La performance estratégica del sector digital

La Performance Estratégica del Sector Digital
“Las redes sociales son la adaptación evolutiva de los sistemas
de CRM al entorno digital, habiéndose dotado para ello, de
identidad jurídica, carácter mercantil y estructura empresarial”.
( ... Y mira que lo veníamos diciendo!)
Matt Guerrero Estébanez
“El mayor error de las empresas al hacer su primer tweet es
pensar que Twitter se trata de un canal para canalizar
información”
Tom O’Reilly y Sarah Milstein.
“Necesitas el tipo de objetividad que hace que te olvides de todo
lo que has oído antes para hacer un estudio del mismo modo que
lo haría un científico”
Steve Wozniak.

LA PERFORMANCE ESTRATÉGICA
DEL SECTOR DIGITAL
Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez

ÍNDICE
1. ABSTRACT (Economía Digital). 5
2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (Análisis de Economía Digital). 7
3. INTRODUCCIÓN (Pasado, presente y futuro). 10
4. LA ACTUAL PERFORMANCE ESTRATEGICA DEL SECTOR. 39
INTRODUCCION.
LA PERFORMANCE DE NEGOCIO DE LOS MEDIOS DIGITALES.
LA PERFORMANCE DE NEGOCIO DE LAS REDES SOCIALES.
5. CONCLUSIONES. 99
6. BIBLIOGRAFIA (REFERENCIAS) 127
Todos los derechos reservados por Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez.
Informes de Management Digital 2021
BA&SConsulting.
CRM Desarrollo y Fidelización SL

“El objetivo del marketing estratégico, es el análisis continuo
y sistemático de las necesidades del mercado”.
JEAN JACQUES LAMBIN

1. ABSTRACT (ECONOMIA DIGITAL)
El presente libro de economía digital, expone las claves que explican los principales
aspectos a tener en cuenta a la hora de comprender la performance de negocio, del
sector del marketing digital.
El libro pone en valor algunas de las predicciones de marketing más potentes del
ámbito científico académico y profesional BIG4, y las relaciona con la realidad de
negocio presente, en mercados como el estadounidense, el europeo o el latino. Se
estudia la performance del mercado del marketing digital, global y nacional, desde la
óptica clásica, desde la óptica de las redes sociales, y desde la óptica de los medios
digitales, creando una visión total de la situación y estructura del mercado digital.
El libro expone las principales características definitorias, de los target con más
potencial de negocio los próximos años, por nivel de renta, como son los
universitarios y titulados de postgrado, y se relacionan con las preferencias y pautas
de consumo de productos digitales.
 Medios Digitales.
 Redes Sociales.
Además se analizan desde un punto de vista de estrategia de negocio, las principales
palancas de interacción en el mercado digital, y las estrategias desarrolladas por las
principales empresas del sector en su adaptación competitiva al mercado digital,
global, y nacional.

KEY WORDS (PALABRAS CLAVE)
M&A, E&O, estrategia, operaciones, consultoría, performance, negocio.
Marketing digital, marketing directo, marketing relacional y estrategia de marketing.
Protección de datos, derecho mercantil, derecho digital y derecho laboral.
Investigación comercial, TFG, TFM, tesina y tesis doctoral.
Internet, redes sociales, aplicación, sistema, IA, y red neuronal.
Medios digitales, televisión on line, televisión digital, televisión por cable, streaming y
plataforma de televisión.
Contacto, target, viralidad, socialización, relación, inmediatez y respuesta directa.
Personalización, adaptación y simplificación.

2. PRESENTACIÓN DEL LIBRO (Análisis de economía)
Según se expuso en dos de mis cuatro obras anteriores, mi carrera de consultor con
proyección internacional, comenzó hace ya más de 20 años, cuando, trabajando en
Through The Line (TTL) como responsable del área de consultoría de marketing, fui
convocado por AGEMDI, actual DIG de ADIGITAL, a las sesiones de la “Comisión
Interactiva” para tratar de analizar, junto a otros expertos del sector de las agencias
de marketing directo e interactivo, el impacto de la antigua directiva europea de
protección de datos, sobre el sector, y tratar de definir cuál sería la posición de la
asociación, ante el proyecto de ley orgánica que preparaba El Gobierno.
La dirección de AGEMDI estaba a cargo de José Manuel Mas, y la comisión
interactiva, era dirigida por un joven Antonio Traugott, que más tarde lanzaría el
proyecto IAB en España, tras colaborar durante años junto a Pablo Alzugaray en
AGEMDI y FECEMD. Este hecho, junto a la cartera de clientes internacionales de la
agencia, propició mi orientación hacia la gestión de cuentas internacionales, dada mi
doble educación franco-española (poseo el título de Brevet que otorga el ministerio de
educación francés), y a que ya durante la carrera había trabajado en Londres, motivo
por el que fiche tempranamente como becario del CEU en Draftwolrdwide, para
colaborar en el reporte financiero a EEUU (Interpublic Group – IPG).
En aquella época, yo trataba de cerrar los flecos de mi primer acuerdo de distribución
y venta, en modelo de partership, del catálogo de aplicaciones especializadas de la
editora europea de software GeoConcept (con Christophe Caron, GC Export Area
Manager), y de crear la cartera de clientes del departamento de consultoría de
marketing de la agencia (Through the line), algo al pairo, tras la salida del equipo de
Javier Suso, la verdadera apuesta de la dirección, en su proceso de start up.
En la actualidad, son más de tres los acuerdos de partnership que he firmado con la
editora, en diferentes agencias y consultoras internacionales (AEGIS, PwC,…), con
los que se ha podido ofrecer servicio de asesoría y consultoría en estrategia de
marketing, negocio y operaciones, a clientes como ING, Carrefour, LV, L´Oreal,
Corpfin Capital, Advent Capital, 3i o ComunicarT, entre otros.

La que en aquella época era la ley que definiría la forma y manera en la que los
distintos agentes operaríamos en el sector (LOPDCP), y que generó en el seno de la
CEOE equipos de investigación como el de AGEMDI, es una legislación derogada y
superada. Sin embargo la realidad es que ha definido el modo y manera de interactuar
mercantilmente, on line, durante dos décadas, tras derogar ella misma la LORTAD y
dejar algo sin sentido la LSSI. Actualmente, una nueva directiva europea ha generado
a nivel nacional una nueva ley orgánica de protección de datos, la Ley Orgánica
3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y Garantía de los
Derechos Digitales (LOPDPGDD), que deroga todas la anteriores, y cuyo objetivo es
ser la frontera mercantil que defina los modos y maneras legales de operar
digitalmente. Este proceso de reingeniería legal quedó totalmente expuesto en mi obra
“El Presente legal del Marketing Digital”, donde además se exponen los principales
temas sobre la nueva realidad mercantil, digital, legal, nacional.
Sin duda lo más significativo de aquella época, era la tasa de penetración de internet
en hogares, que estaba por debajo del 50% tanto para ancho fijo, como para banda
ancha. Este hecho impedía que el medio digital realmente existiera como canal, pues
a través del mismo solo se podía acceder en franjas horarias laborales, a públicos
objetivos conectados a un ordenador laboral, si se pretendía tener una esperanza de
impacto y cobertura del 100% para un target dado.
Lo cierto es que ese problema también se da en medios como la televisión, incluso
actualmente, pero a la inversa, y no escuche a nadie argumentarlo en reunión alguna,
pues salvo dos o tres quiosqueros afortunados, el resto de espectadores de la
televisión solo pueden ser impactados en una determinada franja horaria, la no
laboral, y a públicos objetivos conectados al televisor.
Sin embargo, en la actualidad, la tasa de penetración de internet es del 100% efectivo
en hogares y particulares (a través de sus celulares), en toda franja horaria, y los
antiguos sistemas de CRM supeditados al departamento de marketing, se han erigido
en empresas autónomas, y bajo el nombre común de “Redes Sociales” se han hecho
con el control de la gestión de las relaciones con el cliente, independientemente de
producto ninguno, o mejor dicho, sobre el valor añadido que esa gestión, “estrictu
sensu”, supone para casi cualquier producto, modificando para siempre el sector del
marketing, y la fórmula de las 4P´s.

Es decir, se ha producido un “advenimiento” del ámbito digital, totalmente disruptivo
con toda argumentación contraria, que ha superado de forma aplastante toda
competencia por la atención mediática, y ha generado modelos de negocio
independientes al control de las planificadoras de medios, compitiendo de forma
eficiente, a cualquier hora, en cualquier lugar, y directamente al usuario final, esté o
no conectado a su terminal receptor, pues los teléfonos móviles, salvo avería, se
utilizan el 100% del día.
El futuro que se percibe, bien parece indicar que la verdadera génesis de la
inteligencia artificial “realmente humana” no sea consecuencia de una adición de
funcionalidades programadas por imitación, sino como consecuencia del análisis
reductivo, en común denominador, de aquellas que son las cualidades compartidas,
por los miembros de los sistemas, que gestionan los motores de análisis, de las redes
sociales.
Independientemente de lo aventurada que pueda parecer la aseveración previamente
expuesta, en este libro de expondrán y contrastarán de forma razonada, empírica o
práctica, hipótesis sobre performance de negocio del sector digital, que muy
probablemente rozarían la ficción cinematográfica hace años, y que sin embargo hoy
en día son axiomas del modelo de negocio totalmente demostrables, y lo que es más
importante, fuente de negocio digital y dividendos. Así por ejemplo, se expondrán
adecuadamente las claves que explican la actual performance competitiva del sector
del marketing digital, en el que las fronteras entre canales se diluyen de forma
inevitable, y operadores de mercados como el de los videojuegos, sumamente
competitivos, acceden a funcionalidades y modos de interacción que hasta hace bien
poco solo estaban al alcance de planificadoras de televisión o redes sociales.
También se expondrá en este libro, cómo las operadoras de telefonía, en su proceso
de desarrollo lógico de negocio, sobre productos de fibra, entran en el mercado de la
distribución capilar de contenidos y canales de TV, desplazando a su vez a las propias
planificadoras en la gestión de la corriente financiera del medio, y todo ello, se hará
sobre la información demográfica y de perfil generacional expuesta en mis obras
anteriores, actualizada adecuadamente, para poder relacionar cada palanca de
negocio digital con su target, generando hipótesis predictivas de alto interés
comercial, para quienes interactuamos en el ámbito digital.

3. INTRODUCCIÓN (PASADO, PRESENTE Y FUTURO)
EL PASADO DEL MARKETING DIGITAL
Comenzamos este capítulo inicial, con información bibliográfica de mi obra “El Gran
Libro del Pasado, Presente y Futuro del Marketing Digital” (2020), en el que se
exponía, que las redes sociales on line, son ciertamente una serie de sistemas de CRM
digitales, con personalidad jurídica propia, y estructura empresarial, en interacción
mercantil dinámica, en el medio digital, tanto en la gestión de sus clientes y contactos,
como en la creación de funcionalidades y productos adaptados.
Es decir, se definía en mi obra, un nivel de negocio que trasciende el del sistema que
da soporte a un departamento concreto, el de marketing (digital), para crear
organizaciones, empresas, que son en su totalidad, departamentos de marketing
automatizado.
Se muestra así, una paradoja evolutiva, empresarial, la del departamento que se
transforma en empresa, al adaptarse al mercado digital, y a su vez genera
departamentos para gestionar, las otras seis funciones orgánicas de todo negocio. Este
hecho como vemos, crea una paradoja sobre los más básicos principios de
microeconomía, que definen la organización empresarial, en base a siete funciones
principales, es decir, departamentos (finanzas, marketing, logística,…).
Esta visión evolutiva de los sistemas de CRM, hacia las redes sociales, no sería
posible sin ponerla en valor, sobre los distintos cursos superiores realizados en ESIC,
mientras fui miembro de AGEMDI, que anualmente citaba a los directivos de sus
agencias asociadas, a cursos y ponencias de alto nivel técnico, como forma de
enriquecer con información adecuada, los distintos grupos de trabajo que se crearon
a nivel sectorial, para estudiar entre otros temas, el impacto de las directivas europeas
de protección de datos, sobre el mercado nacional, es su proceso de trasposición a ley
orgánica española.

