ORGANIZACIÓN (1).pptx

TEMA N°…. ORGANIZACIÓN
la palabra organización denota toda empresa
humana creada intencionalmente para
alcanzar objetivos determinados. Las
empresas constituyen un ejemplo de
organización social.
Desde este punto de vista, la organización
puede concebirse desde dos aspectos:

Organización formal: se basa en la
división racional del trabajo y la
diferenciación e integración de los
miembros, de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que
tienen en sus manos el proceso
decisorio. Generalmente es
aprobada por la dirección y
comunicada a todos mediante los
manuales de la organización, las
descripciones de cargos, los
organigramas, las normas y
reglamentos, etc.
Organización informal: surge
espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal, y a partir de las
relaciones como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de
amistad (o de antagonismos)

CONCEPTO.-
La organización es una actividad básica de la
administración: sirve para agrupar personas y
estructurar todos los recursos organizacionales,
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Como función administrativa, la organización
depende de la planeación, la dirección y el
control para formar el denominado proceso
administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelación de todas las
funciones administrativas.

Mediante la organización, la empresa une e
integra sus recursos, define la estructura de
los órganos que deberán administrarlos,
establece la división de trabajo mediante la
diferenciación, proporciona los medios de
coordinar las diferentes actividades mediante
la integración, define los niveles de autoridad
y responsabilidad, etc. La organización
representa todos los medios que la empresa
utiliza para poner en práctica la planeación, la
dirección y el control de la acción empresarial
para alcanzar sus objetivos.

Para llevarlas a cabo, las empresas requieren
agrupar, estructurar, organizar y sincronizar
todos sus recursos y habilidades para realizar
una operación global: es lo que se denomina
organización de la acción empresarial.
Cada empresa tiene su propio modo de
organizar su estructura interna, agrupar
recursos, establecer jerarquía de autoridad,
dividir y descomponer la tarea global en
subtareas que serán realizadas por individuos
o por equipos, así como reintegrar y coordinar
las subtareas para cumplir la tarea global.

Mientras el nivel institucional se preocupa por el diseño
organizacional en el ámbito de la empresa como totalidad, el
nivel intermedio trata de detallar el diseño de los
departamentos que administrarán uno o más recursos
importantes para alcanzar los objetivos empresariales. El nivel
operacional tiene la responsabilidad de definir el diseño de los
cargos y las tareas, que en su conjunto operarán las tecnologías
y generarán los productos o servicios que constituyen la tarea
básica de la empresa.
La organización de la acción empresarial, será dividida en tres
capítulos: diseño organizacional, diseño departamental y diseño
de cargos y tareas, como también los niveles institucional,
intermedio y operacional de la empresa.

LA ORGANIZACION DE LA ACCION EMPRESARIAL
EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles Organización Contenido
Institucional
Diseño
organizacional
Superestructura de la empresa.
Formato organizacional y procesos de
comportamiento.
Intermedio
Diseño
departamental
Agrupación de unidades en
subsistemas, como departamentos o
divisiones. Los departamentos que
administrarán uno o más recursos
Operacional
Diseño de cargos
y tareas
Estructura de las posiciones y las
actividades en los cargos y tareas.

Diseño organizacional
La palabra diseño denota una forma, patrón,
estructura o algo semejante utilizado por la
empresa para alcanzar uno o más objetivos.
El diseño organizacional incluye la definición de
la estructura básica de la empresa y cómo
dividir y asignar la tarea empresarial entre
departamentos, divisiones, equipos y cargos,
aspectos que generalmente se divulgan en los
organigramas, los manuales de la organización
y las descripciones de cargos.

LOS CUATRO REQUISITOS
DEL DISENO ORGANIZACIONAL
• Como estructura básica: Define cómo se
dividirá la tarea de la empresa (a través de la
especialización vertical, llamada jerarquía, y
de la especialización horizontal llamada
departamentalización), donde están
representados los órganos y partes que
componen la organización (o tareas
funcionales; producción, mercadeo, recursos
humanos, finanzas), etc.

2. Como mecanismo de operación: Para indicar a
los miembros de la empresa lo que deben (y lo
que no deben) hacer, por medio de descripciones
de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo,
normas y reglamentos internos, estándares de
desempeño, sistemas de evaluación de
desempeño, etc. y se refleja a través de los
manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos.
Lo importante es que cada vez más las personas
tienen mayor libertad para escoger los medios
necesarios que permitan alcanzar los fines
deseados, así como los incentivos y las
recompensas que sirven de motivación personal
para lograr y sobrepasar metas y resultados.

