Organizaciones y Liderazgo Ágiles
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Keynote de Ágiles 2012, octubre en Córdoba, Argentina
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Organizaciones y Liderazgo Ágiles
- 1. 2012 Organizaciones y Liderazgo Ágiles Martín Salías
- 3. El Manifiesto Ágil Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas Software Funcional sobre documentación abarcadora Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Responder al cambio sobre seguir un plan Aunque apreciamos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
- 4. El Manifiesto Ágil Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas Software Funcional sobre documentación abarcadora Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Responder al cambio sobre seguir un plan Aunque apreciamos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
- 5. El Manifiesto de la Organización Ágil Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas Innovación Aplicada sobre documentación abarcadora Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Responder al cambio sobre seguir un plan Aunque apreciamos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
- 9. El Manifiesto de la Organización Ágil Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas Innovación Aplicada sobre documentación abarcadora Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Responder al cambio sobre seguir un plan Aunque apreciamos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.
- 11. En Español Bibliografía • Complejidad y Caos, de Carlos Reynoso • Antropologia y Complejidad, de Rafael Perez Taylor • Sistemas Complejos : Perspectivas De Una Teoría General, Germán de la Reza • Modelos o Metáforas, de Carlos Reynoso • Las Cinco Disfunciones De Un Equipo, de Patrick Lencioni • Luchas Por El Poder Dentro De Las Empresas, de Patrick Lencioni En inglés • Ants, de William Morton Wheeler • Cybernetics, Second Edition: or the Control and Communication in the Animal and the Machine, de Norbert Wienner • Theory of Games and Economic Behavior, de John Von Neumann y otros • Flesh and Machines: How Robots Will Change Us, de Rodney Brooks • The Evolution of Cooperation, de Robert Axelrod • Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, & the Economic World, de Kevin Kelly • The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, de Peter Senge • The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business, de Patrick Lencioni • The Five Temptations of a CEO, de Patrick Lencioni Más: blog.salias.com.ar
Notas del editor
- Escenario:Silos y PolíticaEn el mundo de las organizaciones vemos actualmente como empresas con increíbles equipos, posiciones dominantes de mercado y productos diferenciados no logran mantener el liderazgo o alcanzar su máximo potencial debido a dos problemas endémicos y relacionados: Silos y Política. Específicamente, diferentes áreas o unidades de negocio funcionan como silos, con una dirección verticalista que se concentra en los resultados de ese sector por encima de lo demás (muchas veces incluso con sistemas de recompensa y promoción que apoyan tal modelo). La política abunda en esos escenarios, donde la colaboración se limita solamente a obtener resultados de la otra parte que mantengan espacios de poder, con un alto nivel de competencia interna, estrategias secretas y recursos completamente aislados.
- ProposiciónBreve reseña del movimiento ágil en sistemas, y cómo está expandiéndose a otras áreas. Presentación del "posible" Manifiesto de la Organización Ágil.
- ProposiciónAgile Manifesto – Agile Organization
- http://www.flickr.com/photos/brendanwilkinson/2597934306Sistemas Adaptativos ComplejosEn 1911, William MortonWheeler, quien inició el campo de la entomología social, al estudiar la manera en que se comportan colonias de hormigas y abejas, publica "TheAntColony as anOrganism" en el que detalla como la colonia es un organismo completo, basado en miles de individuos autónomos que dependen entre si para su subsistencia a largo plazo, de la misma manera en que las células de nuestro cuerpo son independientes y autónomas. Estos super-organismos son más que la suma de las partes, ya que su comportamiento final emerge de sus componentes y las interrelaciones entre ellos y el entorno. En la década del '40, nombres como Norbert Wiener y John Von Neumann desarrollan las bases de la cibernética, unificando psicólogos, antropólogos, ingenieros y otras disciplinas para estudiar sistemas de regulación que tienen objetivos e interactúan con su entorno a través de mecanismos de feedback. La cibernética trata de entender los procesos de esta regulación, que incluyen iteraciones de: - actuación (sobre el entorno) - sensación (evaluando la respuesta del entorno) - evaluación (comparando el estado actual con la meta) - vuelta a la actuación Años más tarde, Rodney Brooks, uno de los principales líderes del desarrollo de la robótica, trabaja sobre estas premisas para la construcción de robots autónomos. Aunque la solución genérica de la complejidad es el particionamiento, el diseño de estas particiones top-down ha demostrado llegar a resultados pobres. La teoría de sistemas complejos nos enseña que el control distribuido debe crecer a partir de controles locales SIMPLES. La complejidad crece a partir de sistemas simples que YA funcionan. Los sistemas vivos inspiran a Brooks las siguientes 5 reglas para lograr robots viables: - Construcción incremental: crecer complejidad, no instalarla - Alto acoplamiento de sensores y actuadores - reflejos, no pensamiento - Capas modulares independientes: el sistema debe descomponerse en sub-unidades viables - Control des-centralizado: sin planificación central - Comunicación libre: mirar los resultados en el mundo, no en los cables En resumen, la teoría de sistemas adaptativos complejos, tanto desde la observación como desde la experimentación en inteligencia artificial y robots nos explica que no se puede "diseñar" un sistema de esta naturaleza. Echarlo a correr es la forma más corta, rápida y segura de discernir las estructuras emergentes en él. No hay atajos para expresar en una ecuación no-lineal el comportamiento final. Una parte de estos estudios de complejidad sobre sistemas vivos -y otros artificiales basados en las mismas premisas- se centran en el campo de la co-evolución. Co-evolución es el término que describe especies u organismos que se desarrollan en conjunto, dependiendo unos de otros en simbiosis ó parásitos inocuos. En estos casos se generan sistemas estables en que un organismo sobrevive por la presencia del otro, y aún cuando esto implica la destrucción de algunos individuos, para llegar a un equilibrio es imprescindible la co-existencia de ambas especies. Ejemplos son especies de hormigas que mantienen las condiciones en que se desarrollan las plantas de que se alimentan, o zorros y liebres, que alternan su crecimiento y expansión por temporadas. Los cambios de contexto que afectan a una especie inevitablemente implican cambios de comportamiento en la otra, en un sistema de "equilibrio inestable". Así, la estabilidad completa por períodos prolongados usualmente eleva el riesgo de preservación del sistema al reducir la capacidad de adaptabilidad de los componentes. El azar juega un rol importante en el mantenimiento a largo plazo.
