Tendencias del liderazgo con enfoques del mindset agile y pensamiento Lean. Veremos algunas practicas, herramientas y tecnicas que permitan gestionar a las personas para fluir el valor generado.

1. 2Show.com.br
©

2. Me desempeño como Consultor en Agilidad con experiencia en implementación y adopción de
marcos de trabajo ágiles a organizaciones que desean emprender el camino para encontrar
mejores formas de trabajo.
Acompaño, entreno y transmito a las organizaciones técnicas y herramientas para adoptar
nuevas formas de hacer sus labores, basados en la entrega temprana de valor, mejora continua,
aprendizaje y agilidad empresarial.
He tenido la oportunidad de acompañar a organizaciones en diferentes sectores tales como la
banca , industria, consultoria, salud, desarrollo de software y educación.
GiovannyCifuentes
!
Máster Universitario en
Diseño y Gestión de Proyectos Tecnológicos
UNIR Universidad Internacional de La Rioja
! Ingeniería de Sistemas
Universidad de Cundinamarca
@igacifuentes
gcifuenb@nttdata.com
/igacifuentes
giovannycifuentes.com

3. 6
- James MacGregor Burns
Autor Transforming Leadership
“ El liderazgo es uno de
los fenómenos más
y
de la
tierra
”

4. ¿Es necesario un Liderazgo Lean Agile?
Source : La agilidad en Latinoamérica - everis y MIT Technology Review
El involucramiento de los líderes resulta
fundamental para sumar adeptos y facilitar
los cambios necesarios
Source : The 14th annual State of Agile - VersionOne
El desarrollo del liderazgo es el desafío más
grande, complejo e impredecible
Source : The State of Agile HR 2020 - Organize Agile
“
”
“
”

5. Introducción Liderazgo Lean Agile
Aprovecha las oportunidades y esquivar las
amenazas apara adaptarnos a las tendencias
actuales.
Tiempos Acelerados
Para lograr los objetivos es necesario tratar con
seres humanos para alcanzar el propósito de la
organización.
Direccionar Personas
Brindar las soluciones a tiempo, con la mas
alta calidad y lo que el cliente necesita, sin
perder de vista el principio y el fin del valor.
Gestión del Valor
02
01 03

6. Introducción Liderazgo Lean Agile
Numero de años que tomo a cada producto para ganar 50 millones de usuarios
Nueva ola de posibilidades
tecnológicas competitivas entre
StartUps y Grandes Empresas.
Digitalización de todo .
Tecnología
Cambio en las personas, la
sociedad, los negocios y la
administración teniendo un
impacto en la forma de trabajar, de
ganar dinero y de motivar a las
personas.
Sociedad
Conducta a la hora de comprar,
segmentos del mercado,
gestión de la demanda y
satisfacer las necesidades del
consumidor, calidad y mayor
competencia.
Mercado
02
03
01
Realizar algo nuevo y diferente,
que tenga impacto positivo en
los clientes.
El cliente en el centro.
Innovación
04
Buscamos crear organizaciones con crecimiento exponencial gracias al uso
de nuevas formas de gestión y que se sirven de las tecnologías aceleradoras

7. Introducción Liderazgo Lean Agile
Customer Centric
Es cualquier cosa que se puede
ofrecer a un mercado para su
atención, adquisición, uso o
consumo.
PRODUCTO
Son una forma de producto que
consiste en actividades,
beneficios o satisfacciones que
se ofrecen a la venta y que son
básicamente intangibles
SERVICIOS
Lo que el sujeto percibe, siente,
piensa en sus relaciones con el
mundo y con sí mismo, y de un
modo irreductiblemente
subjetivo..
EXPERIENCIA
Poneral
clienteen
elcentro
dela
estrategia
denegocio
Source :https://dannysayago.wordpress.com/productos-servicios-y-experiencias/

8. Introducción Liderazgo Lean Agile
Liderazgo marcado por ritmos definidos
Liderazgo con respuestas instintivas,
capacidad de improvisación y audacia
creativa
Objetivos y prioridades claramente definidas, las
responsabilidades y funciones están claramente
aceptadas.
01.
Propósito Común
Compromiso, motivación y apoyo para lograr los
objetivos trazados.
02.
Liderazgo
Clima de trabajo apropiado que permite el trabajo
en equipo, la colaboración y la confianza.
03.
Ecosistema Colaborativo
Profesionalidad de todas las personas logrando
que cada uno asuma su responsabilidad para
cumplir los estándares de calidad de las
responsabilidades buscando la mejora continua.
04.
Búsqueda de la Perfección