3. Como mecanismo de decisión: Este mecanismo
define el poder de tomar decisiones dentro de la
organización, y la autoridad que de allí se deriva.
Corresponde a la distribución del poder y a la
jerarquía de autoridad para tomar decisiones
dentro de la organización.
En vez de mirar hacia arriba, al jefe, mira hacia el
lado, a su colega. La obediencia al jefe cede lugar
a la necesidad de atender al cliente interno o
externo, Así, cada empleado se convierte en algo
más que un simple ejecutor de su actividad,
puesto que pasa a trabajar como si fuera el
gerente de su negocio.

• 4. Como mecanismo de coordinación entre las
partes: define cómo debe armonizar e integrar la
organización sus diferentes partes, en función de
la división del trabajo organizacional. El
mecanismo de coordinación es un medio de
aglutinar y unir las diversas partes de la
organización, para lograr la integración y la
sinergia como un todo. El trabajo en grupo y
solidario pasa a sustituir el trabajo individual y
solitario. La unión hace la fuerza y mejora los
resultados. Si su nombre es kaizen o calidad total,
el hecho es que las personas trabajan mejor y con
mayor satisfacción cuando hacen el trabajo en
conjunto y participan activamente en las
decisiones y acciones emprendidas para alcanzar
los resultados.

Estructura Básica
Diferenciación:
Mecanismo de operación
Reglas y Reglamentos:
Mecanismo de decisión
Jerarquía de autoridad:
Mecanismo de
coordinación
Integración:

LAS CUATRO CARACTERISTICAS PRINCIPALES
DEL DISENO ORGANIZACIONAL
1. Diferenciación.- Se refiere a la división del
trabajo en departamentos o subsistemas y en
capas de niveles jerárquicos. La diferenciación
puede ser:
a. Horizontal: en departamentos o divisiones,
mediante la departamentalización.
b. Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la
creación de escalones de autoridad.

cuanto mayor sea la variedad de clientes y
consumidores y cuanto mayor sea la variedad de
productos y servicios, mayor será la
diferenciación existente en la organización.
Cuanto mayor sea la diferenciación, mayor será
el hecho de tener mayor número de
departamentos y niveles jerárquicos. La
diferenciación es la responsable de la
complejidad organizacional, pues muchos niveles
jerárquicos y departamentos diferentes exigen
esquemas de integración y enlace para coordinar
el funcionamiento y obtener la armonía en la
totalidad, lo cual impone esquemas adicionales
que acarrean costos para la organización.

• 2. Formalización.- La formalización es el grado en que
las reglas y reglamentos se definen explícitamente para
gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. Cuanto mayor sea la formalización, mayor es
la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin
de comprobar las actividades, métodos y procesos
rígidos para acatar la legislación vigente, archivos para
guardar información escrita, certificados, firmas
reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El
objetivo es documentar, registrar y comprobar a través
de papeles que pueden ser archivados y guardados
durante años. Sirve para reducir la variabilidad
humana, impone rigidez y obediencia y elimina la
libertad personal, para asegurar que las cosas se
ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto.

• 3. Centralización.- Se refiere a la localización y
distribución de la autoridad para tomar decisiones,
implica concentración de las decisiones en la cima de la
organización, es decir, en el nivel institucional. En la
centralización, todas la decisiones deben ser llevadas
hacia la cúpula, para que ésta apruebe o decida. La
descentralización exige tres condiciones
fundamentales: la primera, que todas la personas
involucradas tengan un conocimiento claro y uniforme
de la misión de la organización y de las estrategias; la
segunda es la capacitación profesional de las personas
para que aprendan a diagnosticar las situaciones y
tomar correctamente las decisiones, y la tercera es la
motivación personal para involucrarse
conscientemente en los objetivos organizacionales.

Nivel
institucional
Nivel
intermedio
Nivel
operacional
Nivel
operacional
Nivel
intermedio
Nivel
operacional

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
CENTRALIZACIÓN
1. Las decisiones las toman los
administradores, que tienen una visión
global de la empresa.
1. Las decisiones las toman
administradores que están lejos de los
hechos.
2. Quienes toman decisiones, situados en
la cima de la organización, están
generalmente mejor entrenados y
preparados que los que se hallan en los
niveles inferiores.
2. Quienes toman decisiones y están
situados en la cima casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con la
situaciones involucradas.
3. Cuando se centralizan ciertas
funciones, como compras, se origina
mayor especialización y aumenta la
exigencia de habilidades.
4. Los administradores situados en
niveles inferiores se sienten frustrados
porque no entran en el proceso de
decisión.
4. Las decisiones son más coherentes con
los objetivos empresariales.
5. Al involucrar muchas personas en la
comunicación, hay más posibilidad de
error y de la distorsión propia de la
subjetividad.