- http://www.flickr.com/photos/frankblacknoir/2366892707/Teoría de juegosCasi en paralelo con el desarrollo de la cibernética, John Von Neumann venía desarrollando también la Teoría Matemática de Juegos. En este contexto un juego es definido como "un conflicto de intereses resuelto mediante la acumulación de decisiones que los jugadores toman al tratar de anticiparse uno al otro". En 1944 Von Neumann publica su tratado "Theory of Games and EconomicBehavior" donde resalta el carácter co-evolutivo de la economía, y las reglas que la regulan, similares a las de juegos básicos. Uno de los efectos que lo fascinaba era que a pesar de la competencia de imitación, reflexión y especulación entre compradores y vendedores, los precios en un mercado determinado tienden a estabilizarse en un rango, en lugar de moverse en espirales infinitas. La teoría de juegos llegó a algunas variedades fundamentales, o "dilemas sociales": - Gallina: donde el primero que se acobarda en una situación límite, pierde. - Caza del venado: donde varios cazadores pueden colaborar para atrapar u venado (alta recompensa) o no hacerlo para conseguir un conejo (baja recompensa con mayor seguridad).- Dilema del prisionero: uno de los más estudiados, basado en la idea de dos sospechosos de cometer un crimen en conjunto que son interrogados por separado. Si ambos confiesan, ambos son penados. Si ninguno confiesa, ambos quedan libres. Pero si uno sólo confiesa, entregando al otro, es recompensado mientras que el otro es penado. En este juego, la cooperación paga, pero la traición paga más. Sin embargo, las cosas cambian al jugar muchas rondas sucesivas, ya que las decisiones de un jugador empiezan a influir en el otro. Este es un efecto común en co-evolución (que podría llamarse también co-aprendizaje o co-enseñanza). En 1980, Robert Axelrod, un profesor de Ciencias Políticas en la Universidad de Michigan organizó un concurso de estrategias para el Dilema del Prisionero, en el que el ganador fue el psicólogo AnatolRapoport, con su estrategia Tit-for-tat, en la que se hace recíproca la actitud del otro jugador en la jugada previa. Notoriamente, en series en las que se aplica esta estrategia, sin importar cuál es la del oponente, se tienden a generar largos períodos de cooperación. Este funcionamiento que se produce sin ningún tipo de sentimiento o altruismo, por un mecanismo matemático sumamente básico, puede verificarse en la naturaleza en el comportamiento de bacterias o insectos, y puede sintetizarse fácilmente con transistores. Es un mecanismo de feedback simple basado en una memoria mínima. Otra lección fundamental de la Teoría de Juegos es la distinción entre juegos de suma cero y sumas no-cero. El ajedrez o las elecciones son juegos de suma cero, donde uno gana y otro pierde. Los organismos co-evolutivos, la economía o los sistemas complejos estables funcionan con reglas de suma no-cero, donde una de las partes no necesita perder para que la otra gane, incluso en caso de depredadores a corto plazo. A nivel social, tradicionalmente hubo una tendencia a considerar que estamos en juegos de suma cero, donde nos va bien solamente si a otros les va peor. Si entendemos el sistema como un juego de suma no-cero, sabemos que en principio puede irnos mal o bien a todos los participantes, usualmente al mismo tiempo. En el mundo de los negocios, aprendimos estas lecciones hace poco, cuando empezamos a valorar las situaciones Win-win. A nivel político, uno de los primeros en reconocer este efecto a nivel masivo fue Gorbachov, cuando decidió que era más seguro para la URSS tener menos arsenal que seguir armándose. Una de las lecciones principales de la co-evolución para quienes ejercen el liderazgo es que en ambientes co-evolutivos, como toda organización, el control y el secreto no es productivo. No se puede controlar por completo el comportamiento de un sistema complejo, y mantener la estrategia en secreto no favorece el co-aprendizaje con otras partes. En juegos de suma cero siempre tratamos de esconder nuestra estrategia, pero en los de suma no-cero, conviene anunciarla públicamente para que otros se adapten a ella.
