Método de Implementación para sistemas de Business Intelligence. By The WorkShop

1. Soluciones ágiles para entornos exigentes
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2. Es mejorar las organizaciones
proporcionando visibilidad precisa del
negocio a todos los empleados.
Permitiéndoles así liderar e impulsar
mejores y más rápidas decisiones
¿ QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?

3. A través de la implantación y uso de una herramienta
de Business Intelligence podemos llegar a conseguir el
cambio necesario para orientar la empresa hacia su
objetivo principal:
competir con inteligencia, aumentar los sus beneficios.

4. 1. CULTURA
2. SISTEMASDE INFORMACIÓN
3. USUARIOS
4. MENTORING

5. Cultura

6. La cultura empresarial se entiende como el conjunto de
valores, ideas, hábitos y modos de actuar que adoptan
los miembros de una organización, normalmente de
añade también "y que han desarrollado para relacionarse
entre sí y con el entorno "
CULTURA

7. -Identificación de las personas con el objetivo final (valores de actuación).
- Generar estilos de dirección, formas de comunicación, de diálogo o de
solución de problemas, y de realización de los procesos que permitan la
asignación de recursos más eficiente posible.
CULTURA

8. Se definirá una cultura empresarial a partir de:
-La personalidad y capacidad de los directivos
- Las formas con las que dirigen y se comunican a las personas.
CULTURA

9. Para generar un BI rico en conocimiento, además, hay que dar:
SEGURIDAD
Para generar confianza, credibilidad y coordinación.
RECONOCIMIENTO
En función del esfuerzo personal y la contribución al proyecto conjunto.
Para generar competencias sanas.
CULTURA

10. Disponer de una cultura empresarial es clave , ya que es
la semilla de la que nacen todas las demás políticas:
recursos humanos, de gestión de la empresa, etc.
Esto facilitará la GESTION DEL CAMBIO
CULTURA

11. Sistemas de Información

12. Los sistemas de información son una pieza clave en las empresas de hoy en día. De eso todo el mundo está
seguro. Pero lo es por que es clave en el programa de gestión del conocimiento, y en la gestión del cambio que
puede llegar a implicar él mismo. Se apoyo imprescindible para almacenar todo el conocimiento explícito que se
genere en la organización, y todas la información interna y externa que pueda ser captada por los orígenes de
datos. Hay dos tipos de sistemas principalmente: verticales y transaccionales, pero en la nueva era del
conocimiento (más allá de la era de la información), los transaccionales son los que darán más valor añadido a
la empresa.
El Business Intelligence como herramienta de integración
El BI es un sistema transaccional, y para entender la importancia, hay que ver y analizar el esquema
tecnológico y organizativo de la empresa de Retail.
SISTEMASDE INFORMACIÓN

13. Usuarios

14. USUARIOS
💻
CONSULTA
📈ANALISTA 📱OPERADOR
USUARIO DE CONSULTA
aquellos que periódicamente, o bajo
pedido, saben cómo extraer reportes o
informes sol • licitados. Se dedican a
extraer información y en algún caso
realizar alguna acción a partir del
conocimiento extraído de la misma.
USUARIO OPERADOR
aquellos que identifican qué acciones se deben
realizar para mejorar situaciones, o solucionar
problemas, aportados por los usuarios analistas o
identificados por ellos mismos, y sobre todo, las
llevan a cabo. Estos usuarios participan de la
estrategia empresarial y enriquecen y hacen
grandes los proyectos de BI.
USUARIO ANALISTA
aquellos que tienen capacidad para profundizar en la
información que ofrecen los datos, extrayendo cantidades de
conocimiento considerables a partir de la interrelación de
éstas, profundización, seguimiento, y aportando su
experiencia.

15. Mentoring

16. Mentoring interno
El mentoring se define como la relación entre dos empleados de la misma empresa, diferente nivel jerárquico, la relación se basa en
la ayuda al desarrollo profesional y personal, por parte del empleado de mayor nivel al empleado de menor nivel jerárquico, con las
transferencias de conocimiento, visión y opiniones pertinentes.
Esta actividad será clave para la empresa del siglo XXI que tiene como objetivo interno la difusión transversal y vertical del
conocimiento adquirido. Del mismo modo se consigue dar continuidad a los proyectos realizados y en las metodologías alcanzadas.
MENTORING