Comprender la situación real del mercado digital en aquellos principios de milenio,
superado el efecto 2000, es realmente importante para interiorizar la tesis que
acabamos de exponer, en relación con el presente del sector del marketing. Es decir,
en relación con el efecto disruptivo que el marketing ha generado, sobre el resto de
funciones empresariales, permitiendo la hegemonía de un único de sus
departamentos, que se ha erigido como el objeto empresarial único, de la empresa en
su totalidad, en aquellos modelos de negocio que han optado por la fórmula y
estructura de red social digital.
Cierto es que esta tesis, que contrastaremos más adelante con datos e informes como
“TechnoVision 2020 y 2021” de la firma de auditoría y consultoría CapGemini,
expone un aspecto evolutivo y adaptativo de las organizaciones digitales, que en
esfuerzos por maximizar la simpleza de sus estructuras y sus niveles de
especialización, se han desprendido de sus aspectos estructurales más ineficientes,
para orientarse a aquellos de mayor retorno de inversión. Este es sin duda, uno de los
pilares básicos de todo principio de dinámica empresarial microeconómica, el de la
búsqueda de la eficiencia en costes, como forma de maximizar la creación de valor
para el accionista, es decir, de beneficio. En el ámbito digital su poder es, si cabe,
mayor, y su efecto, como acabamos de declinar, el de haber generado empresas
totalmente orientadas a CRM, pero especializadas únicamente en alguna de las
facetas de dicha estrategia.
Las variables que han permitido esta adaptación son de todo tipo, pero sobre
exógenas, de mercado, ya que ha sido este, el merado digital, el que al crearse, ha
permitido a las empresas que operan en él, evolucionar de forma más dinámica que
el resto. El resultado, como veremos a continuación, son una pléyade de modelos
digitales totalmente orientados a CRM, entre los que destacan las redes sociales,
ofreciendo como producto de valor añadido, sus capacidades de gestión de las
relaciones con el cliente, usuario o consumidor (final o potencial).
Para comprender esta evolución, es importante comprender el punto de partida, y para
ello, primeramente, es clave analizar la realidad legal que operaba en el ámbito digital
hace 20 o 30 años, cuando estas empresas comenzaron a gestarse en las escuelas de
negocio y centros de investigación de marketing de las principales universidades
mundiales (Kellog, Duke, ESIC, Oxford, IE, Harvard, IESE, Yale, ESADE,...).

Para un adecuado tránsito analítico, desde una realidad pasada, a un futurible de
mercado, es importante, analizar la situación “legal” que operaba en aquellos
primeros meses del nuevo milenio. Resulta por ello, necesario, repasar la Ley
Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal,
de transposición y adaptación de la directiva europea al sistema nacional, y que en su
título primero definía el objeto, ámbito de aplicación y algunos conceptos clave.
Se exponía como objeto en la LOPDCP, el garantizar y proteger, en lo que concierne
al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos
fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad
personal y familiar. Además se determinaba, que fuera de aplicación, a los datos de
carácter personal registrados en soporte físico, susceptibles de tratamiento, y a toda
modalidad de uso posterior de estos datos, por los sectores público y privado.
Es decir, de aplicación a todo tratamiento de datos de carácter personal:
 Cuando el tratamiento sea efectuado en territorio español, en el marco de las
actividades de un establecimiento, por el responsable del tratamiento.
 Cuando al responsable del tratamiento no establecido en territorio español, le sea
de aplicación la legislación española, en aplicación de normas de derecho
internacional público.
 Cuando el responsable del tratamiento no esté establecido en territorio de la Unión
Europea y utilice en el tratamiento de datos medios situados en territorio español,
salvo que tales medios se utilicen únicamente con fines de tránsito.
Esta primera línea de exposición es importante tenerla presente, de modo cardinal,
pues aquellos que hemos trabajado con cuentas internacionales, nos hemos visto
afectados por esta primera definición de alcance, que marcó un hito evolutivo
exógeno, de mercado, a cuantos operábamos en el mismo bajo las directrices de la
derogada LORTAD y la LSSI, y que nos obligó a esfuerzos adaptativos de amplio
espectro. Por ello, tratar de desligar la exposición de las claves que explican la actual
performance del mercado digital, sin tener en cuenta la sucesión de realidades legales
que han operado en el mismo, carece de todo sentido, tal y como se muestra en mi
obra “El Presente legal del Marketing Digital”.

Así por ejemplo, eran clientes de Through the Line, agencia de la que fui socio
fundador, tanto Louis Vuitton como ING Real Estate, y con posterioridad en mi
propia agencia CRM Desarrollo, tuve la oportunidad de trabajar al nivel de
protección de datos y data science, con PwC, l´Oreal y GeoConcept, todas ellas
también cuentas internacionales.
En aquellos primeros años de mi trabajo como data scientist especializado en
geomarketing y CRM, la LORTAD y luego la LOPDCP establecieron que no serían
de aplicación las normas previamente expuestas:
 En ficheros mantenidos por personas físicas en el ejercicio de actividades
exclusivamente personales o domésticas.
 En ficheros sometidos a la normativa sobre protección de materias clasificadas.
 En ficheros establecidos para la investigación del terrorismo y de formas graves de
delincuencia organizada.
Se determinó, que se regirían por sus disposiciones específicas, los siguientes
tratamientos de datos personales:
 Los ficheros regulados por la legislación de régimen electoral.
 Los que sirvan a fines exclusivamente estadísticos, y estén amparados por la
legislación estatal o autonómica sobre la función estadística pública.
 Los que tengan por objeto el almacenamiento de los datos contenidos en los
informes personales de calificación a que se refiere la legislación del régimen del
personal de las Fuerzas Armadas.
 Los derivados del Registro Civil y del Registro Central de penados y rebeldes.
 Los procedentes de imágenes y sonidos obtenidos mediante la utilización de
videocámaras por las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, de conformidad con la
legislación sobre la materia.

Lo cierto es que yo solo he trabajado como responsable de ficheros de tipo privado,
por mi orientación profesional, tanto en Through The Line, como en DataCom Carat,
como en CRM Desarrollo, y que incluso en la actualidad soy oficialmente
responsable de algunos de ellos, en los registros de la AEPD.
Así por ejemplo, el fichero de contactos de BA&SConsulting está registrado
actualmente en la agencia de protección de datos, y adicionalmente cubierto por el
de CRM Desarrollo y Fidelización, mi propia agencia de marketing, estando pues
ambos registros oficialmente en vigor.
Además se definieron entre otros, los siguientes conceptos:
Datos de carácter personal: cualquier información concerniente a personas físicas
identificadas o identificables.
Fichero: todo conjunto organizado de datos de carácter personal, cualquiera que fuere
la forma o modalidad de su creación, almacenamiento, organización y acceso.
Tratamiento de datos: operaciones y procedimientos técnicos de carácter
automatizado o no, que permitan la recogida, grabación, conservación, elaboración,
modificación, bloqueo y cancelación, así como las cesiones de datos que resulten de
comunicaciones, consultas, interconexiones y transferencias.
Responsable del fichero o tratamiento: persona física o jurídica, de naturaleza
pública o privada, u órgano administrativo, que decida sobre la finalidad, contenido
y uso del tratamiento.
Encargado del tratamiento: la persona física o jurídica, autoridad pública, servicio
o cualquier otro organismo que, sólo o conjuntamente con otros, trate datos
personales por cuenta del responsable del tratamiento.
Afectado o interesado: persona física titular de los datos que sean objeto del
tratamiento a que se refiere el apartado c) del presente artículo.
Fuentes accesibles al público: aquellos ficheros cuya consulta puede ser realizada,
por cualquier persona, no impedida por una norma limitativa o sin más exigencia que,
en su caso, el abono de una contraprestación.

Tenían la consideración de fuentes de acceso público, exclusivamente, el censo
promocional, los repertorios telefónicos en los términos previstos por su normativa
específica y las listas de personas pertenecientes a grupos de profesionales que
contengan únicamente los datos de nombre, título, profesión, actividad, grado
académico, dirección e indicación de su pertenencia al grupo. Asimismo, tienen el
carácter de fuentes de acceso público los diarios y boletines oficiales y los medios de
comunicación.
Desde el punto de vista técnico sociodemográfico, no tienen mucho sentido
profundizar en datos macroeconómicos y series histórico temporales relativas a tasas
de penetración en Europa y España, de ancho de banda, que pueden ser estudiadas
detalladamente en casi toda mi obra anterior, en INE y EUROSTAT, pese a que si
resulta relevante, recordar que a efectos prácticos, el mercado digital ha sufrido un
proceso de implantación de casi 40 años, desde sus primeras declinaciones
mercantiles, con tasas de penetración en hogares ridículas, tanto para banda ancha,
como para ancho de banda simple, hasta la actual tasa del 100% operativo, al nivel
de teléfono móvil, y por supuesto de hogar.
Mencionar eso sí, que ya en mi libro “Investigación Comercial de Redes Sociales”
(2017) se expuso que las encuestas TIC del INE, muestran que los porcentajes de
conexión desde móvil, son muy superiores, y están muy lejos de los de conexión
desde ordenador, confirmándose la preferencia, “mobile first”, que más adelante
tendremos oportunidad de comentar. Se declina pues, la futura era de la conectividad
total multiproducto (la era del internet de los productos de consumo y el internet de
las cosas), y lo que es más importante para este libro, la era del consumo de medios
a tiempo real, en cualquier situación, en cualquier momento, desde cualquier sistema.
También resulta de interés tener presente la información expuesta en mi libro “Future
CEO´s Digital Data Request” (2019), que explica que las habilidades de interacción
con las herramientas y funcionalidades de los sistemas digitales, aumentan con el
grado de formación, es decir, requieren de esfuerzos en formación para desarrollarse,
lo que explica la existencia de distintos modelos de red social, adaptados al nivel de
formación de sus usuarios, así como distintos operadores de medios digitales,
también evolutivamente adaptados a su público objetivo.

EL PRESENTE DEL MARKETING DIGITAL
Introducir la actual performance del mercado digital no resulta sencillo, y requiere de
un esfuerzo importante, pues resumir la realidad de un mercado global, no es tarea
simple, y por ello recurriré a un análisis estratégico M&A que nos permita hacernos
una idea de macromagnitudes y volúmenes de negocio.
Así por ejemplo, del estudio de las cifras de negocio del informe “Global M&A
Industry Trends 2020-2021 de PwC”, según muestra el gráfico 1, podemos extraer
un primer análisis de adquisiciones y acuerdos realizados a nivel mundial global.
El poder descriptivo de este análisis es muy alto, ya que comparadas las cifras
mundiales de negocio de estrategia, del número de operaciones, y volumen financiero
que ha representado dicha inversión, con las que ha generado exclusivamente el
sector del marketing, y el sector del marketing digital, se desprende una idea de
tamaño del sector en relación a la economía global (+/- 25%), y su dinamismo real.

