SlideShare una empresa de Scribd logo
Teoria estructuralista de la administracion (carolina).
 Aparece   en 1954 a consecuencia de los controles e
  intervenciones       que la   empresa     gubernamental
  estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose
  una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los
  objetivos y finalidades.


CAMBIO Medios-------------- Actividades
       Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.
   Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo
    áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de
    actividad.
   Se establecerán objetivos por cada departamento o función.
   El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos
    (capacitación, entrenamiento equipos, etc.)
   El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los
    recursos.
   Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de
    observar si se están alcanzando los objetivos.
   Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá
    redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.
   Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un
    determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable,
    difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán
    ser evaluados atreves de los resultados

   Importancia:

•   Sirven de directriz :o una finalidad común
•   Conllevan al trabajo en equipo
•   Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión
•    Mejoran la perspectiva a futuro
•    Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré
    su distribución adecuadamente.
Van de acuerdo a la prioridad y su contribución

   Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
    resultados
   Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos
   Enfocados en la actividad y no en la persona
   En cada cual detallar metas parciales
   Uso de lenguaje entendible
   No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco y
    no actividades secundarias.
   Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar la
    libertad de selección de método, indicar él cuando no él como
   Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible
   Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
    empresa
   Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa
 Posición competitiva en el mercado
 Innovación y creatividad en los productos
 Productividad , eficiencia, calidad
 Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros
 Retorno del capital invertido (utilidades)
 Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos
 Responsabilidad pública y social de la empresa
 Satisfacción del cliente
 Competitividad en el escenario globalizado
Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la
  organización así:
 Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo.

 Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización,
  son a mediano plazo.
 Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo.


Para que esta jerarquía se mantenga.

   Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa
   Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el
    esfuerzo en busca de los objetivos.
   Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y
    el costo de cada una de ellas.
    Deben comunicarse para que así los interesados comprenden las
    metas y su función al igual que la relación con los objetivos
    fundamentales de la empresa
    Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para así
    actualizarlos a los cambios del mercado




Este será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos a
alcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica que
será el esquema específico del empleo de estos recursos
(departamentos).
 Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y
  eleva el máximo de liquidez de caja.
 Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo.
 Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando
  flexibilidad patrimonial
 Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o
  ecológicas.
 Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o
  instituciones no lucrativas (fundaciones).
 Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del
  negocio aunque esto reduzca la utilidad
 Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los
  objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
  orden e importancia de la jerarquía de los mismos
 Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la
  organización adopta para alcanzar los objetivos
 Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de
  Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que
  a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos,
  y a corto plazo.
   Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un
    diagnostico sobre el futuro de esas condiciones.

•   Mercados que la empresa abarca.
•   Competencia.
•   Factores Externos.

   Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la
    empresa.

•   Análisis de recursos.
•   Análisis de la estructura.
•   Evaluación del desempeño.
 Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a
  las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
  llegando al mismo fin.
 Planes estratégicos de la empresa
 Planes tácticos de la empresa
 Planes de cada departamento de la empresa
 Resultados de cada departamento
 Evaluación y control de los resultados
VENTAJAS                    DESVENTAJAS
1) La estrategia determina la         Traza el curso de la        Es mejor moverse hacia
dirección y da un rumbo a las         organización para que       delante mirando hacia
actividades de la organización        esta labore con cohesión    los lados.




2) Enfoca a integrar el conjunto de   Coordina las actividades    Solo se ve el trabajo en
esfuerzos organizacionales            de la empresa para evitar   grupo solo si se está
                                      la dispersión               muy enfocado y se puede
                                                                  caer en la omisión de
                                                                  posibilidades.
3) Define la organización y sus       Da significado a aquello    Al definir con exactitud
rumbos                                que está haciendo           se tiende a simplificar y
                                                                  perder la visión de todo.
4) Proporciona consistencia interna   Se conoce al función        Mucha consistencia lleva
                                      exacto de los negocios      a la rutina.
 La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo
 El proceso cada vez más complejo domina la asesoría
 No siempre producen resultados debido a su centralización
 Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico
  de la organización
 No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a
  seguir
 Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y
  culturales de la empresa
   Exceso de regulaciones y de papeleo.
   Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefes
    autócratas
   Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca los
    objetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales.




   Es la organización legal, formal y racional por excelencia.
   Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidad
    de asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina la
    formalización.
   Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por
    escrito. Se basa en una legislación propia.
   Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en las
    grandes empresas, ejércitos y estados modernos.
   De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad lo
    significa la probabilidad de que un comando y orden especifica sea
    obedecida.

    Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan las
    ordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la
    forma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican un
    rompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es el
    señor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Las
    ordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos
      Forma patrimonial.
      Forma feudal.
   Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes del
    superior como justificadas, por causa de la influencia de la
    personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Este
    tipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmente
    características revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogencia
    del personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en el
    subordinado.
   Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptan
    las órdenes de los superiores como justificadas pues están de
    acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y
    de los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debe
    alguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentos
    establecidos. La posición de los empleados y su relación con los
    gobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía del
    aparato administrativo.




Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglas
establecidos por escrito basadas en una legislación propia
(constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a una
persona investidura de autoridad, coacción y los correctivos para
imponer la disciplina.
   Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
    administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación
    es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en
    rutina el llenado de su formalización.
   Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se
    alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante
    tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y
    responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando.
   Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en
    términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen
    y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.
   Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el
    principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un
    superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones,
    definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está
    protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan
    dentro de un conjunto de reglas.
 Rutinas    y procedimientos estandarizados.
  Establece las reglas y normas técnicas para el
  desempeño del cargo. El ocupante del cargo no
  hace lo que quiere sino lo que la burocracia
  impone. Las actividades de cada cargo se
  desempeñan según los estándares definidos
  relacionados con los objetivos de la organización.
  Facilitando así la evaluación del desempeño de
  cada participante.
 Competencia técnica y meritocracia. La
  elección del personal se basa en el merito y en la
  competencia técnica así mismo la admisión, la
  transferencia y la promoción, basados en criterios
  de evaluación establecidos por la organización.
  Toman en cuenta la competencia, el merito y la
  capacidad del empleado, dando origen así a la
  necesidad de exámenes, concursos, pruebas y
  títulos.
 Especialización de la administración. Basada
  en la separación de la propiedad y la
Profesionalización de los empleados. Cada empleado es un
    profesional pues:

   Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los que
    ocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidades
    generales.
   Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.
    Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder.
   Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de la
    organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.
   Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado
    por su competencia y capacidad.
   Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o regla
    que determine previamente el tiempo de permanencia de un empleado
    se en el cargo o en la organización.
   Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleado
    demuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otros
    cargos superiores.
 No posee la         propiedad de los medio de producción y
  administración. El administrador administra la organización pero
  no es el propietario de los medios de producción, solo utiliza la
  maquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.
 Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
  Defiende los intereses de el cargo y la organización
 El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las
  burocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan la
  dispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior el
  control accionario se encuentra subdividido y reducido con el
  crecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que el
  administrador posea más poder sobre la organización de los que un
  gran accionista.
 Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de los
  miembros de la organización es previsible            pues deberán
  comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
  organización con la finalidad de que esta alcance la máxima
  eficiencia posible.
   Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización
   Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente los
    deberes
   Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite
   Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escrita
    además que solo se le da a conocer al interesado.
   Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y se
    escoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica
   Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce sus
    responsabilidades y limites al igual que las de los demás.
   Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
    circunstancias.
   Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones son
    previsibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye los
    sentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando la
    discriminación personal.
   Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, se
    divide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan las
    personas para que se transformen en especialistas.
   Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normas
    establecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tienden
    a sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista no
    porque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente los
    reglamentos de su cargo o función.

   Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por la
    necesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para las
    comunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel.

   Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad y
    repetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutor
    de rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Se
    resiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando las
    huelgas y tumultos para mostrar su inconformismo.

   Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupan
    pues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan no
    con nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.
   Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las
    decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría
    jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema.
   Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en
    rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas
    hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción
    estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de
    reglas y no de objetivos.
   Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización
    de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición
    jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de
    mesas) como en la iglesia y el ejército.
   Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
    Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las
    reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y
    desconsideración en relación con sus problemas particulares.
Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización,
 esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie
 el producto o servicio.




 División deltrabajo basado en la especialización funcional
 Jerarquía de autoridad
 Sistema de reglas y reglamentos
 Formalización de las comunicaciones
 Impersonalidad en la relación entre las personas
 Selección y promoción basadas en la competencia técnica
Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la
organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía,
autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos          fueron
abordados en función de los intereses de la organización y para alcanzar
la máxima eficiencia.

La organización formal comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; con
ello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes
tengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio
interno.
La característica más importante de la organización formal es el
racionalismo. Cada organización tiene una estructura
organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la
coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta.
Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales
de organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cada
uno tiene su racionalidad.
La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y
jerárquicos se basa         en el principio de que las personas
funcionarán efectivamente según ese sistema racional.
Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee en
común el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas y
únicas     de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la
autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de
la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.

2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos
existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el
organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de
aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno
orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.

3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la
autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de
responsabilidad en la cima del organigrama.

4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el número
de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más
aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que
desciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las
responsabilidades y la visión específica del cargo o función.
1. Estructura simple y de fácil comprensión
2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de
jurisdicción
3. Facilidad de implantación.

4. Estabilidad.

5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.


1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo

3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en
nada.

4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de las
líneas formales de comunicación.

5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.
 Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos
  especialistas en las tareas altamente en las técnicas.

 Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.

 Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas,
  rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo
  plena concentración en las actividades principales de la organización, ya
  que la estructura es estable y permanente.

 Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del
  trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.
Estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban este principio
para la diferenciación de actividades o funciones.
1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en
   el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
   subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,
   busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
   diferentes niveles.

3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan
   a los órganos o cargos especializados.

4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los
   órganos a cargo.
1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.
2. Permite la mejor supervisión técnica posible

3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones

4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución



1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad
2. Subordinación múltiple

3. Tendencia a la competencia entre los especialistas
4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización
 Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de
  especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
  eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
  establecidos y definidos.

 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
  organización delega durante un período determinado autoridad
  funcional a algún órgano especializado.
Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal
y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. Se denomina como una
organización del tipo jerárquico consultivo.



1.   Servicios
2.   Consultorías y asesorías
3.   Monitorear
4.   Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde
   ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
   comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de
   comunicación entre superiores y subordinados.

3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo
   (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en
   el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
   jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la
   disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
   de asesoría.
1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el
   principio de autoridad única

2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos
   de staff




1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff

2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea
   y staff
 La organización línea-staff ha sido la forma de organización
  más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta
  los momentos.

 Hay una tendencia a considerar la organización y la
  departamentación como fines en sí mismos y a medir la
  eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
  claridad de departamento.
Estructura lineal
                                           Estructura Línea-staff
                                                      Director



                    Estructura Funcional
                                              Staff          Gerencia




                                            Asesoría             Ejecución
 Predominio de
autoridad lineal
                                            Combinación de autoridad
                                               lineal y autoridad
                                                   funcional


                       Predominio de
                     autoridad funcional
Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y
otros sólo dan recomendaciones.

