
doble influencia sobre las personas:
Primero, determinan el modo de
interpretar el mundo;
Segundo, determinan nuestro modo
de actuar, (son activos).
8
9. Influencia de los Modelos
Mentales
“Aunque las personas no (siempre) se
comportan en congruencia con las
teorías que abrazan (lo que dicen),
si se comportan en congruencia con
sus teorías-en-uso (los modelos
mentales)”.
Chris Argyris
9
10. Influencia de los Modelos
Mentales
La fuerza de los modelos mentales
para influir sobre las personas se
explica:
Primero, porque afectan lo que
vemos.
Segundo, porque son tácitos,
existen por debajo de nuestro nivel
de conciencia.
10
11. Esperando el futuro
Veamos con un ejemplo como
operan los modelos mentales o
paradigmas en un caso concreto:
La industria de los relojes en Suiza.
11
12. Esperando el futuro
En 1968 los suizos dominaban la
fabricación de relojes.
Con el 65% de las ventas y el 80%
de las utilidades del mercado
mundial.
Y eran pioneros de la investigación
en relojería e innovadores
constantes.
12
13. Esperando el futuro
En 1980, su participación en el
mercado disminuyó a menos del
10%.
Su participación en las utilidades
cayó por debajo del 20%.
En 12 años, los suizos habían
dejado de liderar el mercado
mundial de relojes.
13
14. Esperando el futuro
¿Qué sucedió? Algo muy
profundo
Chocaron con un cambio
paradigmático, un cambio en las
reglas fundamentales de la
fabricación de relojes.
El mecanismo mecánico estaba a
punto de dar paso al mecanismo
electrónico: los relojes a cuarzo.
14
15. Esperando el futuro
Para Japón este cambio constituyó
una oportunidad única.
En 1968, tenían menos del 1% del
mercado mundial de relojes.
En el cambio, Seiko lideró la
acometida.
Actualmente los japoneses
controlan un tercio del mercado y
de los beneficios. 15
16. Esperando el futuro
La ironía es que el movimiento del
cuarzo electrónico fue inventado por
suizos.
Los fabricantes suizos pensaron que
del pulsar del cuarzo no podría
surgir el reloj del futuro.
No tenía resortes, ni ejes, pocos
engranajes, funcionaba con pilas,
era electrónico, es decir, no se
parecía a un reloj suizo.
16
17. Esperando el futuro
¿Por qué personas inteligentes
realizan un mal trabajo anticipando
el futuro?
Porque estas personas al igual que
nosotros son prisioneras de sus
paradigmas.
17
18. ¿Qué es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad está
determinado por nuestros
paradigmas.
Lo que a una persona puede resultar
muy notorio, perfectamente obvio,
puede ser casi imperceptible para otra
persona con un paradigma diferente.
En esto consiste, el efecto paradigma.
18
19. ¿Qué es el efecto paradigma?
Por lo tanto, si uno quiere explorar el
futuro, lo primero que debe conocer
es la influencia que ejercen nuestros
paradigmas sobre nuestra percepción
del mundo que nos rodea.
En caso contrario, verá el futuro con
“anteojeras” como los caballos de
tiro.
19
20. ¿Qué es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la
presencia del efecto paradigma:
“Eso es imposible”
“Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
“Ya lo intentamos y no dio resultado”
“Hacerlo de ese modo va contra nuestra
política”
“¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que
yo llevo, comprendería que lo que sugiere
es completamente absurdo!”.
20
21. ¿Qué es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una
espada de doble filo:
Nos permitir ver, analizar y trabajar
con la información del mundo (los
datos) que concuerda con el
paradigma.
Nos aparta de los datos que corren
en sentido opuesto al paradigma.
21
22. ¿Qué es el efecto paradigma?
Por consiguiente:
Vemos mejor lo que esperamos ver
Vemos mal, o no vemos en absoluto,
los datos que no se ajustan al
paradigma.
22
23. Ejemplo
La figura del frente
es un cuadrado
definido por cuatro
puntos.
Moviendo dos de
los cuatro puntos
intente crear un
cuadrado del doble
de tamaño.
23
25. Características de los paradigmas
Son comunes:
Paradigmas hay en todas partes.
Muchos son triviales: sus reglas y
disposiciones no tienen mucho impacto
sobre un ambiente mayor.
Pero todos, grandes o pequeños,
proporcionan al practicante una visión
y una comprensión especiales y los
métodos para resolver problemas
específicos.
25
26. Características de los paradigmas
Son funcionales:
Los paradigmas son necesarios.