4. Integración.-
Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las
partes de la organización. La integración es el proceso
que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de
medios de coordinación intraorganizacional. Los
esquemas de integración más utilizado son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría (staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Reglas y procedimientos
f. Objetivos y planes
g. Distribución física o arquitectura

a. Jerarquía administrativa: Es la solución
común a los problemas de integración entre
dos o más subunidades de una empresa que
deben reportarse al mismo superior o que
deben integrar sus actividades para facilitar la
comunicación, resolver conflictos, obtener
sinergia de esfuerzos, etc. La "cadena de
mando“.

b. Departamentalización: La
departamentalización es una alternativa
estructural capaz de resolver problemas de
integración, pues permite rediseñar las
fronteras de las subunidades para incluir las
interdependencias dentro de las nuevas
fronteras de las subunidades, que pueden ser
administradas con más facilidad.

c. Asesoría (staff): El problema de la sobrecarga de
la jerarquía se soluciona empleando la asesoría
por intermedio de asistentes del ejecutivo de
línea o de especialistas funcionales, y permite
aumentar la cantidad de información que aquella
posición de la jerarquía puede procesar, el
número de decisiones que puede tomar y el
volumen de conflictos que puede resolver.

• d. Comisiones y fuerzas de tareas:
las comisiones y fuerzas de tareas pueden utilizarse
para facilitar la integración de subunidades de la
empresa. Para facilitar la coordinación entre
ventas y producción, los ejecutivos de las dos
subunidades pueden reunirse con sus auxiliares
principales para analizar los problemas. Las
reuniones, comisiones y fuerzas de tareas son
mecanismos integradores que permiten resolver
problemas de integración que otros mecanismos
no logran, su desventaja está en el costo, pues
exigen la dedicación de muchas personas durante
cierto periodo.

e. Reglas y procedimientos: constituyen otro
mecanismo para aligerar sobrecarga de la
jerarquía. Las reglas y procedimientos
constituyen decisiones ya tomadas por la
empresa, y que las partes involucradas deben
seguir cuando enfrentan determinada situación.
La mayor ventaja de este mecanismo es su bajo
costo en el logro de la integración. No obstante,
sólo debe emplearse cuando pueden
establecerse reglas inteligentes y cuando la
situación implicada es suficientemente estable
para compensar el diseño de reglas y
procedimientos que se utilizarán durante mucho
tiempo.

f. Objetivos y planes: Los objetivos y planes
constituyen medios que facilitan la integración
cuando las circunstancias que los rodean no
sean imprevisibles ni muy cambiantes. La
mayor restricción en este esquema de
integración es el costo, pues crear objetivos y
planes inteligentes y realistas requiere tiempo
y energía. En algunas circunstancias, cuando
las situaciones no son complejas, es uno de
los mecanismos de integración menos
costosos.

g. Distribución física o arquitectura: La
arquitectura permite la proximidad física, que
torna más fácil la comunicación, la
distribución de oficinas capaces de facilitar los
contactos entre las personas y los sitios
abiertos que ayudan a aproximarlas entre sí. El
derribo de barreras, como paredes y fronteras
físicas, la eliminación de salas personales, los
sitios reservados en cafeterías y
estacionamiento, muestran que la distribución
física moderna está ahí para aproximar y no
para distanciar a las personas.

TAMANO ORGANIZACIONAL
Toda empresa puede enfrentar cuatro tipos de situación
relacionados con su tamaño organizacional:
1. Crecimiento (sentido absoluto): caracterizado por el
aumento del tamaño, bien sea en recursos, en
cobertura de mercado, etc.
2. Desarrollo (sentido relativo): caracterizado por alguna
mejoría, bien sea en recursos o expansión de mercado.
3. Supervivencia: caracterizada por el mantenimiento de
la situación que la empresa consiguió alcanzar: la
empresa se mantiene inalterable.
4. Declinación: caracterizada por una reducción de las
actividades, pérdida de recursos o de su alcance
mercadológico.