El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un
tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.
1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional

1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales,
   informales, temporales y relativamente permanentes.

2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios:

   a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u
      objetivos apropiados
   b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del
      tema que van a estudiar.
   c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los
      miembros
1.   Toma decisiones y juicios grupales
2.   Coordinación
3.   Transmisión de informaciones
4.   Restricciones a la delegación de autoridad
5.   Consolidación de autoridad



1.   Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones
2.   Costo en tiempo y en dinero
3.   Sustitución del administrador
4.   Absorben el tiempo útil de numerosos participantes
5.   División de la responsabilidad
6.   Exigen un coordinador eficiente
Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en la
organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las
actividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajo
y de la homogeneización de las actividades.

La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con
el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían
conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una
organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de
tareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en la
departamentalización, que son:

1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo
   a desempeñar.
3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para
   quienes se ejecuta el trabajo.
4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación
   atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásica
son:

1.   Departamentalización por funciones.
2.   Por producto o servicios.
3.   Por localización geográfica.
4.   Por clientes
5.   Por fases del proceso (o procedimiento).
6.   Por proyectos

En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de
modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por
departamentos o divisiones los componentes de la organización.
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con
las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la
generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y
de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:
producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de
finanzas.                        Dirección



              Departamento                    Departamento
                               Departamento
              de producción                    de finanzas
                                 de ventas
La estructura funcional se indica para
                                      circunstancias estables y de poco
                                      cambio que requieran de un
                                      desempeño constante de tareas
             Director                 rutinarias. Se aconseja para
                                      empresas que tengan pocas líneas de
Función A   Función B     Función C
                                      productos o servicios y que
                                      permanezcan inalteradas por largo
                                      tiempo.
A1     A2   B1      B2   C1      C2

                                      Refleja uno de los más altos niveles
                                      de auto orientación e introversión
                                      administrativa,     demostrando    la
                                      preocupación de la empresa por su
                                      propia estructura interna.
La departamentalización por productos divide
la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o
                                                               Director
programas desarrollados por la organización.
La estructura por productos/servicios es
indicada en circunstancias ambientales
                                                  Producto
                                                             Producto 2
inestables y cambiantes, pues induce la               1
                                                                            Producto 3

cooperación entre especialistas y la
coordinación de sus esfuerzos para un mejor       A1    A2    B1      B2   C1       C2

comportamiento del producto/servicio.
Además de eso, cada departamento para a
tener completamente autonomía y a ser
autosuficiente en sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo,
etc.
También se denomina departamentalización territorial o regional o localización
 geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de
 acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de
 mercado que servirá la empresa.

 La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que
 cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es
 especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
 estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más
 indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área
 financiera, que no siempre permite descentralización.
                                                  División de
                                                 Operaciones




            Región Centro                        Región Norte                           Región Sur




Agencia Brasilia       Agencia Belo                             Agencia   Agencia Sao           Agencia Porto
                                      Agencia Arrecife           Belem       Paulo                 Alegre
La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-
constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta
departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que
refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio
realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para
que cada una pueda servir a un cliente diferente.
                                                     División de
                                                       Ventas




                 Departamento                       Departament                    Departament
                   Femenino                          o Masculino                     o Infantil



    Sección de     Sección de   Sección de   Sección de        Sección de   Sección de      Sección de
    perfumería      lencería      modas         ropa            calzado        ropa          juguetes
También denominada departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones.

La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso
productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición
racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios
lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.

Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología
utilizada por la empresa en su estructura organizacional.

Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través
del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada
con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable
dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio
determinado.
El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el
agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos
a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de
gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y
un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.

La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en
un determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que
permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales
abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un
determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
GERENTE DEL
                                  PROYECTO



                Ingeniero de     Ingeniero de                        Jefe de
Ingeniero del                                     Contador del
                compras del       control del                     ejecución del
  proyecto                                          proyecto
                  proyecto         proyecto                         proyecto



 El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que
 se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo
 tecnológico.

 La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
 organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la
 empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
 concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
 especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a
 las exigencias y necesidades de los clientes.
Presidencia


        Departamentalizació         División       División de    División de
          n por funciones         financiera       producción     Marketing

Departamentalizació                            Departamento de
                        Departamento de                            Departamento de
  n por productos                              Electrodoméstico
                            motores                                  Refrigeración
                                                       s

      Sección de              Sección de           Sección de        Departamentalizació
     Embobinado               Premontaje            Montaje            n por procesos


                  Sector de            Sector de                     Departamentalizació
                 planeación             control                        n por funciones
 La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de
las relaciones humanas
 La necesidad de visualizar “la organización como una unidad
social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones.
nuevo concepto de estructura.
la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus
elementos                        o                       relaciones.
   El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la
    relación de las partes en la constitución del todo.

   El todo no es de forma alguna la suma de sus partes…
    Para que existan estructura se necesita que existan las
    partes otras relaciones
 1. Etapa de la naturaleza.
 2. Etapa del trabajo.
 3. Etapa del capital.
 4. Etapa de la organización.


La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto
  grado de industrialización, son estas:

 1. El universalismo de la edad media.
 2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX.
 3. El socialismo
 4. La actualidad.
   Las organizaciones constituyen la forma dominante de
    institución de la sociedad moderna: son la manifestación de
    una sociedad altamente especializada e Inés dependiente
    que se caracteriza por un creciente padrón de vida.