En 2.019 el sector M&A mundial global, generó 3.398.581 US$ M en 50.006
operaciones de fusión o adquisición y en 2.020 3.081.441 US$ M en 48.436
operaciones de fusión o adquisición, con un significativo repunte en el cuarto periodo
del año, tras superarse los efectos de la pandemia a corto plazo.
En un sector que en 2020 generó 945.279 US$ M en 13.286 operaciones, y del que
2.344 de ellas, son directamente asimilables a marketing, entretenimiento y medios.

Recurriré al análisis bibliográfico, que fundamentó el libro “FUTURE CEO´s
DIGITAL DATA REQUEST” con información científica, para un estudio más
detallado de la realidad que opera sobre este sector. Se expone a continuación una
revisión y síntesis de la literatura académica, en formato de benchmarking al mercado
científico literario internacional, para conocer en profundidad las más modernas
fuentes de información sobre medios sociales, sus publicaciones e investigaciones.
Para su creación se han estudiado principalmente las bibliotecas científicas de
Scimago Journal Rank y de Web of Science, teniendo además en cuenta los índices
de Journal Citation Reports (JCR).
De las 16 publicaciones seleccionadas como de mayor potencial de publicar artículos
relevantes para este TFG, por mejor calificación en índices, y por afinidad de su
nombre y tipo de documento, en Scimago Journal Rank, resultan en nuestro propio
ranquin de idoneidad (Rank FUTURE CEO´s DIGITAL DATA BENCH), como
relevantes, las siguientes.
 Journal of Marketing.
 Journal of Marketing Research.
 Marketing Science.
 Quantitative Marketing & Economics.
 Journal of the Academy of Marketing Science.
Publication (Marketing)
Rank
TFG
Rank H index SJR JIF Ref. / Doc. Type
Journal of Marketing 1 Q1 208 8.616 7.338 Economics and Econometrics Marketing
Journal of Marketing
Research
2 Q1 141 7.819 3.854 Economics and Econometrics Marketing
Marketing Science 3 Q1 108 7.580 2.794 Economics and Econometrics Marketing
Quantitative Marketing and
Economics
4 Q1 26 6.239 1.000 Economics and Econometrics Marketing
Journal of the Academy of
Marketing Science
5 Q1 139 4.614 8.488 Marketing Marketing

Las cuatro primeras publicaciones de nuestra selección están encuadradas en la
categoría de "Economics & Econometrics", dentro del ámbito de especialidad en
marketing, lo cual es totalmente afín con el ámbito de este libro, siendo la última de
nuestra selección de publicaciones Top 5, de diferente ámbito, y en principio más
generalista.
En esta revisión a la literatura propuesta, me gustaría hacer una primera mención a la
información publicada por la AMA (Asociación Americana de Marketing), de V.
Kumar (2018), que en su editorial enuncia el “Transformative Marketing” concepto
en el que encontramos gran parte de la fundamentación filosófica de este informe y
que nos pone como investigadores tras la pista de una serie de cambios en el
marketing, como disciplina científica, que han de ser tenidos en cuenta a lo largo de
esta fundamentación bibliográfica.
Especial énfasis hacemos al mencionar los interesantes artículos de la Asociación
Americana de Marketing, en el hecho cierto de la transformación en la naturaleza, y
modelo, de las empresas que operan en el sector del marketing, que han dejado de
actuar como meros agentes de “business to business”, es decir, como empresas de
servicios empresariales (agencias, consultoras, planificadoras y despachos legales)
para erigirse como empresas de servicios al cliente final, al consumidor,
independizándose, en esta conquista, de la primera línea de la relación comercial, de
las marcas y productos que en el pasado eran la vanguardia de dicha actividad.
Es decir, en el fondo se está mutando la antigua definición de la función de marketing,
como un mix entre cuatro “p´s” (precio, producto, promoción y distribución),
desligando la promoción, del producto, y dejando este, como un residuo, en una
actividad empresarial donde el consumidor es en si mismo, el propio producto. Se ha
generado un cambio macroeconómico, que define una nueva realidad
microeconómica, asociada a la definición de la función de marketing en si misma.
Como se puede apreciar, el paradigma evolutivo adaptativo es discriminante, ya que
a efectos prácticos elimina la variable producto de la ecuación microeconómica que
en la antigua teoría del management explicaba la función de marketing de toda
empresa, estableciendo una cualidad de sus clientes, su capacidad de relación, como
el verdadero generador de valor añadido, unificando a cliente y producto.

Dicho lo cual, resulta de máxima importancia, la investigación publicada por
Lamberton y Stephen (University of Pittsburgh & Oxford, 2016), y que nos aporta
gran cantidad de información sobre el entorno, y el mercado de los medios Digitales,
los Social Media y el Móvil Marketing, y su evolución los últimos 15 ó 20 años, y
que podemos encuadrar, en la primera generación de investigaciones científicas, pues
como vamos a mostrar en este apartado, se han definido dos generaciones en las que
se agrupan las investigaciones estudiadas: La de los artículos de primera generación,
y la de los artículos de segunda generación, referidos a las redes sociales:
Investigaciones de primera generación: Fundamentalmente referidos a
funcionalidades de tipo técnico, orgánico, estructural, y que se centran en
características de tipo informático de los programas que soportan las redes sociales.
Este tipo de artículos fueron publicados principalmente hasta 2016.
Investigaciones de segunda generación: Fundamentalmente referidos a cualidades
de tipo demográfico, socioeconómico, cultural, y que se centran en características de
tipo mercantil de los programas que soportan las redes sociales. Este tipo de artículos
fueron publicados principalmente desde 2016.
En esta investigación Lamberton y Stephen profundizan sobre este concepto, y
declinan, dentro del tempo calificado por este libro, como de primera generación, tres
etapas distintas, de aproximadamente cinco años cada una.
Etapa primera (“Digital Media Shapes and Facilitates Buyer Behavior”, 2000–
2004), caracterizada por ser internet utilizado como una plataforma para expresión
del individuo (Theme1), ser utilizado internet como una herramienta de búsqueda de
información (theme2) y ser internet una herramienta de inteligencia (Theme3).
Etapa segunda (“Consumers Shape DSMM: WOM and Networks”, 2005–2010),
caracterizada por ser internet una herramienta separada, distinta, para consumidores
y mercadotécnicos, jugando los consumidores en esta etapa, un papel más activo en
sus interacciones sociales on line. Nace en esta etapa, según define la investigación,
la idea de internet como una herramienta digital de interacciones sociales, que
interesa desde el punto de vista del análisis mercadotécnico.

Etapa tercera (“The age of social media”, 2010-2014), de máxima importancia por
ser desde el punto de vista de esta investigación, el verdadero inicio de los social
media como realidad global, y que se caracteriza por:
 Momento 1: Auto expresión de los individuos como forma de amplificar o
crear acciones de marketing en internet. El propio consumidor se convierte
en canal, en su acción evangelizadora de productos y servicios.
 Momento 2: Creación de contenidos por el usuario, como herramienta de
marketing. El consumidor se convierte en agencia de marketing.
 Momento 3: Captura de datos para inteligencia de marketing, en plataformas
de internet y medios sociales. Nace la gestión del feedback a tiempo real.
Se puede apreciar que la verdadera génesis de los “social media” como realidad de
general utilización, se produce en la tercera etapa. Centramos pues el análisis, sobre
las grandes preguntas a este respecto ¿Cuál es la actual situación de desarrollo del
mercado de los medios digitales y los “social media”? ¿De qué niveles de ingreso
estamos hablando?

Dar respuesta a estas preguntas, cuando hablamos de redes sociales, resulta sencillo,
pues son modelos de negocio ya algo maduros, y sobradamente estudiados por
organizaciones como IAB, o Adigital, ya que la información sobre audimetría que
estas asociaciones profesionales ofrecen a sus miembros (agencias y planificadoras),
las permite realizar sus ofertas a cliente, y estas a su vez, operan en redes sociales
ofreciendo publicidad desde hace décadas, de hecho, yo mismo trabajé con Ad Link,
Ad Peper y Antevenio, en el milenio pasado, planificando en incipientes redes
sociales. Más complejo resulta explicar la situación del mercado de los medios
digitales, o incluso de otros submercados pujantes, como el de los videojuegos o la
música, para lo que requeriremos de los informes de la consultoras KPMG, EY, PwC
y Deloitte, que anualmente realizan un magnífico trabajo de estudio del sector digital,
y que junto al previamente citado “TechnoVision” 2020 y 2021 de CapGemini, nos
permitirán más adelante definir en profundidad estos mercados. Precisamente IAB
(2017, 18, 19, 20 y 21) publica el informe de una interesante investigación, realizada
en España, que muestra un esquema general de medios, que nos permite una
fotografía macro, a la estructura del mercado, pudiéndose así hacer la descripción
estructural del mismo. Este esquema es necesario para conseguir una verdadera
imagen de la estructura del mercado de la publicidad, y del espacio en el que se ubica
el ámbito digital. Es importante señalar que esta es la forma clásica de entender el
ámbito de la publicidad digital, y que distingue claramente entre medios off line y on
line. Tal y como muestra el esquema 1, la descripción del sector de los medios
digitales y on line, se realiza sobre diseño de tres niveles, desde el más fundamental,
el relativo a los medios tradicionales, donde el “medio internet” aglutina el conjunto
de actividades relativos a la promoción (entendida como una de la 4p´s del
marketing), que se realizan sobre dicha red, hasta el último nivel, que desglosa los
medios on line. Esta definición es algo clásica, pero vigente en la actualidad, cuando
se grafica el sector a grandes rasgos, y requiere de una segunda capa de información,
que disecciona dicho “medio internet” en aquellos soportes sobre los que durante esta
última década se ha podido planificar publicidad, es decir, promocionar artículos.
Hay que tener presente que esta distribución es la que durante décadas, ha permitido
operar en el sector del marketing en tres niveles de outsourcing: planificadoras de
medios, agencias de marketing y publicidad y productoras gráficas y audiovisuales.

Como veremos más adelante, y como se expuso en mi obra “El Gran Libro del
Pasado, Presente y Futuro del Marketing Digital” (2020), este esquema clásico, muy
relacionado con el mundo de la producción de marketing y la publicidad, resulta
impactado de forma disruptiva por la aparición de nuevos modelos de negocio, que
como hemos expuesto, modifican las definiciones de marketing, desde sus más
básicos cimientos. Sin embargo, y pese a que, por ejemplo, el canal de televisión
digital en la actualidad tiende a suprimir a las planificadoras de medios, lo cierto es
que a nivel de mercado, existen fuertes tensiones y resistencias a modernizar el
esquema de medios clásico, que incluye “internet” como un único medio, junto a
radio, televisión, prensa, exterior y cine, del que se desagregan de forma vertical las
distintas formas de consumo de medios digitales: Redes, portales, buscadores, foros,
blogs, plataformas, …
Fuente: IAB Spain. Estudio Anual de Medios 2.017, 18, 19, 20 y 21.

