Documentación Gestión de Cambios

PROYECTO FIN DE MÁSTER

Módulo ITIL de
Gestión de Cambios

“Impacto de la
Gestión de Cambios
en el sector de la
Banca Online”

ALBERTO CONSUEGRA REDONDO

JOAN CONTIJOCH TOMÁS

GUADALUPE CÓRDOVA PÉREZ
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MÓDULO ITIL DE GESTIÓN DE CAMBIOS
“Impacto de la Gestión de Cambios en el
sector de la Banca Online”

Contenido

1 Introducción ..................................................................................................................... 7
1.1 Las TI en los negocios ................................................................................................ 8
1.2 ITIL y la gestión de cambios ....................................................................................... 8
1.3 La gestión de cambios ................................................................................................ 9
1.4 Procesos de cambios ............................................................................................... 10
2 Breve explicación del método ........................................................................................ 12
2.1 Introducción al método ............................................................................................. 12
2.2 Nuestro método ........................................................................................................ 12
3 Método para evaluar la Gestión de Cambios ................................................................. 15
3.1 Paso 1: Evaluar la situación ..................................................................................... 15
3.1.1 Listado de preguntas relativas a la madurez de la Gestión de Cambios .......... 16
3.2 Paso 2: Ponderar las preguntas ............................................................................... 27
3.3 Paso 3: ¿Hasta dónde queremos llegar? .................................................................. 28
3.4 Paso 4: El negocio de la banca online. ..................................................................... 29
3.4.1 Breve historia de la banca online. ................................................................... 29
3.4.2 ¿Qué uso tiene la banca electrónica en Europa? ............................................ 30
3.4.3 Características del negocio de Banca Online .................................................. 31
3.4.4 ¿Qué buscan los usuarios de Banca Online? .................................................. 32
3.4.5 Operaciones disponibles en Banca Online ...................................................... 33
3.4.6 Indicadores de negocio de la Banca Online .................................................... 38
3.4.7 Indicadores aplicados a nuestro caso ............................................................. 39
3.4.8 ¿Cómo usamos estos indicadores en nuestro método? .................................. 43
3.4.9 Particularizando el método para el programa de Gestión de Cambios ............ 48
3.4.10 Conclusiones del método ................................................................................ 50
3.4.11 Beneficios, beneficios ¿Es esto gratis? ........................................................... 50
3.4.12 Recursos necesarios para la implantación del proceso ................................... 51
4 Conclusiones ................................................................................................................. 52
5 Referencias.................................................................................................................... 55
6 Anexo I. Programa Excel ............................................................................................... 58
6.1 Preguntas ................................................................................................................. 58
6.1.1 Estado de la GC .............................................................................................. 59
6.1.2 RFC ................................................................................................................ 59
6.1.3 CAB ................................................................................................................ 59

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6.1.4 Métricas y herramientas .................................................................................. 59
6.1.5 Informes y documentos ................................................................................... 59
6.1.6 Otros procesos ................................................................................................ 59
6.1.7 Outsourcing ..................................................................................................... 59
6.1.8 Políticas .......................................................................................................... 59
6.1.9 Cambios urgentes ........................................................................................... 60
6.2 Empresa ................................................................................................................... 60
6.2.1 Datos empresariales ....................................................................................... 60
6.2.2 Disponibilidad .................................................................................................. 60
6.2.3 Volumetría....................................................................................................... 61
6.2.4 Productos ........................................................................................................ 61
6.3 Evaluación ................................................................................................................ 61
6.4 Medidas .................................................................................................................... 63
6.5 Económico................................................................................................................ 64
6.5.1 Gestión de Cambios ........................................................................................ 64
6.5.2 Datos financieros ............................................................................................ 65
6.5.3 Disponibilidad .................................................................................................. 65
6.5.4 Volumetría....................................................................................................... 66
6.5.5 Productos ........................................................................................................ 66
6.6 Programas de prueba ............................................................................................... 68
7 Anexo II. Programa Visual Basic .................................................................................... 69
7.1 Preguntas ................................................................................................................. 69
7.2 Empresa ................................................................................................................... 71
7.3 Evaluación ................................................................................................................ 72
8 Anexo III: Casos de prueba ............................................................................................ 74
8.1 Caso 1: Empresa poco madura y muy dependiente de los S.I. ................................. 74
8.1.1 Situación inicial ............................................................................................... 74
8.1.2 Situación final .................................................................................................. 74
8.1.3 Análisis ........................................................................................................... 75
8.1.4 Conclusiones .................................................................................................. 76
8.2 Caso 2: Empresa poco madura y menos dependiente de los S.I. ............................. 77
8.2.2 Situación final .................................................................................................. 77
8.2.3 Análisis ........................................................................................................... 78
8.2.4 Conclusiones .................................................................................................. 79

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8.3 Caso 3: Empresa semi-madura ................................................................................ 80
8.3.2 Situación final .................................................................................................. 80
8.3.3 Análisis ........................................................................................................... 81
8.3.4 Conclusiones .................................................................................................. 82
8.4 Caso 4: Empresa bastante madura .......................................................................... 83
8.4.2 Situación final .................................................................................................. 83
8.4.3 Análisis ........................................................................................................... 84
8.4.4 Conclusiones .................................................................................................. 85

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Figuras y Tablas

Figura 1.1: Organización de ITIL ......................................................................................... 8
Figura 1.2: BS15000 / ISO 20000: Procesos ....................................................................... 9
Figura 1.3: Relación de la gestión de cambios con los distintos procesos ..................... 9
Figura 1.4: Proceso de cambios........................................................................................ 10
Figura 1.5: Fases del proceso de gestión de cambios .................................................... 11
Figura 2.1: Etapas de la medición de madurez de la Gestión de cambios ..................... 12
Tabla 2.2: Los principales síntomas e indicadores de una gestión de cambios
deficiente ...................................................................................................................... 15
Tabla 3.1: Organización con madurez completa .............................................................. 27
Figura 3.2: Pesos de cada área de la Gestión de Cambios ............................................. 28
Figura 3.3: Utilización de la Banca Electrónica en la UE ................................................. 30
Tabla 3.4: Comisiones por Transferencias ....................................................................... 39
Tabla 3.5: Comisiones por Tarjetas .................................................................................. 40
Tabla 3.6: Comisiones por Préstamos .............................................................................. 41
Tabla 3.7: Comisiones por Activos Mobiliarios y Bienes Financieros ........................... 42
Tabla 3.8: Incremento de los ingresos al aplicar las mejoras que afectan a los
indicadores de negocio del área de tarjetas. ............................................................. 44
indicadores de negocio del área de tarjetas. ............................................................. 45
indicadores de negocio del área de préstamos. ........................................................ 46
indicadores de negocio del área de operaciones en bolsa. ...................................... 47
Figura 6.1: Preguntas ......................................................................................................... 58
Tabla 6.2: Datos Empresariales......................................................................................... 60
Tabla 6.3: Disponibilidad ................................................................................................... 60
Tabla 6.4: Volumetría ......................................................................................................... 61
Tabla 6.5: Productos .......................................................................................................... 61
Tabla 6.6: madurez inicial .................................................................................................. 62
Figura 6.7: madurez por áreas de gestión de cambios .................................................... 62
Tabla 6.8: estudio de madurez recomendada................................................................... 63
Figura 6.9: madurez final a alcanzar ................................................................................. 63
Figura 6.10: Botón Generar Medidas ................................................................................ 63
Figura 6.11: Medidas en Excel ........................................................................................... 64
Tabla 6.12: Gestión de cambios ........................................................................................ 65

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Tabla 6.13: Datos financieros ............................................................................................ 65
Tabla 6.14: Disponibilidad ................................................................................................. 65
Tabla 6.15: Volumetría ....................................................................................................... 66
Tabla 6.16: Productos ........................................................................................................ 66
Figura 6.17: Madurez final alcanzada ................................................................................ 67
Tabla 6.18: Beneficio a obtener ......................................................................................... 67
Figura 6.19: Ingreso, coste y beneficio ............................................................................. 68
Tabla 6.20: vínculos de la aplicación Excel ...................................................................... 68
Figura 7.5: Preguntas ......................................................................................................... 70
Figura 7.1: Pantalla inicial Empresa.................................................................................. 71
Figura 7.2: Botón Guardar ................................................................................................. 71
Figura 7.3: Mensaje de campos vacíos ............................................................................. 72
Figura 7.4: mensaje de advertencia de un campo en específico .................................... 72
Figura 7.6: Evaluación ....................................................................................................... 73
Figura 8.1: Madurez inicial Caso 1 .................................................................................... 74
Figura 8.2: Madurez recomendada Caso 1 ....................................................................... 74
Tabla 8.3: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 1 ...................................................... 75
Tabla 8.4: Evolución de indicadores Caso 1 .................................................................... 75
Figura 8.5: Beneficios gestión de cambios Caso 1 .......................................................... 76
Figura 8.6: Madurez inicial Caso 2 .................................................................................... 77
Figura 8.7: Madurez recomendada Caso 2 ....................................................................... 77
Tabla 8.8: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 2 ...................................................... 78
Tabla 8.9: Evolución de indicadores Caso 2 .................................................................... 78
Figura 8.10: Beneficios gestión de cambios Caso 2 ........................................................ 79
Figura 8.11: Madurez inicial Caso 3 .................................................................................. 80
Figura 8.12: Madurez recomendada Caso 3 ..................................................................... 80
Tabla 8.13: Disponibilidad y volumetría Caso 3 ............................................................... 81
Tabla 8.14: Evolución de indicadores Caso 3 .................................................................. 81
Figura 8.16: Madurez inicial Caso 4 .................................................................................. 83
Figura 8.17: Madurez recomendada Caso 4 ..................................................................... 83
Tabla 8.18: Disponibilidad y volumetría Caso 4 ............................................................... 84
Tabla 8.19: Evolución de indicadores Caso 4 .................................................................. 84

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1 Introducción

Este proyecto “Impacto de la Gestión de Cambios en el sector de la Banca Online” se ha creado
con la finalidad de analizar el nivel de madurez del proceso de gestión de cambios de una empresa
(en este caso la banca online) y ayudarla a alcanzar el umbral de madurez óptimo para su negocio,
de tal manera que incremente la eficiencia de sus Sistemas de Información, ahorre costes y consiga
mejorar la calidad de sus servicios y aplicaciones.
La investigación muestra como influye la gestión de cambios en la mejora de la eficiencia en la
gestión de los Sistemas de Información y por tanto, impacta directamente en el negocio. El análisis
muestra los beneficios de implantar o no la gestión de cambios en la empresa, la inversión que se
hará en un principio y la rentabilidad financiera obtenida a partir de dicha implantación, así como el
tiempo que necesitaremos para que la implantación alcance el rendimiento deseado, que en nuestro
caso, asociamos a madurez en el proceso.
Uno de nuestros objetivos es conseguir materializar un argumento no estocástico y fiable, en el que
se aprecie que a partir de un determinado umbral de madurez cuantificado, se produce un retorno de
la inversión y que a partir de éste, la curva de beneficios aumenta de un modo sobresaliente.
Esta investigación se ha realizado tomando como referencia el marco de trabajo de la gestión de
cambios de ITIL.
El proyecto incluye los siguientes entregables:
1. “PFM_GC_Documentación.doc”. Documentación del proyecto fin de máster “Impacto de la
Gestión de Cambios en el sector de la Banca Online”.
2. PROGRAMA EXCEL. Herramienta Excel desarrollada para el análisis de la gestión de cambios
en una compañía del sector de la Banca Online. Englobados en este punto, a su vez, se
encuentran los siguientes entregables:
a. “EvaluaciónGC Comentada.xls”. Programa Excel expandido con comentarios de las
distintas fórmulas y datos utilizados para el cálculo de la herramienta.
b. “Plantilla EvaluaciónGC.xls”. Plantilla inicial vacía para comenzar la evaluación de una
empresa.
c. “Ejemplo_1_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 1 analizado en el Anexo III.
d. “Ejemplo_2_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 2 analizado en el Anexo III.
e. “Ejemplo_3_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 3 analizado en el Anexo III.
f. “Ejemplo_4_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 4 analizado en el Anexo III.
3. PROGRAMA VISUAL BASIC. Piloto de la aplicación comercial desarrollado para el análisis de
la madurez de la gestión de cambios en una compañía de Banca Online. Dentro de este punto
se encuentran los siguientes elementos:
o “Gestioncambios.exe”. Ejecutable de la aplicación Visual Basic.
o “GC.mdb”. Base de datos en Access de la aplicación.

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1.1 Las TI en los negocios
Es imprescindible ser siempre eficiente y actualmente, dado que se han producido cambios en el
entorno de las organizaciones, este concepto adquiere una mayor relevancia y fuerza cada vez más a
modificar la filosofía y los planteamientos de nuestras empresas con el fin de mantener y mejorar su
competitividad.
Por tanto, mejorar la gestión de la información, un activo vital para las organizaciones, es esencial en
los tiempos que corren. Así pues, no se concibe hoy en día ninguna compañía que no use TI de una u
otra manera, desde la forma más simple como tener una lista de clientes en una hoja de cálculo hasta
implementaciones organizacionales de sistemas ERP.
Esta afirmación se basa en que cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informático que
le ayude a gestionar sus procesos de negocios y en nuestro caso, concretamente, estudiaremos la
influencia de un proceso clave, (en general, el proceso más importante a la hora de proporcionar
eficiencia en la mayoría de operaciones de empresa), la gestión de cambios provisto por las mejores
prácticas ITIL.

1.2 ITIL y la gestión de cambios
ITIL nos da un marco de trabajo para la adopción de buenas prácticas en la gestión de servicios. Se
ha convertido en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos.
ITIL está formado por grupos de procesos (nivel operacional y nivel táctico) que ayudan a los
departamentos de TI a conseguir alinearse con la estrategia de negocio.

Figura 1.1: Organización de ITIL

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La gestión de cambios se encuentra dentro del grupo de soporte al servicio (nivel Operacional).

Figura 1.2: BS15000 / ISO 20000: Procesos

Figura 1.3: Relación de la gestión de cambios con los distintos procesos

1.3 La gestión de cambios
El proceso gestión de cambios, minimiza el impacto sobre la calidad del servicio y mejora el
funcionamiento de una organización.
El propósito del proceso es asegurar que se utilizan procedimientos estándar que garanticen una
rápida y eficiente gestión de todos los cambios, que son registrados en el Sistema de Gestión de la
Configuración y que reduce y optimiza los riesgos e impacto sobre la calidad del servicio.
“Un Cambio en el Servicio consiste en añadir, modificar, o retirar un servicio, o componente de
un servicio, autorizado, planificado o en producción junto con la documentación asociada”.
Además la gestión de cambios es importante a lo largo de todo el ciclo de vida, aplicándose en todos
los niveles de la gestión de servicios: estratégico, táctico y operacional.
“La GC asegura que los cambios son registrados, evaluados, autorizados, priorizados,
planificados, aprobados, implementados, documentados y revisados de forma controlada”.

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1.4 Procesos de cambios
La gestión de cambios es responsable de gestionar los procesos de cambio que impliquen:
Hardware.
Software y equipos de comunicaciones.
Sistemas de software.
Aplicaciones software en producción.
Toda la documentación y procedimientos asociados con la ejecución, soporte y mantenimiento
de los sistemas en producción.

Figura 1.4: Proceso de cambios

La gestión de cambios comprende:
Lanzamiento y registro de los cambios.

Valoración del impacto, costes, ventajas y riesgos de los cambios.
Desarrollo de la justificación para el negocio y obtención de la aprobación pertinente.

Gestión y coordinación de la implantación de cambios.
Monitorización y notificación de la implementación.

Cierre y revisión de las solicitudes de cambios.
Se pueden gestionar los cambios de manera que se optimice: la exposición al riesgo, la gravedad de
impacto y el tener éxito en el primer intento.
La clave para el negocio es obtener beneficios desde el principio (o eliminar el riesgo) con el
subsecuente ahorro de tiempo y dinero.

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El siguiente diagrama muestra las fases del proceso de gestión de cambios.

Figura 1.5: Fases del proceso de gestión de cambios

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2 Breve explicación del método

2.1 Introducción al método
Muchas empresas se enfrentan a la gestión de cambios de manera ineficaz. En muchos casos el
proceso de cambio no se formaliza, los datos para tomar las decisiones correctas están muy
dispersos y muchas actividades se ejecutan manualmente, lo cual incrementa la posibilidad de
errores y dificulta las comprobaciones.
De hecho, los cambios fallidos son una gran fuente de interrupciones, lo que acarrea perjuicios
graves para el negocio, incluida la pérdida económica, el deterioro de la imagen de la compañía y una
menor productividad de los empleados. A este problema se añade que las actividades manuales son
difíciles si no imposibles de auditar, lo que eleva el riesgo de falta de conformidad con las normas de
auditoría legales.
Debido al gran impacto que pueden ejercer los cambios en el negocio, es un paso importante adoptar
una postura crítica respecto a su capacidad de controlar los que se producen en la infraestructura
desde una perspectiva empresarial y buscar la manera de mejorarlos. No es posible rectificar a la vez
todos los problemas que se encuentren. En lugar de ello, es más razonable utilizar un enfoque
paulatino para mejorar el proceso de gestión de cambios.