9. Introducción Liderazgo Lean Agile

10. Introducción Liderazgo Lean Agile
!
! ! !
Prioridad 1 Prioridad 4 Prioridad 3 Prioridad 8
Necesidades
de los clientes
Area 1 Area 2 Area 3 Area 4
!
Recepción
de Solicitud
Resolución
de Solicitud
Time to
Market
Equipo Área 1 Equipo Área 2 Equipo Área 3 Equipo Área 4
Tiempo 1
Tiempo 2
Tiempo 3
Tiempo 4
…
Tiempo 8
Tiempo N
!
!
!
!
!
!
01 Dar visibilidad a los compromisos para identificar
dependencias, bloqueantes y desperdicios para
transparentar lo que es necesario modificar.
Visualiza la situación Actual
02 Centrarse en lo que genera valor a los clientes limitando el
trabajo en progreso teniendo una visión de principio a fin
del flujo de valor.
Foco en lo importante
03 Adoptar patrones organizacionales para la interaccione
entre las personas y equipos para romper los silos y
comprender cómo y cuándo interactuar entre sí.
Establecer interacciones Organizacionales
04 Generar la capacidad de medir el rendimiento y resultados
alcanzados para diagnosticar la eficiencia de los procesos.
Medir
05 Gestionar la generación de valor en cada uno de los niveles
organizaciones para buscar oportunidades de mejora que
ayude a la fluidez en la generación de valor.
Operar y mejora

11. Introducción Liderazgo Lean Agile
Los egipcios comprobaban
las medidas de los bloques
con un cordel
Supervisión
• Supervisión
• Control de horarios
• Miedo
• Medición de horas
• División del Trabajo
Comando y Control
Gestión de
Personas
Egipcios
(1450 a.c)
Una proporción pequeña es
la que contribuye a la
mayor parte del efecto
80/20
Vilfredo Pareto
(1896)
Un telar textil que se
detenía automáticamente
cuando algún hilo se
rompía
Jidoka
Sakichi Toyoda
(1896)
Más producción, mejor
aprovechamiento de los
esfuerzos y menores
costos.
Administración
Científica
Frederick Taylor
(1911)
Sistema de producción en serie
para ampliar la producción y
ofrecer muchos productos a un
costo reducido
Producción en Masa
Henry Ford
(1896)
“Hágalo como yo digo”
Desarrollo del método
grafico llamado diagrama
de Gantt.
Diagrama de
Gantt
Henry Gantt
(1917)

12. Introducción Liderazgo Lean Agile
Enfoque de gestión de
calidad que se compone en
tres aspectos: planificación,
control de la calidad y
mejora de la calidad.
Calidad
• Especialidades Unidades
organizacionales
• Jerarquías
• Procesos definidos
• Recompensas
Mejora de Procesos
Gestión de
la Calidad
Joseph Juran
(1920)
Uso de la estadística de
manera eficiente fue para
elevar la productividad y
elevar la calidad
disminuyendo errores
Control Estadístico
W. A. Shward
(1933)
Conseguir una eficiente
producción con la calidad
que espera obtener en el
mercado por medio de la
mejora continua
Ciclo PDCA
Edwards Deming
(1940)
Crear conciencia de
calidad en todos los
procesos de la organización
Gestión de
la Calidad Total
Industrias japonesas
(1950)
La importancia del trabajador del
conocimiento, es un ‘activo’ que
genera rendimiento, gestión del
talento y el conocimiento por medio
de la administración por objetivos
Gestión Humana
Peter Drucker
(1959)
“Hágalo como usted
quiera siguiendo el
mejor proceso”