Sin reglas orientadoras estaríamos
confundidos siempre porque el mundo
está demasiado lleno de datos.
Nos ayudan a distinguir los datos
importantes de aquellos que no lo son.
Sus reglas nos indican cómo mirar los
datos y cómo tratarlos.
26
27. Características de los paradigmas
El efecto paradigma invierte la
sensata relación entre ver y creer:
Postura común: “Cuando lo vea, lo
creeré”
Situación real: “Lo veré cuando lo
crea”.
En realidad, para ver necesitamos los
paradigmas.
27
28. Parálisis paradigmática
Enfermedad fácil de adquirir y a
menudo fatal que consiste en
convertir nuestro paradigma en el
paradigma.
En tiempos turbulentos, tener la
forma correcta de hacer las cosas y
carecer de habilidad para explorar
alternativas es en extremo peligroso.
28
29. Flexibilidad paradigmática
Es el remedio a la parálisis
paradigmática y la mejor estrategia en
tiempos turbulentos.
Consiste en la búsqueda intencional de
nuevos modos de hacer las cosas.
Cuando escuche algo “loco” sobre su
campo de experiencia, preste atención.
Cuando alguien vaya en contra de su
paradigma, no se defienda, relájese y
escuche.
29
30. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
El desarrollo de la habilidad para
trabajar con modelos mentales supone
el aprendizaje de aptitudes nuevas y
la implementación de innovaciones
institucionales que contribuyan a
llevar a la práctica estas aptitudes.
31
31. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Se deben abordar las siguientes
tareas críticas:
Primero, llevar a la superficie los
supuestos básicos acerca de los
escenarios más importantes que
enfrenta o deberá enfrentar la
organización.
32
32. Modelos Mentales y Aprendizaje
Organizacional
Segundo, capacitar a todo el personal
en el manejo de modelos mentales en
niveles personales e interpersonales,
mediante el desarrollo de sus
aptitudes de reflexión e indagación.
33
33. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Quienes asumen el aprendizaje como
una práctica continua son capaces
de ejercitar lo que David Bohm
denomina “reflexión en la acción”,
poseen la capacidad de reflejar su
propio pensamiento mientras actúan.
34
34. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Son como los buenos jazzistas cuando
improvisan juntos:
“Sienten la dirección de la música que
brota de sus aportes entrelazados,
le infunden nuevo sentido y ajustan
su ejecución al nuevo sentido que
han elaborado”.
35
35. Desarrollo de Habilidades de
Reflexión e Indagación
Herramientas útiles para fortalecer las
aptitudes para la reflexión:
Brincos de abstracción
Columna izquierda
Equilibrio entre indagación y
persuasión.
Teoría expuesta y teoría-en-uso.
36
36. Brincos de Abstracción
Los brincos de abstracción ocurren
cuando pasamos de las observaciones
directas (“datos concretos”) a
generalizaciones no verificadas.
Estos brincos obstaculizan el
aprendizaje porque se vuelven
axiomáticos.
La mera suposición se transforma en
hecho.
37
37. Brincos de Abstracción
¿Cómo se localizan los brincos de
abstracción?
Primero, preguntándonos qué
creemos sobre el modo en que
funciona el mundo (la naturaleza de
los negocios, la gente en general, los
individuos específicos).
Luego pregúntese: ¿cuáles son los
datos sobre los cuales se basa esta
generalización?
38
38. Brincos de Abstracción
Por último, pregúntese: ¿estoy
dispuesto a considerar que esta
generalización puede ser inexacta o
equivocada?
Es importante hacerse esta última
pregunta a conciencia, porque si la
respuesta es negativa no tiene caso
continuar.
39
39. Brincos de Abstracción
Mientras no seamos conscientes de
nuestros brincos de abstracción, no
seremos conscientes de la necesidad
de indagación.
Por eso es tan importante practicar la
reflexión como una disciplina.
40
40. Columna Izquierda
La “columna izquierda” es una técnica
poderosa para “ver” cómo operan
nuestros modelos mentales en
situaciones particulares.
Revela como manipulamos las
situaciones para no afrontar nuestros
verdaderos sentimientos y
pensamientos, con lo cual
obstaculizamos la corrección de una
situación contraproducente.
41
41. Columna Izquierda
Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para
decirlo. Además aquí estamos
ingresando en territorio nuevo.
Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos
hacer? Yo creo que tus planteos eran
importantes.
Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué
ocurre.
Yo: Quizá tengas razón, pero quizá
necesitemos hacer algo más que
esperar. 42
42. Columna Izquierda
QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
Todos dicen que la Yo: ¿Cómo anduvo la
presentación fue un presentación?
desastre.