2.2 Nuestro método
Hemos establecido un itinerario similar al que se sigue frecuentemente en algunos procesos de
consultoría, y representamos en el siguiente gráfico:

ESTADO DE ESTADO DE VALORA-CIÓN MEDIDAS A RESUMEN
LA G.C. LA EMPRESA Detalle de la
IMPLANTAR ECONÓMICO
Lista preguntas Selección de valoración Listado de Coste total de
GC tipo de empresa obtenida por área medidas: medidas a
implantar
Lista RFC Listado de Gráfico de barras  Realizar un
operaciones registro de los Tiempo de
Lista CAB % de madurez cambios implantación (E/
Nº llevados a cabo dividir coste
Lista métr. Y transacciones % de madurez entre 3 analistas
herr. recomendado a  Utilizar un a 40€/h)
Nº alcanzar sistema
Lista inf. Y doc. domiciliaciones (opcional) electrónico para Beneficio anual
RFCs tras la
Lista otros Total € Caja para que el implantación
procesos cliente marque el  Crear y definir la
Nº empleados grado de madurez CMDB T.R.O.I: x meses
Lista que quiere
Outsourcing % disponibilidad alcanzar  Instaurar el Gráficos
proceso de
Lista políticas … … gestión de …
problemas
Lista Cambios
Urgentes  …

Figura 2.1: Etapas de la medición de madurez de la Gestión de cambios

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El primer paso ha sido la realización de un método para medir el grado de madurez de la empresa
evaluado con respecto a su proceso de gestión de cambios. Para ello, hemos confeccionado un
listado de todos los aspectos que son considerados en el marco de las buenas prácticas de ITIL. Se
ha tenido en cuenta tanto los aspectos genéricos de la gestión de cambios, como puede ser algo tan
básico como “¿Hacen peticiones de cambio?”, para llegar progresivamente a alcanzar un grado de
detalle que permita determinar que tienen el proceso de gestión de cambios perfectamente integrado
en su infraestructura.
El siguiente paso ha sido agrupar las preguntas por temas, y jerarquizarlas. Esto ha sido necesario
dado que esta estructuración permite aplicar las reglas de decisión a través de las cuales podemos
determinar si es necesario continuar haciendo averiguaciones acerca del proceso por una vía. Es
evidente que si no tienen un comité de cambios van a quedar en el limbo temas como la revisión de
las peticiones de cambio, especialmente las de gran relevancia, si no se hacen periódicamente
reuniones, etc.
Una vez que hemos determinado el orden y qué preguntas son precondiciones de las siguientes,
hemos ponderado el valor de una respuesta positiva a cada una de ellas. Para asignar estos pesos,
hemos dispuesto de una matriz de cambios que la dirección del Proyecto ha puesto a nuestra
disposición, así como nuestra propia experiencia y criterio. Con esta valoración se ha establecido una
escala de 782 puntos, que sería el resultado de una empresa con el proceso de cambios totalmente
integrado en sus procesos operativos.
Concluido este módulo, pasamos al siguiente, el estado de la empresa. Hemos elegido un tipo de
empresa con una muy fuerte dependencia tecnológica como es el sector de la banca online. En
general, la TI soporta el negocio bancario, debido al volumen de transacciones y escala mundial del
negocio. Concretamente, la banca online, sólo en disponibilidad ya tiene un factor crítico, ya que ante
un cambio fallido que dejase inaccesible el portal, tendría una fuerte repercusión, tanto en
operaciones perdidas, imagen de marca, y publicidad desaprovechada, ya que también se perdería la
inversión hecha en banners que llevan al site y cuyos clics se pierden por una indisponibilidad.
Hemos estudiado por tanto las características de este negocio, para conocer por una parte los
servicios que ofrecen a sus clientes y sus dependencias tecnológicas. Y muy vinculado con esto,
como se haría en caso de un cliente real, hemos establecido una volumetría de clientes, operaciones
y beneficios obtenidos en cada tipo de operación, de modo que sea posible interpolar a la totalidad de
su catálogo de servicios, de manera que se pueda medir el impacto de la falta de las operaciones
correspondientes a estos grupos en el negocio.
Este paso es imprescindible, dado que el siguiente salto es la interconexión del proceso de gestión de
cambios con el negocio, quizá la parte más abstracta. Si determinamos que cada punto de madurez
influye en la disponibilidad, ya que se va a aumentar el número de cambios que han concluido con
éxito, como en robustez de la infraestructura (insistimos, tanto física como lógica), el ahorro del
impacto de esa falta de disponibilidad puede ser cuantificable y será el retorno de la inversión hecha
para implementar la gestión de cambios.
Por último, lo que hace el método, partiendo del estado de madurez del proceso de gestión de cambio
en la empresa, es hacer una propuesta de mejora en un cierto número de puntos, con las
correspondientes mejoras que se deben realizar para alcanzarlas, con una estimación del coste que
supondrían, con una tasa de consultor a un precio (40 €) y los recursos que sean necesarios.

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Somos conscientes que hay ciertos elementos indeterministas que pueden repercutir en el coste,
como es el tamaño de la empresa, dado que la inversión en infraestructuras puede variar
dependiendo de lo actualizado o no de ésta, y de las necesidades que tiene un conjunto mayor de
usuarios. Otra parte, que ha sido estudiada en función de datos públicos basada en una estimación,
es la volumetría de operaciones. Por supuesto, este tipo de información, en un assessment real,
podríamos conseguirla del propio cliente. Es de nuevo la experiencia un factor clave en este tipo de
procesos, que nos permitiría ir afinando nuestras estimaciones.

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3 Método para evaluar la Gestión de Cambios

3.1 Paso 1: Evaluar la situación
En primer lugar, debe evaluar el estado actual del proceso de cambios. Buscar si hay síntomas e
indicadores evidentes de una gestión de cambios defectuosa, fallos de control y problemas a nivel
empresarial.
La presencia de esos indicadores de riesgo puede tener un grave impacto en el negocio. Por ejemplo,
los cambios no autorizados pueden provocar el incumplimiento de la normativa legal. Las
interrupciones no planificadas de aplicaciones internas pueden reducir la productividad de los
empleados. Las interrupciones no planificadas de aplicaciones de interacción con el cliente, como es
un sitio web de un banco online, pueden afectar a la satisfacción del cliente y provocar la pérdida de
ingresos y del propio cliente, dada la volatilidad de los clientes de todos los negocios, pero en este
negocio en particular aún más, dado que la incertidumbre de un usuario puede ser tolerable por
ejemplo para comprar un libro, pero no para los ahorros u operativa bancaria diaria.
El retraso en la implementación de proyectos puede llevar a la pérdida de ventaja competitiva.
Además, una baja tasa de éxito en los cambios entorpece la productividad del personal de TI, al
añadir trabajo adicional.

Indicadores de Síntomas e indicadores de Indicadores de nivel organizativo para los
riesgo de la fallas de control debidas a que la TI puede tener problemas
gestión de cambios de TI mal sistémicos de control de gestión de
cambios controlados cambios
deficiente

1. Cambios no > Falta de disponibilidad de > El personal de TI dedica la mayor parte del
autorizados (por servicios y funciones cruciales, tiempo a operaciones y mantenimiento (>70
encima de cero incluso por periodos de tiempo por ciento), en lugar de ayudar a que el
es inaceptable) breves negocio despliegue nuevas capacidades
2. Interrupciones > Inactividad de sistema o red > No se completan los proyectos ni el trabajo
de servicio no no planificada que interrumpe planificado (debido a gran cantidad de
planificadas la ejecución de procesos problemas imprevistos y tareas no
empresariales cruciales (por planificadas)
3. Baja tasa de
ejemplo la coordinación de
éxito de los > Se despierta a los responsables de la TI en
programas con los
cambios mitad de la noche a causa de problemas.
proveedores y la respuesta a
4. Alto número de los pedidos de los clientes) > El cambio de personal de TI es elevado
cambios de
> Inactividad de aplicaciones, > Es posible que existan relaciones adversas
emergencia
bases de datos o servidores entre el personal de apoyo de la TI, los
5. Retraso de la web cruciales, impidiendo a desarrolladores y los clientes comerciales
implementación los usuarios realizar tareas (internos o externos), normalmente por la
de los proyectos importantes escasa calidad del servicio o por el retraso
en el suministro de la funcionalidad
> Publicidad negativa y
notoriedad no deseada ante la > La administración de la TI tarda demasiado
dirección de la organización tiempo en prepararse para auditorías de TI y
corregir los problemas detectados

Tabla 2.2: Los principales síntomas e indicadores de una gestión de cambios deficiente

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Cualquier organización en la que detectase algunos de estos indicadores, sería susceptible de aplicar
el método que aquí proponemos.

3.1.1 Listado de preguntas relativas a la madurez de la Gestión de Cambios
Por nuestra parte, el listado completo de preguntas es el siguiente:
1. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS
1.1. ¿Se buscan cambios/mejoras de manera proactiva?
1.2. ¿Se intenta reducir costes?
1.3. ¿Se intenta mejorar los servicios?
1.4. ¿Se utilizan procedimientos en los servicios?
1.5. ¿Se utilizan métodos o herramientas?
1.6. ¿Se evalúan los riesgos a la hora de implantar un cambio?
1.7. ¿Se evalúan los requisitos necesarios para implantar un cambio?
1.8. ¿Alguien debe de aprobar el cambio?
1.9. ¿Se evalúa el impacto de cambios?
1.10. ¿Existe una relación de dependencia entre los distintos componentes de producción?
1.11. ¿Existe un proceso de Gestión de Cambios?
1.12. ¿Existe un proceso de Gestión de la Configuración?
1.13. ¿Existe un proceso de Gestión de Incidencias?
1.14. ¿Existe un proceso de Gestión de Problemas?
1.15. ¿Existe un proceso de Gestión de la Capacidad?
1.16. ¿Existe un proceso de Gestión de la Continuidad/Disponibilidad?
1.17. ¿Existe un proceso de Gestión de la Entrega/Versiones?
1.18. ¿Están todos los procesos anteriores relacionados?
1.19. ¿Se usan programas o herramientas para controlar los servicios?
1.20. ¿Se tiene integrada la gestión de cambios con estos programas?
2. ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS
2.1. ¿Existe CMDB?
2.2. ¿Existe un listado de cambios programados?
2.3. ¿En la gestión de cambios se lanzan y registran los cambios?
2.4. ¿En la gestión de cambios se valora el impacto, coste, ventajas y riesgos?
2.5. ¿En la gestión de cambios se monitoriza y se notifica la implementación de cambios?
2.6. ¿En la gestión de cambios se realiza posteriormente el cierre y revisión de la RFC?
2.7. ¿Se evalúa el impacto de cambios sobre el Negocio?
2.8. ¿Se evalúa el impacto de cambios sobre la infraestructura de TI?

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2.9. ¿Se hace diferenciación entre cambios pequeños y grandes?
2.10. ¿Se hace diferenciación en los cambios según el impacto?
2.11. ¿Existe un punto único de acceso para el usuario?
2.12. ¿Existe un CAU de atención?
2.13. ¿El CAU utiliza alguna herramienta de gestión de incidencias?
2.14. ¿Se hace diferencia entre una RFC y una petición de servicio (E/ modificar la
contraseña)?
2.15. ¿Se evalúa la marcha atrás antes de la implementación de un cambio?
2.16. ¿Se establece el procedimiento de marcha atrás siempre antes de la implementación de
un cambio?
2.17. ¿Existe un único proceso de Gestión de cambios?
2.18. ¿Existe gestión y control de versiones?
2.19. ¿Lleva el grupo de desarrollo el control y gestión de versiones?
2.20. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de línea de código?
2.21. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de módulo software?
2.22. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de módulos comunes de software?
2.23. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de programas completos?
2.24. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de programas interconectados?
2.25. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de suites de programas?
2.26. ¿Se utilizan metodologías de gestión de proyectos?
2.27. ¿Se involucra el CAB en la difusión de la gestión de cambios dentro de la organización?
2.28. ¿El CAB establece los modelos de cambio?
3. CONCEPTOS BÁSICOS
3.1. ¿Existe gestión de cambios?
3.2. ¿Se establecen “cambios estándar”, es decir cambios pre-autorizados y preestablecidos?
3.3. ¿En los “cambios estándar” se conocen y comprueban bien las tareas?
3.4. ¿Los “cambios estándar” se inician habitualmente desde el CAU?
3.5. ¿La aprobación del presupuesto de los “cambios estándar” se hace automáticamente?
3.6. ¿Se utilizan RFCs?
3.7. ¿Las RFCs son electrónicas?
3.8. ¿Las RFCs son accesibles por todos los usuarios?
3.9. En las RFCs rechazadas, ¿Existen mecanismos para realizar apelaciones?
3.10. ¿Contienen las RFCs los siguientes elementos?:
3.10.1. Número de ID.
3.10.2. Descripción.

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3.10.3. Estado.
3.10.4. Razón de cambios.
3.10.5. Efectos de no implementar el cambio.
3.10.6. Versión del elemento a cambiar.
3.10.7. Persona que propone el cambio y medio de contacto con ésta.
3.10.8. Fecha en la que se propuso el cambio.
3.10.9. Prioridad.
3.10.10. Valoración del impacto y recursos necesarios.
3.10.11. Firma de la aprobación.
3.10.12. Fecha y hora de la aprobación.
3.10.13. Fecha de implementación.
3.10.14. Ubicación de la entrega o plan de implantación.
3.10.15. Detalles del constructor/implantador de cambios.
3.10.16. Plan de marcha atrás.
3.10.17. Fecha y hora de implementación real.
3.10.18. Fecha de revisión.
3.10.19. Resultado de la revisión/es.
3.10.20. Evaluación y gestión del riesgo.
3.10.21. Valoración del impacto sobre la continuidad del negocio y plan de
contingencia.
3.11. ¿Se involucra al cliente para la aprobación de la RFC?
3.12. ¿Se notifican los resultados de la RFC a los responsables de gestionar el Cambio?
3.13. ¿Se notifica al cliente el resultado de la RFC para su aprobación?
3.14. ¿Se realiza revisión post-implantación (PIR) de la RFC?
3.15. ¿Se guardan y documentan las lecciones aprendidas de las implantaciones de RFCs?
3.16. ¿Existe comité de cambios (CAB)?
3.17. ¿Está algún representante del Cliente en el CAB?
3.18. ¿Está algún representante de los Usuarios en el CAB?
3.19. ¿Está el Gerente de Cambios en el CAB?
3.20. ¿Hay consultores/expertos en el CAB?
3.21. ¿Se forma el CAB dinámicamente?
3.22. ¿Se implica a terceros cuando resulta de utilidad?
3.23. ¿Hay alguna de las siguientes personas habitualmente en el CAB: Gerente de Problemas,
Gerente del Nivel de Servicio, Gerente de las Relaciones con el Cliente?
3.24. ¿En los cambios urgentes se nombra un Comité de Emergencia (CAB/EC)?

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3.25. ¿Todo cambio es aprobado previamente por el CAB?
3.26. ¿Existen en el CAB criterios de evaluación preestablecidos explícitos y claros?
3.27. ¿Se utilizan métricas para analizar el proceso de Gestión de Cambios?
3.28. ¿Han intervenido responsables del Negocio en el establecimiento de estas métricas?
3.29. ¿Se mide el número de incidentes que se convierten en problemas que, a su vez, se
convierten en cambios?
3.30. ¿Se analizan las causas subyacentes de los Cambios? ¿Se identifican tendencias?
3.31. ¿Se mide el impacto de los cambios?
3.32. ¿Se mide la velocidad y efectividad de la implantación de Cambios?
3.33. ¿Se utiliza un modelo de Cambios para pequeños cambios?
3.34. ¿Se utiliza un modelo de Cambios para grandes cambios?
3.35. ¿Se utiliza un listado de Cambios Planificados (FSC)?
3.36. ¿Se distribuye el FSC a los responsables y usuarios afectados?
3.37. ¿Se programan los cambios consultando los planes del negocio y el impacto sobre éstos?
3.38. ¿Se programan los cambios para reducir su impacto en el negocio lo máximo posible?
3.39. ¿Existe un informe de Disponibilidad Prevista del Servicio (PSA)?
3.40. ¿Se distribuye entre los afectados el PSA?
3.41. ¿Existe modelo de “Soporte del Servicio”?
3.42. ¿Están integrados los modelos de “gestión de cambios” con el modelo de “Soporte del
servicio”?
3.43. ¿Se utilizan los “diagramas de flujo” y los “modelos de procesos” para evaluar el impacto
de cambios?
3.44. ¿Existen servicios externalizados?
3.45. ¿Se ha revisado previamente en los servicios externalizados los siguientes aspectos?:
3.45.1. ¿Quién se encarga de gestionar los Cambios diarios que surjan de RFCs, que
provengan de cualquier fuente?
3.45.2. ¿Qué control tengo sobre el proveedor del servicio a fin de no tener que pagar por
Cambios poco razonables?
3.45.3. ¿Cómo sé que los Cambios no se aprueban de manera poco sistemática, lo que
tendría el impacto consiguiente sobre el servicio y coste del servicio?
3.45.4. ¿Quién se encarga de asegurarse de que los Cambios más importantes se
presupuestan, aprueban, planifican, controlan e implementan apropiadamente?
3.45.5. ¿Quién es el responsable de la integridad de los sistemas y servicios tras los
Cambios?
3.45.6. ¿Se ha tenido en cuenta la seguridad de los sistemas?
3.45.7. ¿Quién debería ser miembro del Comité de Cambios?
3.46. ¿Existe un Plan de Gestión de cambios?