- http://www.flickr.com/photos/design_inspiration/238542495Salud OrganizacionalSegún Patrick Lencioni, en su libro "La Ventaja" una organización es saludable "cuanto es consistente y completa; esto es que su dirección, operaciones estrategia y cultura encastran y tienen sentido". Para ser exitosa, una organización necesita ser inteligente Y saludable. Una organización inteligente es buena en la toma de decisiones (en estrategia, marketing, finanzas, tecnología, etc). Sin embargo, muchas veces encontramos organizaciones sumamente inteligentes con disfuncionalidades que evitan que aprovechen ese potencial. Los típicos signos de baja salud son exceso de política (equipos trabajando en silos donde la colaboración se da como una negociación, o a través de planes pre-establecidos, no de manera emergente), confusión (en cuanto a objetivos generales, expectativas o principios para la toma de decisiones), baja moral, baja productividad y alta rotación del personal (usualmente producidas por una mezcla de los factores anteriores). El desafío es que estos factores son más difíciles de medir y traccionar que los relacionados con la inteligencia de la organización. Los directivos están usualmente más entrenados en una estructura de comando y control, basada en medir y diseñar, que en el cultivo de un sistema que promueva la co-evolución. Sin embargo, el resultado está a la vista. ¿Cuántas veces vemos compañías batallando para lanzar al mercado productos innovadores que se ven retrasados por la compleja interacción con otras áreas? ¿Cuántos reconocen problemas para poner sistemas en producción porque un área de IT es muy lenta o no le da prioridad? ¿Cuántos sufren presiones porque marketing construye objetivos no consensuados que son difíciles de alcanzar? Y hay ejemplos más triviales: ¿Cuándo fue la última vez que un área en sus organizaciones dejó de lado algunas de sus tareas menores para ayudar tareas críticas de otra? ¿Cuántas veces vieron que un sector prefiera trasladar su presupuesto a otro para impulsar objetivos generales importantes? La inteligencia a nivel de la organización es importante pero no construye diferencias tan enormes. Hoy día la excelencia en el marketing, la tecnología, etc, puede ser superada por la competencia muy rápidamente. Y tenerla no es garantía de poder explotarla por completo. La salud organizacional es el elemento que permite aprovechar la inteligencia, pero no funciona en sentido contrario. Incluso una empresa sana con menor inteligencia puede ser más competitiva que una empresa enormemente innovadora, pero en la que la política y el recelo impiden que la innovación se transforme en resultados concretos y sostenibles. La salud es un factor multiplicador de la inteligencia de la organización. Es el catalizador que permite que la innovación y las ideas se aprovechen rápidamente y sin trabas, y que los esfuerzos se alineen a los objetivos comunes con el menor desperdicio posible. ¿Cómo mejorar la salud organizacional? Básicamente, aceptando que una organización es un sistema co-evolutivo complejo, y por lo tanto no podemos controlarlo totalmente, pero podemos cultivar el entorno en el que crece, y lograr algunos objetivos comunes que deben emerger naturalmente. Recordando lo que vimos sobre sistemas complejos y teoría de juegos, deberíamos entender que el liderazgo en este contexto consiste en proponer estrategias abiertas y conocidas que nos permitan interactuar, entender que el conflicto (como elemento de azar) es importante y nos fuerza a adaptarnos y mejorar nuestra subsistencia. También tendremos que establecer protocolos de comunicación concreto en base a los que todos podamos tomar decisiones consistentes, como manera de co-aprendizaje. Los signos de una organización saludable es que todos comparten los principios generales, todos entienden el objetivo más importante en todo momento, sin temor a dejar de lado sus tareas regulares si puede ayudar en otra área con algo más crítico en cualquier momento dado, donde la comunicación fluye sin filtros y el conflicto se encara tempranamente, aprovechándolo para mantenerse ágil.
- ProposiciónAgile Manifesto – Agile Organization
- http://www.flickr.com/photos/massenpunkt/47429687ConclusiónComo plan de acción, les propongo analizar en sus organizaciones el nivel de salud, evaluando los niveles de colaboración ente personas, sectores, clientes, el mercado, y otros actores. ¿Realmente se persiguen objetivos comunes? ¿Se busca llegara a soluciones de beneficio mutuo o se da prioridad a la ganancia unilateral? Espero que a partir de este análisis y los conceptos compartidos hoy tengan oportunidad de reflexionar y buscar algunas nuevas soluciones a esas situaciones.
- Cierre