13. Introducción Liderazgo Lean Agile
Manera de comunicar la
estrategia a toda la empresa,
de modo que los
colaboradores puedan ver
cómo contribuyen
OKRs
• Adaptación al cambio
• Alineación entre la
estrategia y la operación
• Autogestión
• Generación de Valor
• Motivación y compromiso
Pensamiento Sistémico
Gestión de las
interacciones
Andy Grove
(1971)
Crear valor y reducir
desperdicio con el objetivo
de mejorar la
productividad, la eficiencia
y la calidad
Pensamiento Lean
Daniel T. Jones,
James P. Womack
(1996)
Formas mejores de desarrollar
software tanto por nuestra
propia experiencia como
ayudando a terceros
Mindset Agile
Manifiesto ágil
(2001)
Herramientas, practicas y
pensamientos para ayudar a
cualquier trabajador a
administrar la organización
viendo los sistemas de trabajo
Management
3.0
Jurgen Appelo
(2010)
Proporcionan un valor íntimo,
instantáneo y sin fricciones a escala.
Pequeños equipos, foco en el cliente y
trabajo en redes.
Toda la empresa involucrada en la
entrega de soluciones.
Business Agility
Stephen Denning
(2011)
“Sigueme y
encontramos la manera
de hacerlo juntos”

14. Introducción Liderazgo Lean Agile
Source : https://www.scaledagileframework.com/business-agility/

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16. Lean Agile Management System
Necesidades
Organizacionales
Mindset
Agile
Lean
Thinking
Cultura
Gestion
delCambio
Resolución
deProblemas
Metodología de
Gestión
Desdoblamiento
Estratégico
Planificaciones
Conjuntas
Marcos de
Trabajo
¿Como liderar a las personas con un mindset agile y
pensamiento Lean?
¿Qué comportamiento
debe habilitar un líder?
Ecosistema
deMétricas
¿Cuáles son las competencias
necesarias para ser un excelente líder ?
Ejecutivo
Direccionamiento
Equipos
Enfoque de
Liderazgo
Competencias
Personales
Orientación a
Resultados
Liderazgo
del
Cambio
Organizacional
Enseñar
con el
ejemplo
Habilidades
Interpersonales
Conexión
con las
personas
Dirección
Estrategia
Ejecución
Modos de interacciones organizacionales
Cadenas de
Valor
Agrupaciones
Topología de
equipos
Tipo de
Estructura
Tribus, CoEs,
Chapters ,COPs
Nivel
Organizacional
7 practicas de
Liderazgo Lean (Lean
Master)
Scrum. Kanban, Design
Sprint, Design Thinking,
Kaizen
OKRs y Hoshin Kanri
VSM
Management 3.0
Delivery, Discovery y
Enabling
4 tipos de problemas
A3
4 Valores
12 Principios
Principios Lean
Modelos de Madurez
Métricas de Desempeño
Big room Planning
PI Planning
Modelos de Gestión del
Cambio
Empresa Consciente
Coaching Ejecutivo
Toyota Kata
Visual Management

17. Necesidades
Organizacionales
Mindset
Agile
Lean
Thinking
Cultura
Gestion
delCambio
Resolución
deProblemas
Ecosistema
deMétricas
Lean Agile Management System

18. Un tipo diferente de liderazgo
01
Qué comportamiento debe habilitar un líder
en su entorno para adaptar el mindset agile y
pensamiento Lean que permita soportar la
adopcion de agilidad empresarial.
Necesidades Organizacionales
Como liderar a las en un entorno tan cambiante y
con tanta incertidumbre, se busca mejores formas
de comunicación entre todos los involucrados en la
generación de valor.
Modos de interacciones
organizacionales
02
Cuáles son las competencias necesarias para
ser un excelente líder y convertirse en un
agente de cambio.
Competencias Personales
03

19. Un tipo diferente de liderazgo
• Especificar que es el valor
• Identificar cadena de valor
• Hacer fluir el valor
• Deja que el cliente tire del flujo
• Mejorar continuamente
02
Lean Thinking
• Personas y sus interacciones
• Productos Funcionado
• Colaboración con el Cliente
• Adaptación al Cambio
01
Mindset Agile
Analizar el rendimiento actual,
identificar oportunidades de mejora
y tomar decisiones en base a datos
03
Ecosistema de Métricas
Comprender el contexto para adoptar
cambios por medio del involucramiento
de las personas necesarias para generar
un impacto de valor
05
Gestión del Cambio
• Estratégica
• Integradora
• Cohesiva
• Innovadora
• Adaptativa
04
Cultura
Métodos para enfrentar de manera
positiva todos los tipos de
problemas
06
Resolución de Problemas