¿Qué cuota de mercado representa cada medio desde un punto de vista mercantil?
Las respuestas a esta pregunta se han encontrado en los datos de inversión publicados
por la firma mundial PwC (2020-2021) y la asociación IAB, que nos ofrecen datos
de consumo de medios en España, con cifras de inversión en publicidad evolutivas,
que alcanzarían en 2021 los 6.157.000.000 euros.
Destaca el imparable aumento de la cuota de volumen del medio internet.

A nivel internacional, y utilizando una versión más moderna del mismo informe PwC, se
puede remarcar la diferencia “on line” vs “off line”, y que el volumen de negocio del
sector Entertainment & Media, en la actualidad es de 2,3tn US$, y la cuota de negocio
digital representa el 57,3% del total, según se puede apreciar en el gráfico 23:
En este libro se analizarán datos de mercado digital referidos a marketing, pues el total del
mercado digital es un hecho inestimable. Si resulta complejo determinar que parte del
negocio es digital y que parte es tradicional, en un sector tan estudiado como el del
marketing, ha de entenderse que este hecho no resulta tan directo en otros mercados.
Se muestra así en el gráfico del mercado internacional, el gigantismo de las cifras de
negocio, si se hubieran estudiado de forma vertical, en lugar de como una característica
horizontal de todo mercado. Pese a ello, el volumen de negocio digital, ya representaba
en 2020 más del 50% del negocio total del sector, lo que es desde luego una cifra
astronómica.
Es importante señalar que parte del aporte a los retornos de inversión “digitales”, que en
2023 serán ya muy superiores al 55% lo generan modelos de negocio disruptivos, y poco
auditados por la infometría clásica, como TV Digital y eSports, con potenciales de
generación de valor y competencia muy por debajo de su umbral de madurez, es decir,
con muchísimo potencial de crecimiento, hasta finales de esta década.

Es decir, desde hace años, y sin tener en consideración la inversión en el medio exterior,
internet es el segundo medio por cuota de inversión en relación al total del mercado.
Explicar el medio internet, según el gráfico IAB, requiere de un nivel analítico de
profundidad profesional muy desarrollado, por lo que recurriremos al Estudio
General de Medios (EGM 2018) para ello, observando la información del gráfico 12:

En este sentido, he de exponer, como profesional del medio con más de 20 años de
experiencia, y como titulado Master por ESIC en marketing digital (MICEMD), la
gran calidad de los datos del EGM, como principal herramienta de información
relativa al medio internet, a la hora de explicar los porcentajes y tasas relativos al
mismo, en relación al mercado global de los medios de comunicación. Por ello,
hemos considerado oportuno recopilar la información que se publicó en la
investigación anexa a mi libro “Future CEO´s Digital Data Request”, así como
recordar los años de trabajo en Draftworldwide y Througth The Line, junto a Javier
Suso, quien es también publicista de familia, y cuyo padre y hermano, tenían
precisamente una planificadora de medios vinculada al Corte Inglés, y a través de
quien tuve el honor de trabajar con datos EGM, cuando eran una auténtica fuente de
información de calidad, alto precio y difícil localización.
Años más tarde en DataCom Carat y CRM Desarrollo, tuve la oportunidad de trabajar
con las fuentes de información de Cuende Infometrix, también uno de los grandes
del sector de la infometría de medios, e incluso de firmar un acuerdo de distribución
de su capa de datos geográfica Gogh, que asigna información anonimizada de tráfico
de viandantes, al nivel de tramo de calle, (más menos diez portales por tramo), y los
segmenta en diversos subgrupos, por edad, renta, formación y consumos declarados
de medios, entre otros.
Desafortunadamente, esta capa de información estadística, aunque ideal para
integrarse en modelos de audimetría geográfica, para planificaciones de medios
exterior, tiene un precio tan alto, que resulta difícilmente comercializable al nivel de
agencia y consultora, para geomarketing, y hasta le fecha, no he podido celebrar dicho
acuerdo comercial, con ninguna venta, consultoría o asesoría especializada, pese a
que PwC se mostró ciertamente interesada.
Centrándonos en el proceso científico que se ha generado en este libro, resulta
también de sumo interés, estudiar las relaciones que se establecen, en las formas de
utilización de redes sociales, y medios digitales, siendo a este respecto de interés la
investigación de Gong, Zhang, Zhao y Jiang, que nos permite profundizar y finalizar

el apartado relativo al mercado, de lo general a lo concreto, en un proceso de análisis
científico deductivo, puesto que relaciona las redes sociales, con el medio TV.
La investigación resulta relevante, principalmente al estudiar, no solo hechos
relacionados con una red social, plataforma de microblogging (Twitter, Weibo, ...),
sino por el impacto que dicha red social tiene, en las ratios de audiencia de programas
emitidos en la televisión digital.
El informe demuestra no únicamente el impacto de la información emitida en la red
social, sobre la programación de la televisión digital, sino que además, este impacto,
es distinto en función del origen de la información publicada en la red social.
¿Realmente es consciente el usuario de que las plataformas de microbloging están
siendo utilizadas como herramienta de marketing en el proceso de construcción de
las audiencias de TV? ¿Percibe esta interferencia en su capacidad de selección de
canal y programa, o incluso de medio? ¿A la TV tradicional, o a la TV Digital? ¿En
antena, cable, u otro sistema?
Pues lo cierto es que estas preguntas fueron respondidas en mis libros precedentes,
en los que se estudió en detalle el modo de consumo digital, preferencias y
percepciones. Por ello, recurriremos a las investigaciones realizadas en la
Universidad de Alcalá, y que han sido recientemente publicadas en mis obras
“Investigación Comercial de Redes Sociales” (2017) y “Future CEO´s Digital Data
Request” (2019), y que contrastaron primeramente:
 Rechazando: Facebook es la red social más usada (94%) seguida de WhatsApp
(88%), Youtube (66%) y Twitter (52%).
 Aceptando: El prime time de conexión de redes sociales es de 20:30 a 00:30.
 Aceptando: Más del 90 de los usuarios de redes sociales declara hacerlo a través
de teléfono móvil.
 Rechazando: El 83% de los usuarios declara preferir utilizar las redes sociales para
buscar empleo.
 Rechazando: El 50% de los usuarios de redes sociales declara estar registrado en
más de 4 redes sociales.

 Aceptando: Los internautas que declaran preferir
Facebook para seguir a Influencers, consideran que la publicidad no es una
molestia para ellos.
 Aceptando: Más del 50% de los jóvenes que utiliza las redes sociales para
coquetear, declara a Facebook como la mejor para ello.
 Rechazando: Al 70% de los jóvenes les da vergüenza ser amigos o seguir a sus
padres en las redes sociales.
 Aceptando: Quienes afirman que las redes sociales influyen negativamente en las
comunicaciones interpersonales, piensan que existe dependencia con las redes
sociales.
 Rechazando: Los jóvenes utilizan las redes sociales principalmente para conocer a
nueva gente.
Posteriormente el libro “Future CEO´s Digital Data Request” contrastó de forma
adicional en 2018-2019. Que es cierto que:
 El porcentaje de universitarios de UAH que declara conectarse con el teléfono
móvil es superior al 80% tanto para usar redes como para usar medios.
 Preguntados los estudiantes UAH, el 30% de los encuestados declaraba dedicarle
entre 2 y 3 horas al día a redes sociales.
 Preguntados los estudiantes UAH, más del 42% de los encuestados declaraba
preferir Instagram para seguir influencers.
 Preguntados los estudiantes UAH, por su preferencia de usabilidad por motivos de
estudio, el 67,3% declaraba preferir WhatsApps.
 Más del 70% de los encuestados afirma consumir medios digitales On Line como
consecuencia de la prescripción de amigos.
 Más del 60% de los entrevistados afirma que el tiempo libre en compañía del novio
o novia motiva el consumo de TV Digital (cable telefónico de fibra) u On Line.

Siendo también cierto que:
 Más del 50% de los encuestados que afirma consumir medios digitales como
consecuencia de la prescripción de amigos, consume contenidos de TV on line de
forma viral, al ser prescritos por un amigo”.
 Más del 60% de los encuestados que declara consumir plataformas de formación
universitaria de forma social, declara además compartir los contenidos sociales de
forma viral en ellas.
Sin embargo en 2018 y 2019 los resultados de los contrastes de hipótesis realizados
demostraron y confirmaron que no es cierto que:
 Más del 65% de los encuestados afirma preferir la televisión digital por cable
telefónico de alta velocidad.
 Encuestados los estudiantes UAH, por su preferencia para “ligar o coquetear”, más
del 88% declaraba preferir hacerlo por WhatsApp.
 Más del 70% de los encuestados afirma consumir medios digitales On Line como
consecuencia de la prescripción de amigos.
Resulta interesante, antes de comenzar a graficar sobre tasas de penetración,
usabilidad, consumo y preferencia, dedicarle una pequeña reflexión a la investigación
de Peng, Agarwal, Hosanagar, e Iyengar (August 2018), que centra principalmente
su análisis en las redes sociales Twitter y Digg, y estudia la performance de
distribución y publicación de información en redes sociales en las que se genera un
solape de miembros, categorizando dicho "solape" en tres categorías, describiendo
así “followers” de diversos tipos, en función del grado de solape que se genere entre
estos, y definiendo una primera característica a tener en cuenta entre miembros de
redes sociales: Si son únicos de un determinado perfil, o compartidos con otros.
Por definición los usuarios son compartidos como contacto social, con otros usuarios,
pero estudiados dos o más de ellos, estos pueden ser o no, contactos mutuos, es decir,
se declina la característica fundamental de ser o no ser, un contacto, seguidor o
usuario común.

Otro interesante punto de vista a este respecto lo ofrece la investigación de Zhang,
Liu y Chen (2015) que estudia el aprendizaje observacional en redes de amigos,
versus redes de desconocidos. Se afirma en ella que un consumidor, decide adoptar
un producto después de recibir una evidencia privada sobre calidad del producto, y
observando la actividad de otros.
En la investigación de Zhang, Liu y Chen se exponen además, certezas empíricas,
sobre diferencias relacionadas con el tamaño de la red, y en función de esta, con el
tipo de influencia que se genera (de conocido o de desconocido). Se diferencia así
entre: “Individual preference effect vs Social conforming effect”.
El estudio muestra la existencia de expertos y firmas utilizando la publicidad para
influir en los consumidores, y confirma también que la homogeneidad o
heterogeneidad de una red influye, e incluso impide, el aprendizaje observacional.
Como se puede apreciar, se trata de un artículo de primera generación.
A este respecto, destacar que se trata de una investigación del 2015, que confirma la
existencia de modelos de negocio digitales, en los que el propio producto es la
capacidad de prescripción e influencia de los propios consumidores.
Se confirma pues de forma empírica, como veníamos exponiendo la evolución de las
empresas que operan en el sector del marketing, y que en la actualidad centran su
capacidad de crear valor añadido, en el propio cliente. Información relevante a los
efectos de esta fundamentación bibliográfica, y que se complementa con la potente
investigación de V. Kumar (2017), que basada en la experiencia generada, en la
puesta en marcha conjunta por parte del “ING Center for Financial Services”
(University of Connecticut), y del “Center for Excellence in Brand and Customer
Management” (CEBCM) de la red de la UGS, trata de discutir la estructura de los
centros de investigación universitaria, y como esta puede servir para que los distintos
implicados en los procesos de estudio e investigación, consigan sus metas analíticas,
y las apliquen a realidades de negocio, en red, sean estas de tipo social digital,
laborales de tipo empresarial o incluso educativo de ámbito científico universitario,
explicando que la red social, es un modelo de éxito de diseño digital universitario,
fraguado en escuelas de negocio, tal y como explicamos previamente.

