La organización es el proceso de dividir el trabajo en tareas y asignar responsabilidades y autoridad a las personas. Esto permite coordinar los esfuerzos para lograr objetivos complejos de manera más eficiente. La división del trabajo se realiza a través de departamentos u otras unidades, donde cada persona o grupo se especializa en un conjunto de tareas relacionadas.

2. Organización es la acción o efecto de organizar u organizarse, esto es,
disposición, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la
etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar
facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el
cambio organizacional; como unidad productiva, una organización es
una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base en
un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno.
De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos
referimos a la manera de lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar resultados.
• Generar bienes y servicios de calidad.
• Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de
manufactura.
• Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
• Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interés.

3. Organización Es una herramienta o un medio que las personas
usan para coordinar sus acciones con la finalidad de obtener algo
que desean o valoran.
¿Cómo crea valor una organización?
• La creación de valor ocurre en tres etapas: entrada o
insumo, conversión, y salida o resultado.
• Cada etapa se ve afectada por el ambiente donde
opera la organización.
Ambiente organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones
que operan más allá de los límites de la organización, pero que
influyen en su capacidad de adquirir y usar recursos para crear
valor.

5. Para mejorar la especialización y la división del
trabajo:
 La división del trabajo permite la especialización.
 La especialización permite que los individuos se
conviertan en expertos en su trabajo.
Para utilizar tecnología a gran escala:
 Economías de escala: Ahorros en costos que resultan
cuando los bienes y servicios se producen en masa, en líneas
de producción automatizadas.
 Economías de alcance: Ahorros en costos que resultan
cuando una organización es capaz de usar recursos
subutilizados de manera más eficaz, porque pueden
compartirse entre diversos productos o entre tareas
diferentes.

6. Para administrar el ambiente organizacional:
 El ambiente organizacional es fuente de valiosos recursos de insumos y,
al mismo tiempo, es en el mercado donde se lanzan los productos.
 Es también la fuente de presiones económicas, sociales y políticas que
afectan la capacidad de una organización para obtener esos recursos.
Para economizar en los costos de transacción:
Costos de transacción: Costos asociados con la negociación, el
monitoreo y los intercambios entre las personas.
Para ejercer poder y control:
Las organizaciones pueden ejercer gran presión sobre los individuos
para que se ajusten a los requerimientos de la tarea y la producción, con
la finalidad de aumentar la eficiencia en dicha producción.
Los cinco factores ayudan a explicar por qué con frecuencia puede crearse
más valor cuando la gente trabaja junta y coordinando sus acciones en un
escenario organizado, que cuando trabaja por sí sola.

8. Un sistema es:
a ) Un conjunto de elementos (que son parte su órganos
componente s del sistema), esto es, los subsistemas;
b ) Los elementos se interrelacionan de manera dinâmica (esto es,
interacción e interdependencia) y forman una red de comunicación
y relaciones, en función de la dependencia recíproca entre ellos;
c ) Desarrollan una actividad o función (que es la operación,
actividad o proceso del sistema);
d ) Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la
finalidad para la que fue creado el sistema).
El sistema e s un todo organizado con lógica. Este aspecto de
totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se
habla de naturaleza sistémica, ésta se refiere al funcionamiento
global , total e integrado en que el todo es mayor (o diferente ) que
la suma de sus partes

9. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:
a) Entradas o insumos (inputs ): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos
necesarios para funcionar, ningún sistema e s autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser
recursos, energía o información.
b ) Operación o procesamiento : todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus
subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales máquinas y equipos o materiales, sean
recursos humano s o recursos financieros dinero y
créditos se pro cesa en los subsistemas específicos, e s decir, especializados en
pro c e sarlo s.
c ) Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente exteno las salidas o resultados
de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en
resultados y luego se exportan hacia el ambiente.
Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las
operaciones o procesos realizados por los diversos
subsistemas en conjunto.
d ) Retro accion o retro alimentacion (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de
sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es
información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su
funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo sensor
que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvío s que deben
corregirse para alcanzar los objet iv o s.