20. Lean Agile Management System+
Metodología de
Gestión
Ejecutivo
Direccionamiento
Equipos
Enfoque de
Liderazgo
Modos de interacciones organizacionales
Tipo de
Estructura
7 practicas de
Liderazgo Lean (Lean
Master)
VSM
Management 3.0
Coaching Ejecutivo

21. Un tipo diferente de liderazgo
Definición del propósito y
los objetivos estratégicos
de la organización
enfocado en una visión a
largo plazo.
Establece los mecanismos
por los cuales permiten
alcanzar los objetivos
estratégicos sirviendo de
Puente ente la estrategia y
la operación.
Realiza las actividades y
metas que se deben
alcanzar en el corto plazo
para garantizar los logros
de los objetivos
estratégicos.
Ejecución
Dirección
Estrategia
01
Tipo de
Estructura
Conjunto unidades,
personas, procesos y
actividades de un
producto o servicio para
entregar valor al cliente de
principio a fin
Cadenas de Valor
02
Metodología de
Gestión
Metodología que permite
alinear actividades y
entregables con los objetivos
estratégicos más importantes
de la organización.
Desdoblamiento Estratégico
03
Enfoque de
Liderazgo
Gestionar cambios en la
organización a través de las
personas para el desarrollo y
potencialización de los
colaboradores.
Ejecutivo
01
Tipo de
Estructura
Conjunto de equipos
organizados por flujos de
valor que interactúan con
interesados para la
construcción, entrega y
operación de los productos o
servicios.
Agrupaciones
02
Metodología de
Gestión
Metodología de planificación
donde las personas exponen
sus entregables a toda la
organización para que se
tomen las decisiones sobre
las prioridades negociando
dependencias .
Planificaciones Conjuntas
03
Enfoque de
Liderazgo
Gestionar a personas que
ayuden a desarrollarse como
lideres, brindando la
asistencia necesaria para
sacar su máximo potencial.
Direccionamiento
01
Tipo de
Estructura
Patrones de configuración de
equipos que ayuden a las
personas a adaptarse
rápidamente a las nuevas
condiciones y lograr una entrega
rápida de valor.
Topología de equipos
02
Metodología de
Gestión
Conjunto de metodologías,
practicas y herramientas que
sirven como referencia para
gestionar el trabajo de las
personas.
Marcos de Trabajo
03
Enfoque de
Liderazgo
Gestionar los sistemas de
trabajo dando
responsabilidades de gestión
a las personas
Equipos

22. ¿Como liderar a las personas con un mindset agile y
pensamiento Lean?
¿Cuáles son las competencias
necesarias para ser un excelente líder ?
Competencias
Personales
Orientación a
Resultados
Liderazgo
del
Cambio
Organizacional
Enseñar
con el
ejemplo
Habilidades
Interpersonales
Conexión
con las
personas

23. Un tipo diferente de liderazgo
Orientación a
Resultados
Liderazgo
del
Cambio
Organizacional
Enseñar
con el
ejemplo
Habilidades
Interpersonales
Conexión
con las
personas
02
Vocación de ayudar a los líderes a
que las cosas sucedan acordando el
tipo de apoyo que necesitan para
que aprendan de la maestría que se
ha adquirido para ser un ejemplo a
seguir, por medio de probar cosas
nuevas y explorar lo qué funciona y lo
que no.
03
Destreza de conectarse con los demás de manera colectiva o individual, ya que entre
mejor sea la relación y la conexión entre los individuos, más probabilidades hay de
que las personas apoye al líder a traducir la visión y objetivos de la organización en
metas estimulantes e importantes para los demás
04
Habilidades para comunicación y
relación social para inspirar a las
personas por medio de establecer
relaciones positivas siendo abierto y
receptivo a las nuevas ideas,
reaccionando de forma constructiva al
feedback.
01
Aptitud para producir un impacto en
la organización siendo capaz de
lograr cosas y garantizando el
mecanismo de evidenciar el alcance
de los logros.
05
Capacidad para abanderar el cambio
en la organización liderando iniciativas
de cambio equilibrando las
necesidades a corto plazo con las
necesidades a largo plazo de la
organización.