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3.47. ¿Se tienen en cuenta en el Plan de Gestión de cambios los siguientes aspectos?:
3.47.1. Titularidad.
3.47.2. Circulación.
3.47.3. Qué negocios clave deberían recibir soporte.
3.47.4. En qué ayudan las Tecnologías de la Información a estos negocios.
3.47.5. Enlaces con la continuidad del negocio y los planes de contingencia.
3.47.6. Componentes críticos.
3.47.7. Escalas temporales.
3.47.8. Riesgos.
3.47.9. Estrategias de marcha atrás.
3.47.10. Apelaciones.
3.48. ¿Existe un Plan de Continuidad de Negocio?
3.49. ¿El Gerente de Cambios colabora en la realización del Plan de Continuidad de Negocio?
4. BENEFICIOS, COSTES Y POSIBLES PROBLEMAS
4.1. Si se tiene implantado un proceso de Control de Cambios, ¿Se observa alguna de las
siguientes mejoras?
4.1.1. Mejor alineación de los servicios con las necesidades de los negocios.
4.1.2. Mejora de la visibilidad y la comunicación de los Cambios.
4.1.3. Mejor evaluación del riesgo.
4.1.4. Reducción del impacto negativo de los Cambios sobre la calidad de los servicios y
sobre los ANS.
4.1.5. Mejor evaluación del coste de los Cambios propuestos antes de realizarlos.
4.1.6. Mejora de la Gestión de Problemas y de la Gestión de la Disponibilidad.
4.1.7. Mejora de la productividad de los usuarios, mediante anomalías menos frecuentes
y servicios de mayor calidad.
4.1.8. Incremento de la productividad del personal clave reduciendo el tiempo empleado
para implementar cambios urgentes o deshacer cambios erróneos.
4.1.9. Mayor capacidad para absorber un mayor volumen de cambios.
4.1.10. Mejora de la percepción que tienen los negocios de la organización mediante la
mayor calidad del servicio y un enfoque más profesional.
4.2. ¿Se evalúan los costes de personal en la Gestión de Cambios?
4.3. ¿Se evalúan los costes de herramientas de soporte en la Gestión de Cambios?
4.4. ¿Son los procesos de Gestión de cambios demasiado burocráticos?
4.5. ¿Resultan los procesos de Gestión de cambios ser un cuello de botella?
4.6. ¿Se detectan cambios ilícitos?
4.7. ¿Se investiga la existencia de cambios ilícitos?

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4.8. ¿Se llevan a cabo inspecciones regulares para comprobar que el personal de Gestión de
cambios, Gestión de Servicio y los Usuarios siguen los procedimientos de Gestión de
cambios?
4.9. ¿Se establecen controles sobre las actividades del personal de soporte e ingenieros?
4.10. ¿Se detecta el acceso de los Usuarios a equipos o software de los cuales no tenga
conocimiento el sistema de Gestión de la Configuración por medio del Centro de Servicio
al Usuario?
4.11. ¿Se forma al personal nuevo y al ya existente en la Gestión de Servicios TI?
4.12. ¿Se presenta alguno de los siguientes problemas en la Gestión de cambios?
4.12.1. El alcance de un Cambio es demasiado amplio para los recursos que se
encuentran disponibles.
4.12.2. La titularidad de los sistemas afectados por un Cambio no está clara, lo que
provoca retrasos.
4.12.3. Faltan o están sin comprobar los procedimientos de marcha atrás.
4.12.4. Las Solicitudes de Cambio se procesan manualmente.
4.12.5. Falta respaldo de la dirección de la organización.
4.12.6. Con frecuencia, falla el proceso cuando son necesarios Cambios de Emergencia.
5. ACTIVIDADES
5.1. ¿Se planifica la implementación de procesos operativos?
5.2. ¿Tienen todos los miembros de la organización autorización para solicitar un Cambio?
5.3. Si se encuentra en una organización grande, ¿Requieren todas las peticiones de Usuarios
una firma de un Gestor de Usuarios antes de remitir una petición?
5.4. Cuando una solicitud de Cambio se emite como resolución de un registro de problema,
¿Se conserva el registro del problema original?
5.5. ¿Sólo el personal de Gestión de Cambios o el de Gestión de la Configuración tienen
acceso a cerrar RFCs?
5.6. ¿Se encarga el Comité de Cambios de asignar la prioridad a los cambios?
5.7. ¿Se evalúa el riesgo en esta fase?
5.8. ¿Tiene la Gestión de cambios delegada la autoridad para autorizar y programar los
cambios de poca importancia y pocos recursos?
5.9. ¿Se utilizan frecuentemente medios electrónicos para evitar reuniones del Comité de
Cambios in situ?
5.10. ¿Existen reuniones del CAB programadas periódicamente?
5.11. ¿Se tratan en las reuniones programadas del CAB los siguientes temas?:
5.11.1. Cambios fallidos o desechos mediante marcha atrás.
5.11.2. RFCs a evaluar por el CAB.
5.11.3. RFCs que hayan sido previamente evaluadas por el CAB.
5.11.4. Revisiones de Cambios.

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5.11.5. Las modificaciones realizadas al Proceso de Cambios.
5.11.6. Cambios propuestos.
5.11.7. Logros y frutos de la Gestión de cambios en el último período.
5.12. ¿Se divulga la información a tratar previamente a una reunión del CAB?
5.13. ¿En la valoración del impacto y recursos necesarios se tienen en cuenta los siguientes
aspectos?:
5.13.1. El impacto de cambios sobre el negocio del Cliente.
5.13.2. Los efectos sobre la Infraestructura y el servicio al Cliente, ANS.
5.13.3. Impacto sobre otros servicios que se encuentren en la misma infraestructura.
5.13.4. Los efectos de no implementar el cambio.
5.13.5. Las tecnologías, negocios y otros recursos necesarios para implementar el
Cambio, incluyendo costes, número y disponibilidad del personal necesario,
tiempo transcurrido o cualquier nuevo elemento de infraestructura necesario.
5.13.6. Los Cambios programados y la disponibilidad del servicio prevista.
5.13.7. Los recursos adicionales necesarios si se implementa el Cambio.
5.14. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel financiero?
5.15. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel técnico?
5.16. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel de negocio?
5.17. ¿Se realiza la aprobación de cambios por el Cliente?
5.18. Cuando se realizan varios Cambios simultáneamente, ¿Se agrupan éstos en una Entrega
o Versión?
5.19. ¿Se realiza documentación relativa al contenido de la Entrega?
5.20. ¿Se prueban previamente los cambios?
5.21. ¿Estas pruebas incluyen los siguientes aspectos?
5.21.1. Rendimiento.
5.21.2. Seguridad.
5.21.3. Mantenibilidad.
5.21.4. Soportabilidad.
5.21.5. Fiabilidad/disponibilidad.
5.21.6. Funcionalidad.
5.21.7. Pruebas de marcha atrás.
5.22. ¿Existe un entorno separado de pruebas?
5.23. Para los cambios que no haya sido posible probar por completo, ¿Se evalúa previamente
el riesgo para el negocio?
5.24. ¿Hay un volumen considerable de cambios urgentes?
5.25. ¿Se toma nota de las acciones urgentes para actualizar la gestión de cambios?

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5.26. ¿Se convoca al personal relevante técnico para la implementación de los cambios
urgentes?
5.27. ¿Se les convoca incluso si están fuera de la oficina?
5.28. ¿Se contempla en el presupuesto el coste de estos trabajos de emergencia?
5.29. ¿Se definen planes de marcha atrás para los cambios urgentes?
5.30. ¿Se introducen cambios urgentes sin probar?
5.31. ¿Se prueba exhaustivamente el cambio después de introducido?
5.32. En el fracaso de la implantación de un cambio urgente, ¿Se analizan los siguientes
aspectos?
5.32.1. ¿Se ha analizado correctamente el problema?
5.32.2. ¿Se ha probado adecuadamente el remedio propuesto?
5.32.3. ¿Se ha implementado correctamente la solución?
5.33. ¿Se asegura la Gestión de cambios de actualizar todos los registros de cambio urgentes
posteriormente a su implantación?
5.34. ¿Se actualizan los registros siempre antes de la Revisión Post Implementación (PIR)?
5.35. ¿Se revisan los cambios transcurrido un tiempo tras su implementación?
5.36. ¿En estas reuniones se tienen en cuenta los siguientes parámetros?:
5.36.1. El Cambio ha tenido el efecto deseado y conseguido sus objetivos.
5.36.2. Los Usuarios y Clientes están satisfechos con los resultados.
5.36.3. No ha habido efectos colaterales inesperados o indeseados sobre la funcionalidad,
disponibilidad, capacidad/rendimiento, seguridad, mantenibilidad, etc.
5.36.4. Los recursos utilizados para implementar el Cambio estuvieron en concordancia
con lo planificado.
5.36.5. El plan de implementación funcionó correctamente.
5.36.6. El Cambio fue implementado a tiempo y dentro de los costes previstos.
5.36.7. El plan de marcha atrás, si fue necesario, funcionó correctamente.
5.37. Si un cambio no logra los resultados previstos, ¿Se evalúan las acciones necesarias que
se deben realizar?
5.38. ¿Se revisa periódicamente la eficiencia y eficacia del proceso de cambios?
5.39. ¿Existe un Gerente/Gestor/Responsable del proceso de Gestión de Cambios?
6. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
6.1. ¿Existen unos objetivos específicos fijados para el proceso de Gestión de Cambios?
6.2. ¿Existe un modo preestablecido de medir la eficiencia y eficacia del proceso de Gestión
de Cambios?
6.3. ¿Están los Usuarios y personal de la plantilla al corriente de los procedimientos de
Gestión de cambios?
6.4. ¿Se elaboran informes sobre el estado de la Gestión de cambios para?:

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6.4.1. El Gerente de Cambios.
6.4.2. El Director y los Gestores de Usuarios.
6.4.3. Los comités de Clientes.
7. MÉTRICAS E INFORMES DE GESTIÓN
7.1. ¿Figuran en las estadísticas o informes los siguientes datos?:
7.1.1. El número de Cambios implementados en el período, tipo de configuración,
servicio, etc.
7.1.2. Desglose de las razones de los Cambios.
7.1.3. Número de Cambios realizados con éxito.
7.1.4. Número de cambios que fue necesario deshacer, con razones.
7.1.5. Número de incidentes que tengan que ver con Cambios y razones.
7.1.6. Número de RFCs y tendencia de su origen.
7.1.7. Número de cambios implementados que hayan tenido que ser revisados y el
número de revisiones pendientes.
7.1.8. RFCs que merezcan mención especial.
7.1.9. Cifras de periodos anteriores.
7.1.10. El número de RFCs rechazadas.
7.1.11. La proporción de Cambios implementados que no tengan éxito.
7.1.12. Cambios pendientes.
7.1.13. Cambios de emergencia.
7.1.14. Cuellos de botella.
7.1.15. Coste por cambio y resumen de costes.
7.1.16. Impacto de los cambios en el negocio.
7.1.17. Cambios por área de negocio.
7.1.18. Frecuencia de Cambios en los CI.
7.2. ¿Se realizan Auditorías de Conformidad periódicas para evaluar la Gestión de Cambios?
8. HERRAMIENTAS SOFTWARE
8.1. ¿La herramienta utilizada para la gestión de la configuración contiene los siguientes
servicios?:
8.1.1. Todas las RFCs y registros de problemas se almacenan en la misma base de
datos.
8.1.2. La capacidad para identificar las relaciones entre las RFCs, registros de
Problemas y CIs.
8.1.3. La capacidad para relacionar RFCs con proyectos.
8.1.4. Los medios para identificar fácilmente qué CIs serán afectados cada vez que se
proponga un Cambio en un CI específico.

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8.1.5. Generación automática de análisis de impacto y evaluaciones de recursos para los
titulares de los CIs afectados.
8.1.6. La capacidad para que todo el personal autorizado pueda enviar RFC desde su
propio terminal.
8.1.7. La capacidad de mostrar el progreso de las solicitudes a través de las fases
apropiadas de autorización e implementación y mantener un registro claro de este
progreso.
8.1.8. La capacidad de permitir que el personal de Gestión de cambios, desarrolladores,
probadores, etc., añada textos a los registros de Cambios.
8.1.9. Definición clara de procedimientos de marcha atrás en caso de que un Cambio
cause problemas.
8.1.10. Alertas automáticas de cualquier RFC que haya excedido el periodo de tiempo
predeterminado durante cualquier fase.
8.1.11. Recordatorio automático para realizar las revisiones de los Cambios
8.1.12. implementados.
8.1.13. Generación automática de información de tendencias y de gestión relativa a los
Cambios.
8.1.14. La capacidad para desarrollar los Cambios.
8.1.15. Generación automática de programas de Cambios previstos.
8.1.16. Una utilidad de procesos o flujos de trabajo.
9. CAMBIOS URGENTES
9.1. ¿En los cambios urgentes se nombra un comité de emergencia (CAB/EC)?
9.2. ¿Hay un volumen considerable de cambios urgentes?
9.3. ¿Se convoca al personal relevante técnico para la implementación de los cambios
urgentes?
9.3.1. ¿Se les convoca incluso si están fuera de la oficina?
9.4. ¿Se contempla en el presupuesto el coste de los cambios de emergencia?
9.5. ¿Se definen planes de marcha atrás para los cambios urgentes?
9.6. ¿Se introducen cambios urgentes sin probar?
9.7. ¿Se prueba exhaustivamente el cambio después de introducido?
9.8. En el fracaso de la implantación de un cambio urgente, ¿Se analizan los siguientes
aspectos?
9.8.1. ¿Se ha analizado correctamente el problema?
9.8.2. ¿Se ha probado adecuadamente el remedio propuesto?
9.8.3. ¿Se ha implementado correctamente la solución?
9.9. ¿Se asegura la GC de actualizar todos los registros de cambio urgentes posteriormente a
su implantación?
9.10. ¿Se actualizan los registros siempre antes de la revisión post implementación (PIR)?

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9.11. ¿Se revisan los cambios transcurrido un tiempo tras su implementación?
9.12. ¿En las reuniones de revisión de cambios se tienen en cuenta los siguientes parámetros?:
9.12.1. El cambio ha tenido el efecto deseado y conseguido sus objetivos
9.12.2. Los usuarios y clientes están satisfechos con los resultados
9.12.3. No ha habido efectos colaterales inesperados o indeseados sobre la funcionalidad,
disponibilidad, capacidad/rendimiento, seguridad, mantenibilidad, etc.
9.12.4. Los recursos utilizados para implementar el cambio estuvieron en concordancia
con lo planificado
9.12.5. El plan de implementación funcionó correctamente
9.12.6. El cambio fue implementado a tiempo y dentro de los costes previstos
9.12.7. El plan de marcha atrás, si fue necesario, funcionó correctamente

La reagrupación de las preguntas ha dado lugar a una serie de categorías que son la propia
evaluación del proceso de gestión de cambios, peticiones de cambio, comité de cambios, métricas y
herramientas utilizadas para medir, no olvidemos que no es posible cuantificar ni gestionar si no se
mide, los informes y documentos generados por el proceso, el apoyo de otros procesos, ya que
puede ser determinante para el éxito completo del proceso de la gestión de cambios el apoyo del
proceso de gestión de la configuración y pueden ayudar los procesos de gestión de la entrega,
gestión de la continuidad, gestión de la disponibilidad, de incidencias y de problemas.
El método trata de averiguar si se tiene implementado el proceso, de verificar que nuestros
proveedores de servicios o bien lo tengan implementado o bien lo adopten en la categoría de
outsourcing. Sin embargo, entiende que es más fácil que una empresa proveedora de TI tenga
implantado este proceso que una empresa que no sea del ramo de las TI, por lo que lo pondera
compensando esto, ya que podría darse la circunstancia que una empresa sea madura respecto al
cambio porque lo sea un proveedor, y cuando se rompa o finalice la relación con ese proveedor,
perdiera la empresa ese grado de madurez que le daba su relación con aquel proveedor.
El método nos interrogará acerca de las políticas a seguir con respecto a los cambios, como son la
existencia de cambios estándar, programación de cambios, análisis de impacto, si se prueban, si
resultan excesivamente burocráticos, etc. Y finalmente, acerca de los cambios de urgencia y las
revisiones post implementación.