11. Tipos de sistemas
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos
circunstancias:
a ) Permeabilidad o apertura de sus fronteras o límites. Cuanto
mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el
sistema y el ambiente que lo rodea externamente. El sistema es
cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al
ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas
frente al ambiente .
b ) Además de esto, los sistemas cerrados nunca existe un sistema
completamente cerrado o hermético son aquellos en los que las
entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente,
pues guardan entre sí una relación de causa y efecto que puede
conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas. Los
sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no
siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el
medio ambiente. Están representados por los sistemas vivos u
orgánicos más complejos y de difícil caracterización

12. Libro fundamentos de administracion de amaru pag 235

13. El proceso de organizar (o proceso de organización) consiste en dividir el trabajo y
atribuir responsabilidades y autoridad a las personas

14. La división del trabajo es el proceso por medio del cual una
tarea se divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a
una persona o grupo de personas. La división del trabajo
permite a las organizaciones lograr objetivos complejos, como
ensamblar quipos grandes, fabricar productos en grandes
cantidades y atender a diferentes tipos de clientes en distintos
lugares.
En todas las organizaciones existe la división del trabajo. En
una empresa pequeña, como un restaurante, los empleados se
especializan en tareas distintas: uno prepara los alimentos,
mientras que otro atiende a los clientes en las mesas y otro
cuida las mercancías y la caja. En las grandes organizaciones,
como las cadenas de restaurantes, bancos y compañías aéreas,
hay una gran cantidad de personas especializadas en realizar
esas y muchas otras tareas.

15. Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades
o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más
objetivos. Por ejemplo, suponga que usted forma parte de un grupo de
estudios integrado por cinco personas y que la profesora les pide
investigar sobre los modelos de administración que se usan en cinco
empresas. Tres personas del grupo realizan el trabajo de campo, una se
encarga de la bibliografía y la quinta redacta el informe. Observe en la
figura cómo se dividió el trabajo en ese grupo.

16. A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos,
y cada uno de ellos realiza una parte del trabajo total que es
necesaria para lograr los objetivos.
• Departamento es una designación genérica; se les puede
llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias,
direcciones, secciones o áreas. Esos nombres son
arbitrarios y cada organización puede usar los que desee.
• En ciertos casos, el departamento tiene una sola función
de la organización (por ejemplo, el de administración de
recursos humanos). En otros, un departamento
concentra diversas funciones (por ejemplo, el de
administración de recursos humanos y de servicios
generales).

17. Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para
realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza
una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es un conjunto
de cargos; sin embargo, como sucede en las organizaciones pequeñas, un
departamento puede corresponder a un solo cargo.
• Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización; consiste en el
conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar una persona
(ocupante del cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupante (por
ejemplo, el de presidente) o un número pequeño de ocupantes (secretarias y
analistas), así como cargos con un gran número de ocupantes (auxiliares,
profesores y editores). A los cargos que tienen más de un ocupante se les
llama posiciones.
• Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o profesión) del
ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del gerente general o director
de recursos humanos. El contenido del cargo especifica las tareas o
responsabilidades (llamadas también funciones del cargo) que el ocupante
debe desempeñar. Observe ahora cómo quedó dividido el trabajo en el grupo
de cinco alumno

18. A la relación de las responsabilidades de un cargo se le llama descripción del cargo. En
la siguiente figura se presenta la descripción resumida de un cargo; se trata del
analista de administración de personal.

20. Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica
atribuir autoridad a las personas o a las unidades de trabajo. La
autoridad (estrictamente hablando, autoridad formal) es el
derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los
integrantes de su equipo. La autoridad implica también el poder de
utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede
atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compañía o a
organizaciones, como el departamento de auditoría de las
empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder
judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad.
Como los gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de
otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.
La atribución de la autoridad implica dos conceptos fundamentales
del proceso de organización: jerarquía y amplitud de control

22. La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se
encuentran en determinado nivel tienen autoridad sobre las que están en
un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel, las personas tienen
responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas (o se
reportan con ellas). A esa disposición de la autoridad en niveles se le
llama jerarquía o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le conoce
como número de escalones jerárquicos.
En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres
niveles jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y
supervisores o equipos auto dirigidos.
• Alta administración. En lo alto de la jerarquía, en el primer escalón, se
encuentran los ejecutivos con títulos como director, director ejecutivo y
presidente. Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los demás
gerentes; arriba de los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones
los organismos colegiados o consejos, que representan a los accionistas o
miembros de una sociedad. Las tareas más importantes de la alta gerencia
son la coordinación de todos los departamentos, la planeación
estratégica, la evaluación del desempeño global de la organización, la
designación de gerentes para los demás niveles y las decisiones sobre
inversiones, entre otras.