    El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa
    y colectivista, que parece desentonar con algunas de las
    características de la ética protestante
El hombre organizacional, para ser exitoso en las
     organizaciones necesita tener las siguientes características
     de la personalidad:


1.      Flexibilidad
2.      Tolerancia a las frustraciones
3.     Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el
       trabajo rutinario dentro de la organización.
4.     Permanente deseo de realización.
    El análisis de las organizaciones desde el punto de vista
     estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple
     Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista
     involucra:
1.     Tanto la organización formal como la organización informal.
2.     Tanto las recompensas salariales y materiales como las
       recompensas sociales y simbólicas.
3.     Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4.     El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
 La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la
  de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas
  intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones:
  la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.
 La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones
  entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar
  el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales
  de la conducta humana
   Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela
    clásica y de las relaciones humanas. El significado de las
    recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye
    en los símbolos de posición es importante en la vida de
    cualquier organización.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse
  según dos diferentes concepciones:
 Modelo racional: Concibe la organización como un medio
  deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.
 Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un
  conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo:
  cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.
  Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
   presenta a continuación:
a) Nivel institucional.
b) Nivel gerencial:
c) Nivel técnico:




 El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la
  finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las
  fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas,
  empresas            de          los         más          diversos          tipos.
 El análisis de la conducta interorganizacional se hizo
  significativo a partir de la creciente complejidad
  ambiental y de la interdependencia. La relación entre la
  organización y su ambiente revela el grado de
  dependencia de la organización respecto a los eventos
  externos.
 Tipología de  etzioni
   Tipología de Blau y Scout.




Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representación de una situación futura:

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia.

c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y
comparar la productividad de la organización.
   1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general

    2. de producción: relacionados con el tipo de público que
    entra en contacto con la organización.

    3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de
    la organización.

    4. de productos: relacionados con las características de los
    bienes producidos.

    5. derivados: relacionados con los usos que la organización
    hace del poder originado en la consecución de los objetivos.
 Las organizaciones viven en un mundo humano, social,
  político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se
  denomina ambiente.
 Las organización depende de otras organizaciones para
  seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción
  entre la organización y el ambiente se hace fundamental
  para la comprensión del estructuralismo.
 Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más
  organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo.
 Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones
  para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre
  dos o más organizaciones.
 Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos
  externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de
  una organización.
 Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más
  organizaciones para alcanzar un objetivo común.
 Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la
  innovación en la organización.
 Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses
  antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se
  habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se
  debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de
  sus opuestos.
 Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que
  provocan conflictos, y estas son:
 1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
    • Organizaciones especializadas.
    • Organizaciones no especializadas.
    • Organizaciones de servicios.

   2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.
    • Dilema entre coordinación y comunicación libre..
    • Dilema entre disciplina y especialización profesional.
    • Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la
    necesidad de iniciativa individual.


 Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre
 orden y libertad.
La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones
entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de
asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir
entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos:

• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de
línea.
• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora
depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Teoria del comportamiento
Teoria del comportamientoTeoria del comportamiento
Teoria del comportamiento
Carol Batista
 
Teoria neoclasica
Teoria neoclasicaTeoria neoclasica
Teoria neoclasica
Lady Tuty
 
Cuadro comparativo de las teorias
Cuadro comparativo de las teoriasCuadro comparativo de las teorias
Cuadro comparativo de las teorias
carmen martinez
 
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicionImplicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
lizfavio
 
Enfoque clásico de la administración
Enfoque clásico de la administraciónEnfoque clásico de la administración
Enfoque clásico de la administración
Guillermo A.
 
Escuelas de la administración
Escuelas de la administraciónEscuelas de la administración
Escuelas de la administración
ANEP - DETP
 
Historia de la teoría de contingencia
Historia de la teoría de contingenciaHistoria de la teoría de contingencia
Historia de la teoría de contingencia
yenscarol
 
Diapositivas teoria neoclasica
Diapositivas teoria   neoclasicaDiapositivas teoria   neoclasica
Diapositivas teoria neoclasica
angelaruiz24
 
Enfoques de la administración
Enfoques de la administraciónEnfoques de la administración
Enfoques de la administración
mayerlingsagredo
 
Teoria de las relaciones humanas
Teoria de las relaciones humanasTeoria de las relaciones humanas
Teoria de las relaciones humanas
Henri Emmanuel Lopez Gomez
 
Cuadro teorías de la administración
Cuadro teorías de la administración Cuadro teorías de la administración
Cuadro teorías de la administración
Maria Eugenia Contreras Prato
 
Relaciones de autoridad y poder
Relaciones de autoridad y poderRelaciones de autoridad y poder
Relaciones de autoridad y poder
xaviermoraa
 
Estructura Organizacional
Estructura OrganizacionalEstructura Organizacional
Estructura Organizacional
luismarlmg
 
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTESLA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
ELIAZZZ
 
Estructura y diseño organizacional
Estructura y diseño organizacionalEstructura y diseño organizacional
Estructura y diseño organizacional
Vilnya Payano
 
Teoria neoclasica de la administración ppt
Teoria neoclasica de la administración pptTeoria neoclasica de la administración ppt
Teoria neoclasica de la administración ppt
Cristian Jesus Peinado Pacheco
 
Estructura organizacional.
Estructura organizacional.Estructura organizacional.
Estructura organizacional.
yudeilysmota
 
Etapas de la organizacion
Etapas de la organizacionEtapas de la organizacion
Etapas de la organizacion
Jeff Flores Ferrer
 
Teorias del comportamiento
Teorias del comportamientoTeorias del comportamiento
Teorias del comportamiento
angelica ruiz
 
Exposición enfoque humanista de la administración
Exposición enfoque humanista de la administraciónExposición enfoque humanista de la administración
Exposición enfoque humanista de la administración
Katherinesilvam0712
 

La actualidad más candente (20)