Personalmente he trabajado para el grupo ING, y acudido a presentar en Amsterdam
los sistemas de data management especializado, para estrategia de marketing, con los
que contaba DataCom Carat en aquella época, con poco éxito he de recordar, y
problemas técnicos de todo tipo. Si no recuerdo mal, el mercado holandés
representaba además una oportunidad comercial para los acuerdos de distribución
firmados con GeoConcept, pues la editora de software no contaba con partner alguno
en dicho país. Pero claro, ello no tenía mucho encaje con las pretensiones de AEGIS
de ser la única empresa con dicho sistema integrado en su catálogo empresarial, como
forma de competir en el mercado nacional español.
Lo cierto es que mi paso por el mundo de la planificación de medios fue sumamente
complicado, y los acuerdos de compra del grupo AEGIS de mi participación en
DataCom Carat, parte de un circo vital cuyo único objetivo era tratar de hacerme salir
del mercado del marketing directo, y en definitiva, hacerme desistir de mi intento de
ser un joven empresario. Hoy en día no esta del todo claro si todo aquel numerito
mercantil fue fruto del interés por Carat y AEGIS en nuestro equipo de marketing
directo, o simplemente una estrategia para entorpecer la entrada de GeoConcept
como editora de software SIG en el mercado español, supongo que financiada por
sus competidores mundiales ESRI o Experian.
De lo que no cabe duda alguna actualmente, es que el coste para la planificación de
medios tradicional, en su intento por negar la pujanza de los medios digitales, le ha
supuesto la pérdida del control de más del 50% del presupuesto total del mercado,
gracias a la fuerte aportación del sub-segmento internet, e-sport, TV digital,...

Soy empresario desde hace más de diez años, y desde hace 15 formo parte del
accionariado, en empresas cuyo tamaño permite ser parte de los consejos de
administración, con porcentajes del 5%, que son los que yo tenía de TTL y DataCom.
Además, he colaborado activamente en asociaciones vinculadas a la CEOE, en
procesos de estudio de realidades legales, he sido profesor en escuelas de negocio,
he importado aplicaciones informáticas especializadas en estudios de mercado, y he
asistido como profesional, a presentaciones de informes de altísima calidad.
Agradezco pues a la Universidad de Alcalá, me permitiera durante el proceso de
adaptación a grado de mis estudios de empresariales en el CEU, reposicionar mi
carrera y dotarme de capacidades editoriales, fruto de las cuales se publicaron en
2017 y 2019 mis dos primeras obras.
Retomemos el hilo argumental del libro para finalizar el capítulo, tomando en
consideración la investigación publicada por Lewis y Reiley (2014) en la que se
estudia el efecto de la inversión offline, en las ventas, usando un experimento
estadístico realizado en colaboración por Yahho, y una de las principales marcas de
distribución, tras detectar un millón de consumidores comunes en las bases de datos
de ambas marcas. Se analizaron los niveles de exposición de cada usuario a la
publicidad on line en Yahoo, y se detectó un aumento en las ventas, hasta siete veces
mayor en los individuos impactados, y que dicho efecto, se prolongaba varias
semanas incluso tras la finalización de la campaña del anunciante en Yahoo.
Resulta también de interés, para el adecuado estudio de la realidad mercadotécnica,
de la percepción de las marcas en las redes sociales, la investigación de John, Emrich,
Gupta y Norton, realizada junto al staff del Harvard Business School, y que se centra
en el efecto de la funcionalidad "Like" en redes sociales similares a Fecebook, y sobre
la percepción que los usuarios de la red, puedan tener de una marca, como clientes o
clientes potenciales.
Además, se exploran en esta interesante investigación de la Universidad de Harvard
Business School, posibles efectos secundarios, sobre la percepción de la marca, y la
propensión a pasar de usuario de red, a cliente de la marca, relacionados con la
interacción con las funcionalidades "like".

En España, y centrando el análisis sobre el aspecto evolutivo del sector del marketing
digital, Telefónica está apostando por una fuerte estrategia de creación de contenido local
sustentada por el lanzamiento de nuevos canales propios.
Para competir con otros servicios de streaming como Netflix, en lo que respecta a la
creación de contenido, Telefónica anunció inversiones de 100 millones de euros al año
durante 2017 y 2018 para producir 14 nuevas series, así como otros productos de
entretenimiento y late night shows.
Siguiendo con esta estrategia, Telefónica y Atresmedia han creado una joint venture por
la que unen fuerzas para crear una compañía de producción de cine y de series de
televisión en español. Se desarrollarán contenidos en castellano con el objetivo de alcanzar
el ámbito internacional, entrando a competir con gigantes extranjeros como Netflix, HBO,
Amazon Prime Video y el resto de plataformas internacionales aún por desembarcar en
España, como es el caso de Apple TV y Disney+.
En el gráfico 26 se puede apreciar el impacto de todos estos movimientos, en la cuota de
mercado nacional español, del acceso a internet, y sus 10.919 millones de euros de
ingresos, así como en las buenas cifras de televisión, video y video OTT.

EL FUTURO DEL MARKETING DIGITAL
El futuro de las redes sociales, tal y como hemos explicado anteriormente, pasa por
una adecuada interpretación, del momento de desarrollo, del modelo de negocio que
representan. A este respecto, es importante recordar que según la investigación de
Lamberton y Stephen existen tres etapas distintas, de aproximadamente cinco años
cada una, asociadas al desarrollo de los modelos de negocio de las redes sociales. La
tercera etapa “The age of social media”, (desde 2010), es de máxima importancia por
ser desde el punto de vista de esta investigación, el verdadero inicio de los social
media como realidad global.
La traducción de esta información, al modelo del ciclo de vida del producto, es que
las redes sociales se encuentran en fase de madurez, pues han superado, como modelo
de negocio, por los menos en cinco años, los cinco primeros relativos a sus business
plan iniciales, es decir, cuentan con más de 10 años de vida.
Estos dos bloques de cinco años cada uno, de longevidad del modelo de negocio (de
tercera etapa), es decir, los últimos diez años, se ha producido una consolidación,
desde fases iniciales relativas a su lanzamiento, orientadas a la conquista de un nicho
de mercado, por especialización tecnológica u orientación a un cliente tipo, o
segmento de población, concreto, hacia fases de equilibrio competitivo, donde las
operaciones de fusión y absorción, explican las estrategias de hipermadurez, con las
que los líderes de cada mercado tratan de perpetuarse. Esta es la situación que explica
el futuro del modelo de negocio a corto plazo.
Como hemos visto, ya en 2014 Facebook se posicionó respecto a su modelo de
negocio inicial, con una adquisición que le permitiera una diversificación, tratando
de entrar en el mercado de los servicios de telefonía. No menos notorios son los
esfuerzos de Alphabet por intentar vía I+D una diversificación hacia el mercado del
automóvil autónomo y los submercados digitales.
Sin embargo, el gran cambio en el modelo de negocio, lo representa la variación
desde modelos de ingresos publicitarios, a ingresos de pago por servicios premium
¿Quiere esto decir que el futuro de los modelos de red social son los modelos de pago
por servicio premium? Desde luego que si.

En cualquier caso, ¿Hasta que punto, la toma en consideración de los trabajos de
benchmarking staff al sector editorial mundial, previamente expuestos, relacionados
con investigaciones de universidades como Harvard, ESIC, MIT o Alcalá, puede
explicar un modelo de predicción de futuro de negocio, sin antes haber estudiado la
percepción que los consumidores del futuro tienen de las distintas ofertas de cada
estrategia de oferta?
Es decir, yo Don Mateo Rodrigo Guerrero Estébanez, puedo aventurar al inicio de
este libro, que considero un futurible de mercado, el tránsito desde fórmulas
financieras sustentadas, por estrategias de ingresos por publicidad, hacia estrategias
de ingresos en pago, por servicio premium. Pero si durante los estudios que realice
en la producción de este libro, se demuestra nula predisposición del que será el cliente
del futuro, por este tipo de fórmula, tendré que reconsiderar tal afirmación, o buscar
una explicación que me permita predecir un cambio en el tiempo, en la predisposición
hacia el consumo de pago, de los públicos objetivo, detectados como clientes
potenciales. Este fue el gran reto analítico, que se afrontó en mi obra “El Gran Libro
del Pasado, Presente y Futuro del Marketing Digital”, y que quedo sobradamente
contrastado al estudiar conjuntamente las informaciones sociodemográficas INE, con
los informes ESIC sobre generaciones digitales, y mis propias investigaciones
comerciales de la Universidad de Alcalá.
Lo más importante y significativo, respecto a este paradigma, y que confirma lo
contrastado vía “target”, es que los últimos modelos de negocio digitales de éxito
mundial, es decir, Google Stadia, HBO y Netflix operan desde su lanzamiento bajo
patrones de pago por usabilidad premium, tanto en el sector de los eSports como en
el de los contenidos cinematográficos, lo que demuestra la entrada del sector en su
conjunto, en un momento de negocio evolucionado hacia el pago por usabilidad y
consumo. Cierto es también que actualmente existen nuevos modelos de red social
funcionando gratuitamente, como el reciente éxito Tic-Toc, pero es importante
comprender que se trata de redes muy especializadas, y orientadas a un target muy
joven y sin ingresos, en una estrategia claramente diseñada para mutar
evolutivamente en el tiempo, según cambien las características sociodemográficas de
renta, de sus usuarios, y diseñada para un área geográfica concreta, es decir, la misma
estrategia pero para las nuevas generaciones de consumidores, en países emergentes.

Para confirmar esta hipótesis por vía de mercado, en este libro, se ha analizado la
información que se ha podido localizar en los estudios de las firmas de auditoría y
consultoría como PwC, KPMG, EY, Attos, Deloitte o Altran, y que tienen en
consideración factores de tipo técnico, relativos al mercado digital, es decir, factores
económicos, financieros o estructurales.
Es fundamental comprender de antemano, en esta introducción bibliográfica, que
cuanto más contrastemos y estudiemos el modelo de desarrollo macroeconómico del
sector digital, más disruptivo y trasformador nos va a parecer, y que las conclusiones
que alcancemos en ello, pueden resultar poco, o nada, agradables para el resto de la
economía mundial. Es decir, de entrada, hemos podido ya postular que el momento
del mercado del negocio digital, para marketing y entretenimiento, es el relativo al
pago por usabilidad en los principales operadores, incluidas las redes sociales, con
negocios tan potentes como LinkedIn, Telefónica, Spotity, Google Stadia, HBO o
Netflix, todos ellos volcados ya a la comercialización de servicios premium y de
pago, y algunos directamente migrando hacia marketplaces, potenciando
funcionalidades para venta, como el propio Facebook.
Según desgranemos la información de mercado, y la relacionemos con informaciones
de mercados complementarios, como el de la logística, alcanzaremos niveles de
consciencia estratégica de movimiento vertical y horizontal macroeconómico digital,
de muy amplio espectro, lo cual espero sepa agradecer el lector, con una terrenal
calificación de mi obra, en los sistemas del canal donde la adquiriera, que bien
pudieran ser Google Play o Amazón (en ambos casos, de pago).
Vamos a exponer pues, algunas de la teorías mercantiles evolutivas más complejas
de la historia, como la trascendencia potencial que para la comprensión del cosmos,
tiene el hecho de que la tierra sea el único astro conocido capaz de emitir haz de luz
al espacio, de forma predecible, ordenable, medible, modificable y paquetizada, lo
que la convierte virtualmente, en el único astro capaz de ser una industria productora
de energía “gestionable” de forma racional, o como la más moderna que afirma, que
la inteligencia artificial humana, no se conseguirá por adición de funcionalidades
programadas, sino por reducción, a un mínimo común denominador, desde una base
de datos de características cerebrales, del total de seres humanos. Estos motores AI
en la actualidad gestionan modelos como el de Facebook, Amazon o Alibaba.