Tamaño organizacional—►
PEQUEÑO GRANDE
Empresas sencillas
y de pequeño
tamaño.
Menor
dimensión
y diferenciación
Empresas
complejas
y de gran tamaño.
Mayor
dimensión
y diferenciación

El crecimiento produce cambios tanto en el
tamaño como en la forma de organización
(diseño organizacional de la estructura) de la
empresa. El tamaño es una consecuencia del
crecimiento y puede medirse con facilidad. El
crecimiento de la empresa depende de
condiciones externas e internas:

1. Las condiciones externas son:
• Demanda de los productos o servicios de la
empresa.
• Oportunidades especiales, como monopolio
mediante patentes o concesiones, incentivos
fiscales ofrecidos por el gobierno, etc.
• Alto costo de entrada de otras empresas en el
ramo de actividad, lo que puede impedir la
competencia.
• Capacidad para obtener los insumos
necesarios.

2. Las condiciones internas son:
• Ventajas de la producción a gran escala: cuando la
tecnología empleada permite economías o
ventajas derivadas de una mayor escala de
operaciones. La eficiencia financiera es otra
ventaja principal de las operaciones de mayor
escala.
• Existencia de recursos no utilizados o
subutilizados; al observar que un recurso está
subutilizado, el administrador intentará
emplearlo mejor o más intensivamente
programándole nuevas actividades o nueva
producción.

El tamaño organizacional de una empresa
constituye un aspecto importante en la
comprensión de su estrutura y su
comportamiento . El tamaño es la dimensión que
incluye el número de empleados y el volumen de
las instalaciones de una empresa.
Las grandes empresas son, por definición, más
complejas, formalizadas y más burocratizadas
que las empresas pequeñas. El tamaño de una
empresa produce algún impacto sobre los
empleados, sobre la sociedad mayor donde está
inmersa y sobre la propia organización
empresarial: existe mayor tensión y el proceso de
despersonalización puede conducir al
descontento de los individuos.

Amplitud de control
La amplitud de control se refiere al número de
subordinados que cada órgano o cargo puede
supervisar de manera adecuada. Cuanto mayor sea la
amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control
que el superior puede prestarles. En las empresas que
tienen gran amplitud de control, la configuración global
de la organización es típicamente plana. La estructura
plana tiene pocos niveles jerárquicos y grandes grupos
de trabajo en cada nivel. En las empresas donde existe
pequeña amplitud de control, la configuración global
de la organización es típicamente alta: tiene una larga
cadena de autoridad ( muchos niveles jerárquicos) y
pocos grupos de trabajo en cada uno de los niveles
jerárquicos.

La amplitud de control se halla ligada
directamente al principio de la unidad de
mando: cada subordinado recibe órdenes sólo
de un superior, es decir, cada subordinado se
reporta únicamente a un jefe. El principio de
la unidad de mando constituye la base de la
jerarquía de autoridad, que se extiende desde
la cima hasta la base de la organización, a la
cual Fayol denominó principio escalar o
cadena de mando.

PEQUEÑO GRANDE
Pocos
subordinados.
Mando restringido.
Amplitud administrativa
estrecha. Organización
“alta” y alargada.
Muchos subordinados.
Mando amplio.
Amplitud
administrativa amplia.
Organización “plana”
y baja.

TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN:
SON 3:
1. Organización lineal: Es la estructura
organizacional más sencilla y antigua, y se basa
en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una
consecuencia del principio de la unidad de
mando: significa que cada superior tiene
autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparte con ninguno,
Debido a estas líneas de autoridad y
responsabilidad, se presenta la cadena de
mando.

PRESIDENTE
GERENTES
JEFES
DIRECTORES
SUPERVISORES

Ventajas de la organización lineal
La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues
son estructuras sencillas y de fácil comprensión que
delimitan con claridad las responsabilidades de las
unidades o posiciones involucradas. Es el tipo de
organización indicado para pequeñas empresas o para
empresas que operan en ambientes estables o con
tecnologías estables.
Desventajas de la organización lineal
Sin embargo, las restricciones y desventajas de la
estructura lineal son numerosas e importantes. La
estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la
organización, lo cual dificulta la innovación y la
adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o
condiciones.

2. Organización funcional
Es la estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las
funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de
este principio, que separa, distingue y especializa. Esta
flexibilidad, indispensable en la organización
competitiva e innovadora, es una de las principales
fallas de la estructura lineal, que sólo funciona en un
ambiente estable y rutinario. Taylor fue uno de los
defensores de la organización funcional, al enfrentarse
con el excesivo y variado volumen de atribuciones
concentradas en los capataces de producción de una
siderúrgica estadounidense que adoptaba la
organización lineal. Taylor sostenía que la
especialización del obrero debería estar acompañada
por la especialización de los supervisores y la gerencia,
mediante la estructura funcional.