Teoria del comportamiento
Teoria del comportamientoTeoria del comportamiento
Teoria del comportamiento
 
Teoria neoclasica
Teoria neoclasicaTeoria neoclasica
Teoria neoclasica
 
Cuadro comparativo de las teorias
Cuadro comparativo de las teoriasCuadro comparativo de las teorias
Cuadro comparativo de las teorias
 
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicionImplicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
Implicaciones de la teoria de las relaciones humanas exposicion
 
Enfoque clásico de la administración
Enfoque clásico de la administraciónEnfoque clásico de la administración
Enfoque clásico de la administración
 
Escuelas de la administración
Escuelas de la administraciónEscuelas de la administración
Escuelas de la administración
 
Historia de la teoría de contingencia
Historia de la teoría de contingenciaHistoria de la teoría de contingencia
Historia de la teoría de contingencia
 
Diapositivas teoria neoclasica
Diapositivas teoria   neoclasicaDiapositivas teoria   neoclasica
Diapositivas teoria neoclasica
 
Enfoques de la administración
Enfoques de la administraciónEnfoques de la administración
Enfoques de la administración
 
Teoria de las relaciones humanas
Teoria de las relaciones humanasTeoria de las relaciones humanas
Teoria de las relaciones humanas
 
Cuadro teorías de la administración
Cuadro teorías de la administración Cuadro teorías de la administración
Cuadro teorías de la administración
 
Relaciones de autoridad y poder
Relaciones de autoridad y poderRelaciones de autoridad y poder
Relaciones de autoridad y poder
 
Estructura Organizacional
Estructura OrganizacionalEstructura Organizacional
Estructura Organizacional
 
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTESLA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ENFOQUES RECIENTES
 
Estructura y diseño organizacional
Estructura y diseño organizacionalEstructura y diseño organizacional
Estructura y diseño organizacional
 
Teoria neoclasica de la administración ppt
Teoria neoclasica de la administración pptTeoria neoclasica de la administración ppt
Teoria neoclasica de la administración ppt
 
Estructura organizacional.
Estructura organizacional.Estructura organizacional.
Estructura organizacional.
 
Etapas de la organizacion
Etapas de la organizacionEtapas de la organizacion
Etapas de la organizacion
 
Teorias del comportamiento
Teorias del comportamientoTeorias del comportamiento
Teorias del comportamiento
 
Exposición enfoque humanista de la administración
Exposición enfoque humanista de la administraciónExposición enfoque humanista de la administración
Exposición enfoque humanista de la administración
 

Similar a Teoria estructuralista de la administracion (carolina).

Grupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
Grupo 1 Presentacion Herramientas GerencialesGrupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
Grupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
guest4cbd5c
 
Taller de administracion
Taller de administracionTaller de administracion
Taller de administracion
stemancito
 
Proceso administrativo gestión de talento humano sena INGRID DEL CASTILLO
Proceso administrativo gestión de talento humano  sena INGRID DEL CASTILLOProceso administrativo gestión de talento humano  sena INGRID DEL CASTILLO
Proceso administrativo gestión de talento humano sena INGRID DEL CASTILLO
vanedelcastillo
 
Unidad i administacion estrategica mari y karina
Unidad i administacion  estrategica mari y karinaUnidad i administacion  estrategica mari y karina
Unidad i administacion estrategica mari y karina
clarittha
 
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_20101.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
Juan Solís Hernández
 
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANOPROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
vanedelcastillo
 
CLARA Y MELANY ITHUA
CLARA Y MELANY ITHUACLARA Y MELANY ITHUA
CLARA Y MELANY ITHUA
clarittha
 
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
jeoncarol39
 
la organizacin.pdf
la organizacin.pdfla organizacin.pdf
la organizacin.pdf
Gabriel814666
 
Modelos gerenciales
Modelos gerencialesModelos gerenciales
Modelos gerenciales
depdepublicaciones
 
Proceso admistrativo talento humano sena-ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena-ipialesProceso admistrativo talento humano sena-ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena-ipiales
vanedelcastillo
 
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividadGrupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
Melanie Bustamante
 
2. planeacion
2.  planeacion2.  planeacion
2. planeacion
VirgilioRivera
 
Gerencia industrial[1]
Gerencia industrial[1]Gerencia industrial[1]
Gerencia industrial[1]
Norveliz1982
 
Proceso admistrativo talento humano sena- ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena- ipialesProceso admistrativo talento humano sena- ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena- ipiales
vanedelcastillo
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
La organizacion
sjmaldonadop
 
Triptico examen admont
Triptico examen admontTriptico examen admont
Triptico examen admont
José Sánchez Perez
 
Organizacion adrian siso
Organizacion adrian sisoOrganizacion adrian siso
Organizacion adrian siso
zatsu22
 
Sara gerencia unidad2.
Sara gerencia unidad2.Sara gerencia unidad2.
Sara gerencia unidad2.
Zailexys Hernandez
 
Enfoque neoclasico
Enfoque neoclasicoEnfoque neoclasico
Enfoque neoclasico
alguienadie3
 

Similar a Teoria estructuralista de la administracion (carolina). (20)

Grupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
Grupo 1 Presentacion Herramientas GerencialesGrupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
Grupo 1 Presentacion Herramientas Gerenciales
 
Taller de administracion
Taller de administracionTaller de administracion
Taller de administracion
 
Proceso administrativo gestión de talento humano sena INGRID DEL CASTILLO
Proceso administrativo gestión de talento humano  sena INGRID DEL CASTILLOProceso administrativo gestión de talento humano  sena INGRID DEL CASTILLO
Proceso administrativo gestión de talento humano sena INGRID DEL CASTILLO
 