Se hace imprescindible pues un último análisis de la estructura del sector del
marketing digital, nacional, que nos permita una visión predictiva de los diferentes
subsectores en equilibrio mercantil, para comenzar a perfilar las dinámicas
competitivas que se van a generar en el sector los próximos años.
Se declina en este libro que el éxito de unos modelos digitales sobre otros, se
sustentará sobre su capacidad de alcanzar fases de retorno de la inversión en modelos
de pago por suscripción, premium.

4. LA ACTUAL PERFORMANCE ESTRATÉGICA DEL SECTOR DIGITAL
INTRODUCCION
Comenzar este acercamiento al presente del sector digital resulta complejo, por lo que
primeramente he de exponer que este libro de economía digital, abordará únicamente la
realidad que opera a nivel de marketing digital, pues lo cierto es que el hecho digital,
entendido como realidad global, opera transversalmente en casi todos los ámbitos de la
economía, es decir, no se puede circunscribir a un mercado concreto, sino más bien opera,
como una cualidad del total de los mercados, es decir, como una palanca, o indicador de
desarrollo tecnológico y nivel de adecuación a ciertos usos y formas de trabajo.
Resulta complejo a nivel microecómico, entre otras cosas por la propia naturaleza del
ámbito digital en si mismo, ya que es fundamentalmente un ámbito de diseño de escuela
de negocio, gestado sobre desarrollos tecnológicos de ingeniería industrial y militar, e
ingeniería en telecomunicaciones. Este hecho, que puede ser definido como la primera
gran característica de la performance de negocio del hecho digital, obedece a la inercia
mercantil, con la que las grandes escuelas de ingeniería han dotado a sus centros de
investigación, en gran medida orientados a desarrollos con potenciales en el mercado
privado, y a la eficiencia que los modelos empresariales desarrollados en universidades e
institutos científicos, sobre diseños teóricos innovadores, son llevados a la práctica
empresarial, sobre carteras de contactos de altísimo dinamismo comercial.
Esta es la palanca de negocio más potente del moderno ámbito digital, el hecho innegable
de que sus start up´s cuentan con recursos desmesuradamente eficientes, desde sus más
tempranas etapas de business plan. De hecho, en la mayoría de los casos, el propio
business plan es ya una consecuencia de ingentes esfuerzos por aglutinar know how,
patentes, equipos de inversores y contactos comerciales. Por ello, como digo, su estudio
es complejo, pues fruto de tanto esfuerzo investigador e inversor son modelos de negocio
sumamente disruptivos y transgresores, pero eficientes, y los análisis de microeconomía
clásica en ocasiones difícilmente pueden explicar éxitos tan notorios como el de las redes
sociales o las plataformas de medios digitales, tal y como vimos al declinar la teoría
adaptativa de la génesis de las redes sociales como CRMs evolucionados ¿Hay precio sin
producto o servicio? y ¿Dónde queda el punto de apalancamiento sin precio?

Por otra parte, el análisis resulta aún más complejo a nivel macroeconómico, ya que
estudiado el hecho digital, este demuestra ser una cualidad de la economía global en si
misma, más que un vertical asociado al PIB, como mercado componente, pese a que en el
mercado del marketing digital resulte relativamente sencillo separar retornos de inversión
procedentes de on line y off line.
Durante mis años de trabajo en PwC como consultor de estrategia y operaciones, fueron
ingentes las veces que desagregué el PIB en mercados componentes, como forma de
realizar un estudio deductivo, desde el nivel macro, al nivel micro, y aun así, me resultaría
sumamente complicado realizar el estudio del actual sector TIC, tal y como por ejemplo
lo hace Gartner para ofrecer sus informes e infografías.
Es decir, se podría hablar de modelos de negocio más o menos digitales, de entornos de
negocio más o menos digitales, o como lo hace Oriol Alcoba Malaspina en la publicación
Business Review de Harvard-Deusto, en su artículo sobre modelos de negocio disruptivos,
de los denominados “ecosistemas empresariales innovadores”, de los que expone,” son
entornos muy concretos donde confluyen factores como la generación de conocimiento,
la disposición de profesionales con gran talento, la cercanía a proveedores y demás
'stakeholders' especializados, la atracción de agentes inversores... Elementos, todos ellos,
que encienden la mecha de la innovación y que actúan como ventajas competitivas
potenciales. Negocios disruptivos como Dropbox o iRobot surgieron del ecosistema de
Cambridge, ubicado en las inmediaciones del MIT y Harvard”.
En dicho artículo se publica a su vez, que “a finales de 2015, el Center for MIT
Entrepreneurship del Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicó un estudio en
el cual trataba de establecer cuál era el impacto económico generado por esta institución
académica.
En él se lograba poner de manifiesto el nivel de relevancia económica que es capaz de
alcanzar una organización dedicada, fundamentalmente, a la ciencia y, más
específicamente, a la investigación de frontera (en los límites del conocimiento).
Algunas evidencias mostradas en este estudio pueden sorprender tanto a otras
universidades como a empresarios que proclaman como un dogma de fe que existe una
brecha insalvable entre la actividad académica y el tejido empresarial.

Las más de treinta mil empresas fundadas por antiguos alumnos del MIT dan empleo a
más de 4,5 millones de personas, globalmente, y facturan, anualmente, cerca de 1,9
billones de dólares, cifra que superaría el producto interior bruto de Canadá, la décima
economía más grande del mundo.
En las mismas fechas, la Universidad de Harvard, bajo la dirección del Dr. Josh Lerner,
elaboró su propio estudio, con la participación de una entidad externa, independiente,
arrojando cifras aún más impresionantes: exalumnos de Harvard han fundado más de
ciento cuarenta y seis mil empresas activas que generan más de veinte millones de puestos
de trabajo y facturan, anualmente, casi cuatro billones de dólares, lo equivalente al
producto interior bruto de Alemania, la cuarta economía mundial”.
Esto nos hace comprender, que siendo en su mayoría negocios nativos digitales, el
esfuerzo por tratar de estudiar el ámbito digital global, sea una empresa científica que
exceda el ámbito analítico de este libro, que sin embargo, trataremos de centrar en el
marketing digital, y en la realidad evolutiva de los sistemas de CRM sobre modelos de
negocio de Red Social.
Centrando pues el análisis sobre los modelos de marketing digital, las redes sociales y los
medios digitales, comencemos este apartado con la oportuna revisión a la realidad de los
sistema de CRM donde eficacia y eficiencia son términos empleados para definir los
beneficios que puede aportar el uso de herramientas de CRM, tal y como nos recuerda
José Laguna Castro, en su artículo, sobre la importancia estratégica del CRM en una
empresa, también publicado recientemente en Harvard-Deusto. “Esta innovación técnica
genera en la empresa eficacia y robustez tanto en el campo de la colaboración interna y
externa como en todos los recursos destinados al marketing y las ventas.
Los abundantes estudios sobre el CRM tratan el tema como algo innovador, aunque
realmente es la materia más antigua en el ámbito del marketing: la relación personal entre
una empresa y sus clientes. La mecanización de los procesos y la sistematización de las
tareas han convertido a las grandes empresas en gigantes con desarrollos eficientes y de
bajo coste de operaciones, pero al mismo tiempo las han alejado de las relaciones
personales con los clientes.

Las empresas familiares o pequeños negocios cuidan mucho las relaciones personales con
sus clientes desde el punto de vista tanto comercial como personal. ¿Cómo lo han hecho?
¿Cómo han conseguido no ser devoradas por empresas multinacionales que posiblemente
puedan ofrecer mejores precios y productos? La respuesta es sencilla: han sabido construir
relaciones personales estrechas con sus clientes. Estos pequeños empresarios conocen el
nombre de todos sus clientes, sus costumbres, problemas, aspiraciones e ideales y, a través
de los años, han ido forjando fuertes relaciones con ellos, lo que ha sido fundamental para
la supervivencia.
La sutileza de las grandes empresas y el crecimiento refutable de la competencia han
llevado a la conclusión de que la mejor forma de mantener fidelizados a los clientes es
conocerlos como lo hace el pequeño empresario, teniendo información de ellos y sabiendo
qué esperan de la empresa. Por todo esto surge lo que se denomina marketing relacional.
Esta teoría, aplicada a la informática, es la base del nacimiento de las nuevas técnicas de
marketing, la más conocida de las cuales es el CRM“.
Ya se ha expuesto con anterioridad, que personalmente me he formado en CRM de forma
continuada desde hace años. Así por ejemplo, mi primer curso sobre CRM, realizado en
la Florida Atlantic University, data de finales del milenio pasado, y el más reciente,
formaba parte de los contenidos de mi Master MICEMD de especialidad en Marketing
Digital.
No se puede decir que este sea un concepto realmente disruptivo, sino más bien moderno,
y que es reflejo de la corriente teórica que surgió con la publicación de Martha Rogers y
Don Peppers del libro ”The One to One Future: Building Relationships One Customer at
a Time” en 1993 y la posterior publicación de toda una serie de libros sobre One to One.
Concretamente, mi Tesis de fin de Master ESIC “Que hay de nuevo en lo B2Viejo”
editada y publicada en blog, es una revisión a estos presupuestos teóricos, y a los de Josep
Alet, entre otros.
Pero si son sumamente disruptivos los modelos de negocio digital, creados sobre las
certezas empíricas de que la estrategia CRM es sumamente eficiente en comercio
electrónico y gestión comercial, gestados durante décadas en ESIC, Deusto, MIT o FAU,
y empowerizados por sus redes alumni.

