1. Estrategia
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Consejo de
C.K.Prahalad: “Nunca
trates de manipular al Finanzas e Inversión
Liderazgo y Cambio
cliente” Formación
Las estrategias corporativas Marketing
tradicionales están obsoletas. Por lo Seguros y Pensiones
menos, las de aquellas empresas Economía de la Salud
que quieran afrontar con alguna
posibilidad de éxito el siglo XXI. De Estrategia
Versión para Imprimir hecho, tres de cada cuatro Inmobiliaria
compañías se enfrentan Política y Gobierno
actualmente a la amenaza de la
Recursos Humanos
extinción, en menos de una década, según se desprende de
un reciente informe publicado por la consultora Bain & Ética Empresarial
Company, en el que se analizan los datos de los últimos diez Innovación y Empresa
años de las firmas que conforman el índice Fortune 500.
Gestión de las Operaciones
Según el mismo informe, parece que la única solución es
aprovechar al máximo sus recursos y reinventarse a sí Tecnología
mismas. La misma opinión la sostiene C.K.Prahalad, que
considera que una de las alternativas de las multinacionales
para sobrevivir es “descubrir cómo convertir a los pobres en
consumidores e introducirlos en el mercado global”. Este
experto considera que, hasta ahora, las grandes compañías
se han olvidado de un mercado que representa alrededor del
70% de la población mundial, alentadas por la errónea idea
de que la falta de recursos es sinónimo de baja rentabilidad.
Prahalad, reconocido como uno de los diez mayores expertos
en gestión del mundo, es uno de los gurús más influyentes
de la actualidad. Profesor de la Ross School of Business de la
Universidad de Michigan, es consejero de varias empresas,
como AT&T, Citigroup, Colgate, Palmolive, Motorola o
Whirlpool. Junto a Gary Hamel, es autor de The multinational
misión. Competing for the future, considerada una de las
obras más emblemáticas de la década de los noventa.
Recientemente, ha visitado España, donde participó en
Expomanagement, foro de gestión para directivos organizado
por HSM, donde concedió una entrevista a Universia-
Knowledge@Wharton.
‘La línea del olvido’
En opinión del experto, Internet, los mercados emergentes y
el acceso a la población pobre están suponiendo una
auténtica revolución en la economía global, donde están
apareciendo nuevos competidores, sin importar su dimensión,
que pueden ganarle la partida a las multinacionales de toda
la vida en un breve espacio de tiempo. Para Prahalad, las
compañías deben apostar por la búsqueda de nuevos

2. mercados. Alrededor de 4.000 millones de personas disponen
de pocos recursos económicos, es decir, el 70% de la
población mundial es pobre. Tradicionalmente, las grandes
empresas “siempre han dicho que ése no era su mercado”,
concentrándose en el 30% restante, asegura el gurú. Por
tanto, “el siguiente paso es descubrir cómo convertir a los
pobres en consumidores e introducirlos en el mercado
global”, ya que existe la idea infundada de que vender a
gente con pocos recursos no es rentable. Sin embargo,
compañías como la india Tata Motors han demostrado que se
puede construir un coche de calidad y venderlo por menos de
3.000 dólares.
En este sentido, Prahalad señala que las nuevas tecnologías
han cambiado las reglas del juego tradicionales. “Uno de los
principales errores a la hora de diseñar una estrategia es
pensar como una empresa local, porque tu competidor puede
ser global”. Tata podrá exportar los componentes baratos de
sus automóviles, con el consiguiente impacto para los
grandes constructores occidentales. Por eso, la clave para
superar este reto está en “aprender de los mercados
emergentes y desarrollar un modelo de negocio equilibrado
con productos asequibles y una calidad aceptable”. Para
ejemplificar, este experto se centra en compañías de Brasil,
China o India, que están ofreciendo productos y servicios con
precios bajos y alta calidad, logrando una amplia cartera de
clientes entre la población más pobre. Que este segmento es
muy suculento y puede ser muy rentable lo certifican firmas
como Tata, Mittal Steel o Lenovo.
Prahalad resume su teoría sobre la curva del olvido
afirmando que “todos estamos habituados a pensar de una
forma. Por ejemplo, creemos que los pobres no son un
mercado porque no tienen dinero para gastar. Sin embargo,
si ideamos un nuevo modelo de negocio, como las tarjetas
prepago mediante un servicio telefónico móvil, podemos
convertirles en consumidores efectivos. Este nuevo modelo
ha abierto el mercado de la telefonía móvil a tres mil
millones de personas. Por tanto, tenemos que ser conscientes
de las limitaciones a la hora de percibir las oportunidades y
amenazas creadas por nuestras lentes de gestión. Lo que me
preocupa es que reconozcamos estas inclinaciones y las
cambiemos. Ésa es la línea del olvido: aprender a olvidar las
viejas formas de hacer las cosas”.
Deslocalización por falta de talento
Prahalad sólo invertiría su propio dinero en una compañía
que contemple el posicionamiento en los mercados
emergentes. Aunque los bajos costes laborales y productivos
pueden ser una ventaja, él prefiere pensar con la mirada
puesta a largo plazo. Otro de los retos a los que tendrá que
enfrentarse las compañías europeas es “la contratación de
mano de obra de alta cualificación, ya que su población está
envejeciendo”, explica. “Estados Unidos ha sabido atraer una
inmigración de alta formación, pero Europa ha hecho
totalmente lo contrario, y en particular España”, por lo que
es probable que las empresas norteamericanas tengan mayor
facilidad para sortear la escasez de talento. De cara al futuro,
si las compañías europeas no solventan esta falta de jóvenes
cualificados, se verán obligadas a tener que deslocalizar su
producción hacia los países emergentes que, por lo general,