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3.2 Paso 2: Ponderar las preguntas
Nuestro método de medición ya tiene una serie de preguntas categorizadas, y esta propia estructura
jerárquica nos permite determinar que aspectos son precondición de los del siguiente nivel. Por tanto,
parece razonable pensar en que las preguntas de nivel inferior implican un mayor grado de madurez
que las de un nivel superior, por tanto, puntúan más. Por otra parte, y desde un punto de vista mucho
más operativo, no tiene sentido profundizar por una rama de la que se sabe que no se lleva a cabo
actividad alguna. Este aspecto parece trivial, pero no debemos descuidar que detrás de los procesos
están personas y no es necesario exasperarlas para que una iniciativa tenga éxito, sino todo lo
contrario. Nuestra premisa en todo momento es la adaptación, no la adopción. Por tanto, no
explotamos actividades vacías de contenido o que no aporten valor a nuestra operación.
Para esta ponderación, se ha realizado estimaciones del impacto que tiene cada tarea en la gestión
de cambio, con vistas a que si una pregunta correspondiente a la realización de una tarea es
afirmativa, se suman esos puntos de madurez, y en caso contrario no. Ocasionalmente hay preguntas
con la lógica inversa, es decir, que es la respuesta negativa lo que indica la madurez del proceso,
como por ejemplo “¿Cree que el proceso de petición de cambio es excesivamente burocrático?”.
Si en este punto, tuviésemos una organización con el proceso de gestión de cambios totalmente
implantado acorde con ITIL, obtendríamos el siguiente resultado.

RESULTADOS
ÁREA PUNTOS POSITIVOS PESO
Estado de la GC 161 20,59 %
RFC 119 15,22 %
CAB 111 14,19 %
Métricas y Herram. 88 11,25 %
Informes y Doc. 39 4,99 %
Otros procesos 78 9,97 %
Outsourcing 35 4,48 %
Políticas 66 8,44 %
Cambios Urgentes 85 10,87 %

TOTAL 782 100 %

Tabla 3.1: Organización con madurez completa

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Y con un diagrama de sectores completo, en todas las áreas, representadas por números, de las
áreas que están en el eje de abscisas de diagrama de barras anterior.

Figura 3.2: Pesos de cada área de la Gestión de Cambios

Con esto, ya podemos saber en una empresa, cómo se encuentra con respecto al proceso de gestión
de cambios. Cabe destacar que en algunos casos no es posible llegar al 100% desde 0, ya que hay
preguntas destinadas a evidenciar que se hacen bien las cosas, por lo que hasta que no se hagan, no
es posible

3.3 Paso 3: ¿Hasta dónde queremos llegar?
En un primer momento, el instinto de proveedores diría sin tapujos que hasta el 100%, sin embargo
no tiene por qué ser necesariamente así. En este caso, aunque ITIL no sea una metodología, también
nos invita a seguir el principio, como hemos mencionado anteriormente, de “adopt & adapt”, es decir,
adoptarla y adaptarla a las necesidades de nuestro negocio o del negocio del cliente.
Existen diferentes motivaciones, perfectamente legítimas para no llegar al 100%, pero sobre todo,
económicas, como no disponer de más presupuesto, o en términos de inversión, que el importe de
dichas inversiones no justifique el ahorro en costes, eficiencia o fidelización de clientes que le pueda
suponer.
Hemos considerado que la mejora propuesta por defecto es de un 66% de lo que le reste al grado de
madurez de la organización para llegar al 100%, esto es, una organización que obtenga un 30% de
madurez, se le propone una mejora del 66% del 70%, es decir, 46,2 puntos porcentuales, que
sumados a los 30 que llevaba le dejarán en 76,2 puntos porcentuales de madurez. Esta medida,
según el ITSMF, supone el grado de madurez adecuado para una organización para que pueda
percibir los beneficios del proceso de gestión de cambios.
Pero por supuesto, será el cliente, quien tenga la potestad de decidir hasta cuando le interesa mejorar
y si le interesa ponderar un área sobre otra.

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3.4 Paso 4: El negocio de la banca online.

3.4.1 Breve historia de la banca online.
Podemos decir que la banca online nació antes que Internet tal como hoy la conocemos. De hecho,
en 1983, la banca de Correos alemana presentaba una tecnología con la que un cliente podía
efectuar algunas operaciones a distancia con un ordenador.
Sin embargo, hasta los años 90, con la llegada de Internet al gran público unido a la bajada
generalizada que se prolonga hasta hoy en día de los costes de la tecnología, que ha permitido que
haya más de un ordenador en muchos hogares, las entidades financieras vieron un posible ahorro en
costes si explotaban este canal, y la potencial posibilidad de tener una oficina abierta 365 días al año
las 24 horas del día accesible desde cualquier lugar del mundo. Los grandes bancos españoles se
lanzaron para competir por el mercado en España e Hispanoamérica.
El primer banco en hacer un movimiento serio fue el Santander (BSCH en aquella época), que
compró Patagon Internet Bank por 538 millones de dólares en 2000, para hacerse cargo de una filial
del Santander, Openbank. Por su parte, BBVA acordó con Terra y Lycos la creación de uno-e, y otros
bancos como Banesto y Bankinter usaban sus propias denominaciones para posicionarse en Internet.
La Holandesa ING se implantó en España mediante ING-Direct, igual que Citibank centró su actividad
en España en su banca electrónica. Hoy en día casi todos los bancos “tradicionales” tienen su
división de Banca electrónica.
La crisis de las puntocom en 2000 dañó mucho a los bancos online. Internet seguía creciendo en
número de usuarios, pero de repente tenían mucho menos valor. A nivel mundial, algún ambicioso
proyecto financiero tuvo que cerrar, pero los bancos españoles mantuvieron sus apuestas
desinvirtiendo en América, como Patagon, o reduciendo sus objetivos, como Uno-e. En 2002 salieron
de números rojos los primeros, Ebankinter y Bancopopular-e.
Tras un lento repunte, desde mediados de 2005, la banca online vivió su mejor momento. Los
depósitos gestionados por este tipo de entidades alcanzaron el año pasado la cifra de 17.601
millones de euros, con un ritmo de captación de depósitos de ocho millones al día. Se trata de un
nuevo mercado bancario en que, además de las entidades financieras, también son protagonistas las
empresas tecnológicas y de telecomunicaciones, que desarrollan todas las plataformas técnicas y
hacen posible que el negocio funcione.
A pesar de esta caída, los bancos online han llegado a ofrecer depósitos con una rentabilidad del 6, 8
e incluso hasta un 10% como llegó a ofertar Openbank, para celebrar el día de Internet, que se
conmemoraba el 25 de octubre de 2005, durante una semana, daba la posibilidad de suscribir un
depósito que con una rentabilidad de hasta el 10%, algo nunca visto en el mundo online de los
bancos.
Esta revitalización se debe a que se ha conseguido una cartera de clientes lo suficientemente amplia
como para convertirse en una realidad tangible. Según datos de la Asociación Española de Banca
(AEB), los bancos online tuvieron durante el año 2005 el mejor ejercicio de su historia. Los depósitos
gestionados por este tipo de entidades, como Openbank, Uno-e, ING Direct y Popular-e, alcanzaron
la cifra de 17.601 millones de euros, cuando en 2000 apenas canalizaban depósitos por valor de
3.000 millones de euros. En la actualidad, se mueven a un ritmo medio de captación de depósitos de
ocho millones de euros al día.

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Esas cuatro entidades ya se encuentran en beneficios, y en total suman más de 2,4 millones de
clientes. Durante el ejercicio 2005 se produjo la consolidación de la banca electrónica en España.
Openbank, Uno-e, ING Direct y Popular-e, las cuatro entidades más representativas de banca online
en España, superaron, de forma conjunta, los 64 millones de euros de resultados netos, lo que
supone un 53% más que en 2004.
A todo esto, ha contribuido que ninguno de los bancos por Internet haya sido una estafa ni haya
incumplido sus obligaciones, por lo que no se ha generado desconfianza en el público a este
respecto, y gracias a que se ha extendido el acceso a Internet mediante ADSL.
En la actualidad, debido a la profunda crisis financiera, los bancos online no han sido ajenos a ella y
han dejado de ser tan rentables como lo fueran, pero su penetración en el mercado ya es tal que
cuentan con una cartera de clientes tal que no peligra su supervivencia en absoluto.

3.4.2 ¿Qué uso tiene la banca electrónica en Europa?
Según los datos que nos da Eurostat, en el segundo trimestre de 2008, podemos apreciar la
tendencia de uso en el siguiente gráfico.

Figura 3.3: Utilización de la Banca Electrónica en la UE

Los países de la UE donde un mayor número de personas recurren a la banca por Internet son
Finlandia (72%), Países Bajos (69%), Suecia (65%) y Dinamarca (61%). A la cola se sitúan Bulgaria
(1%), Rumania (2%) y Grecia (5%).
España se encuentra también muy por debajo de la media comunitaria en la utilización de la red para
encargar productos o servicios, ya que únicamente el 13% de los ciudadanos recurren a esta opción
frente al 25% en el conjunto de la UE. Esto quiere decir que aún pueden crecer mucho tanto en
volumen de operaciones como en número de clientes.

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3.4.3 Características del negocio de Banca Online
Este tipo de negocio es absolutamente dependiente de las TI, ya que tanto la operativa por Internet
como la operativa interna está condicionada al funcionamiento de los sistemas. El componente
tecnológico de la banca electrónica es ya tan importante, que en el mundo de las transacciones online
los protagonistas, además de las entidades financieras, son también las empresas tecnológicas y de
telecomunicaciones, que desarrollan todas las plataformas técnicas y hacen posible que el sector
funcione. En este saco por ejemplo podríamos mencionar a ISBAN, que en sus orígenes, era el
departamento de Informática y sistemas del Banco de Santander y hoy por hoy es una empresa del
Grupo Santander y atiende, por ejemplo las bancas electrónicas del mismo Banco de Santander, de
Banesto y Openbank.
Las TI y comunicaciones han condicionado y lo seguirán haciendo la evolución de la banca
electrónica. De hecho, la implicación tecnológica es tan enorme que cada vez es más frecuente ver
anuncios de nuevos servicios financieros telemáticos y nuevas ofertas desde alguna entidad bancaria
en alianza con una operadora de telecomunicaciones o cualquier otra empresa del sector tecnológico.
Es el caso de Bankinter con Vodafone, Banesto con Amena, y BBVA con Telefónica.
Es por tanto un requisito indispensable la alta disponibilidad, ya que el impacto de una caída es serio,
y su repetitividad puede causar una fuga de clientes. Pero aún más importante es la redundancia de
almacenamientos para no perder ninguna operación y en caso de ser una operación fallida, poder
deshacerse.
Otra forma que tenemos para comprobar la dependencia es observar qué operaciones nos deja
realizar el banco de manera tradicional, y no nos deja realizar a través de Internet. En este caso, la
banca online lanza un “contacte con nosotros”, y básicamente queda reducida a aquellas operaciones
que requieren cotejar información, o aprobación de un tercero (departamento de riesgos), en cuyo
caso, no es que no se pueda hacer, sino que la operación se dilata un poco más en el tiempo. En el
caso de la presentación de documentos, por ejemplo para un crédito hipotecario, el banco online o
bien te remite a una oficina (si la tiene) o pone a tu disposición un mensajero para que reciba la
información y la lleve a donde corresponda.
Otro caso que puede plantearse es la recogida de divisa extranjera. En este caso, el Banco solicita
que la petición se haga con 3 o 4 días de antelación, y en ese caso, el usuario debe ir a recoger en la
ventanilla el importe.
Otro aspecto crítico es la seguridad, tanto de los medios de pago como para la operativa. El cliente
debe autenticarse mediante login, password, validar su operación con su clave operativa, y para
operación de traspaso de fondos, recibir en su móvil un sms con una clave que debe introducirse
antes de validar la operación.
La seguridad es un aspecto importante, pero que permite una oportunidad de negocio a este tipo de
actividad. Podemos ofrecer productos de seguridad para nuestros clientes como antivirus,
antispyware, o bien servicios de este tipo (mensajes de aviso al móvil “ha efectuado una
transferencia”), aunque algunos bancos no los cobran por considerar que es una actividad derivada al
riesgo inherente del canal de comunicación.
Aunque la banca por Internet tiende a reducir el número de comisiones, se siguen aplicando ciertas
como la comisión por descubierto, mantenimiento de cuenta si no está domiciliada nómina o varios
recibos mensuales, y al operar con valores, depósito de fondos y planes de pensiones, cambio de
divisa, etc. En general, la contratación de productos si bien no supone un coste directo para los
usuarios, permite indirectamente generar negocio al banco, ya que le permite disponer de efectivo
para sus operaciones propias.

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Los clientes suponen un activo muy importante y su estudio permite crear productos que se ajusten a
sus necesidades tanto financieros (créditos, planes de ahorro, depósitos), así como ofertarles otros
productos como son seguros, renting de empresas del grupo del banco, previo consentimiento de los
clientes para la cesión de datos.
Acerca de la captación de clientes, se sirve de los medios de comunicación, y sobre todo, campañas
en Internet (anuncios en páginas y en buscadores). En la actualidad, se ha llegado a una fase en la
que se busca la fidelización de los clientes. Podemos nombrar la oferta de ING direct que ofrece un
2% de los recibos del hogar si se domicilia la nómina. A simple vista es una campaña, pero desde el
punto de vista de las TI supone un reto en cuanto a sistemas de identificación, facturación, etc., o
como cualquier otra entidad que ofrece por ejemplo 1 euro por cada gol de Real Madrid (Visa Real
Madrid de Banesto), o el Osasuna. Es decir, la TI soporta el negocio y tiene que “bailar” al mismo
ritmo que lo hace el negocio.

3.4.4 ¿Qué buscan los usuarios de Banca Online?
Un buen sitio de banca online debería reunir las siguientes características:
1) Ser accesible, funcional y rápido en descargar: debe permitirnos acceder a sus páginas y
funcionar correctamente en todo momento. Los errores y la lentitud en la descarga de las
páginas juegan en contra del banco, pues la experiencia de navegación no será positiva ni
satisfactoria.
2) Ser fácil de usar: el sitio Web debe tener una navegación intuitiva, de forma que tengamos
capacidad para interactuar rápida y cómodamente con él. Además, se debe estudiar cualquier
modificación de los procedimientos, navegación y funcionalidades que afecten al cliente, pues
si no le ofrece una clara mejora, rechazará el nuevo funcionamiento, ya que él sabía “cómo era
antes”.
3) Contar con una amplia gama de productos y servicios: el usuario de banca online quiere
realizar el máximo de operaciones a través de este medio. Por eso, un buen sitio debe
permitirnos una amplia variedad de acciones, como poder darnos de alta online o poder
obtener un duplicado de un apunte por correo electrónico.
4) Ofrecer información amplia de productos y servicios: debemos tener la posibilidad de
conocer en detalle las características de cada producto y servicio, sin letra pequeña.
5) Ofrecer herramientas de valor añadido: los simuladores y comparadores de productos son
ejemplos de este tipo de herramientas que el mundo online puede ofrecernos y que son de
gran utilidad.
6) Atención al cliente amplia, rápida y de calidad: debe brindarnos la posibilidad de contactar
con la entidad de forma claramente visible tanto por teléfono como por e-mail. También debe
tener un listado de las sucursales a las que podemos acudir para realizar alguna consulta. El
horario de atención al cliente debe ser amplio (idealmente 24 horas los 7 días de la semana), la
atención tanto por teléfono como por e-mail debe ser rápida y la ayuda efectiva.
7) Buena rentabilidad y bajas comisiones: la entidad debe ofrecernos una rentabilidad por
encima de la media del mercado en sus productos de ahorro (cuentas, depósitos, fondos de
inversión, etc.) y unos tipos de interés competitivos en sus líneas de financiación (hipotecas,
créditos, préstamos, etc.). Las comisiones de operativa deben ser también más bajas que la
media. La idea es trasladar una parte del importante ahorro de costes operativos que obtiene la
entidad con las transacciones online a sus clientes.

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8) Eficiencia en la realización de transacciones: tanto la operativa de realización de
transacciones, como el procesamiento por el sistema y la liquidación debe ser rápida y clara.
9) Personalización: debemos sentir que los contenidos y las opciones que muestra el sitio Web
se ajustan a nuestros intereses. La entidad debe ofrecernos un trato personalizado tanto en el
sitio Web, como en la atención por teléfono y correo electrónico.
10) Percepción de seguridad: debemos percibir que la operativa con el banco online es tan
segura como la operativa que realizamos en la sucursal o por teléfono. Por ello no deben
aparecer mensajes en el navegador que cuestionen la seguridad del sistema, y se debe
visualizar claramente cuándo se está en un área segura. También es importante que la entidad
incluya información sobre la política de seguridad que sigue y ofrezca garantías. Tampoco
estará de más que nos aporte consejos para defendernos de los fenómenos –ing (phising,
farming, etc.).