¿Acaso no sabe cuán mal le Bill: Bien, no sé. Es demasiado
fue? pronto para decirlo.
Además aquí estamos
ingresando en territorio
nuevo.
Yo: Bueno, ¿qué crees que
debemos hacer? Yo creo
que tus planteos eran
importantes.
43
43. Columna Izquierda
QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
Tiene miedo de ver la Bill: No estoy seguro,
verdad. Si se tuviera esperemos a ver qué
más confianza, quizá ocurre.
pudiera aprender de una
situación como ésta
No puedo creer que no
advierta cuán desastrosa
fue la presentación para
nuestros planes.
Tengo que hallar algún Yo: Quizá tengas razón, pero
modo de despabilar a quizá necesitemos hacer
este tío. algo más que esperar.
44
44. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
El uso exclusivo de la persuasión
puede ser contra-producente ya que
impide el mutuo aprendizaje.
La indagación pura también tiene
limitaciones, entre otras cosas, porque
casi siempre tenemos un punto de
vista que no es necesario esconder.
Se requiere unir la persuasión con la
indagación para promover el
aprendizaje cooperativo.
45
45. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
La indagación recíproca permite que
cada cual explicite su pensamiento y lo
someta al examen público, lo que crea
una atmósfera de genuina
vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los
razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos
abiertos al escrutinio.
He aquí mi opinión y he aquí como he
llegado a ella. ¿Qué os parece?
46
46. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Para cuando Ud. exponga su análisis:
Explicite su propio razonamiento, es
decir, explique cómo llegó a esa
opinión y los datos en que se basa;
Aliente a los otros a explorar la
opinión de usted: ¿ves lagunas en
mi razonamiento?
47
47. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Aliente a otros a presentar otros
puntos de vista: “¿tienes otros datos u
otras conclusiones?”.
Indague las opiniones ajenas que
difieren de la de usted: “¿qué opinas?”
“¿cómo llegaste a tu punto de vista?”
“¿tienes en cuenta datos que yo
desconozco?”.
48
48. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los
puntos de vista ajenos, póngalos con
claridad y reconozca que son
supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se
basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si
no tiene genuino interés en la
respuesta, es decir, si sólo intenta ser
cortés o exponer las flaquezas ajenas.
49
49. Equilibrio entre Indagación y
Persuasión
Cuando el diálogo se atasca (los demás
ya no demuestran interés en indagar
sus puntos de vista):
Pregunte que datos o qué lógica
podrían inducirles a cambiar de
parecer.
Pregunte si hay algún modo de
diseñar un experimento (o
indagación) conjunto que brinde
nueva información.
50
50. Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso
Es vital reconocer la brecha entre las
teorías que guían (lo que decimos) y
nuestras teorías-en-uso (las teorías
que justifican nuestros actos).
La brecha entre mi visión y mi
conducta actual contiene el potencial
para un cambio creativo.
Mientras no reconozca la brecha entre
mi teoría expuesta y mi conducta real,
no puede haber aprendizaje.
51
51. A modo de enseñanza
Los seres humanos pueden elegir el
cambio de sus paradigmas:
Siusted es religioso, esta habilidad para
cambiar se denomina libre albedrío.
Sino lo es, se denomina
autodeterminación.
Elresultado es el mismo: usted puede
escoger ver el mundo de nuevo.
52
52. A modo de enseñanza
1.Ser tolerantes con las nuevas ideas,
con las personas que sugieren nuevas
ideas, con quienes ven el mundo de
un modo diferente al suyo.
2.Estar siempre dispuestos a aprender
otra vez, a ver con una nueva luz lo
que hemos visto antes, a explorar los
nuevos territorios que se abren
cuando cambiados de paradigmas.
53
53. A modo de enseñanza
3.Las actitudes de tolerancia y
receptividad mantienen disponible el
enorme potencial conceptual que
surge de los cambios paradigmáticos,
es decir, de las nuevas ideas que
pueden cambiar el mundo.
54
Notas del editor
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES La disciplina de trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye el dominio de una serie de técnicas para entablar conversaciones abiertas que equilibren la indagación con la persuasión, donde la gente aprenda a manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
MODELOS MENTALES La importancia de la disciplina de modelos mentales para la constitución de organizaciones con capacidad de aprendizaje es de suma utilidad porque nos permite: 1. Incrementar nuestra capacidad para reflexionar; 2. aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo; 3. descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Por "disciplina" no se alude en el presente texto a un "orden impuesto" o a un "medio de castigo", sino a un cuerpo teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Desde esta perspectiva, toda disciplina implica, necesariamente, una innovación en la conducta humana de quienes la ejercen. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución de un plano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad mayor. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.