Unidad i administacion estrategica mari y karina
Unidad i administacion  estrategica mari y karinaUnidad i administacion  estrategica mari y karina
Unidad i administacion estrategica mari y karina
 
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_20101.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
1.2 etapas del proceso administrativo ej_2015_02-pl_2010
 
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANOPROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
PROCESO ADMINISTRATIVO SENA IPIALES GESTION DE TALENTO HUMANO
 
CLARA Y MELANY ITHUA
CLARA Y MELANY ITHUACLARA Y MELANY ITHUA
CLARA Y MELANY ITHUA
 
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
1.1 PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION Y CONTROL.pptx
 
la organizacin.pdf
la organizacin.pdfla organizacin.pdf
la organizacin.pdf
 
Modelos gerenciales
Modelos gerencialesModelos gerenciales
Modelos gerenciales
 
Proceso admistrativo talento humano sena-ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena-ipialesProceso admistrativo talento humano sena-ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena-ipiales
 
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividadGrupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
Grupo 3 administrar la buena calidad y la competitividad
 
2. planeacion
2.  planeacion2.  planeacion
2. planeacion
 
Gerencia industrial[1]
Gerencia industrial[1]Gerencia industrial[1]
Gerencia industrial[1]
 
Proceso admistrativo talento humano sena- ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena- ipialesProceso admistrativo talento humano sena- ipiales
Proceso admistrativo talento humano sena- ipiales
 
La organizacion
La organizacionLa organizacion
La organizacion
 
Triptico examen admont
Triptico examen admontTriptico examen admont
Triptico examen admont
 
Organizacion adrian siso
Organizacion adrian sisoOrganizacion adrian siso
Organizacion adrian siso
 
Sara gerencia unidad2.
Sara gerencia unidad2.Sara gerencia unidad2.
Sara gerencia unidad2.
 
Enfoque neoclasico
Enfoque neoclasicoEnfoque neoclasico
Enfoque neoclasico
 

Más de CAROLINA CELY

Ppp. hotel de hielo.
Ppp. hotel de hielo.Ppp. hotel de hielo.
Ppp. hotel de hielo.
CAROLINA CELY
 
Exposicion carol
Exposicion carolExposicion carol
Exposicion carol
CAROLINA CELY
 
Fabricacion
FabricacionFabricacion
Fabricacion
CAROLINA CELY
 
Seguridad e hgiene
Seguridad e hgieneSeguridad e hgiene
Seguridad e hgiene
CAROLINA CELY
 
El arte de la mesa
El arte de la mesaEl arte de la mesa
El arte de la mesa
CAROLINA CELY
 
La union europea
La  union europeaLa  union europea
La union europea
CAROLINA CELY
 
El estado. expo
El estado. expoEl estado. expo
El estado. expo
CAROLINA CELY
 
Evaluacion de eventos
Evaluacion de eventosEvaluacion de eventos
Evaluacion de eventos
CAROLINA CELY
 

Más de CAROLINA CELY (8)

Ppp. hotel de hielo.
Ppp. hotel de hielo.Ppp. hotel de hielo.
Ppp. hotel de hielo.
 
Exposicion carol
Exposicion carolExposicion carol
Exposicion carol
 
Fabricacion
FabricacionFabricacion
Fabricacion
 
Seguridad e hgiene
Seguridad e hgieneSeguridad e hgiene
Seguridad e hgiene
 
El arte de la mesa
El arte de la mesaEl arte de la mesa
El arte de la mesa
 
La union europea
La  union europeaLa  union europea
La union europea
 
El estado. expo
El estado. expoEl estado. expo
El estado. expo
 
Evaluacion de eventos
Evaluacion de eventosEvaluacion de eventos
Evaluacion de eventos
 

Teoria estructuralista de la administracion (carolina).