23. • Gerentes intermedios. En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran
los gerentes intermedios; son responsables de la coordinación de las unidades de
trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos quienes
transforman los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos específicos, definen
y movilizan los recursos y controlan la realización de las actividades. Los gerentes
intermedios cuidan las partes especializadas o funciones de la organización:
producción, finanzas, marketing y recursos humanos. Abajo de los gerentes
intermedios están los supervisores y los equipos auto dirigidos.
• Supervisores y equipos auto dirigidos. En el último nivel, en la base de la jerarquía,
se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los líderes de equipos auto
dirigidos. Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para los
que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la
realización de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas
organizaciones no hay supervisores, sino equipos auto dirigidos. En ese caso, los
equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores intermedios.
Los equipos auto dirigidos tienen responsabilidad y autoridad para tomar e
implantar la mayoría de las decisiones que correspondían a los supervisores. El
liderazgo de los grupos auto dirigidos de trabajo es un papel que todos los
integrantes pueden desempeñar en forma alternada.

25. La amplitud de control es el número de personas que integran el
equipo de un gerente, sobre las cuales tiene autoridad o a las que
supervisa. La amplitud de control varía de una situación a otra; hay
dos situaciones principales:
I. Estructura achatada, con un gran número de subordinados por
jefe y un pequeño número de jefes

26. II. Estructura aguda, con un gran número de jefes y un pequeño número
de subordinados por jefe.
En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de
escalones pequeño. En el segundo caso ocurre la situación inversa. Para
identificar la amplitud de control de una organización, se cuenta el
número de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la
media.

27. Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por
ejemplo, si todas las personas supervisadas desempeñan las
mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor. Si son
novatas y necesitan mucha orientación, la amplitud debe ser
menor. Esos y otros criterios se utilizan de la siguiente forma:

28. Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o pocas personas, es una organización
centralizada. Una organización en la situación opuesta, en la que el poder de decisión está
distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes de
determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de
otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra persona para que los resuelva; la delegación
puede abarcar sólo tareas específicas o un conjunto de tareas.
• Delegación entre personas. La delegación puede hacerse de una persona a otra, con transferencia de
poder de decisión hacia la ejecución de tareas específicas. Cuantas más tareas y mayor poder de
decisión se transfieran a una persona, más autonomía tendrá ésta. La delegación permite que un
administrador supervise a más individuos.
• Descentralización. A escala más amplia, la delegación de atribuciones y de autoridad se realiza entre
cargos y departamentos, y no de una persona a otra. Por ejemplo, una empresa grande elimina a sus
gerentes intermedios y transfiere atribuciones y autoridad de los mismos a grupos auto dirigidos. La
descentralización entre departamentos altera la división del trabajo entre los cargos y departamentos.
A causa de ello, es más duradera y tiene más alcance que la delegación entre personas.
No debe confundirse la descentralización de autoridad con la descentralización de actividades o la
dispersión geográfica de las operaciones (que puede o no ir acompañada de la descentralización de
autoridad). Las grandes organizaciones, que tienen operaciones en muchos lugares, acostumbran
tener actividades descentralizadas. Por ejemplo, muchas empresas multinacionales que operan en
Latinoamérica, así como en otros países, tienen actividades de producción, ventas y finanzas
descentralizadas geográficamente. Con frecuencia, las subsidiarias locales tienen el poder de tomar
decisiones sobre productos, precios, promociones, etcétera.

29. La estructura organizacional es el resultado de las decisiones
sobre la división del trabajo y la atribución de autoridad y de
responsabilidades a personas y unidades de trabajo; es
también un mecanismo de coordinación de los individuos y
dichas unidades. La estructura organizacional está
representada por la gráfica conocida como organigrama.

30. Se presenta un ejemplo de organigrama, en el cual se
encuentra la siguiente información:

31. • División del trabajo y definición de responsabilidades. Los
rectángulos indican cómo se hizo la división del trabajo. Cada
rectángulo representa un bloque (o unidad) de trabajo y, al mismo
tiempo, las responsabilidades de cada persona o grupo de personas en
la ejecución de actividades.
• Autoridad y jerarquía. En el organigrama, el número de niveles en los
que se distribuyen los rectángulos muestra cómo se escalona la
autoridad, desde el gerente con mayor autoridad en la cima de la
estructura hasta el que tiene menor autoridad en la base. Jerarquía es
sinónimo de cadena de mando; el poder de dirigir desciende en cada
nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la obligación de
obedecer.
• Comunicación y coordinación. Las líneas que unen los rectángulos
muestran su interdependencia. El sistema de comunicación de una
estructura organizacional permite la acción coordinada de los bloques
de trabajo.