3. Organización línea -staff
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas
de las empresas, la estructura lineal fue
insuficiente para proporcionar eficiencia y
eficacia.
De este modo, los órganos de staff asesoran a
los órganos de línea mediante especialización
técnica. Mientras los especialistas de staff
profundizan en determinado campo de
actividades, los gerentes de línea detectan la
jerarquía de la organización.

Funciones del staff:
a. Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad,
compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de
datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos,
consultoría laboral, etc., proporcionados por el staff como medios
de orientación y recomendación.
c . Seguimiento: significa acompañar y evaluar determinada actividad
o proceso, sin intervenir o influir en él. El staff generalmente se
preocupa por conseguir datos, elaborar informes y llevar a cabo
investigaciones, acompañamiento de procesos, etc.
d . Planeación y control: casi siempre, las actividades de planeación y
control son delegadas a los órganos de staff; en consecuencia, la
planeación y el control financiero o presupuestario, la planeación y
control de producción, la planeación y control de mantenimiento de
máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son actividades
desarrolladas por el s ta ff.

Preguntas y temas de repaso
1. Explique en qué consiste la diferenciación del diseño organizacional, cuáles son sus
causas y sus consecuencias.
2. Comente qué es la formalización, cómo puede llevarse a cabo y cuáles son sus
repercusiones en el diseño organizacional.
3. Defina qué es la centralización, cómo puede llevarse a cabo y cómo puede ser
afectada por innumerables factores internos y externos.
4. Explique la integración, cuáles son los diversos esquemas para lograrla y sus
consecuencias en el diseño organizacional.
5. Explique las características, ventajas y restricciones de la organización lineal.
6. Explique las características, ventajas y restricciones de la organización funcional
7. Explique las características, ventajas y restricciones de la organización linea-staff.

CARACTERISTICAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CLASES
DE DEPARTAMENTALIZACION
Clases de
departamentalización
Agrupación por Ventajas Desventajas
Funcional
Actividades o
funciones. División
del trabajo por
especialización
orientada hacia el
interior de la
organización.
Mayor
especialización de
personas y
recursos. Ideal para
actividades
rutinarias y
estables.
Poca cooperación
interdepartamental.
Contraindicada para
Ambientes
cambiantes e
imprevisibles.
Productos
o servicios
Resultados en
cuanto a productos
o servicios. División
del trabajo por los
productos o
servicios.
Orientación hacia
los resultados.
Impone
responsabilidad por
productos, facilita
la evaluación de
resultados.
Flexibilidad e
innovación.
Debilita la
especialización.
Costo alto.
Duplicación.
Hace énfasis
en la coordinación,
en detrimento
de especialización.

Base
Territorial
Localización
geográfica. Énfasis
en la cobertura
territorial.
Orientación hacia el
mercado. Sensible
al entorno.
Ajuste a las
condiciones locales.
Fija responsabilidad
por región, facilita
la evaluación.
Debilita la
coordinación
de la
administración
en conjunto.
Debilita
la especialización.
Clientela
Tipo o tamaño del
cliente. Énfasis en
el cliente.
Orientación hacia el
cliente. Sensible al
entorno.
Predispone a la
satisfacción de las
exigencias del
cliente. Fija la
responsabilidad por
clientes.
Sacrifica los
objetivos de la
organización y
vuelve secundarlas
las demás
actividades.
Procesos
Fases del proceso,
producto u
operación. Énfasis
en la tecnología.
Introversión.
Mejor distribución
física y disposición
de los recursos y de
la tecnología
estable.
Poca flexibilidad y
adaptación a los
cambios y la
innovación
tecnológica.

Proyecto
Salidas o resultados
respecto del
proyecto. Énfasis en
el proyecto.
Flexibilidad
organizacional para
ajustarse a cada
proyecto.
Mucha
concentración de
recursos, con plazos
definidos,
orientado hacia
resultados
concretos.
Complejidad.
Discontinuidad e
imprevisibilidad
respecto a la
permanencia de las
personas y los
recursos. Angustia.