24. 34
- FRED KOFMAN
Autor La empresa Consciente
“ Para alinear una
organización hace
falta ,
y claridad
en el
”

25. ¿Funciona?
Usar técnicas y prácticas ágiles sin una cultura
ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería
concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de
vida incremental, o lo que se podría llamar
"agilidad Cosmética”
Antipatrones
La falta de disciplina
Métodos exitosos requieren
interacción y colaboración, seguir
recomendaciones.
Temor de compromiso
Se toman las practicas y técnicas
mas fáciles , y que se adaptan a la
organización , las que no se
desechan.
Grupos de individuos
Para ser verdaderamente ágil, todos
los miembros del equipo deben
estar dispuestos a llenar los vacíos
que se produzca.
Crossfuncionalidad
Persona con múltiples roles
Cada rol tiene sus deberes y
responsabilidades.
Falta de formación
Para garantizar que todo el mundo
está en el mismo campo de juego y
tiene expectativas similares (al
menos) de qué es Agile.
Falta de auto organización
los equipos auto gestionados
tienden a basarse en la inteligencia
colectiva y la experiencia del grupo,
en comparación con la de un jefe de
equipo.

26. Compromiso respetuoso
Conjunto de valores, creencias y principios que dictan la forma de pensar que predeterminan las
interpretaciones o el actuar de una o varias personas ante eventos, circunstancias o situaciones.
Mind-Set
Valores
Principios
Creencias
Lo que consideramos más
importante en una situación dada
Lo que consideramos verdadero en
esa situación
Los estándares que guían nuestras
elecciones, decisiones y acciones
Objetivos, Necesidades
Procesos, métodos,
prácticas, artefactos
Se satisfacen por
Guían la elección de:
Se manifiestan
por
Soportan y
satisfacen

27. Compromiso respetuoso
Habilidades
Lean
Management
3.0
Marcos de
Trabajo
Agile
Practicas y
Métodos
Pensamiento Lean
• Especificar que es el valor
• Identificar cadena de valor
• Hacer fluir el valor
• Deja que el cliente tire del flujo
• Mejorar continuamente
SERÁGIL
HACERÁGIL
Principios
• Comprometer a las
personas y sus
interacciones
• Mejorar el Sistema
• Ayudar a deleitar a los
clientes
• Gestionar el sistema, no a
las personas
• Co-crear el trabajo
Pilares
• Energizar a las Personas
• Empoderar a los Equipos
• Alinear restricciones
• Desarrollar Competencias
• Estructurar el Crecimiento
• Mejorar Todo
Valores
• Personas y sus
interacciones
• Productos y/o Servicios
Funcionado
• Colaboración con el
Cliente
• Adaptación al Cambio
Principios
• Entrega continúa y temprana de valor
• Comunicación cara a cara
• Excelencia técnica
• Abrazar el cambio
• Reflexionar y ajustar para ser más
efectivos
• Entrega frecuente
• Simplicidad
• La confianza soporta la motivación
• Ritmo sostenible
• Arquitecturas emergentes de equipos
• Soluciones funcionando como
medida de progreso
• Solucionadores y negocio trabajan
juntos durante todo el trabajo
• Scrum
• Kanban
• XP
• Scrum + Kanban
• Design Thinking
• Design Sprint
• SAFe
• Nexus
• Less
• Scrum@Scale
• OKRs
• DevOps
• Moving Motivators
• Delegation Board
• Matriz de Delegacion
• Kaizen
• A3
• Gemba Walk
• Visual Management
• Orientación a Resultados
• Enseñar con el ejemplo
• Conexión con las
personas
• Habilidades
Interpersonales
• Liderazgo del Cambio
Organizacional

28. LiderLean
Agile
Identificar las necesidades
organizacionales en un mundo
cambiante, para mejorar las
interacciones entre las personas
para ser un líder que orqueste y
guie a fluir el valor por medio de la
agilidad empresarial
Competencias
Personales
Necesidades
Organizacionales
Modos de interacciones
organizacionales

29. 40 igacifuentes
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30. Compromiso respetuoso
“
Pará mejorar, los líderes deben
entender que mejorar no es un
programa, si no una filosofía que
conecta a las personas, los
procesos, los sistemas y los
clientes en un sistema vivo y
orgánico.
”

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