3.4.5 Operaciones disponibles en Banca Online
La banca online prácticamente está abordando todos los frentes e inundando el mercado de nuevos
productos y servicios para fomentar su uso. Indudablemente, para que esta riada de productos y
servicios sea posible, es necesaria una estrategia tecnológica cada vez más elaborada que soporte
todo ese escaparate.
E incluso servicios que ya no son puramente de Banca, vemos que se ofertan productos en renting,
seguros o por ejemplo, La Caixa permite la venta de entradas, y ha adaptado sus cajeros ser
utilizados para el servicio de venta y recogida de entradas de espectáculos, un nicho de mercado que
se añade al puramente financiero (solamente en 2005, La Caixa comercializó 47 millones de
entradas).A continuación presentamos el catálogo de productos que se ofertan en un banco online en
la actualidad.
1. Alta de usuarios.
2. Cuentas:
2.1. Información de cuentas disponibles.
2.2. Contratación de cuentas corrientes.
2.3. Contratación de cuentas de ahorro
2.4. Alta rentabilidad
2.5. Vivienda.
2.6. Junior.
3. Operativa de cuentas:
3.1. Consultas:
3.2. Saldo.
3.3. Movimientos.
3.4. Retenciones.
3.5. Intervinientes.
4. Liquidaciones de intereses (Intereses de la cuenta – IRPF)
4.1. Código IBAN

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5. Solicitudes:
5.1. Talonario Cheques.
6. Informe de los cheques emitidos. (Cobrados, irregulares, pendientes de cobro).
6.1. Anulaciones de cheques
6.2. Anulaciones de talonarios.
7. Depósitos:
7.1. Información de los productos.
7.2. Operativa de depósitos.
7.3. Contratación de depósito
7.4. Imposiciones
7.5. Consulta de imposiciones.
7.5.1.Listado de Movimientos
7.6. Listado de Liquidaciones.
7.7. Histórico de tipos de interés.
7.8. Períodos de liquidación.
7.9. Renovación del depósito.
8. Valores:
8.1. Información de valores y warrants
8.2. Contratación del servicio.
8.3. Comentarios técnicos
8.4. Compra / venta de activos.
8.5. Normativas aplicables
8.6. Herramientas del servicio
8.6.1.Sistemas de aviso (boletín)
8.6.2.Órdenes condicionadas.
8.6.3.Noticias en tiempo real.
9. Transferencias:
9.1. Traspaso interno.
9.2. Transferencia nacional.
9.3. Transferencia internacional.
9.4. Transferencia internacional en moneda.
9.5. Transferencias periódicas / diferidas.
9.6. Consulta de Transferencias
9.7. Emitidas hoy nacionales

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9.8. Emitidas nacionales
9.9. Recibidas nacionales
9.10. Emitidas al exterior o en moneda
9.11. Recibidas del exterior o en moneda
9.12. Traspasos de efectivo
9.13. Consulta de intervinientes
10. Domiciliaciones:
10.1. Consultas
10.2. Recibos cargados en un período de tiempo.
10.3. Recibos por emisor
10.4. Operativa
10.5. Cambio de domiciliaciones.
11. Fondos de inversión
11.1. Consulta
11.1.1. Productos disponibles.
11.1.2. Buscador de fondos
11.1.3. Productos contratados
11.2. Operativa
11.2.1. Contratación
11.2.2. Imposición
12. Planes de pensiones:
12.1. Consulta
12.1.1. Productos disponibles.
12.1.2. Buscador de productos.
12.2. Selecciones según tramo de edad
12.3. Informes de rentabilidad comparativos
12.3.1. Operativa
12.4. Consultar los movimientos de sus contratos
12.5. Realizar aportaciones, tanto puntuales como periódicas)
13. Seguros:
13.1. Consulta
13.2. Calculadora de seguros de coche
13.3. Calculadora de seguros de moto
13.4. Calculadora de seguros de hogar

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13.5. Calculadora de seguros de vida
13.6. Consulta de seguros contratados
13.7. Consulta de partes dados a la aseguradora.
13.7.1. Operativa
13.7.1.1. Contratación de seguros.
13.7.1.2. Alta de un parte.
14. Tarjetas
14.1. Consulta de tarjetas disponibles.
14.2. Reenvío de número secreto (P.I.N.)
14.3. Datos generales
14.4. Solicitud de un nuevo plástico
14.5. Movimientos
14.6. Bloquear tarjeta
14.7. Descarga de movimientos
14.8. Recarga de móviles
14.9. Servicio de pago seguro por Internet
14.10. Movimientos pendientes de liquidar
14.11. Extractos y Bonificaciones
14.12. Disminuir límite
14.13. Ingreso en el contrato (recarga)
14.14. Buscador de cajeros.
14.15. Contratación de tarjetas.
15. Préstamos
15.1. Información de préstamos personales, hipotecas y préstamos al consumo.
15.2. Simulador de hipotecas.
15.3. Simulador de préstamos personales.
15.4. Información sobre seguros de impago.
15.5. Datos de vencimientos
15.6. Operativa
15.6.1. Movimientos
15.6.2. Amortización anticipada.
15.7. Modificación de cuenta asociada.
16. Renting
16.1. Información de bienes en modalidad de renting

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16.1.1. Ventajas
16.1.2. Fiscalidad
16.1.3. Preguntas frecuentes.
17. Extractos
17.1. Operaciones en cuenta
17.2. Operaciones en tarjetas
17.3. Información fiscal
17.4. Operaciones en fondos
17.5. Operaciones en préstamos.
17.6. Recibos del último mes.
18. Alertas
18.1. Alertas de valores
18.2. Resto de alertas
18.2.1. Aviso de transferencia
18.2.2. Entrada de pagos.
18.2.3. Vencimiento de recibos.
19. Seguridad
19.1. Cambio de claves
19.2. SMS transferencias.
20. Fiscalidad
20.1. Pago de impuestos/ tasas municipales.
20.2. Consultorio fiscal.

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3.4.6 Indicadores de negocio de la Banca Online
Hay ciertos indicadores que nos pueden servir, con vistas a nuestro método para determinar qué le
reporta beneficios al banco, unos de modo directo como son las comisiones por servicio, y otros
indirectos, bien por fidelización del cliente conforme con el valor que le aporta el banco, servicios o
percepción de seguridad o por el boca a boca (uno de los elementos más efectivos para la difusión,
ya que sin un esfuerzo añadido se consiguen nuevos clientes).

3.4.6.1 Disponibilidad:
1. Crítica en el proceso de alta de nuevos usuarios y operaciones de con valores.
2. Crítica en el acceso a cuentas.
3. Critica en operaciones de valores.
Indicadores en este sentido:
1. Horas de indisponibilidad en acceso al portal / mes.
2. Horas de indisponibilidad en proceso de alta de clientes / mes.
3. Horas de indisponibilidad en operativa de valores / mes.
4. Horas de indisponibilidad en operativa convencional / mes.

3.4.6.2 Volumetría:
1. Nº de transacciones al mes.
2. Volumen de dinero movido.
3. Nº de transacciones realizadas con éxito.
4. Nº de clientes que se dan de alta en servicio de valores.
5. Nº de operaciones de bolsa.
6. Nº de transferencias que suponen coste para el cliente por cobro de comisiones.
7. Ingresos por transferencias.
8. Nº de hipotecas contratadas
9. Volumen de activos depositado en los planes de pensiones.
10. Nº de depósitos contratados.
11. Volumen de activos inmovilizados en depósitos.
12. Nº de tarjetas de crédito contratadas.

3.4.6.3 Comisiones:
1. Ingresos por aplazamiento de pagos de tarjetas.
2. Ingresos por consulta de tarjetas en cajeros de redes diferentes a la propia.
3. Ingresos obtenidos por comisión en el cambio de divisas.
4. Ingresos por contrataciones de fondos de Inversión.
5. Ingresos por contrataciones de seguros.
6. Ingresos por contrataciones de productos en renting.

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7. Ingresos por comisiones en servicio de bolsa.
8. Ingresos por comisiones de salvaguarda en planes de pensiones.
9. Ingresos por hipotecas contratadas (comisiones de apertura, estudio).

3.4.7 Indicadores aplicados a nuestro caso
Para poder determinar exactamente la actividad en un período de tiempo del banco, lo que vamos a
hacer es estudiar las posibilidades de negocio en unas cuantas áreas y desde ahí interpolar al total
de la actividad en sus líneas de negocio.
Hemos estudiado los indicadores de negocio siguientes para las líneas de servicio de transferencias,
uso de tarjetas, préstamos y operaciones con activos mobiliarios y bienes financieros.

3.4.7.1 Transferencias:
Código Concepto Importe
1001 Transferencias con destino extranjero 0,6% (min 15 €)
1002 Transferencias en moneda diferente al €. 0,2 % ( min 3 €)
1003 Recepción de orden desde el extranjero. 2% ( min 3 € )
1004 Anulaciones / devoluciones / modificaciones. 12 €
1005 Aviso o comunicaciones con el beneficiario. 20€
1006 Ingreso no en cuenta (E/ Tarjeta ) 20€
1007 Aplicado a una deuda de mora del beneficiario. 20€
1008 Justificantes de la transferencia.
3€
(adicional a la de la liquidación realizada)
1009 Transferencias periódicas. 1€
1010 Realización telefónica 3€
1011 Búsqueda de datos 20€

Tabla 3.4: Comisiones por Transferencias

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3.4.7.2 Tarjetas:
2001 Emisión Visa Classic titular 28 €
2002 Emisión Visa Classic adicional 15 €
2003 Emisión Visa Oro titular 65 €
2004 Emisión Visa Oro adicional 35 €
2005 Disposición efectivo red propia 5% ( min 3 €)
2006 Disposición efectivo en red ajena 5% ( min 3 €)
2007 Excedido sobre el límite de crédito 1,5% ( min 6 €)
2008 Inserción de foto 3€
2009 Aplazamiento de recibo 15 días Visa Classic 18 €
2010 Aplazamiento de recibo 15 días Visa Oro 30 €
2011 Aplazamiento de recibo 30 días Visa Classic 30€
2012 Aplazamiento de recibo 30 días Visa Oro 60 €
2013 Tiendas – Alta servicio Telecompra (TPV) 300€
2014 Tiendas – Comisión mensual servicio (TPV) 60€
2015 Dispositivo telepeaje – Alta tarjeta + dispositivo 50 €
2016 Dispositivo telepeaje – Cuota anual mantenimiento 15 €
2017 Cancelación anticipada de crédito 3% del importe
2018 Disposición efectivo fuera de zona Euro 3%(min 3€)
2019 Entrega a domicilio 3€
2020 Entrega urgente ( 48 horas en sucursal) 8€
2021 Consultas en red ajena 0,75 €

Tabla 3.5: Comisiones por Tarjetas

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3.4.7.3 Préstamos:
3001 Comisión Apertura 3% del importe (min 120 €)
3002 Comisión Apertura hipotecas 3% del importe (min 600 €)
3003 Comisión disponibilidad
1 % trimestral
( líneas de apoyo empresas)
3004 Reclamación posiciones deudoras 30 €
3005 Gastos de estudio 0,5% del capital(Min 45€)
3006 Modificación de condiciones o garantías 1% del capital vigente
3007 Modificación de la referencia del tipo de interés 0,15% del capital.
Cancelación total o parcial de préstamos personales y créditos.
Operaciones a interés variable
3008 Importes menores a 18000 € 1,5%
3009 Importes mayores a 18000 € 3%
Operaciones a interés fijo
3010 Importes menores a 18000 € 3%
3011 Importes mayores a 18000 € 3%
Cancelación total o parcial de préstamos hipotecarios
Operaciones a interés variable
3012 Subrogaciones 3%
3013 Cancelación anticipada 1%
3014 Cancelación parcial 1%
Operaciones a interés fijo
3015 Cancelación anticipada 5% (min 30 €)
3016 Cancelación parcial 5% ( min 30€ )
Compensación por desistimiento

3017 Antes del fin del quinto año del préstamo 0,5% del capital
3018 Tras el fin del quinto año del préstamo 0,25% del capital

Tabla 3.6: Comisiones por Préstamos

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3.4.7.4 Operaciones con activos mobiliarios y bienes financieros:
4001 Contrataciones renta fija privada 0,35 % (min 25 €)
4002 Traspaso de valores a otra entidad 0,35 % (min 30 €)
Bolsas Nacionales
Renta Variable – Operaciones ordenadas por Internet
4003 Hasta 1000 € 7€
4004 Desde 1000,01 € hasta 5000 € 12€
4005 Desde 5000,01 € hasta 15000 € 19 €
4006 Desde 15000,01 € hasta 30000 € 29 €
4007 Desde 30000,01 € hasta 100000€ 44 €
4008 Desde 100000,01 € hasta 500000€ 50€
4009 Renta Variable – Ordenada por otros canales 0,35 % del importe (min
15 €)
Warrants

4010 Ordenadas a través de Internet 10 €
4011 Ordenadas por otros canales 0,35 % ( min 15 €)
Bolsas Internacionales – Compra venta de valores.

4012 Ordenadas a través de Internet 0,15 % ( min 25 €)
4013 Ordenadas por otros canales 0,90 % ( min 35 €)
Compra – Venta de derechos de suscripción.
4014 Mercado continuo y bolsa de Madrid 0,15 % ( min 2 €)
4015 Bolsas Internacionales 0,6 % ( min 30 €)
Operaciones de administración
Representados mediante anotaciones en cuenta
4016 Mercados nacionales 0,25%( min 2,5 €)
4017 Mercados Internacionales 0,25%( min 2,5 €)
Títulos Físicos
Cobro de Dividendos, cupones y otros

Tabla 3.7: Comisiones por Activos Mobiliarios y Bienes Financieros

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3.4.8 ¿Cómo usamos estos indicadores en nuestro método?
La manera en la que deducimos la mejora en cada apartado será la siguiente. Por una parte,
mediante los estudios del mercado objetivo para nuestra estrategia, obtendremos una media del
sector, o si ya es cliente, nos puede facilitar la volumetría de sus operaciones, esto es, cuántas
operaciones realiza en un período de tiempo, y cuánto le reporta económicamente. Con esto
obtendremos el beneficio actual para ese período de tiempo.
Por poner un ejemplo, emitir una visa Classic le reporta a nuestro banco online 28 €. Si en la
actualidad al año emite 10.000 tarjetas, el beneficio por este concepto es de 28.000 € anuales.
Ahora bien, el objetivo del proyecto es demostrar que se produce un benéfico al implementar la
gestión de cambios en el banco. La fórmula para expresar este incremento de las operaciones (ΔO)
será algo tan simple como
ΔO = ΔP * I
Donde ΔP significa el incremento de puntos a realizar e I es el coeficiente de impacto en la operación
por punto que se aumenta. El coeficiente de impacto se entiende desde dos puntos de vista, bien por
el aumento de la disponibilidad, que va a permitir que el site esté operativo durante más tiempo, así
como desde el punto de vista de la fidelización de los clientes, que ligado al concepto anterior, nos
van a considerar antes que a otro banco ante condiciones similares (si mi banco me da casi lo mismo
o lo mismo y siempre funciona, no cambio), e igualmente, si busco un banco y los clientes del banco
están satisfechos, contamos con muchas posibilidades de ganar ese nuevo cliente.
El coeficiente de impacto por punto aumentado es una medida empírica, cuyo valor se obtendría bien
de operaciones similares, el juicio de expertos y de las actuaciones particulares cuantificables. Un
ejemplo sería ampliar la infraestructura con un servidor en clúster, de manera que si el servicio se
daba con una tasa de funcionamiento del 90% y con un tiempo de atención de 3 segundos, con un
balanceador de carga se reduciría el tiempo de atención a la mitad, lo que consideramos que
impactaría en la fidelización, puesto que se mejora la atención, podemos estimar que la disponibilidad
se acerca al 98 %.
Entonces, multiplicando el incremento de las operaciones por la volumetría actual, obtenemos el
nuevo número de operaciones que se va a poder realizar, gracias a la mejora obtenida al implantar la
gestión de cambios.
Por poner un ejemplo, si se incrementa la madurez de la empresa en 200 puntos, e I, dado que
hemos implantado revisiones post implementación, ha mejorado la calidad de las entregas y el
aplicativo de altas de tarjetas ahora está disponible más tiempo, estimamos el impacto en 0,002.
ΔO = 200 * 0,002 = 0,4
Ahora, sobre las 10.000 operaciones, podremos hacer un 0,2 más por los diferentes motivos
(fidelización y/o aumento de la disponibilidad), es decir se podrá realizar 0,4 *10.000 = 4000
operaciones más en el mismo periodo de tiempo, anual en este caso.
Y expresándonos en variables a las que sería sensible los CEOs, en términos económicos supone
que se harán 14.000 operaciones de este tipo, por las que el banco obtiene 28 €, por lo que pasaría a
ganar 392.000 € anuales por este concepto, 112.000 € más que si no se implementase, lo que
supone un incremento del 40%.
Es importante indicar que ante un mayor incremento de puntos, probablemente se den unos mayores
valores del coeficiente I, puesto que habrá actividades de las que se realicen, que tengan diferente
repercusión en este coeficiente.

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En concreto, en las líneas de negocio anteriormente comentadas, hemos obtenido los siguientes
resultados. El incremento en puntos ha sido considerado en 150 puntos, una cantidad muy modesta,
como veremos.

Impacto
Volumen Beneficio Incremento Δ Incremento de
Código Importe por Mejora
anual actual en puntos operaciones ingresos
punto

1001 15 € 350000 5.250.000 € 150 0,001 0,15 52500 787.500 €

1002 3€ 15000 22.500 € 0,002 0,3 4500 13.500 €
1003 3€ 7500 22.500 € 0,0015 0,225 1687,5 5.063 €

1004 12 € 8300 99.600 € 0,0025 0,375 3112,5 37.350 €

1005 20 € 5000 100.000 € 0,0015 0,225 1125 22.500 €

1006 20 € 28500 570.000 € 0,003 0,45 12825 256.500 €

1007 20 € 75000 1.500.000 € 0,001 0,15 11250 225.000 €

1008 3€ 925000 2.775.000 € 0,001 0,15 138750 416.250 €
1009 1€ 5000000 5.000.000 € 0,001 0,15 750000 750.000 €

1010 3€ 250000 750.000 € 0,003 0,45 112500 337.500 €

1011 20 € 95000 1.900.000 € 0,0019 0,285 27075 541.500 €

Total Total
17.989.600 € 3.392.663 €
Beneficios incrementos

Tabla 3.8: Incremento de los ingresos al aplicar las mejoras que afectan a los indicadores de
negocio del área de tarjetas.