GERENTES FUNCIONALES
Ejemplo de organización matricial: funciones y productos.
Gerentes
de productos
GERENTE
DE
PRODUCCIÓN
GERENTE
DE
VENTAS
GERENTE
FINANCIERO
GERENTE
DE
RECURSOS
HUMANOS
Gerente de
producto
PRODUCCIÓN
A
VENTAS
A
FINANZAS
A
R.R.H.H.
A
Gerente de
producto
PRODUCCIÓN
B
VENTAS
B
FINANZAS
B
R.R.H.H.
B
Gerente de
producto
PRODUCCIÓN
C
VENTAS
C
FINANZAS
C
R.R.H.H.
C

Estructura matricial
Es una de las formas de organización recientemente
desarrolladas, cuya utilización ha tenido éxito en
situaciones en que la complejidad constituye el mayor
desafío. También se denomina matriz u organización en
grid. La esencia de la organización matricial es la
combinación de formas de departamentalización
funcional y de producto o de proyecto en la misma
estructura organizacional. Es una estructura mixta, de
doble entrada. La organización funcional es vertical y la
organización por producto o proyecto es horizontal, y
ambas se encuentran superpuestas.

El diseño departamental se relaciona con la estructura organizacional de los
departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de
diferenciación e integración en el nivel intermedio de la empresa. La
palabra departamento designa un área, división o un segmento distinto
de una empresa sobre el cual el administrador tiene autoridad para
desempeñar actividades específicas. Esta palabra puede denotar un
departamento, una división, una sección o incluso una unidad
empresarial determinada, tomada como punto de referencia. El diseño
departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la
empresa y obedece al principio de la homogeneidad; también se
denomina departamentalización. Los principales tipos de
departamentalización son: funcional, por productos o servicios, por base
territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y estructura matricial.
Las opciones departamentales se derivan de criterios de
interdependencia entre departamentos involucrados (interdependencia
de flujo de trabajo, de proceso, de escala; interdependencias sociales
entre las personas involucradas). Están surgiendo nuevos formatos
organizacionales, como las organizaciones transitorias o adhocracias,
para enfrentar el cambio y la incertidumbre derivada de éste.

El diseño de cargos y tareas se refiere a la división del trabajo
y, por consiguiente, a la diferenciación e integración en el
nivel operacional de la empresa. El cargo representa una
unidad de la organización que abarca un conjunto de
deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian
de los demás cargos de la empresa. Los cargos del nivel
operacional constituyen los medios a través de los cuales
la empresa emplea sus recursos para alcanzar los
objetivos y generar sus productos o servicios. El diseño de
cargos especifica el contenido de las tareas, los métodos
que deben utilizarse y las relaciones con otros cargos, para
satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y personales del ocupante del cargo. Existen tres
enfoques distintos en el diseño de cargos: clásico,
humanista y situacional. El primero hace énfasis en las
tareas, el segundo en las personas y el tercero considera
cuatro dimensiones presentes en mayor o menor grado en
el diseño de cargos.

El diseño de cargos presupone especialización y definición. El
enriquecimiento de tareas trata de proporcionar mayor
variedad, responsabilidad y crecimiento al ocupante del
cargo. El enfoque sociotécnico percibe el diseño de cargos
como consecuencia de factores tecnológicos
(características de las tareas) y factores sociales (estilo de
vida de las personas). Cualquiera que sea el enfoque
utilizado, el cargo representa el punto de mediación entre
el individuo (con sus necesidades y motivaciones
personales) y la empresa (con sus recursos y necesidades
de talento humano). El cargo posibilita las relaciones de
intercambio entre las personas y la empresa mediante un
contrato formal y un contrato psicológico. Los esquemas
de integración entre cargos implican ajuste mutuo,
supervisión directa y estandarización.

Dirección
de la acción empresarial
Después de la planeación y la organización de
la acción empresarial, el siguiente paso es la
función de dirección. Las personas deben ser
admitidas, asignadas a sus cargos, instruidas
y entrenadas: deben conocer lo que se
espera de ellas y cómo deben desempeñar
sus cargos; deben ser guiadas y motivadas
para alcanzar los resultados que se esperan
de ellas.

La dirección es la función administrativa que se
refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores con los subordinados. Para que
la planeación y la organización puedan ser
eficaces, requieren complementarse con la
orientación dada a las personas mediante la
comunicación y la habilidad de liderazgo y
motivación.

CONCEPTO DE DIRECCIÓN
En cierto modo, esta parte dedicada a la dirección
de la acción empresarial deberá limitarse sólo a
la conducción de las actividades de los
miembros que actúan dentro de las fronteras
empresariales: los empleados en todos los
niveles jerárquicos de la organización
empresarial.