17. Mentoring outsourcing
Es la misma actividad pero entre dos entidades independientes. Una consultora y la empresa, por ejemplo. Este proceso tendrá la
característica de que así como ocurre en el mentoring interno con el empleado de nivel bajo, la empresa podrá aprovechar del
conocimiento externo, ofreciéndole un criterio más rico y favoreciendo el avance en los proyectos.
Sin el mentoring, es probable que muy proyectos no puedan alcanzar el objetivo real, o bien, que se reduzca el alcance de los
proyectos en un pocos dejando a la suerte la continuidad de los nuevos conocimientos adquiridos.
MENTORING

18. Los pecados capitales

19. Estos son los errores comunes, y fatídicos que
los gurús de la información siempre han
planteado, y que ahora desde la experiencia de
The WorkShop en el mundo del BI (dentro y fuera
del Retail) se ha podido corroborar.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI

20. La información y conocimiento de un especialista (interno o externo), se
convertida en uso exclusivo y se buscan maneras de no compartirla con
otras personas de la organización.
Este ejemplo pasa tanto a directivos, ocultando datos de su mala gestión
o usando solamente la información interesadamente, como por el
departamento tecnológico, ocultando datos e impidiendo el uso correcto
del sistema o frenando procedimientos por no estar involucrado en los
objetivos de la corporación.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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21. La propia organización desconoce los conocimientos de sus
componentes, por falta de canales de comunicación eficientes.
La empresa no ha desarrollado un equipo directivo con capacidad real de
cross-working. Donde cross-working no es una reunión de opiniones
sobre cualquier tema de la empresa, no son e-mails, ni más dispositivos
de comunicación. Es compartir un problema y una resolución de forma
conjunta concentrando los esfuerzos.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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22. Hay una desmotivación hacia el trabajo realizado, que impide dar lo mejor
de cada uno en su realización, aunque se tengan los conocimientos y
habilidades suficientes para el ejercicio con éxito.
Esto ocurre cuando algunos directivos intermedios o trabajadores clave no
aceptan los objetivos de la organización, o su jerarquía superior, creando
multitud de barreras entre sus superiores y subordinados, utilizando la
retórica del buen uso de las cadenas de comunicación de jerarquías más
tradicional o "burròcrata".
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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23. La empresa no fomenta ni premia la incorporación de nuevos
conocimientos adquiridos proactivamente por parte de los miembros de la
empresa.
Ocurre cuando los éxitos en las mejoras del conocimiento o proceso de la
empresa sólo es celebrado por una parte de la empresa, apartando de
forma activa a los miembros que han resuelto parte del problema. También
despreciando los logros que más ayudan a conocer los indicadores claves
de la empresa o obviando el éxito de los subordinados.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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24. No se ponen al servicio de los empleados recursos para aumentar su
caudal de conocimiento.
Tener los desarrollos de BI para controlar los procesos clave de la
empresa, y utilizarlos de forma exclusiva por parte de algunos directivos
intermedios sólo para controlar y mantener su posicionamiento jerárquico,
sin transmitir formación que aumentaría la capacidad de autogestión de los
sus empleados, no fomentando la gestión en equipo.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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25. Los colaboradores no se sienten implicados en los objetivos de la empresa,
bien porque éstos no sienten bien definidos, bien porque no se les haga
partícipes.
La desorganización debido verdaderos ghettos directivos y escasez en la
transmisión de la información clave negocio, provocando que la
información descendente o ascendente de la organización se transmite de
forma asimétrica y sesgada para los intereses de los diferentes ghettos
tanto directivos como tecnológicos, y no a los demás miembros de la
organización.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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26. La desconsideración hacia los principios elementales de trato humano
siguen haciendo que el trabajador clave del proceso tanto interno como
externo se considere como una pieza de la maquinaria, es decir, se
implanta sistemas de gestión mecanicista del siglo XIX a las
organizaciones que deben gestionar el conocimiento, u organizaciones del
siglo XXI.
Esto ocurre cuando se pretende implementar Business Intelligent en sus
procedimientos sin cambiar las metodologías tradicionales y sus rígidos
organigramas.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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27. Amiguismos entre directivos, escondiendo de forma permanente e
impermeable la información de sus procesos, sin dejar que el cross-
working del proyecto de BI pueda democratizar los datos al resto de la
empresa por un bien superior de la organización.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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28. No se puede tratar un proyecto de BI como si se tratara
exclusivamente de un Problema IT.
Deben intervenir los diferentes directivos clave, más el
conocimiento externo de gestión aportado por otros elementos,
para unificar y lograr objetivos antes inalcanzables.
En un buen desarrollo de BI, el 30% es tecnología y el 70%
gestión.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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29. No tener en cuenta las inercias del proyecto por parte de los directores internos del proyecto. Cuando
comienza a funcionar el BI dando información clave de los procesos de la empresa y generando
conocimiento dentro de la Organización.
Es típico que cuando se realiza de forma rígida la primera fase de cálculo de datos que antes eran poco
precisas y costosas, se decide por parte de los directivos clave no continuar.
Ellos ya lo tienen y ellos realizarán la gestión del conocimiento sin experiencia anterior como usar este
conocimiento.
O por parte del Departamento de IT: ya he calculado y mostrado los datos sólo tengo que blindar con una
copia de seguridad.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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30. Directivos tecnológicos como no tecnológicos
que quieren ser el puente de intersección
entre departamentos sin ser conocedores de
cómo crear las verdaderas inercias para crear
conocimiento ayude a competir mejor en la
empresa.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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31. Los objetivos individuales de los directivos se priorizan
sobre el objetivo de proyecto y en definitiva de los
objetivos generales de la empresa.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI
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32. Este pecados capitales, para que el proyecto de BI no se convierta en
reporting de unos pocos, deben ser solucionados lo antes posible. Están
altamente relacionados con la mala o buena organización y la falta de
buenos líderes, provocando a menudo una implementación exclusivamente
tecnológica y no de gestión inteligente del negocio.
A continuación una vista genérica del ejecutivo del S. XXI. Lo que
realmente está preparado para competir en la era del conocimiento, donde
el Business Intelligence es una herramienta de gran calibre.
LOS PECADOS CAPITALESDEL BI