3. gozan de sistemas educativos de calidad en los que preparar
a las futuras generaciones.
Este experto también se atreve a aventurar que las empresas
que centren sus esfuerzos en productos y servicios verdes
tendrán más futuro a largo plazo ya que, “en la medida en
que sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y
sostenibilidad, serán muy rentables”. “La gente está
dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto
ecológico”, pero siempre que ese recargo sea moderado y
esté en línea con el mercado. En este sentido, Prahalad
asegura que ahora es el cliente el que tiene el poder sobre
la compañía y no al revés, como ocurría hace años.
En parte, este cambio lo ha provocado Internet y las nuevas
tecnologías desarrolladas al calor de este invento. En este
sentido, Prahalad habla del término cocreation, un concepto
que en español se ha dado a conocer como creación
compartida. Este término se refiere a la implicación directa
del consumidor en el desarrollo de un producto. “El reto es
crear experiencias únicas para el consumidor. Como
directivos, debemos replantearnos la relación de la firma con
el cliente. Éste ya no es un sujeto pasivo que sólo consume
lo que le ofrecen, sino que participa en la creación del
producto o servicio. Por ejemplo, Google. Yo, como
consumidor, decido lo que mi página debe contener y la
personalizo. El buscador me proporciona una plataforma para
crear mis propias experiencias. Lo mismo ocurre con eBay,
Starbucks o iPod. Igual que cuando Bridgestone dejó de
vender neumáticos para camiones y empezó a ofrecer un
contrato por uso –precio por kilómetro recorrido-, basado en
el tipo de vehículo y en los hábitos de conducción del
usuario”, señala.
Por eso, parte del éxito de una estrategia se dará si consigue
anticiparse a las necesidades de un cliente, aunque también
tiene mucho que decir “incluir a la comunidad de usuario en
el proceso de creación de nuevos productos y servicios, como
ocurre en la industria del videojuego”, reconoce. “Es la
primera vez que la raza humana, en conjunto, está
conectada gracias al avance de las nuevas tecnologías, desde
la blackberry hasta el teléfono móvil o la televisión”. Además,
todos estos aparatos se combinan entre sí: móviles que
sacan fotos, televisiones por las que se pueden enviar
emails... “La conectividad facilita que los clientes estén muy
ligados a la firma y trabajen juntos”, explica Prahalad, que se
muestra convencido que ahora “es el cliente el que decide lo
que se puede hacer y lo que no”, además se ser él “quien
define dónde está el valor de un producto y no la compañía,
como ocurría antes.
Además de crear sistemas para que los clientes puedan
participar en el desarrollo de productos, y estar siempre
actualizado ante los rápidos cambios de los gustos y las
necesidades del mercado, “la estrategia de una compañía
tiene que ir un poco más allá de cumplir con las
expectativas” que los clientes han demostrado tener a través
de esta interacción. Innovar consiste en crear cosas nuevas,
pero para poder vender algo que antes no existía es
obligatorio generar una necesidad en el mercado. “Muchas
veces, el cliente no sabe el alcance que pueden tener ciertas

4. cosas”, y no adquieren un producto porque desconocen cómo
sacarle partido. A la hora de diseñar una estrategia, Prahalad
da un consejo: “muestra a los clientes todo lo que pueden
tener y ganar”.
El ejemplo de Amazon
Un ejemplo de modelo de negocio que sigue este principio es
Amazon. El portal estadounidense recopila información sobre
los productos que compran sus clientes y después realiza
ofertas personalizadas en función de los gustos de cada
cliente. Prahalad advierte de un último error en este tipo de
estrategias: “Nunca trates de manipular al cliente”. Si éste se
da cuenta de que le están engañando, serán también las
nuevas tecnologías las que se conviertan en el peor enemigo
de la empresa ya que, gracias a Internet, la noticia de una
estafa puede estar en boca de medio mundo en cuestión de
minutos.
Publicado el: 13/06/2007
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