MODELOS MENTALES Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Que las estrategias brillantes no se traducen en actos. Que los conceptos sistémicos no se integran a políticas operativas. Al respecto, los especialistas en comportamiento organizacional están cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de los modelos mentales . Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Por eso siempre debemos tener presente que los modelos mentales poseen o ejercen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).
MODELOS MENTALES Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)". Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982). Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, como la teoría neuro-lingüistica. Sin embargo, lo más importante es que los modelos mentales son activos , pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario.
MODELOS MENTALES ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte, porque los modelos mentales afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias -mecánica cuántica y relatividad- de la física del siglo veinte. Y, en parte, porque el problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo de nuestro nivel de conciencia . Al no tener conciencia de sus modelos mentales la gente no los examina. Como no los examina, los modelos permanecen intactos. Al cambiar el mundo, se ensancha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.
MODELOS MENTALES
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MODELOS MENTALES Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Por eso, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien. Si los gerentes carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Lo anterior es igualmente válido para quienes tienen responsabilidades en la gestión sindical. Según Argyris y sus colegas, nuestra capacidad de aprendizaje puede verse debilitada cuando nos atascamos en "rutinas defensivas" que aislan nuestros modelos mentales de todo examen. Situación que muchas veces nos lleva a desarrollar una "incompetencia calificada". Las investigaciones contemporáneas demuestran que la mayoría de nuestros modelos mentales tienen defectos sistémicos. Pasan por alto relaciones críticas de retroalimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero que no constituyen puntos de apalancamiento.
MODELOS MENTALES El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.
MODELOS MENTALES De la experiencia sobre la materia de las empresas Shell y Hanover Insurance se concluye la necesidad de abordar las siguientes tareas críticas: Primero, la necesidad de llevar a la superficie supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar el negocio. La capacidad de administrar modelos mentales en una organización resulta vital porque los modelos mentales más cruciales de toda compañía son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de una organización a lo que es conocido y confortable.
MODELOS MENTALES Segundo, la necesidad de que todo el personal de la compañía, particularmente sus ejecutivos, sean habilidosos en el manejo de los modelos mentales en niveles personales e interpersonales, a través del desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación (aprendizaje "cara a cara"). Estas habilidades constituirán, más temprano que tarde, uno de los contenidos educaciones mínimos que todo joven debiera aprender en la escuela para poder incorporarse satisfactoriamente al mundo del trabajo. A medida que más compañías los adopten, estos aspectos inherentes a la disciplina de modelos mentales -aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales- se integrarán cada vez más. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compañías, podemos empezar a ensamblar los elementos de esta disciplina emergente.
MODELOS MENTALES Aunque muchos profesionales dejan de aprender en cuanto se gradúan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo que él denomina "reflexión en la acción", la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.
MODELOS MENTALES Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos ... sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado. Donald Schon, The Reflextive Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).
MODELOS MENTALES
MODELOS MENTALES Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque "brincamos" tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los "castillos en el aire" describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo que sospechamos. La mente consciente está mal equipada para afrontar la gran cantidad de detalles concretos. Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para "abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto también limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese "desinterés", y nadie repara en actos que no coinciden con ese estereotipo.
MODELOS MENTALES ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo; la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos. Luego pregúntese: "¿Cuáles son los 'datos' sobre los cuales se basa esta generalización?"
MODELOS MENTALES Por último pregúntese "¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada?” Es importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
MODELOS MENTALES Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. Una segunda técnica de la ciencia de la acción, la "columna izquierda" resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina, pasemos a ver en que consiste.
MODELOS MENTALES Esta es una técnica poderosa para "ver" cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. La "columna izquierda" se origina en un tipo de exposición utilizado por Chris Argyris y sus colegas. Comienza con la selección de una situación específica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de una página. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversación.
MODELOS MENTALES Por ejemplo, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente.: YO : ¿Cómo anduvo la presentación? BILL : Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo. YO : Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. BILL : No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. YO : Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.
MODELOS MENTALES Ahora bien, he aquí cómo luce la conversación con mi "columna izquierda":
MODELOS MENTALES El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos leído, “yo” hago dos supuestos decisivos sobre Bill: él no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeño; y carece de iniciativa. Quizá no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi diálogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situación. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentación fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, así que menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qué hacer a continuación. El no describe un curso específico de acción a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusión de que tendré que ejercer alguna presión para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos. La elección más importante de la "columna izquierda" es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.