LA PERFORMANCE DE NEGOCIO DE LOS MEDIOS DIGITALES
De igual forma que hicimos en el capítulo inicial de este libro, la descripción de la
situación global del sector del marketing la realizaremos sobre informes de consultoría de
las principales firmas mundiales. No es un secreto, que como Alumni PwC es siempre
para mi un honor el poder presentar en mis libros y publicaciones, datos desarrollados por
el equipo de dicha firma.
Así el recientemente publicado informe Entertainment & Media Outlook 2019-2023,
comienza publicando en su línea editorial, que en la evolución del sector E&M, en
términos globales, se espera un crecimiento de los ingresos del 4,3% en los próximos
cinco años (Compound Annual Growth Rate, CAGR), es decir, un aumento desde 2.1tn
US$ en 2018, hasta 2.6tn US$ en 2023. Hay que exponer, que estos datos son previos a la
pandemia mundial del Covid, y al efecto que sobre el consumo de medios, ha generado
este luctuoso hecho.
Sin lugar a ningún género de dudas, afirma el informe, la Realidad Virtual seguirá siendo
el que más crece en términos relativos, aunque se muestra como una industria que no
acaba de despegar como se esperaba. También crecerá de manera sólida el Vídeo OTT y
otros segmentos emergentes, como el Podcast y los eSports.
El informe augura que la Televisión tradicional de pago y el vídeo doméstico pierden
fuerza, y registrarán un retroceso como consecuencia de la caída de clientes de servicios
de televisión por cable. Los ingresos de Periódicos y Revistas también seguirán bajando
de manera significativa en los próximos cinco años, llegando a descender un -2,3%.
Se explica en el informe PwC, que la clave de este crecimiento del sector E&M sea el
cambio hacia un modelo de personalización y de digitalización que pasa por un contacto
individualizado a través de dispositivos personales.
En este contexto, las compañías están adaptando sus ofertas, y sus modelos de negocio
para responder a las preferencias de sus usuarios y se están moviendo con agilidad para
aprovechar datos y patrones de uso, que les permitan lanzar sus contenidos no para
audiencias de millones de personas, sino para millones de individuos.

El volumen de negocio del sector Entertainment & Media Outlook 2019-2023, en la
actualidad supera los 2,3tn US$, y la cuota de negocio digital representa el 57,3% del
total, según se puede apreciar en el gráfico 14:
Se muestra así el gigantismo de las cifras de negocio, si se hubieran estudiado de forma
vertical, en lugar de como una característica horizontal de todo mercado. Pese a ello, el
volumen de negocio digital, ya representa en 2020 más del 50% del negocio total del
sector, lo que es desde luego una cifra astronómica. Sin embargo, algunos técnicos
comienzan a apreciar cierto resentimiento, en el crecimiento de algunos subsectores clave,
como la televisión por cable y on line, por lo que resulta de interés estudiar como se
desagrega esta información a nivel mundial.
En cuanto a los ingresos en España, en el mismo informe de PwC, en su edición nacional
publicada en la web española de la firma, se estima un crecimiento del sector de un 3,8%
CAGR en los próximos cinco años, hasta llegar a los 32.107 millones de euros en 2023.
Se trata de un aumento considerable, que pone de manifiesto la buena salud de un sector
bien adaptado a las corrientes internacionales y que ofrece oportunidades para las
compañías de segmentos con gran potencial, como el Vídeo OTT y los videojuegos, y
donde según lo mencionado previamente, la TV en todos sus formatos lastra levemente
sus perspectivas de negocio. Sin embargo, este análisis habrá de efectuarse teniendo en
consideración los efectos de la pandemia del 2020.

Explica el informe de la firma mundial de auditoría y consultoría PwC, de la que ya he
dicho en alguna ocasión en este libro, soy antiguo trabajador del equipo TSO, y miembro
activo de su “Club Alumni”, que la clave de este crecimiento del sector E&M es “el
cambio hacia un modelo de personalización y de digitalización que pasa por un contacto
individualizado a través de dispositivos personales. En este contexto, las compañías están
adaptando sus ofertas y sus modelos de negocio para responder a las preferencias de sus
usuarios y se están moviendo con agilidad para aprovechar datos y patrones de uso que
les permitan lanzar sus contenidos no para audiencias de millones de personas, sino para
millones de individuos”.
Eso no significa que las cifras de negocio totales no sean impresionantes, incluso
desagregadas, sino muy al contrario, que pese a ello, y precisamente por ello,
concretamente, por los magníficos resultados de los segmentos más interactivos, la oferta
de entretenimiento se personaliza a nivel de consumidor final, y en consecuencia, los
modelos tradicionales de “contenidos idénticos para todos los públicos objetivo”, se ven
lastrados por aquellos segmentos que si permiten la identificación única de cada cliente
final, y la adaptación de los productos y contenidos ofrecidos. El resultado final, tal y
como se aprecia en el gráfico 24, son los 424.800 millones de dólares de ingresos del
segmento de la publicidad en internet, y el hecho expuesto en el gráfico 23, de que el
61,62% del volumen global de ingreso total mundial del sector en 2023 sea digital.

El análisis que se desprende de los datos de la firma internacional, para el total nacional,
estudiados en millones de euros, según se puede observar en el gráfico 25, muestran una
gran dinámica en el sector, y perfilan unas magníficas perspectivas para el futuro.
Se explica además en la versión nacional del informe que “uno de los avances con mayor
impacto en el sector de la tecnología, medios y telecomunicaciones (TMT) es el nuevo
estándar de comunicación 5G. Con respecto al 4G, la nueva generación 5G ofrece un
aumento exponencial en funcionalidades, una velocidad de navegación 100 veces más
rápida y una capacidad 1.000 veces mayor. El resultado será una red móvil que ofrecerá
un mejor rendimiento y fiabilidad, mucha menor latencia (tiempo entre recepción de una
señal y respuesta), reducción del gasto energético y mejor conectividad entre
dispositivos”. El resultado esperable de todo este despliegue tecnológico que lleva
implícito el 5G es una vuelta de tuerca hacia la inmediatez en la interacción, lo que
favorece tanto las realidades “mobile first”, como los segmentos que históricamente se
veían lastrados por la falta de ancho de banda para la interacción, es decir, los contenidos
video. El futuro que se desprende del efecto del 5G es la potenciación de los segmentos
de TV digital y e-sports, que son los que se ven lastrados por el 4G y el 3G en su intento
por ofrecer producto de calidad.

En España, Telefónica está apostando por una fuerte estrategia de creación de contenido
local sustentada por el lanzamiento de nuevos canales propios.
Para competir con otros servicios de streaming como Netflix, en lo que respecta a la
creación de contenido, Telefónica anunció inversiones de 100 millones de euros al año
durante 2017 y 2018 para producir 14 nuevas series, así como otros productos de
entretenimiento y late night shows.
Siguiendo con esta estrategia, Telefónica y Atresmedia han creado una joint venture por
la que unen fuerzas para crear una compañía de producción de cine y de series de
televisión en español. Se desarrollarán contenidos en castellano con el objetivo de alcanzar
el ámbito internacional, entrando a competir con gigantes extranjeros como Netflix, HBO,
Amazon Prime Video y el resto de plataformas internacionales aún por desembarcar en
España, como es el caso de Apple TV y Disney+.
En el gráfico 26 se puede apreciar el impacto de todos estos movimientos, en la cuota de
mercado nacional español, del acceso a internet, y sus 10.919 millones de euros de
ingresos, así como en las buenas cifras de televisión, video y video OTT.

Comprender la performance estratégica del sector M&E en la actualidad resulta complejo
pues como se puede apreciar son numerosos los distintos segmentos que la componen, y
lo que es más importante, no todos tienen una misma naturaleza, es decir, no tienen el
mismo origen de ingresos. Resulta difícil comparar los ingresos generados por el acceso
a internet, con los generados por publicidad en televisión.
Por ello, trataremos de realizar el análisis de las proyecciones de futuro, una vez estudiado
en los gráficos 26 y 27 la aportación al total de mercado de cada segmento, agrupando los
distintos segmentos en función de la homogeneidad de sus características y cualidades de
sub-mercado, tal y como se aprecia en el gráfico 19:

Como se puede apreciar en el gráfico 29, los ingresos generados por los libros en España,
están a la altura de los generados por la publicidad en internet y la publicidad laboral, lo
que confirma el buen estado de salud de la cultura en nuestro país.
Expone el informe de PwC que “los ingresos totales por Libros en España, que incluyen
títulos de consumo, educativos y profesionales, caerán a 2.520 millones de euros en 2023.
El segmento se enfrenta a una caída del -0,6% CAGR en los próximos cinco años, una
bajada desde los 2.599 millones de euros en 2018. Las ventas digitales representaron el
6,78% del total del mercado del libro en 2018 y se prevé que esta proporción aumente
hasta el 7,8% en 2023. Este crecimiento podría verse impulsado por una decisión de los
ministros de Hacienda de la UE de octubre de 2018 que permitiría la reducción de los
impuestos sobre las ventas de libros electrónicos y otras publicaciones digitales con el
fin de alinearlos con los tipos reducidos aplicados a las versiones en papel de libros y
revistas. La nueva normativa permitirá a los Estados de la UE aplicar tipos de IVA
reducidos o incluso nulos a las publicaciones electrónicas, que en la actualidad están
gravadas con un mínimo del 15%, ya que se tratan como servicios electrónicos. La
creciente demanda de títulos digitales plantea problemas tanto a los editores como a los
distribuidores, desde el suministro de libros electrónicos a las bibliotecas y la
digitalización de los libros de texto hasta la necesidad de aplicar el mercado único digital
a escala de la UE, que proporcionará un marco jurídico sólido para abordar las
cuestiones relativas a la protección de datos y los derechos de autor.”

Más allá de las palabras extraídas del informe Entertainment & Media Outlook de PwC y
cuyo tenor literal hemos querido mantener, en un esfuerzo por ser modelo de respecto a
los derechos de autor de la firma, lo cierto es que a efectos de su toma en consideración
en este libro, orientado al ámbito digital, resulta de sumo interés el realizar la
profundización en el estudio, centrándonos sobre aquellos segmentos de mayor nivel de
digitalización, pues más adelante, al estudiar el mercado desde el punto de vista de las
audiencias, tendremos mejor oportunidad de perfilar la realidad operativa sobre los
segmentos más clásicos, sobradamente auditados desde hace décadas.
También va a resultar sumamente interesante, el tratar de comprender desde un punto de
vista financiero, los efectos que sobre la industria de la televisión está teniendo el nuevo
entorno regulatorio y la llegada de la tecnología 5G.
Por otra parte, ya en mi libro “Future CEO´s Digital Data Request” se realizó en los
informes previos de promoción, una interesante foto a las dinámicas de adquisición de
paquetes de contenidos, que se estaban generando en la industria, y que en consecuencia
permitían aventurar futuras situaciones de equilibrio en las cuotas de mercado, así como
operaciones de fusiones y absorciones empresariales, resultado de los beneficios (o
pérdidas) que dichas reorganizaciones de activo generen en su proceso de
comercialización.
Es decir, los últimos movimientos del mercado en 2019 y 2020, sin están siendo los
relativos a la tecnología streaming para TV on line o digital, aglutinando paquetes de
contenidos, para ofertarlos directamente de forma digital como forma adicional al cine y
la televisión, y ello transforma el mercado por pura integración vertical de los creadores
de contenido que se integran evolutivamente sobre su canal de distribución tradicional.
Así el mes de marzo de 2019, el propio Tim Cook, CEO de Apple, lanzó a bombo y platillo
su negocio de televisión online, entre otras cosas por la que ya era una realidad en el
mercado, el propio lanzamiento de Disney y su plataforma en streaming, que incluye en
exclusiva su catálogo FOX de reciente adquisición, y la recuperación de todos sus
contenidos, incluidos los de la Marvel, de las plataformas de NETFLIX, según se ha
sabido recientemente.