Es decir, que por las tarjetas obtenemos un 18,86 % de beneficios adicionales.

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Volumen Impacto Δ Incremento de
Código Importe Beneficio actual Mejora
anual por punto operaciones ingresos

2001 28 € 10000 280.000 € 0,002 0,3 3000 84.000 €

2002 15 € 4800 72.000 € 0,003 0,45 2160 32.400 €
2003 65 € 25000 1.625.000 € 0,0025 0,375 9375 609.375 €

2004 35 € 10000 350.000 € 0,0015 0,225 2250 78.750 €
2005 3€ 5000000 15.000.000 € 0,003 0,45 2250000 6.750.000 €

2006 3€ 350000 1.050.000 € 0,001 0,15 52500 157.500 €
2007 6€ 750000 4.500.000 € 0,0025 0,375 281250 1.687.500 €

2008 3€ 75000 225.000 € 0,0015 0,225 16875 50.625 €
2009 18 € 135000 2.430.000 € 0,001 0,15 20250 364.500 €

2010 30 € 60000 1.800.000 € 0,0001 0,015 900 27.000 €
2011 30 € 250000 7.500.000 € 0,0003 0,045 11250 337.500 €

2012 60 € 10000 600.000 € 0,001 0,15 1500 90.000 €
2013 300 € 5000 1.500.000 € 0,0002 0,03 150 45.000 €

2014 60 € 350000 21.000.000 € 0,0001 0,045 15750 945.000 €

2015 50 € 30000 1.500.000 € 0,001 0,15 4500 225.000 €

2016 15 € 575000 8.625.000 € 0,001 0,15 86250 1.293.750 €

2017 15 € 50000 750.000 € 0,002 0,3 15000 225.000 €

2018 3€ 175000 525.000 € 0,0015 0,225 39375 118.125 €

2019 3€ 14000 42.000 € 0,0005 0,075 1050 3.150 €
2020 8€ 45000 360.000 € 0,001 0,15 6750 54.000 €

2021 0,75 € 1350000 1.012.500,00 € 0,0005 0,075 101250 75.937,50 €

Total
Total beneficios 70.746.500,00 € 13.254.112,50 €
Incrementos

negocio del área de tarjetas.

Por las transferencias, ingresamos un 18,73 % más.

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Volumen Impacto por Δ Incremento de
Código Importe Beneficio actual Mejora
anual punto operaciones ingresos

3001 120 € 450000 54.000.000 € 0,002 0,3 135000 16.200.000 €

3002 600 € 95000 57.000.000 € 0,005 0,75 71250 42.750.000 €
3003 60 € 55000 3.300.000 € 0,003 0,45 24750 1.485.000 €

3004 30 € 35000 1.050.000 € 0,001 0,15 5250 157.500 €
3005 45 € 100000 4.500.000 € 0,0015 0,225 22500 1.012.500 €

3006 60 € 15000 900.000 € 0,002 0,3 4500 270.000 €
3007 30 € 15000 450.000 € 0,0025 0,375 5625 168.750 €

3008 270 € 95000 25.650.000 € 0,003 0,45 42750 11.542.500 €
3009 600 € 54000 32.400.000 € 0,002 0,3 16200 9.720.000 €

3010 600 € 1000 600.000 € 0,001 0,15 150 90.000 €
3011 600 € 2500 1.500.000 € 0,002 0,3 750 450.000 €

3012 3.000 € 20000 60.000.000 € 0,001 0,15 3000 9.000.000 €
3013 1.000 € 2500 2.500.000 € 0,0009 0,135 337 337.000 €

3014 1.000 € 3000 3.000.000 € 0,001 0,15 450 450.000 €

3015 9.000 € 9000 81.000.000 € 0,002 0,3 2700 24.300.000 €

3016 3.000 € 4000 12.000.000 € 0,004 0,6 2400 7.200.000 €

3017 1.500 € 250 375.000 € 0,0016 0,24 60 90.000 €

3018 750 € 100 75.000 € 0,0025 0,375 37 27.750 €

Total
Total beneficio 340.300.000 € 125.251.000 €
incremento

negocio del área de préstamos.

Los préstamos pasan a generar un incremento del 36,81% en los beneficios.

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Volumen Impacto por Incremento de
Código Importe Beneficio actual Mejora Δ operaciones
anual punto ingresos

4001 25 € 950000 23.750.000 € 0,004 0,6 570000 14.250.000 €

4002 30 € 5000 150.000 € 0,0015 0,225 1125 33.750 €
4003 7€ 125000 875.000 € 0,002 0,3 37500 262.500 €

4004 12 € 275000 3.300.000 € 0,0025 0,375 103125 1.237.500 €
4005 19 € 150000 2.850.000 € 0,002 0,3 45000 855.000 €

4006 29 € 95000 2.755.000 € 0,004 0,6 57000 1.653.000 €
4007 44 € 50000 2.200.000 € 0,001 0,15 7500 330.000 €

4008 50 € 25000 1.250.000 € 0,001 0,15 3750 187.500 €
4009 15 € 350000 5.250.000 € 0,002 0,3 105000 1.575.000 €

4010 10 € 159000 1.590.000 € 0,003 0,45 71550 715.500 €
4011 15 € 300000 4.500.000 € 0,0025 0,375 112500 1.687.500 €

4012 25 € 190000 4.750.000 € 0,0015 0,225 42750 1.068.750 €
4013 35 € 92000 3.220.000 € 0,001 0,15 13800 483.000 €

4014 30 € 220000 6.600.000 € 0,002 0,3 66000 1.980.000 €

4015 15 € 150000 2.250.000 € 0,004 0,6 90000 1.350.000 €

4016 5€ 250000 1.250.000 € 0,0035 0,525 131250 656.250 €

4017 10 € 210000 2.100.000 € 0,002 0,3 63000 630.000 €

4018 5€ 300000 1.500.000 € 0,001 0,15 45000 225.000 €

4019 10 € 210000 2.100.000 € 0,004 0,6 126000 1.260.000 €
4020 5€ 130000 650.000 € 0,003 0,45 58500 292.500 €

4021 10 € 190000 1.900.000 € 0,002 0,3 57000 570.000 €

Total Total
74.790.000 € 31.302.750 €
beneficio incremento

negocio del área de operaciones en bolsa.

Y las operaciones en bolsa experimentan el mayor crecimiento, con un 41,85 % de incremento en los
beneficios.
Interpolando este método a las operaciones del banco, los beneficios anteriores a la implantación de
la gestión de cambios eran de 503.826.100 € y los beneficios del proceso han alcanzado los
173.200.525, un 34,8 %, en lo que podemos estimar el beneficio del proceso global.

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3.4.9 Particularizando el método para el programa de Gestión de Cambios
Las explicaciones recogidas en este punto corresponden a la visión particular que se le ha dado a la
herramienta de Gestión de Cambios implementada mediante el programa Excel (ver Anexo I) y el
programa Visual Basic (ver Anexo II).
Para calcular el impacto de la implementación de las medidas sugeridas en el estudio de la Gestión
de Cambios, se han utilizado dos indicadores: la mejora de la tasa de acierto de las operaciones
efectuadas y la mejora de la fidelización de clientes gracias a la mayor calidad de los servicios de T.I.
El primer indicador (mejora de la tasa de acierto) es un beneficio directo, puesto que se obtiene desde
el primer año como consecuencia de aumentar la disponibilidad de los sistemas y disminuir los
errores en el procesamiento de las peticiones. Este beneficio se basa en conseguir procesar un
mayor número de transacciones exitosas, lo que redunda en ampliar el número de comisiones
cargadas por estas transacciones.
El segundo indicador (mejora de la fidelización) es un beneficio indirecto. Se representa de esta
manera la satisfacción final del cliente al brindarle una mayor calidad del sistema, puesto que es
menos vulnerable a fallos y más eficaz. Por tanto, se deduce que la satisfacción final del usuario
aumenta y se produce una fidelización con respecto a los servicios ofrecidos por nuestro cliente.
Llamamos beneficio indirecto a este indicador puesto que es gradual con respecto a la aplicación de
las medidas sugeridas referentes a la Gestión de Cambios y lo cuantificamos anualmente.
Para realizar los cálculos de los coeficientes de mejora directa y mejora indirecta (md y mi),
necesitamos tener datos concretos bien acerca de un cliente o provenientes de un estudio de
mercado que nos de la media del sector. En concreto, son precondiciones de nuestro método conocer
los siguientes datos.
Disponibilidad media (no tiene en cuenta las paradas programadas), (Dm)
Disponibilidad real (tiene en cuenta las paradas programadas) (Dr)
Transacciones totales. (T)
Transacciones finalizadas con éxito. (Te)
Indicadores de negocio que sean seleccionados para cada cliente, con los que se operará tanto con
su volumetría (número de operaciones, volumen de dinero, etc.), como con el beneficio que
proporciona cada operación
Ya de la fase de assessment, hemos obtenido un incremento en la madurez, que expresamos como
Δm
Obtendremos el tiempo de indisponibilidad medio (Tim) como
Tim = 1- Dm
Expresado en tanto por ciento.
Análogamente, obtendremos el tiempo de indisponibilidad real (Tir) como
Tir = 1- Dr
La disponibilidad final (Df) se obtiene de la siguiente manera:
Df = (Tim * Δm) + Dm

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Por su parte, la disponibilidad final total (Dft) se obtiene:
Dft = (Tir * Δm) + Dr
La mejora en la disponibilidad la definimos como ΔD, y es
ΔD = Dft – Dr
Los indicadores de volumetría nos dejan la tasa de transacciones exitosas iniciales Tei
Tei = Te / T
Tras implantar las mejoras de la gestión de cambios, tenemos un nuevo valor Tef que expresa la tasa
de transacciones exitosas al finalizar el proceso.
Tef = ((Terr * Δm) + Te) / T
Expresado también en tanto por ciento.
Siendo Terr = T – Te (transacciones fallidas).
Y por tanto, el incremento en las transacciones (ΔT), será
ΔT = Tef - Tei
El cálculo de la fidelización se realizará en base a lo que re reducen las transacciones fallidas. Este
porcentaje se aplica a las horas de disponibilidad de los diferentes servicios como el de alta, la
operativa convencional, y el acceso mismo al portal, ya que consideramos que las mejora producidas
por la gestión de cambio harán que nuestros clientes estén más satisfechos por la fiabilidad de
nuestro servicio y su operatividad.
Por tanto la fidelización (F), se expresa en los términos de mejora de la disponibilidad (ΔD) y mejora
de la operativa (FO), esto es
F = ΔD + FO
La fidelización por la mejora operativa es la suma de todos los aspectos que causan una fidelización,
que el cliente ha considerado que son 3, que son la reducción de las horas de:
Indisponibilidad en el acceso (Hiacc)
Indisponibilidad en el proceso de alta (Hipa)
Indisponibilidad en operativa convencional (Hioc)
Cada uno de ellos tiene una ponderación de mejora de la fidelización y la reducción del tiempo de
indisponibilidad (Piacc, Pipa y Pioc).
Y otro factor clave es el porcentaje de reducción de las transacciones fallida, (RTF), que se define
como:
RTF = ΔT / (1 - Tei)
Podemos definir la mejora por cada uno de estos motivos como
Miacc = Hiacc *RTF
Mipa = Hipa *RTF
Mioc = Hioc *RTF

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Y la fidelización por cada uno de estos aspectos será
Fiacc = Miacc * Piacc
Fipa = Mipa * Pipa
Fioc = Mioc * Pioc

FO = Fiacc + Fipa + Fioc

Finalmente, el incremento de la fidelización será ΔF
ΔF = F + Fc
Siendo Fc la fidelización anterior, que es dato que nos da el cliente.
Para simplificar el modelo, hemos tomado unos pocos indicadores de los anteriormente mencionados,
y los hemos diferenciado en dos tipos, los que generan beneficios de modo directo por la mejora que
suponen en los sistemas de información (más transacciones, más tiempo de disponibilidad), y los que
suponen una mejora indirecta, debido a la fidelización causada por la mejora en los sistemas.
Los indicadores que representa una beneficio directo se calculan típicamente como la comisión a
aplicar * nº de transacciones* el porcentaje de mejora. Ocasionalmente varía el cálculo de la
comisión, ya que puede calcularse como un porcentaje de un importe, como en el caso de los
préstamos.
Los indicadores de negocio clasificados como de beneficio indirecto, típicamente se calculan como el
producto de la comisión de servicio * % de fidelización por la implantación de la gestión de cambios *
el número de operaciones anuales, variando igualmente en el cálculo de la comisión.
De esta manera, calculando el porcentaje debido a la mejora de disponibilidad y el porcentaje debido
a la fidelidad, hemos podido estimar, quizá de una manera menos directa que conociendo el impacto
por punto, pero en base a parámetros conocidos.
De la suma de lo obtenido de calcular el beneficio de los indicadores de negocio bien como beneficios
directo, o bien, como indirectos, se obtiene los beneficios del primer año. En años sucesivos, se
obtendrá además beneficios indirectos.

3.4.10 Conclusiones del método
El método permite comprobar cómo mejorando dos factores clave, como son la reducción de la tasa
de fallos en la misma medida en la que aumente el grado de madurez de la empresa en la gestión de
cambios, así como la disminución del tiempo de indisponibilidad, cuya reducción es también
proporcional al aumento de la madurez, o dicho de otro modo, el tiempo de indisponibilidad será
inversamente proporcional al aumento del grado de madurez de la empresa respecto al proceso de la
gestión de cambios. Además, el método prevé un retorno de la inversión, tanto en mejora directa
como en mejoras indirectas, siendo estas últimas las que generarán un beneficio incremental
mientras se mantenga el proceso de gestión de cambios operativo.

3.4.11 Beneficios, beneficios ¿Es esto gratis?
Nada en esta vida, o casi nada, es gratuito, y esto requiere una inversión. En la sección orientada a
las acciones correctoras para la implantación de la gestión de cambios, se incluye una estimación en
euros de los trabajos necesarios para implantar cada una de dichas acciones. Dicha suma se muestra
en la pantalla de datos económicos.

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Además, para que dichas acciones no se extiendan en el tiempo, se ha dispuesto un equipo de 3
consultores si el coste es menor o igual a 100.000€, al que se le añadiría otros 3 en caso de
superarlos hasta los 250.000€, y si los supera, se añadiría otros 3 consultores hasta los 400.000€, por
último, si supera esta cantidad, se añadirían otros 2 consultores más. Consideramos que como
mucho, un equipo de 11 consultores debería ser capaz de sacar adelante una implantación del
proceso de gestión de cambios en un tiempo razonable.

3.4.12 Recursos necesarios para la implantación del proceso
El método, en las tareas correspondientes a las acciones correctoras, ya ha tenido en cuenta el coste
de consultor en realizar dicha tarea, con independencia del número de consultores que se estime
oportuno según sea la magnitud del proyecto de implantar la gestión de cambios en la empresa.
Sin embargo, no debemos descuidar que es necesario un cierto mantenimiento de los procesos. Es
por tanto razonable pensar en que será necesario un jefe de proyecto, con una dedicación no
superior al 30% y un junior al 100% un equipo de mantenimiento perfectamente capaz de realizar el
mantenimiento de dicho implantación. Este equipo está pensado para afrontar las tareas de
mantenimiento y automatización de procesos de gestión de cambios y es independiente del tamaño
de la compañía.

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4 Conclusiones

Durante este proyecto hemos tenido la posibilidad de comprender el negocio de la banca online,
siendo conscientes de la fuerte dependencia existente entre el negocio y la T.I. Tras un análisis en
profundidad, hemos podido relacionar estos dos aspectos tan opuestos, valiéndonos de indicadores
de negocio que entrelacen las necesidades de los clientes, el beneficio para la compañía y la
infraestructura de T.I.
Por otro lado, hemos identificado los principales servicios y actividades de la banca online, de los
cuales hemos agregado los más significativos en forma de productos. Estos productos nos permiten
asentar las bases de la gestión de cambios, pudiendo medir la etapa inicial y estimar la evolución que
presentará la compañía siguiendo las directrices recomendadas.
Igualmente, hemos descubierto cómo con la implantación de la gestión de cambios podemos mejorar
y optimizar recursos, obteniendo beneficios tangibles. Por este motivo, las herramientas de gestión de
cambios son relevantes para gestionar la tecnología y la innovación. Aplicado al caso particular de la
banca online, implantando la gestión de cambios podemos reducir costes y mejorar la calidad del
servicio.

En muchas empresas prima la premisa de “mientras funcione…”. El objetivo de este proyecto ha sido
demostrar que el hecho de implantar un proceso de gestión de cambios permite ya no sólo tener una
mejor operativa, funcionar de un modo más organizado, dar un nivel de servicio adecuado, sino tener
un retorno de la inversión, en modo de beneficio directo por el hecho de mejorar la calidad y
disponibilidad de los sistemas, y en fidelización de clientes.
El proceso de gestión de cambios paso a paso es una manera de facilitar y suavizar el proceso del
cambio. Se necesitan diversos tipos de recursos, y la medida en la que se vayan a necesitar variará
según el tipo, tamaño y escala de la empresa.