  • 2.  Aparece en 1954 a consecuencia de los controles e intervenciones que la empresa gubernamental estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los objetivos y finalidades. CAMBIO Medios-------------- Actividades Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.
  • 3. Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de actividad.  Se establecerán objetivos por cada departamento o función.  El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos (capacitación, entrenamiento equipos, etc.)  El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los recursos.  Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de observar si se están alcanzando los objetivos.  Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.
  • 4. Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable, difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán ser evaluados atreves de los resultados  Importancia: • Sirven de directriz :o una finalidad común • Conllevan al trabajo en equipo • Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión • Mejoran la perspectiva a futuro • Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré su distribución adecuadamente.
  • 5. Van de acuerdo a la prioridad y su contribución  Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados  Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos  Enfocados en la actividad y no en la persona  En cada cual detallar metas parciales  Uso de lenguaje entendible  No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco y no actividades secundarias.  Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar la libertad de selección de método, indicar él cuando no él como  Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible  Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa  Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa
  • 6.  Posición competitiva en el mercado  Innovación y creatividad en los productos  Productividad , eficiencia, calidad  Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros  Retorno del capital invertido (utilidades)  Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos  Responsabilidad pública y social de la empresa  Satisfacción del cliente  Competitividad en el escenario globalizado
  • 7. Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la organización así:  Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo.  Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización, son a mediano plazo.  Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo. Para que esta jerarquía se mantenga.  Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa  Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el esfuerzo en busca de los objetivos.  Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y el costo de cada una de ellas.
  • 8. Deben comunicarse para que así los interesados comprenden las metas y su función al igual que la relación con los objetivos fundamentales de la empresa  Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para así actualizarlos a los cambios del mercado Este será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos a alcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica que será el esquema específico del empleo de estos recursos (departamentos).
  • 9.  Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y eleva el máximo de liquidez de caja.  Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo.  Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando flexibilidad patrimonial  Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o ecológicas.  Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o instituciones no lucrativas (fundaciones).  Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del negocio aunque esto reduzca la utilidad
  • 10.  Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden e importancia de la jerarquía de los mismos  Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la organización adopta para alcanzar los objetivos  Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos, y a corto plazo.
  • 11. Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un diagnostico sobre el futuro de esas condiciones. • Mercados que la empresa abarca. • Competencia. • Factores Externos.  Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la empresa. • Análisis de recursos. • Análisis de la estructura. • Evaluación del desempeño.
  • 12.  Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos llegando al mismo fin.  Planes estratégicos de la empresa  Planes tácticos de la empresa  Planes de cada departamento de la empresa  Resultados de cada departamento  Evaluación y control de los resultados
  • 13. VENTAJAS DESVENTAJAS 1) La estrategia determina la Traza el curso de la Es mejor moverse hacia dirección y da un rumbo a las organización para que delante mirando hacia actividades de la organización esta labore con cohesión los lados. 2) Enfoca a integrar el conjunto de Coordina las actividades Solo se ve el trabajo en esfuerzos organizacionales de la empresa para evitar grupo solo si se está la dispersión muy enfocado y se puede caer en la omisión de posibilidades. 3) Define la organización y sus Da significado a aquello Al definir con exactitud rumbos que está haciendo se tiende a simplificar y perder la visión de todo. 4) Proporciona consistencia interna Se conoce al función Mucha consistencia lleva exacto de los negocios a la rutina.
  • 14.  La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo  El proceso cada vez más complejo domina la asesoría  No siempre producen resultados debido a su centralización  Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico de la organización  No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a seguir  Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la empresa
  • 15. Exceso de regulaciones y de papeleo.  Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefes autócratas  Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca los objetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales.  Es la organización legal, formal y racional por excelencia.  Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidad de asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina la formalización.  Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Se basa en una legislación propia.  Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en las grandes empresas, ejércitos y estados modernos.
  • 16. De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad lo significa la probabilidad de que un comando y orden especifica sea obedecida.  Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la forma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican un rompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es el señor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Las ordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos Forma patrimonial. Forma feudal.  Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Este tipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmente características revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogencia del personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en el subordinado.
  • 17. Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas pues están de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debe alguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentos establecidos. La posición de los empleados y su relación con los gobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía del aparato administrativo. Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglas establecidos por escrito basadas en una legislación propia (constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a una persona investidura de autoridad, coacción y los correctivos para imponer la disciplina.
  • 18. Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en rutina el llenado de su formalización.  Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando.  Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.  Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan dentro de un conjunto de reglas.
  • 19.  Rutinas y procedimientos estandarizados. Establece las reglas y normas técnicas para el desempeño del cargo. El ocupante del cargo no hace lo que quiere sino lo que la burocracia impone. Las actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados con los objetivos de la organización. Facilitando así la evaluación del desempeño de cada participante.  Competencia técnica y meritocracia. La elección del personal se basa en el merito y en la competencia técnica así mismo la admisión, la transferencia y la promoción, basados en criterios de evaluación establecidos por la organización. Toman en cuenta la competencia, el merito y la capacidad del empleado, dando origen así a la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos.  Especialización de la administración. Basada en la separación de la propiedad y la
  • 20. Profesionalización de los empleados. Cada empleado es un profesional pues:  Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los que ocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidades generales.  Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder.  Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de la organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.  Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su competencia y capacidad.  Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia de un empleado se en el cargo o en la organización.  Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleado demuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otros cargos superiores.
  • 21.  No posee la propiedad de los medio de producción y administración. El administrador administra la organización pero no es el propietario de los medios de producción, solo utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.  Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. Defiende los intereses de el cargo y la organización  El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan la dispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior el control accionario se encuentra subdividido y reducido con el crecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que el administrador posea más poder sobre la organización de los que un gran accionista.  Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de los miembros de la organización es previsible pues deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización con la finalidad de que esta alcance la máxima eficiencia posible.
  • 22. Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización  Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente los deberes  Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite  Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escrita además que solo se le da a conocer al interesado.  Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y se escoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica  Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce sus responsabilidades y limites al igual que las de los demás.  Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.  Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye los sentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando la discriminación personal.  Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, se divide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan las personas para que se transformen en especialistas.
  • 23. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normas establecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tienden a sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista no porque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente los reglamentos de su cargo o función.  Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por la necesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para las comunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel.  Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutor de rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Se resiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando las huelgas y tumultos para mostrar su inconformismo.  Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupan pues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan no con nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.
  • 24. Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema.  Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de reglas y no de objetivos.  Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de mesas) como en la iglesia y el ejército.  Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y desconsideración en relación con sus problemas particulares.