33. El ejecutivo interno y externo de BI de la empresa del siglo XXI
Por The WorkShop, los proyectos de BI en un proyecto que se crea
conjuntamente entre ejecutivos internos, es decir: ejecutivos de la empresa,
tanto de negocio como tecnológico, y los ejecutivos externos, tanto de
negocio como de tecnología, por parte del proveedor de BI.
Si es necesario, también sería interesante la participación de otros agentes,
como fuentes de conocimiento externo, pero siempre, habiendo contrastado
la calidad del mismo para los demás equipos. Y sobre todo, nunca hacerlo
de manera impositiva.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE

34. Las premisas para estos nuevos ejecutivos son:
A.Los ejecutivos del proyecto de BI deben tener una
intención consensuada a dar solución al proyecto inicial.
B. Las Metas iniciales de estos equipos son: ser resolutivos
y creativos.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE

35. El escenario de trabajo adecuado.
El ejecutivo del proyecto de BI que dispone de conocimiento
sobre los elementos claves de la empresa, está obligado a sustituir su
la autoridad jerárquica, involucrándose con los diferentes elementos
del equipo, para facilitar la resolución.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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36. El escenario de trabajo adecuado.
Es prioritario asumir la responsabilidad de conocerse a sí mismo
como ejecutivo para encontrar compañeros adecuados en cada
momento, según vaya evolucionando. Este proceso de
autoconocimiento debe convertirse en un factor de los propios valores
del equipo para llegar a definir objetivos y conseguir soluciones.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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37. El escenario de trabajo adecuado.
La empatía es como aptitud práctica que implica capacidad de
crear un entorno agradable de trabajo. En estos proyectos, los
ejecutivos deben tener la capacidad de resolver problemas claves en
la gestión de la empresa.
No debemos olvidar que la tecnología estándar, como el ERP, nunca
puede resolver estos problemas. Y fácilmente, con un nuevo ERP, se
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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38. El escenario de trabajo adecuado.
No cometer el error de valorar a nuestros ejecutivos, tanto
internos como externos, como meros coleccionistas de Títulos, sino
también por sus verdaderos resultados. Es fácil caer en la trampa de
valorar los títulos para ser algo claro y definitivo, pero el ejecutivo hay
que valorarlo por sus resultados.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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39. El escenario de trabajo adecuado.
Los ejecutivos del BI deben ser sintetizadores que mezclan y
amasan recursos, donde su capacidad de análisis se constata en
aprovechar sus oportunidades y en el momento idóneo. No sólo para
sus intereses, sino principalmente, para el bien común de la empresa.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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40. El escenario de trabajo adecuado.
El equipo ejecutivo interno debe decir: "Lo necesito". Es decir,
debe tener la necesidad, no la imposición de conquistar objetivos.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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41. El escenario de trabajo adecuado.
El saber es poder, y esa es la razón de que en el pasado, el
ejecutivo procuraba mantenerlo en secreto. El poder del ejecutivo de
Business Intelligence proviene de transmitir la información para
hacerla productiva y aumentar el resultado de su equipo.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE
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42. A partir de ahora, el Ejecutivo de Business Intelligence
debe ser intolerante con la arrogancia intelectual.
EL EJECUTIVO DEBUSINESSINTELLIGENCE

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