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Es importante reseñar que introducir un proceso en la operativa es un cambio que atañe a la cultura
de la empresa. Deberemos por una parte ser capaces de inculcar está visión estratégica en los
directivos de la empresa, a los que irá dirigido nuestro mensaje de retorno de la inversión. Una vez
que haya calado hondo en la directiva, tenemos el sponsor para nuestro proyecto de implantación del
proceso de gestión de cambios. Aunque los beneficios se obtienen en un plazo medio, se irán dando
pasos progresivos en forma de “quickwins” que aumenten la confianza de la organización en el
proceso.
El hecho de contar con consultores externos para la implantación del proceso no es en vano. Al tener
un asesor, el punto de vista es neutral; no está originado desde ningún departamento dentro de la
compañía, no conlleva un aspecto emocional ni existe una lucha por el poder, y con frecuencia
cumple el papel de mediador. Además, debido a su posición, tiene el aval profesional que pocos se
arriesgarían a cuestionar.
Sin embargo, el asesor deberá conocer la compañía, su estructura, su personal y cultura, ya que
deberá adaptar el proceso a la empresa.
La gestión de cambios suele implementarse tras la gestión de incidencias y problemas, puesto que
estos procesos tienen un efecto mucho más evidente en los niveles de servicio y requiere menos
madurez en la empresa. Luego se suele implementar la gestión de la configuración, y tras ésta, la
gestión de cambios. Vinculada a ella, está la gestión de la entrega. La cuestión es que es innegable
que el proceso se apoya en otros procesos ITIL, cuya implementación mejorará la efectividad de éste,
y por consiguiente, mejorará el retorno de la inversión.
Sin embargo, también debemos ser críticos, y saber que es una inversión, es decir, que obtener
beneficios implica poner recursos tanto económicos, humanos y temporales. Y además, hay que
saber hasta cuando hay que seguir, ya que siempre se debe tener en cuenta que existirá un punto en
el cual el retorno obtenido puede dejar de ser atractivo para la empresa, o incluso hacerle perder
dinero. Por ello, se recomienda una mejora de madurez adecuada al estado actual de la compañía en
estudio.

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Por último, hemos recogido todas las conclusiones del estudio de la gestión de cambios y los hemos
aplicado en el desarrollo de una herramienta con la cual, de manera sencilla, podemos hacer un
análisis de una compañía, identificar los puntos débiles respecto a la gestión de cambios y
proporcionar las medidas adecuadas para mejorar su madurez. Todo ello está apoyado en datos
reales de la empresa examinada, de tal manera que se consigue estimar el tiempo de implantación de
medidas, la inversión inicial necesaria, el coste de mantenimiento anual, el número de personas
requeridas para realizar la implantación, los beneficios a obtener e, incluso, el periodo de retorno de
la inversión.
La herramienta permite total configuración entorno a las variables usadas, tales como comisiones,
estimaciones de volumen de negocio, disponibilidad de los S.I, madurez a alcanzar por áreas,
medidas que se desean implantar, el impacto de indicadores sobre el resultado final e, incluso, las
variables a tener en cuenta para calcular el resultado.

“Aunque la herramienta sigue un método paso a paso, éste sólo funcionará si existe un apoyo
y un compromiso real y contínuo para el proceso de cambio”.

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5 Referencias

“Global Technology Audit Guide, Change and Patch Management Controls: Critical for
Organizational Success”, publicada por Institute of Internal Auditors.
http://www.theiia.com

Libro blanco de buenas prácticas “Gestión eficaz de los cambios en el centro de datos”.
Publicado por BMC Software.

Noticias Dot.com.
http://www.noticiasdot.com/wp2/2008/12/03/uno-de-cada-cinco-espanoles-usa-la-banca-online-frente-
al-29-de-media-en-la-ue

Hispabanc – Banca online.
http://www.hispabanc.com/banca_online.htm

El auge de la banca online.
http://www.idg.es/Comunicaciones/impart.asp?id=177102

Valoraciones de banca online.
http://www.rankia.com/articulos/210023-como-valorar-banco-online

Asociación Española de Banca (AEB).
http://www.aeb.es

Cuaderno de comisiones de Openbank, Caja Madrid, BBVA y Banco de Valencia.
Libro de tarifas reducido de Openbank.
https://bancoonline.openbank.es/csopen/StaticBS?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&bl
obkey=id&blobtable=MungoBlobs&blobwhere=1185294390393&cachecontrol=immediate&ssbinary=tr
ue&maxage=3600

Libro de tarifas de Caja de Madrid.
http://www.cajamadrid.es/Ficheros/CMA/ficheros/Librocompleto_09122005.PDF

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Tarifa de comisiones, condiciones y gastos repercutibles a clientes del Banco de Valencia.
http://www.bancodevalencia.es/cs/Satellite?c=BVLC_Generico_FA&cid=1221119994485&language=e
s&pageid=1184329229776&pagename=BancoValencia%2FBVLC_Generico_FA%2FBVLC_generico

“Internet activities in the European Union - Issue number 40/2005”
Informe de la agencia “Eurostat”
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-NP-05-040/EN/KS-NP-05-040-EN.PDF

Programa Excel 2007
http://www.programatium.com/excel.htm
http://office.microsoft.com/en-us/training/CR100479681033.aspx
http://www.scribd.com/doc/38655/Manual-de-Excel-2007
http://www.graficosexcel2007.com/

Macros en Excel 2007
http://www.mailxmail.com/curso-macros-excel
http://www.webandmacros.com/
http://office.microsoft.com/es-es/excel/HP030853043082.aspx

ITIL v2
“IT Service Management: An Introduction: Based on ITIL”. KEMMERLING, Georges (2005)
Libro “It Service Management Based on ITIL”, Spanish Edition
http://www.itlibrary.org/index.php?page=ITIL_v2
http://materias.fi.uba.ar/7546/material/ITIL%20v2.0.pdf

Gestión de Cambios
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_
cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php
http://es.kioskea.net/contents/qualite/itil.php3
http://en.wikipedia.org/wiki/Change_Management_(ITIL)
http://www.itil.com.mx/change.htm

Página: 56/85


Herramientas ITIL
http://www.manageengine.com/products/service-desk/itil/change-
management.html?gclid=CMP8_f_EpZsCFVATzAod8Asm0w
http://www.infra.com.au/ITIL/ITIL-change-management.asp
http://www.newnettechnologies.com/
http://www.netiq.com/PPC/automation.asp?origin=OA_ADWORDS_PRP&kw=itil%20tools&bp=itil%20t
ools&gclid=COyClc_FpZsCFYYVzAodJmod2A
http://www.itilsurvival.com/ITILTools.html

Configuration Management Data Base
http://www.itilcommunity.com/modules.php?name=Forums&file=viewtopic&t=1056
http://www.ecpmedia.com/publicdownloads_open/TM_Product_mix_Sept07.pdf
http://www.bladelogic.com/news/index.html
http://www.bmc.com/products/offering/bmc-remedy-it-service-management-suite.html

Documentación del Máster Oficial de Gestión de Tecnologías de la Información.
Universidad Europea de Madrid

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6 Anexo I. Programa Excel

La aplicación en Excel que se ha creado es una herramienta que servirá para analizar el estado de
madurez de una empresa, recomendar las medidas pertinentes que se deberán seguir para alcanzar
el nivel de madurez deseado y proporcionará un análisis temporal-financiero en el cual podremos
conocer los recursos que necesitaremos para implantar, así como el tiempo que tardaremos en
aplicar la gestión de cambios.
Esta aplicación en Excel está compuesta por 5 módulos, que son los siguientes:

6.1 Preguntas
Este módulo está compuesto por 267 preguntas, que la empresa estudiada deberá responder
dependiendo del nivel de madurez de gestión de cambios en donde se encuentre.

Figura 6.1: Preguntas

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Las preguntas están hechas para que se respondan de manera muy fácil, con “sí” o “no”. Además, las
preguntas están divididas en nueve apartados importantes para medir la gestión de cambios, que son
los siguientes.

6.1.1 Estado de la GC
Las preguntas en este apartado nos sirven para conocer a la empresa y para saber si cuenta con un
método para la gestión de cambios, si dentro de la gestión de cambios se valora el impacto, el riesgo,
el coste, las ventajas, así como también si existe alguien que apruebe el cambio.

6.1.2 RFC
Estas preguntas están enfocadas a las solicitudes de cambio. Aquí lo que pretende la aplicación es
saber si la empresa cuenta con las solicitudes de cambio, si son accesibles, el formato y datos que
requieren.

6.1.3 CAB
Están enfocadas al Comité de cambios (CAB). Y si existe, si hay reuniones con el CAB y éstas cómo
se llevan, si se resuelven las peticiones de cambio, etc.

6.1.4 Métricas y herramientas
Estas preguntas están enfocadas a las métricas y herramientas, si la empresa tiene herramientas
para controlar el servicio y si éstos están integrados con la gestión de cambios.
Las métricas se refieren a métodos de la empresa para verificar las incidencias y si los cambios se
han hecho correctamente, si se han medido los impactos, tanto los positivos como los negativos, y los
costes de los mismos.

6.1.5 Informes y documentos
Se pregunta también si existen documentos informativos en los cuales se tenga suficiente información
para tomar decisiones respecto a los cambios y también se debe tener establecido a quién van
dirigidos estos informes.

6.1.6 Otros procesos
La relación con otros procesos de la metodología de ITIL en este apartado se pregunta si existe una
CMDB, la cual debe contener todas las relaciones entre los componentes del sistema, incluidos
Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Difusiones. La CMDB también contiene
información sobre Incidencias, Errores Conocidos y Problemas y datos corporativos de empleados,
proveedores, localidades y unidades de negocio.

6.1.7 Outsourcing
Aquí las preguntas se enfocan a la externalización del servicio, el propósito es conocer si dentro de la
empresa hay alguien que se encargue de verificar los cambios en los servicios externalizados.

6.1.8 Políticas
En este apartado se debe especificar si existe algún tipo de diferenciación entre un cambio pequeño,
grande, estándar o urgente y si hay algún tipo de norma y tratamiento establecido a cada tipo de
cambio.
Además, se pregunta cómo se realiza el cambio, si hay pruebas y si dentro de la empresa existe un
CAU que funcione como un único punto de contacto entre los usuarios y el servicio.

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6.1.9 Cambios urgentes
Aquí se requiere evaluar el índice de cambios urgentes dado que habitualmente los cambios
realizados mediante procedimientos de urgencia son resultado de una planificación deficiente que a
veces resultan inevitables.

6.2 Empresa
En este apartado la empresa evaluada deberá proporcionar información básica, para que la
aplicación pueda realizar los cálculos correspondientes.
En este caso como la aplicación está pensada principalmente para analizar la gestión de cambios de
los bancos los productos a los que se refiere serán todos los correspondientes a la Banca Online.
La información necesaria es la siguiente:

6.2.1 Datos empresariales
Información general de la empresa que se va a analizar.
DATOS EMPRESARIALES:
Nº de empleados. 5.000
Nº de clientes. 100.000
Nº de CPDs. 3
Facturación último año. 800.000.000,00 €
EBITDA último año. 15,00%
Media de crecimiento de clientes últimos 5 años. 7,00%

Tabla 6.2: Datos Empresariales

6.2.2 Disponibilidad
La disponibilidad media de los sistemas de información: es la ponderación de la mejora
respecto a la disponibilidad.
Horas de indisponibilidad en acceso al portal / mes. Son las horas en las que el servicio no está
disponible y esto repercute en la ganancia del servicio.
Horas de indisponibilidad en proceso de alta de clientes / mes.
Horas de indisponibilidad en operativa convencional / mes.

DISPONIBILIDAD:
Disponibilidad media de los S.I. 99,9800%

Disponibilidad media real de los S.I. (Con paradas programadas e 95,6700%
implantación de cambios).
Horas de indisponibilidad en acceso al portal / mes. 15,00
Horas de indisponibilidad en proceso de alta de clientes / mes. 28,00
Horas de indisponibilidad en operativa convencional / mes. 17,00

Tabla 6.3: Disponibilidad

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6.2.3 Volumetría
El número de transacciones que se han realizado al año y el número de transacciones realizadas con
éxito.

VOLUMETRÍA:
Nº de transacciones registradas anuales. 1.200.000
Nº de transacciones anuales realizadas con éxito. 1.132.000

Tabla 6.4: Volumetría

6.2.4 Productos
En este apartado se deberá especificar el número de transacciones realizadas.
PRODUCTOS:
TRANSFERENCIAS:
Nº de transferencias anuales. 1.500.000
TARJETAS:
Nº de tarjetas de crédito contratadas. 70.000
Volumen anual aplazamiento de pagos de tarjetas. 900.000,00 €
Nº operaciones anuales tarjetas crédito. 155.000
Nº de tarjetas de débito emitidas. 120.000
Nº operaciones anuales tarjetas débito. 650.000
PRÉSTAMOS:
Nº de préstamos contratados anuales. 4.000
Nº total de préstamos contratados. 35.000
Volumen total de préstamos. 72.000.000,00 €
ACTIVOS MOBILIARIOS Y BIENES FINANCIEROS:
Nº de operaciones de bolsa anuales. 43.000
Nº de depósitos contratados anuales. 11.000
Volumen de activos inmovilizados en depósitos. 285.000.000,00 €
Nº de contrataciones anuales de fondos de inversión. 5.400
OTROS:
Nº total de hipotecas contratadas. 10.300
Nº de hipotecas contratadas anuales. 145
Volumen de activos inmovilizados en hipotecas. 570.000.000,00 €
Nº operaciones anuales de cambio de divisas. 89.000
Nº contrataciones de seguros anuales. 23.000

Tabla 6.5: Productos

6.3 Evaluación
Muestra los resultados obtenidos de la serie de preguntas realizada.
La primera tabla muestra los resultados obtenidos de las preguntas y el nivel de madurez alcanzada y
la grafica muestra el porcentaje del mismo.
El área se refiere al tipo de preguntas, los puntos son los puntos de madurez obtenidos en el análisis
y el porcentaje alcanzado en cada una de las aéreas que son importantes para la gestión de cambios.

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RESULTADOS
ÁREA PUNTOS %
Estado de la GC 45 27,95
RFC 62 52,10
CAB 60 54,05
Métricas y Herram. 30 34,09
Informes y Doc. 3 7,69
Otros procesos 29 37,18
Outsourcing 15 42,86
Políticas 58 87,88
Cambios Urgentes 37 43,53
TOTAL 339 43,35
Tabla 6.6: madurez inicial

TOTAL 339 Es el total de puntos obtenidos.

Figura 6.7: madurez por áreas de gestión de cambios

En esta grafica las barras en amarillo reflejan los puntos obtenidos en el análisis previo y las barras
blancas son el porcentaje que hace falta para alcanzar el 100% de madurez en gestión de cambios.
En la siguiente tabla se muestran las aéreas analizadas en las preguntas:
Madurez sugerida: es la madurez que se sugiere alcanzar por área. Se recomienda el 66% de
la madurez, puesto que es una madurez intermedia (ni muy ambiciosa ni muy pequeña) que se
puede alcanzar en una empresa con un mediano esfuerzo.
La madurez a elegir: es la madurez que el cliente desea obtener en cada área. Esta cantidad
debe ser dada en porcentaje.
La madurez final: es la madurez sugerida por la madurez con la madurez establecida por el
cliente. Se toma la madurez establecida por el cliente en el caso de que el cliente asigne un
porcentaje de madurez.

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MADUREZ MADUREZ A MADUREZ
ÁREA SUGERIDA ELEGIR FINAL
Estado de la GC 76,0 X 75,98
RFC 84,0 X 84,03
CAB 84,7 X 84,68
Métricas y Herram. 78,0 X 78,03
Informes y Doc. 69,2 X 69,23
Otros procesos 79,1 X 79,06
Outsourcing 81,0 X 80,95
Políticas 96,0 X 95,96
Cambios Urgentes 81,2 X 81,18
TOTAL 81,12% 0,00% 81,12%
Tabla 6.8: estudio de madurez recomendada

La grafica muestra la madurez recomendada:

Figura 6.9: madurez final a alcanzar

6.4 Medidas
La hoja de medidas nos muestra las recomendaciones que se deberán seguir para alcanzar la
madurez deseada.
Una vez terminado el cuestionario la hoja de preguntas se deberá presionar en el botón llamado
“Generar Medidas”.

Figura 6.10: Botón Generar Medidas

El botón es una macro que analiza los datos de la pestaña evaluación respecto la madurez que
deseamos obtener con el peso de las medidas que se pueden implantar (las cuales están asignadas
a cada una de las preguntas en la pestaña de ). Esta macro sólo es compatible con
la versión Excel 2007 (Paquete Microsoft Office 2007).

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Una vez realizado el cálculo, el botón mostrara todas las medidas a aplicar, ordenadas por cada área
hasta que no existen más medidas o hasta que se alcanza el nivel de madurez fijada.