32. En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada
nivel jerárquico y el nivel inferior. En la organización de línea y
asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la línea. Esas
unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea, en
particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.
Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel
de asesoría es la comunicación social. Esa asesoría realiza
actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de
comunicación con el público externo (por ejemplo, al brindarles
orientación cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer
información a los órganos de comunicación social. El área jurídica
también es una unidad de trabajo que en muchas organizaciones
desempeña un papel de asesoría.
En la figura se muestran los dos tipos de estructura organizacional:
línea y línea y asesoría (staff).

34. Concepto
El organigrama es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la composición de las unidades administrativas que la
integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
Objeto
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma
gráfica y objetiva la composición de una organización.
Utilidad
• Proporciona una imagen formal de la organización.
• Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus
relaciones de jerarquía y coordinación.
• Representa un elemento técnico valioso para el análisis
organizacional.
• Constituye una fuente autorizada de consulta.

35. CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN
Precisión
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades
administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se
recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura
compleja o poco clara.
Uniformidad
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y fi guras que se
utilicen en su diseño.
Presentación
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello,
en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función
de su objetivo.
Vigencia
Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando
se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se
anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de
autorización y actualización. PAG 125

36. 1) Por su Naturaleza
Microadministrativos
Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a
ella en forma general o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
Macroadministrativos
Contienen información de más de una organización
Mesoadministrativos
Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede
emplearse en el sector privado
).

37. 2) Por su ámbito Generales
Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.

38. Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización

39. 3) Por su contenido
Integrales
Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una
organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes.

40. Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de
las unidades y sus interrelaciones
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organizaciónen forma general.

41. De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes
o necesarias de cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas

42. 4) Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se
recomienda su empleo en los manuales de organización

43. Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades
se estructuran por líneas dispuestas horizontalmente

44. Mixtos
Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base

45. Mixtos

46. De bloque
Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, en poco
espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles jerárquicos

48. Pag 240
 Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y
recursos a las tareas organizacionales.
 Establece las relaciones entre tarea y autoridad que
permiten a la organización alcanzar sus metas.
 División del trabajo: Proceso de establecer y controlar el
grado de especialización en la organización.
 En una organización simple, la diferenciación es baja
porque la división del trabajo es baja.
 Un individuo o unos cuantos individuos realizan todas
las tareas organizacionales.
 En una organización compleja, tanto la división del trabajo
como la diferenciación son altas.
Diferenciación

49. Figura: Desafío del diseño

54. Conjunto de comportamientos relacionados con la
tarea, y que se requieren de un individuo para
desempeñar un puesto de trabajo en la organización.
 A medida que la división del trabajo aumenta en una
organización, los gerentes se especializan en algunos roles y
contratan a gente que se especializa en otros.
 La especialización permite a los individuos desarrollar sus
capacidades y conocimientos individuales.
La estructura organizacional se basa en un
sistema de roles entrelazados.
 La relación de un rol con otro se define por los
comportamientos vinculados con la tarea.

55. Autoridad: Poder para hacer a la gente responsable
de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de
los recursos organizacionales.
Control: Capacidad para coordinar y motivar a las
personas para trabajar en función de los intereses de
la organización.

57. Función: Subunidad compuesta por un grupo de
individuos que trabajan juntos, que poseen
habilidades similares o que utilizan el mismo tipo
de conocimientos, herramientas o técnicas para
desempeñar su labor.
División: Subunidad que consiste en una
colección de funciones o departamentos que
comparten la responsabilidad de producir un bien
o servicio específico.
Complejidad organizacional: El número de
funciones y divisiones diferentes que posee una
organización.
 Grado de diferenciación

58. Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)
• Facilitan el control de una organización sobre sus relaciones con el
ambiente y con sus inversionistas.
Funciones de
apoyo
• Administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversión en
una organización, de manera que se cree más valor.
Funciones de
producción
• Posibilitan que una organización mantenga sus departamentos
en operación.
Funciones de
mantenimiento
• Permiten que una organización se ajuste a los cambios en el
ambiente.
Funciones
adaptativas
• Facilitan el control y la coordinación de las actividades dentro de los
departamentos y entre estos.
Funciones
administrativas

59. Jerarquía: Clasificación de las personas basada en
la autoridad y el rango relativos.
Diferenciación vertical: Forma en que una
organización diseña su jerarquía de autoridad y
crea las relaciones que de rendición de cuentas,
para vincular los roles organizacionales y las
subunidades.
Diferenciación horizontal: Forma como la
empresa agrupa las tareas organizacionales en
roles, y estos en subunidades (funciones y
divisiones).

62. Se supone que la diferenciación horizontal debería
permitir a las personas especializarse y, por lo tanto,
volverse más productivas.
La especialización limita la comunicación entre las
subunidades y evita que aprendan una de la otra.
Los miembros desarrollan una orientación a la subunidad.