Los asuntos más ligados a la dirección son la
comunicación, los estilos de liderazgo y los métodos de
motivación para dirigir el personal. Para dirigir los
subordinados, el administrador-en cualquier nivel
donde esté situado— debe comunicar, liderar y motivar.
La dirección constituye una de las más complejas
funciones administrativas, pues incluye orientación,
asistencia a la ejecución, comunicación y liderazgo, en
fin, todos los procesos que utilizan los administradores
para influir en los subordinados, de modo que se
comporten de acuerdo con las expectativas de la
empresa.

Casi siempre, tratar con personas significa
introducir un componente de incertidumbre
en la administración de las empresas. Para
dirigir las personas, el administrador requiere
comunicar, liderar y motivar. Mientras las
otras funciones administrativas (planeación,
organización y control) son impersonales, la
dirección constituye un proceso interpersonal
que determina las relaciones entre los
individuos.
Dirigir significa interpretar los planes para otras
personas y dar las instrucciones sobre cómo
ponerlos en práctica.

AUTORIDAD
La dirección está estrechamente relacionada con la autoridad y el
poder. Los términos autoridad y poder se utilizan con una variedad
de significados en la literatura administrativa. Ambos son medios de
influencia, referida al comportamiento de un individuo que
modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro
individuo.
La influencia puede ejercerse mediante sanciones, recompensas,
persuasión, etc. La autoridad es legítima cuando los demás
miembros de la empresa ven el poder como un derecho. La
autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición
ejercida en la empresa. La autoridad es legítima cuando los demás
miembros de la empresa ven el poder como un derecho. La
autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición
ejercida en la empresa.

LA DIRECCION EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles Distribución de la función de
dirección
Institucional Dirección
Intermedio Gerencia
Operacional Supervisión

El nivel institucional corresponde al nivel más
elevado de la empresa y se sitúa en la
periferia de la organización, En este nivel, los
administradores son responsables de las
relaciones entre la empresa y el ambiente
externo y trazan la estrategia empresarial
más adecuada para alcanzar los objetivos
pretendidos por la empresa. El nivel
institucional representa a la empresa frente a
los accionistas, al gobierno y los órganos
reguladores, los proveedores, los clientes y el
público en general.

ESTILOS DE DIRECCIÓN
La administración de las empresas está
fuertemente marcada por los estilos de los
administradores, dirigen el comportamiento de
las personas que trabajan allí. Los estilos de
dirección dependen de los supuestos que los
administradores establecen respecto del
comportamiento humano dentro de la empresa.
Gregor distingue dos concepciones opuestas de
estilos de dirección, basadas en concepciones
antagónicas acerca de la naturaleza humana: la
teoría X (o tradicional) y la teoría Y (o moderna).

LA TEORIA X Y LA TEORIA Y COMO DIFERENTES
CONCEPCIONES DE LA NATURALEZA HUMANA
Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y
• Las personas son perezosas e
indolentes.
• Las personas se esfuerzan y gustan
de trabajar.
• Las personas rehúyen el trabajo. • El trabajo es una actividad tan natural
como
jugar o descansar.
• Las personas evitan la responsabilidad,
para sentirse más seguras.
• Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafíos.
• Las personas deben ser controladas
y dirigidas.
• Las personas pueden ser automotivadas
y actúan por voluntad propia.
• Las personas son ingenuas y no tiene
Iniciativa.
• Las personas son creativas y
competentes.

Oposición entre teoría X y teoría Y
La teoría X se fundamenta en supuestos equivocados
acerca del comportamiento humano, y pregona un
estilo de dirección donde la fiscalización y el control
externo rígidos (representados por una variedad de
medios que garanticen el cumplimiento del horario de
trabajo, la ejecución exacta de las tareas mediante los
métodos o rutinas y procedimientos de operación,
evaluación del resultado del trabajo, las normas y
reglamentos y, en consecuencia, medidas
disciplinarias por la desobediencia, etc.) el salario se
convierte en el único estímulo valido para la teoría X,
pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza,
vigilancia y de control, para evitar que las personas
elijan por su propia iniciativa la manera de trabajar o
realizar las tareas.

la teoría Y, establece que administrar es
básicamente un proceso de crear oportunidades
y liberar potenciales que propicien el desarrollo
propio de las personas. Según la teoría Y, las
condiciones impuestas por la teoría X, en las
ultimas décadas limitaron a las personas a
cumplir tareas superespecializadas y
estandarizadas, atándolas a empleos restringidos
mediante métodos y procesos de trabajos rígidos
y mecánicos que no aprovechan todas las
capacidades de las personas, desestimulan la
iniciativa y la aceptación de responsabilidades,
desarrollan la pasividad y retiran todo el
significado psicológico al trabajo.