El catálogo completo de Disney, que además de Marvel y Pixar, incluye los contenidos
Lucasfilm de Star Wars (y los clásicos de Disney o Los Simpsons entre otras), está
disponible por un precio aproximado de unos siete u ocho dólares para los paquetes
básicos, desde otoño de 2019, es decir, casi la mitad del precio al público de NETFLIX,
si se contrata anualmente, lo que desde un punto de vista de la consultoría de negocio, es
una propuesta mercantil sumamente agresiva. Si se tienen en cuenta la calidad de los
contenidos ofertados por todos estos agentes sectoriales, se da muestra evidente, del
desmesurado interés de los distintos players por cuota de mercado, lo que evidencia una
situación de dinámica sectorial similar a la que se genera en los mercados de la telefonía
con lanzamientos de nuevas licencias o avances tecnológicos.
Se contrasta así que ciertamente estamos ante una nueva etapa en el negocio de la TV e
internet, y que trasciende el ámbito de la tecnología 3.0, de red social, y muestra una nueva
frontera para publicistas, investigadores, docentes, técnicos de marketing, consultores y
ejecutivos, según se expuso en mi libro en 2019. Comprender como afectan estos
movimientos globales, de empresas multinacionales, de tan gigantescos volúmenes de
mercado, es clave para poder realizar un adecuado análisis a la situación estratégica de los
distintos segmentos a nivel nacional, pues aunque en términos generales las proyecciones
PwC parecen de crecimiento constante, el impacto del 5G y de la pandemia del 2020
pueden generar una aceleración de estos segmentos, en su proceso de digitalización y
reingeniería de mercado.

Expone PwC en el informe publicado en su web, que “el mercado de televisión de pago
en España continúa expandiéndose”. La firma espera que la cantidad de hogares aumente
un 2,1% CAGR en los próximos cinco años y estima que la penetración de la televisión
de pago alcanzará el 35,3% en 2023. Los ingresos por suscripciones de televisión, según
su análisis, aumentarán hasta los 2.892 millones de euros, frente a los 2.291 millones en
2018, después de aumentar un 4,8% CAGR. En noviembre de 2018, el regulador español
CNMC informó de que el uso de los canales gratuitos de TDT había caído a niveles
históricos, a favor de servicios de televisión de pago y OTT.
Afirma además que el mercado de suscripción está dominado por IPTV (Internet Protocol
Televisión), lo que convierte al mercado nacional en el segundo mercado más grande de
Europa Occidental. Esta modalidad prestará servicios a 5,1 millones de hogares en 2023,
con un aumento de 3,9% CAGR (4,2 millones de hogares en 2018).
El sector del cable atendió a 1,4 millones de hogares en 2018, pero está retrocediendo y
disminuirá un -1,1% CAGR hasta quedarse en 1,3 millones en 2023. Además, la TV por
satélite ha experimentado disminuciones en los últimos cinco años debido a que muchas
personas cambian a IPTV a medida que mejoran las velocidades de banda ancha. Este es
el gran KPI de la evolución en el consumo de medios: La banda ancha, y el cambio en las
preferencias de consumo de los clientes, por modelos de mayor calidad, como los
ofertados a través de fibra, que dan acceso a librerías de series, películas y permiten la
gestión personal de las parrillas, así como la personalización.

PwC explica las cifras aportadas, relativas a los modelos de televisión, recordando que
Telefónica domina la televisión de pago con su servicio Movistar, líder del mercado, que
alcanzó aproximadamente los 4 millones de suscriptores en septiembre de 2018, frente a
los 3,8 millones del año anterior.
El servicio IPTV de Telefónica ha continuado creciendo hasta los 3,7 millones de
suscriptores, pero su negocio de TV por satélite está viéndose comprometido por sus
competidores, de hecho, se redujo a 376.058 hogares, de 461.700 del año anterior. En este
sentido hay que recordar el gran trabajo que la operadora de telefonía realiza en forma de
empresa bandera, liderando desde hace décadas la inversión española en latino américa,
y en consecuencia, siendo entre otras cosas fruto de dinamismo para países cuyas
economías dependen de una u otra forma de la nacional. Este hecho es clave para
comprender que todo esfuerzo regulador ha de ir en la línea de favorecer que Telefónica
consiga mejores condiciones para prestar su servicio de televisión IPTV, tanto en España,
como internacionalmente, por ello, que la operadora entre en el negocio desde el 5G
liderando la innovación internacional, es clave para sostener la relación geoestratégica
que explica los beneficios, para la economía española, procedentes de nuestro vínculo
comercial con nuestras antiguas colonias, incluidas todas ellas en esta afirmación. Es
evidente desde el análisis de las cifras de negocio, que su producto IPTV es mejor que
cualquier otro ofrecido por la operadora vía satélite.
Yo personalmente, trabajando en Ibiza tuve el honor de acceder por primera vez a este
servicio, estando en Santa Gertrudis de Fruiteira, pocos meses después de finalizar mi
Master MICEMD, trabajando para la industria de la música digital. Posteriormente en
Madrid, trabajando ya en mi portal indexador, tuve el placer de disfrutar de los servicios
asociados al paquete IPTV de Telefónica, y he de calificar la experiencia de cliente como
muy satisfactoria, aunque reconozco, que al principio me costó acostumbrarme a mis
nuevas capacidades de interacción. Honestamente, no solo es una prioridad para la
economía nacional, que el producto Telefónica lidere este cambio tecnológico, desde
parámetros de beneficio operativo real para la operadora, sino que además el producto
desde el punto de vista de la experiencia de cliente, es superior, a cualquier otro de
tecnología suplementaria, sea esta de satélite o antena digital terrestre, aunque las ofertas
integrales Alphabet y Microsoft, son también potentísimas.

Continuando el hilo argumental de la firma internacional PwC, con datos, a efectos
explicativos, de forma bastante literal, por mi propia vinculación emocional con su know
how, modo, y forma de trabajar, es clave resaltar que MásMóvil, el cuarto operador de
telefonía móvil en España, tras la compra de Yoigo y Pepephone, ha accedido a la
televisión de pago con la introducción de Agile TV, el servicio de televisión que ofrece
una experiencia de TV digital terrestre que agrega características de televisión de pago.
Los derechos de fútbol siguen siendo cruciales, por este motivo, Telefónica se movió para
asegurar la mayor parte de los derechos de La Liga. El operador pagó 2.900 millones de
euros para transmitir los partidos durante tres campeonatos a partir de la temporada
2019/2020. Telefónica también obtuvo acceso a los partidos de la UEFA Champions
League y Europa League durante tres años en junio de 2018 (comenzando con la
temporada 2018/2019) después de llegar a un acuerdo con Mediapro.
Se puede apreciar a nivel nacional, que los distintos operadores nacionales están
compitiendo por los derechos deportivos importantes de igual forma que los operadores
internacionales, lo están haciendo por las ingentes bolsas de contenido de los estudios
cinematográficos. El servicio internacional de transmisión DAZN asegura los derechos en
España de la Premier League inglesa y MotoGP durante tres años a partir de la temporada
2019/2020.
Toda esta actividad empresarial no puede de ninguna forma ser simple y llanamente
consecuencia de casualidades de negocio, o peculiaridades de mercado, y es fundamental
realizar en este libro, un acercamiento explicativo de nivel superior, que permita extraer
la incógnita tras todo este maremagnum de negocio.
En el ámbito tecnológico, hemos expuesto, que a nivel mundial y nacional, están
implicadas en la nueva definición del mercado de la televisión, todas aquellas
organizaciones y empresas tras la tecnología 5G, con apuestas de producto tan brillantes
como la de Telefónica y su producto Movistar Fussion.
En el ámbito de los contenidos, incluso los grandes tenedores de derechos
cinematográficos reordenan sus activos, y tratan de ofrecerlos directamente al mercado
por integración vertical con los distribuidores, o incluso prescindiendo de ellos.

En los mercados europeos y españoles, aquellos agentes de mercado que pueden, tratan
de lanzar sus propias líneas de producto televisivo, para distribución por cable o internet,
y pese al freno de las planificadores tradicionales, y de los equipos tradicionales de
televisión, se posicionan frente a las nuevas fórmulas de negocio con ofertas muy
conseguidas a todos los niveles. Aunque en la mayoría de los casos, además de contenidos
asociados a paquetes de alto valor añadido (deporte, series y películas), se emiten además
los programas y contenidos creados para los canales tradicionales, lo que a efectos
prácticos, sugiere que el freno de los productores de televisión tradicional sea algo
pasajero, y al mutar la relación de poder que desde las planificadoras les posiciona como
freno al cambio, su resistencia se diluya en un proceso adaptativo.
Entonces ¿Qué está pasando? Es decir ¿Quién es el motor de toda esa dinámica de
negocio, que imparable obliga a economías como la española, a posicionar al frente del
cambio, a una de sus mayores empresas bandera? La respuesta es innegable: El Cliente!
El cliente digital, el nativo digital. El motor de todo este dinamismo mercantil, es la
certeza de quienes estudiamos la economía desde un punto de vista científico, de que
productos como el de Telefónica, son sin lugar a ningún género de dudas, preferidos sobre
los de parrilla estática. Esto es algo que tendremos la posibilidad de estudiar más adelante,
cuando estudiemos los distintos clientes y públicos objetivo que intervienen en esta
dinámica de mercado, pero de momento, baste recordar que a efectos técnicos, ha sido el
cliente quien ha posibilitado el cambio, desde modelos de negocio en marketing estáticos
(agencias, consultoras, planificadoras,...), a modelos en relación, como el de los medios
digitales, o las redes sociales.
Hemos expuesto en capítulos anteriores, como los sistemas de CRM han evolucionado
hacia las modernas redes sociales, en su conquista de la autonomía mercantil, sobre la
independencia que genera el control de la relación con el cliente, y una vez conseguida,
la han desvinculado de todo producto o empresa, precisamente, para poder ofrecerla como
valor añadido empresarial, a cualquier agente de mercado, operador, empresa, entidad
mercantil u organización. Esta evolución ha sido fruto de una preferencia inherente a casi
la totalidad de los seres humanos: La preferencia por la interacción y comunicación a
tiempo real, lo más fluida y dinámica posible.

Este marcador genético, este instinto básico de todo ser humano, por la comunicación sin
intermediario, multidireccional, es decir, la capacidad de relación social, en los entornos
digitales, se ve satisfecha en su totalidad, y de ello se han aprovechado los expertos en
diseño empresarial, para crear las redes sociales, como modelos de negocio de éxito. Todo
parece indicar, que dichos expertos en economía, tengan además información cualificada
sobre preferencia de consumo de medios digitales.
En este contexto, anticipar un extracto de la información generada en la Universidad de
Alcalá y reflejada en mi libro “Future CEO´s Digital Data Request” parece trascendente,
y pese a que en el capítulo siguiente se expondrá en detalle, exponemos a continuación
información de contraste interesante. En mi libro se estudian preferencias,
comportamientos, pautas de consumo y variables socio-demográficas, entre otras, de los
universitarios UAH, sobre consumo de redes sociales y medios digitales, puestas en valor
desde un punto de vista estadístico, univariable y multivariable, lo que permite una
adecuada extrapolación de la información, y la exposición de las conclusiones obtenidas
en 2019. El diseño del formulario se realizó de tal forma que la investigación fuera
continuación y complemento de la realizada en 2017, e incluía información sobre medios
digitales, ya que en la precitada investigación inicial solo se habían estudiado las redes
sociales.

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