  • 25. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización, esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie el producto o servicio.  División deltrabajo basado en la especialización funcional  Jerarquía de autoridad  Sistema de reglas y reglamentos  Formalización de las comunicaciones  Impersonalidad en la relación entre las personas  Selección y promoción basadas en la competencia técnica
  • 26. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos fueron abordados en función de los intereses de la organización y para alcanzar la máxima eficiencia. La organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; con ello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes tengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio interno.
  • 27. La característica más importante de la organización formal es el racionalismo. Cada organización tiene una estructura organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales de organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cada uno tiene su racionalidad. La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos se basa en el principio de que las personas funcionarán efectivamente según ese sistema racional.
  • 28. Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee en común el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
  • 29. 1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares. 2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. 3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del organigrama. 4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que desciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.
  • 30. 1. Estructura simple y de fácil comprensión 2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de jurisdicción 3. Facilidad de implantación. 4. Estabilidad. 5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas. 1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. 2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo 3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. 4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de las líneas formales de comunicación. 5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.
  • 31.  Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente en las técnicas.  Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.  Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades principales de la organización, ya que la estructura es estable y permanente.  Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.
  • 32. Estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban este principio para la diferenciación de actividades o funciones.
  • 33. 1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. 2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. 3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados. 4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
  • 34. 1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos. 2. Permite la mejor supervisión técnica posible 3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones 4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución 1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad 2. Subordinación múltiple 3. Tendencia a la competencia entre los especialistas 4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización
  • 35.  Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.  Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
  • 36. Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Se denomina como una organización del tipo jerárquico consultivo. 1. Servicios 2. Consultorías y asesorías 3. Monitorear 4. Planeación y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
  • 37. 1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. 2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. 3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. 4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
  • 38. 1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única 2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos de staff 1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff 2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff
  • 39.  La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.  Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
  • 40. Estructura lineal Estructura Línea-staff Director Estructura Funcional Staff Gerencia Asesoría Ejecución Predominio de autoridad lineal Combinación de autoridad lineal y autoridad funcional Predominio de autoridad funcional
  • 41. Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.
  • 42. 1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional 1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales, informales, temporales y relativamente permanentes. 2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios: a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u objetivos apropiados b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del tema que van a estudiar. c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros
  • 43. 1. Toma decisiones y juicios grupales 2. Coordinación 3. Transmisión de informaciones 4. Restricciones a la delegación de autoridad 5. Consolidación de autoridad 1. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones 2. Costo en tiempo y en dinero 3. Sustitución del administrador 4. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes 5. División de la responsabilidad 6. Exigen un coordinador eficiente
  • 44. Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en la organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las actividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajo y de la homogeneización de las actividades. La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.
  • 45. La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en la departamentalización, que son: 1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio. 2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar. 3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. 4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.
  • 46. Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásica son: 1. Departamentalización por funciones. 2. Por producto o servicios. 3. Por localización geográfica. 4. Por clientes 5. Por fases del proceso (o procedimiento). 6. Por proyectos En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la organización.
  • 47. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en: producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas. Dirección Departamento Departamento Departamento de producción de finanzas de ventas
  • 48. La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeño constante de tareas Director rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas líneas de Función A Función B Función C productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. A1 A2 B1 B2 C1 C2 Refleja uno de los más altos niveles de auto orientación e introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
  • 49. La departamentalización por productos divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o Director programas desarrollados por la organización. La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales Producto Producto 2 inestables y cambiantes, pues induce la 1 Producto 3 cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor A1 A2 B1 B2 C1 C2 comportamiento del producto/servicio. Además de eso, cada departamento para a tener completamente autonomía y a ser autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc.
  • 50. También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite descentralización. División de Operaciones Región Centro Región Norte Región Sur Agencia Brasilia Agencia Belo Agencia Agencia Sao Agencia Porto Agencia Arrecife Belem Paulo Alegre
  • 51. La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. División de Ventas Departamento Departament Departament Femenino o Masculino o Infantil Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de perfumería lencería modas ropa calzado ropa juguetes
  • 52. También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento. Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado.
  • 53. El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar. La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en un determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
  • 54. GERENTE DEL PROYECTO Ingeniero de Ingeniero de Jefe de Ingeniero del Contador del compras del control del ejecución del proyecto proyecto proyecto proyecto proyecto El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo tecnológico. La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los clientes.
  • 55. Presidencia Departamentalizació División División de División de n por funciones financiera producción Marketing Departamentalizació Departamento de Departamento de Departamento de n por productos Electrodoméstico motores Refrigeración s Sección de Sección de Sección de Departamentalizació Embobinado Premontaje Montaje n por procesos Sector de Sector de Departamentalizació planeación control n por funciones
  • 56.  La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas  La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”  La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. nuevo concepto de estructura. la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o relaciones.
  • 57. El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la constitución del todo.  El todo no es de forma alguna la suma de sus partes… Para que existan estructura se necesita que existan las partes otras relaciones
  • 58.  1. Etapa de la naturaleza.  2. Etapa del trabajo.  3. Etapa del capital.  4. Etapa de la organización. La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:  1. El universalismo de la edad media.  2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX.  3. El socialismo  4. La actualidad.
  • 59. Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e Inés dependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante
  • 60. El hombre organizacional, para ser exitoso en las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad: 1. Flexibilidad 2. Tolerancia a las frustraciones 3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización. 4. Permanente deseo de realización.
  • 61. El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra: 1. Tanto la organización formal como la organización informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas. 3. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.
  • 62.  La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.  La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana
  • 63. Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
  • 64. Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones:  Modelo racional: Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.  Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.
  • 65.  Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación: a) Nivel institucional. b) Nivel gerencial: c) Nivel técnico: El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos.
  • 66.  El análisis de la conducta interorganizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.
  • 67.  Tipología de etzioni Tipología de Blau y Scout. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son: a. Representación de una situación futura: b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia. c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y comparar la productividad de la organización.
  • 68. 1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general 2. de producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización. 3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización. 4. de productos: relacionados con las características de los bienes producidos. 5. derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos.
  • 69.  Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se denomina ambiente.  Las organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo.
  • 70.  Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo.  Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones.  Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de una organización.  Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común.
  • 71.  Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización.  Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de sus opuestos.  Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que provocan conflictos, y estas son:
  • 72.  1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa. • Organizaciones especializadas. • Organizaciones no especializadas. • Organizaciones de servicios.  2) Dilemas de la organización según Blau y Scout. • Dilema entre coordinación y comunicación libre.. • Dilema entre disciplina y especialización profesional. • Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre orden y libertad.
  • 73. La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos: • Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea. • Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia. • Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.