La teoría Y adopta una serie de medidas innovadoras y
humanistas como:
a. Descentralización de las decisiones y delegación de
responsabilidades, a fin de permitir mayor libertad
para que las personas se dirijan ellas mismas en sus
tareas, asuman los desafíos de las consecuencias y
satisfagan sus necesidades de autorrealización.
b. Enriquecimiento (ampliación) del cargo: en vez de la
superespecialización y del aislamiento de tareas, la
teoría Y conduce a la ampliación del cargo mediante la
reorganización y el aumento de actividades para que
las personas puedan conocer el significado de lo que
hacen y tengan una idea de la contribución de su
trabajo a las operaciones de la empresa como
totalidad.

c. Participación en las decisiones y administración
consultiva: La administración consultiva no es
más que la concesión de oportunidades para que
los empleados sean consultados y den sus
opiniones y puntos de vista respecto de
decisiones que deben tomarse en el nivel
institucional de la empresa.
d. Autoevaluación del desempeño: los programas
tradicionales de evaluación del desempeño, en
los cuales los jefes miden el desempeño de los
subordinados como si inspeccionaran un
producto en la línea de montaje, deben
sustituirse por programas de autoevaluación del
desempeño, en las que la participación de los
propios empleados involucrados es de capital
importancia.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION
La acción administrativa toma características
diferentes dependiendo de las condiciones
externas e internas de la empresa. En otras
palabras, la acción administrativa nunca es igual
en todas la empresas, pues cambia de acuerdo
con innumerables variables.
No existen normas específicas de administración
válidas para todas las situaciones y ocasiones
posibles. En este sentido, Likert señala cuatro
sistemas administrativos:

LOS CUATRO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, SEGUN
LIKERT
1
Autoritario
coercitivo
2
Autoritario
benevolente
3
Consultivo
4
Participativo
Totalmente
centralizado
en la cúpula.
Centralizado en la
cúpula pero
permite alguna
delegación de
asuntos rutinarios.
Consulta los niveles
inferiores y permite
la participación y
delegación.
Totalmente
delegado y
descentralizado.
El nivel
institucional define
las políticas y
controla los
resultados.
Bastante precario.
Solo se presenta
Comunicación
vertical
descendente para
llevar ordenes.
Relativamente
precario; prevalece
la comunicación
descendente sobre
la ascendente.
Facilita el flujo en
sentido vertical
(descendente y
ascendente) y
horizontal.
Sistemas de
comunicación
eficientes son
fundamentales
para el exito
de la empresa.

Provocan
desconfianza.
La organización
informal esta
prohibida y se
considera
perjudicial. Los
cargo y las tareas
aíslan a las
personas.
Son toleradas con
condescendencia.
La organización
informal incipiente
se considera una
amenaza para la
empresa.
Cierta confianza en
las personas y en
sus relaciones. La
empresa trata de
facilitar el
desarrollo de una
Organización
informal saludable.
Trabajo en equipos.
La formación de
grupos se torna
importante.
Confianza mutua.
La participación
y el
involucramiento
Grupal son
intensos.
Énfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias.
Obediencia estricta
a los reglamentos
internos. Las
recompensas no
son muy frecuentes
(de tipo salarial)
Énfasis en los
castigos y medidas
disciplinarias,
existe menor
arbitrariedad. Las
Recompensas
sociales no son
muy frecuentes.
Énfasis en las
recompensas
materiales
(salariales).
Recompensas
sociales
ocasionales.
Los castigos
o sanciones
no son frecuentes.
Énfasis en las
recompensas
Sociales,
materiales y
salariales
frecuentes.
Las sanciones se
presentan rara vez
y, cuando ocurren,
son definidas por
los grupos.

• Preguntas y temas de repaso
1. Presente una crítica comparativa entre la teoría
X y la teoría Y como dos estilos de dirección en
las empresas.
2. Dé ejemplos y características de empresas que
utilicen el sistema 1, autoritario coercitivo.
utilicen el sistema 2, autoritario coercitivo.
utilicen el sistema 3, consultivo.
utilicen el sistema 4, participativo.

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