63.  Proceso de coordinar diversas tareas,
funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propósitos
diferentes.
Integración

64. Jerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta a
quién.
Contrato directo: Los gerentes se reúnen cara a cara
para coordinar las actividades.
 Resulta problemático que un gerente de una
subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.
Roles de enlace: A un gerente específico se le asigna
la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de
otras subunidad en nombre de sus subunidades.

65. Fuerza de tarea: Comité temporal que se establece
para manejar un problema específico.
 Los miembros de la fuerza de tarea son
responsables de llevar la solución de vuelta a sus
funciones para ganar su introducción y aprobación.
Equipos: Cuando el problema que enfrenta una
fuerza de tarea se convierte en un asunto
administrativo o estratégico, la fuerza de tarea se
vuelve permanente.

66. Rol de integración: Posición de tiempo completo
establecida específicamente para mejorar la
comunicación entre las divisiones.
 Se enfoca en la integración en toda la compañía.
Departamento de integración: Un nuevo
departamento que tiene la intención de coordinar
las actividades de funciones o divisiones.
 Se crea cuando muchos empleados desempeñan
roles de integración.

67. Tipos y ejemplos
de mecanismos integradores

68. Mecanismos integradores

71. Los gerentes tienen que lograr un equilibrio
adecuado entre diferenciación e integración:
Guiar de manera cuidadosa el proceso de
diferenciación.
Integrar cuidadosamente la organización
eligiendo mecanismos de coordinación
adecuados.

72. Establecer una jerarquía de autoridad supone una
mejora en la forma en que funciona una
organización, ya que se puede considerar a la gente
responsable por sus acciones.
A medida que disminuyen la responsabilidad y la
toma de riesgos, también lo hace el desempeño
organizacional, ya que sus miembros no
aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus
competencias clave.

73. Organización centralizada: Arreglo organizacional donde la
autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por
los integrantes de la alta jerarquía.
Organización descentralizada: Cuando la autoridad para
tomar decisiones importantes sobre los recursos de la
organización, así como para iniciar nuevos proyectos, se
delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarquía.
Un equilibrio ideal implica:
 Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior, quienes
están en el teatro de operaciones, tomen decisiones
importantes.
 Permitir que los altos directivos se centren en la elaboración
de estrategias a largo plazo.

74. Estandarización: Conformidad con modelos o
ejemplos específicos, definida por un conjunto de
reglas y normas que se consideran apropiadas en una
situación determinada.
 Está definida por reglas y normas.
Ajuste mutuo: Compromiso que surge cuando la
toma de decisiones y la coordinación son procesos
evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas
estandarizadas para resolver un problema.

75. Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos
para estandarizar las operaciones.
 Reglas: Enunciados formales escritos que
especifican los medios adecuados para alcanzar las
metas deseadas.
 Normas: Estándares o estilos de conducta
considerados aceptables o característicos por un grupo
de personas.
 Socialización: Proceso mediante el cual los
miembros de la organización aprenden las normas de
esta e internalizan las reglas de conducta implícitas.

76. El desafío que enfrentan los gerentes consiste
en:
 Encontrar las mejores formas de utilizar las
reglas y normas para estandarizar el
comportamiento.
 Permitir el ajuste mutuo que da a los
individuos la oportunidad de descubrir
nuevas y mejores formas de alcanzar las
metas organizacionales.

79. Enfoque administrativo en el cual el diseño de la
estructura organizacional se ajusta a las fuentes de
incertidumbre que se enfrentan.
La organización debería diseñar su estructura para
que se ajuste a su ambiente.

81. Investigaron cómo las compañías de distintas
industrias diferencian e integran sus estructuras para
ajustarse a las características del ambiente industrial
donde compiten.
 Tres industrias que experimentan niveles de
incertidumbre diferentes :
o La industria de los plásticos
o La industria de los alimentos procesados
o La industria de fabricación de contenedores o
latas

83. Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e
inestable:
 Las actitudes y la orientación de cada
departamento divergían significativamente.
Cuando el ambiente se percibe como inestable e
incierto:
 Las organizaciones son más eficaces si están
menos formalizadas, más descentralizadas y con
mayor apoyo en el ajuste mutuo.

85. Las organizaciones necesitan diferentes tipos de
estructura para controlar las actividades,
cuando necesitan adaptarse y responder al
cambio en el ambiente.
 Las compañías con estructura orgánica eran
más eficaces en los ambientes cambiantes.
 Estructuras mecanicistas son más eficaces
en entornos estables.