Figura 6.11: Medidas en Excel

6.5 Económico
Esta hoja de Excel muestra el análisis financiero.

6.5.1 Gestión de Cambios
En el apartado de gestión de cambios se pueden observar los siguientes datos:

Coste total de la implantación de todas las medidas según su coste unitario.
Coste anual del mantenimiento de la gestión de cambios.
Madurez final alcanzada es la suma de madurez inicial mas madurez total alcanzada (se
encuentra en la hoja de medidas).
La mejora de madurez representa la madurez total de las medidas a implantar.

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GESTIÓN DE CAMBIOS
COSTE TOTAL 371.000,00 €
COSTE ANUAL 67.200,00 €
MADUREZ FINAL 79,16%
MEJORA DE MADUREZ 47,44%
TIEMPO DE IMPLANTACIÓN 6,4 MESES
Tabla 6.12: Gestión de cambios

6.5.2 Datos financieros
Fidelización final. Es la Media de crecimiento de clientes en los últimos 5 años + la mejora de
fidelización.
Mejora fidelización = (12 – tiempo de implantación) * total de beneficios directos de la gestión
de cambios / 12).
Beneficio a obtener anual. Muestra el beneficio bruto que se obtiene los 5 primeros años desde
la implantación de las medidas recomendadas por el estudio.
Amortización. Es el total en meses que tarda en amortizarse la inversión realizada.
DATOS FINANCIEROS
FIDELIZACIÓN FINAL 9,339%
MEJORA FIDELIZACIÓN 2,339%
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 78.587,87 €
AÑO 2 434.886,88 €
AÑO 3 700.129,97 €
AÑO 4 965.373,06 €
AÑO 5 1.230.616,16 €
AMORTIZACIÓN 21,5 MESES

Tabla 6.13: Datos financieros

6.5.3 Disponibilidad
Disponibilidad de los Sistemas Informáticos Final: Se calcula por medio del porcentaje de la no
disponibilidad * la mejora de madurez de la gestión de cambios * el porcentaje de disponibilidad
inicial.
Disponibilidad Final Total. Es la disponibilidad final real. El cálculo es el porcentaje de la no
disponibilidad real inicial * el porcentaje de mejora de madurez de la gestión de cambios + el
porcentaje real inicial.

Mejora de Disponibilidad. Se expresa como el porcentaje de aumento de la Disponibilidad Final
Total.
DISPONIBILIDAD:
DISPONIBILIDAD FINAL 99,989%
DISPONIBILIDAD FINAL TOTAL 97,724%
MEJORA DISPONIBILIDAD 2,054%

Tabla 6.14: Disponibilidad

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6.5.4 Volumetría
Tasa de transacciones iniciales: es el porcentaje de transacciones realizadas con éxito antes
de la implantación de medidas.

Transacciones exitosas final: Transacciones erróneas * mejora de madurez de la gestión de
cambios / transacciones totales.

% Mejora: es la mejora obtenida en las transacciones que se realizan de manera correcta.
VOLUMETRÍA:
% TRANSACCIONES EXITOSAS INICIAL 94,333%
% TRANSACCIONES EXITOSAS FINAL 97,022%
% MEJORA 2,688%

Tabla 6.15: Volumetría

6.5.5 Productos
En el cuadro de productos aparecen todos los productos contemplados para el negocio de la banca
online con el beneficio obtenido a través de la gestión de cambios. Los beneficios se dividen en dos
categorías: beneficios de modo directo, que se obtienen por la mejora que suponen en los sistemas
de información (más transacciones, más tiempo de disponibilidad), y los beneficios indirectos,
condicionados por la fidelización causada por la mejora en los sistemas.
Beneficio directo: se calcula como la comisión a aplicar * nº de transacciones* el porcentaje de
mejora.
Beneficio indirecto: se calcula como el producto de la comisión de servicio * % de fidelización
por la implantación de la gestión de cambios * el número de operaciones anuales.
PRODUCTOS:
TRANSFERENCIAS directo indirecto
Beneficio mejora acierto 60.489 € x
Fidelización anual 52.626 € x
TARJETAS
Beneficio operaciones crédito 8.334 € x
Beneficio operaciones débito 17.475 € x
Fidelización anual crédito 56.368 € x
Fidelización anual débito 15.203 € x
PRÉSTAMOS
Beneficio operaciones préstamos 15.485 € x
Fidelización anual préstamos 13.472 € x
ACTIVOS MOBILIARIOS Y BIENES FINANCIEROS
Beneficio operaciones bolsa 34.680 € x
Beneficio operaciones fondos 2.613 € x
Fidelización anual bolsa 30.172 € x
Fidelización anual depósitos 66.659 € x
Fidelización anual fondos 2.273 € x
OTROS
Beneficio operaciones divisas 28.712 € x
Beneficio operaciones seguros 1.855 € x
Fidelización anual hipotecas 1.877 € x
Fidelización anual divisas 24.980 € x
Fidelización anual
seguros 1.614 € x
TOTALES: 169.644 € 265.243 €

Tabla 6.16: Productos

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En esta gráfica las barras que se muestran en amarillo corresponden al porcentaje que se ha
obtenido tras contestar las preguntas de la gestión de cambios en la empresa analizada, las barras
verdes son el porcentaje que hacen falta para alcanzar el nivel establecido o propuesto y las barras
blancas son el porcentaje que falta alcanzar para tener el nivel más alto de madurez.

Figura 6.17: Madurez final alcanzada

La figura 6.19 representa una gráfica con tres elementos: el coste invertido para la implantación de la
gestión de cambios, el ingreso económico y el beneficio neto a obtener.
Ingreso obtenido: son los datos de los beneficios anuales.
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 77.578,09 €
AÑO 2 350.488,35 €
AÑO 3 564.255,69 €
AÑO 4 778.023,04 €
AÑO 5 991.790,38 €
Tabla 6.18: Beneficio a obtener

Coste: es el coste anual del proyecto de gestión de cambios.

Beneficio: es el ingreso incremental menos el coste acumulado para cada uno de los años.

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Figura 6.19: Ingreso, coste y beneficio

6.6 Programas de prueba
En la siguiente tabla aparecen los distintos programas Excel utilizados en este proyecto:

PLANTILLA EXCEL COMENTADA EvaluaciónGC Comentada.xls

PLANTILLA EXCEL INICIAL Plantilla EvaluaciónGC.xls

CASO PRÁCTICO 1 Ejemplo_1_EvaluaciónGC.xls




Tabla 6.20: vínculos de la aplicación Excel

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7 Anexo II. Programa Visual Basic

Este programa se ha realizado en VB 6.0. Es una aplicación con parte de la funcionalidad de la
herramienta Excel mencionada en el Anexo I y se presenta como piloto de lo que podría ser la
aplicación comercial de análisis de la gestión de cambios.
Esta herramienta Visual Basic recoge las funcionalidades siguientes:

7.1 Preguntas
Este modulo está compuesto por 267 preguntas, que la empresa estudiada deberá responder acorde
al nivel de madurez de gestión de cambios en donde se encuentre.

Las preguntas están hechas para que se respondan de manera muy fácil, con “sí” o “no”, como se
muestra en la figura.
Las preguntas están divididas en nueve apartados importantes, para medir la gestión de cambios que
son:
1. Estado de la GC
2. RFC
3. CAB
4. Métricas y herramientas
5. Informes y documentos
6. Otros procesos
7. Outsourcing
8. Políticas
9. Cambios urgentes

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Figura 7.5: Preguntas

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7.2 Empresa
La aplicación comienza por pedir la información básica de la empresa:

Figura 7.1: Pantalla inicial Empresa

Para que se habiliten las siguientes pestañas

se deberá presionar el botón Guardar.

Figura 7.2: Botón Guardar

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Si se presiona el botón, y no ha respondido a ninguna pregunta, entonces aparece un mensaje de
advertencia para que se contesten las preguntas que se han quedado vacías.

Figura 7.3: Mensaje de campos vacíos

También aparece un mensaje en donde se hace referencia a la pregunta que se ha dejado sin
contestar.

Figura 7.4: mensaje de advertencia de un campo en específico

7.3 Evaluación
En esta pantalla se muestran los resultados obtenidos de las preguntas antes contestadas.
Se deberá presionar en la pestaña que se muestra a continuación.

Y entonces aparecerán dos tablas con los resultados obtenidos de nuestro análisis previo.
La primera mostrando la situación de cómo se encuentra en este momento y la otra tabla
con la madurez propuesta final, donde se muestra una gráfica que nos permite observar el
porcentaje que falta para obtener la gestión de cambios esperada.

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Figura 7.6: Evaluación

También se puede generar informes en donde se imprime las graficas, así como las
medidas que serán tomadas para alcanzar la gestión de cambios deseada.

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8 Anexo III: Casos de prueba

8.1 Caso 1: Empresa poco madura y muy dependiente de los S.I.
Este caso corresponde a una empresa de Banca Online que realiza muy pocas tareas relacionadas
con la gestión de cambios y que, además, tiene problemas frecuentes con la disponibilidad de sus
Sistemas de Información.

8.1.1 Situación inicial
En la situación inicial, como se observa en la figura, la compañía tiene una madurez media de un 30%
respecto a la gestión de cambios. Realiza algunas tareas, como RFCs o pruebas de las puestas en
producción, pero no realiza un análisis proactivo.

Figura 8.1: Madurez inicial Caso 1

8.1.2 Situación final
Tras el estudio de madurez realizado, se sugiere alcanzar un nuevo grado de madurez de
aproximadamente el 80%, tal y como se muestra en el la siguiente figura.

Figura 8.2: Madurez recomendada Caso 1

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8.1.3 Análisis
Tal como se observa en la tabla 8.3, la disponibilidad media real de los S.I. de esta compañía es del
95,67%. Gracias a una mejora de la madurez en la gestión de cambios del 47,44%, esta
disponibilidad aumenta hasta un 97,724%. Además, a través de la mejora en la calidad de los
servicios ofrecidos, se estima un beneficio de un 2,339% de fidelización anual.
Por otro lado, se consigue aumentar las transacciones procesadas correctamente en un 2,688%.

DISPONIBILIDAD:

VOLUMETRÍA:

Tabla 8.3: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 1

GESTIÓN DE CAMBIOS
DATOS FINANCIEROS
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 78.587,87 €
AÑO 2 434.886,88 €
AÑO 3 700.129,97 €
AÑO 4 965.373,06 €
AÑO 5 1.230.616,16 €
DISPONIBILIDAD:
VOLUMETRÍA:
% MEJORA 2,688%

Tabla 8.4: Evolución de indicadores Caso 1

Finalmente, el coste inicial de implantación de las medidas recomendadas en el estudio es de
371.000 € y el coste anual de mantenimiento de las medidas y automatización de procesos es de
67.200 €. Se estima que la inversión se amortiza a los 21 meses de comenzar la implantación de las
medidas.

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8.1.4 Conclusiones
Como conclusión, reseñar que, además de la mejora de los S.I. proporcionada por una gestión
eficiente de cambios y de la calidad final apreciada por el cliente, se consigue un beneficio adicional
de unos 2.800.000 € a los 5 años de implantación. Por tanto, se puede establecer que los principales
beneficios de la gestión de cambios son tres:
Aumento de la disponibilidad de los S.I.

Aumento de la calidad de los servicios de T.I.
Beneficio económico.

Figura 8.5: Beneficios gestión de cambios Caso 1

El ejercicio real del Caso 1 se puede encontrar en el siguiente fichero:

Ejemplo_1_EvaluaciónGC.xls

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8.2 Caso 2: Empresa poco madura y menos dependiente de los S.I.
El Caso 2 está basado en una empresa de Banca Online que realiza muy pocas tareas relacionadas
con la gestión de cambios, pero que consigue mantener una disponibilidad estable de sus Sistemas
de Información.

La situación de partida es muy similar al Caso 1, donde la madurez inicial de la gestión de cambios
corresponde a un 30% aproximadamente.


Para este caso se recomienda una madurez media entorno al 80% distribuida entre las distintas áreas
de la gestión de cambios de la siguiente manera:


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8.2.3 Análisis
Con un aumento de madurez del 43,73%, se consigue aumentar la disponibilidad de los S.I. en un
1,137%, aumentar las transacciones finalizadas correctamente en un 1,00% y, finalmente, se
consigue una tasa de fidelización adicional del 1.312%.
Como se puede observar, estos resultados disminuyen respecto al Caso 1. Esto es debido a que,
pese a la poca madurez observada en la gestión de cambios, se parte de una situación menos
desfavorable en cuanto a la robustez de los S.I.
DISPONIBILIDAD:

VOLUMETRÍA:

Tabla 8.8: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 2

GESTIÓN DE CAMBIOS
DATOS FINANCIEROS
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 43.512,85 €
AÑO 2 259.787,55 €
AÑO 3 433.446,58 €
AÑO 4 607.105,60 €
AÑO 5 780.764,63 €
DISPONIBILIDAD:
VOLUMETRÍA:
% MEJORA 1,000%


Se ha de poner de manifiesto que, pese al menor impacto de la evolución en madurez de la gestión
de cambios, se consigue amortizar la inversión a los 27 meses del comienzo de la implantación de
medidas, gracias a los beneficios que ésta aporta a la compañía.

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8.2.4 Conclusiones
Finalmente, se observa que la curva de beneficio de la inversión tiene una tendencia positiva
ligeramente inferior al Caso 1. Aún así, se estima que el beneficio neto de la inversión a los 5 años
está en torno a 1.500.000 €, lo que vuelve a indicar la conveniencia de aplicar una gestión de
cambios proactiva.




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8.3 Caso 3: Empresa semi-madura
En este caso, se analiza una compañía que tiene implantados unos procesos de cambios
medianamente maduros, por los cuales ha conseguido una relativa eficiencia en sus Sistemas de
Información.

La madurez de partida ronda en torno al 45%-50% del total.


Tras el estudio de madurez consensuado con la empresa, se recomienda una madurez final en torno
al 80%-85%, tal como se muestra en la siguiente figura:


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8.3.3 Análisis
La disponibilidad de partida real en el Caso 3 es del 96,88% y las transacciones realizadas
correctamente corresponden al 94,33%.

DISPONIBILIDAD:

VOLUMETRÍA:

Tabla 8.13: Disponibilidad y volumetría Caso 3

Tras alcanzar una madurez final del 83,76%, se ha acotado el coste inicial de implantación de
medidas en 281.000 € y el coste anual de mantenimiento y automatización de procesos de 67.200 €.
Con la mejora de madurez del 36%, se consigue aumentar la disponibilidad en 1,121%, las
transacciones exitosas en un 2,036% y, condicionado a estos dos factores, se estima una mejora de
fidelización de clientes del 1,276%.

GESTIÓN DE CAMBIOS
DATOS FINANCIEROS
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 76.253,94 €
AÑO 2 273.153,46 €
AÑO 3 417.816,61 €
AÑO 4 562.479,77 €
AÑO 5 707.142,92 €
DISPONIBILIDAD:
VOLUMETRÍA:
% MEJORA 2,036%


Con todos estos parámetros, se estima el tiempo de implantación en 5 meses y el tiempo de
amortización de la inversión en 24 meses.

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8.3.4 Conclusiones
Se observa en este caso un ligero aumento del tiempo de amortización, debido al mejor
posicionamiento inicial en torno a la gestión de cambios de la compañía analizada. No obstante,
vuelve a quedar de manifiesto la valía de la inversión realizada en torno a los resultados esperados.
Como se puede observar en la figura 8.15, el beneficio de la inversión a los 5 años está en torno a los
1.500.000 €.




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8.4 Caso 4: Empresa bastante madura
Por último, se va a analizar una compañía que tiene optimizados sus procesos de gestión de
cambios, implantadas la mayoría de recomendaciones y realiza una gestión proactiva de sus
Sistemas de Información.
En cualquier caso, la compañía analizada todavía ofrece oportunidades de mejora.

La madurez inicial de la empresa está sobre el 75% del total y, como se puede observar en la
siguiente figura, está distribuida de manera uniforme respecto a las distintas áreas de la gestión de
cambios.


El análisis realizado recomienda alcanzar una madurez media del 90%-95%, llegando el algunas
áreas concretas al 100%.


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8.4.3 Análisis
Como se puede ver en este caso, la disponibilidad real de los S.I. inicial es bastante alta: 98,13%,
igualmente las transacciones procesadas correctamente: 97,06%.

DISPONIBILIDAD:

VOLUMETRÍA:

Tabla 8.18: Disponibilidad y volumetría Caso 4

La mejora de madurez conseguida es del 24,3%, lo que reporta una mejora de disponibilidad real de
los S.I. del 0,45%, una mejora en el procesamiento de transacciones del 0,7% y una mejora de
fidelización de clientes anual del 0,525%.

GESTIÓN DE CAMBIOS
DATOS FINANCIEROS
BENEFICIO A OBTENER
ANUAL
AÑO 1 32.702,84 €
AÑO 2 139.156,49 €
AÑO 3 222.665,02 €
AÑO 4 306.173,55 €
AÑO 5 389.682,07 €
DISPONIBILIDAD:
VOLUMETRÍA:
% MEJORA 0,715%


La inversión inicial a realizar es de 190.000 €, con un coste anual de 67.200 € y un tiempo de
implantación de las medidas de gestión de cambios de 5 meses.

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El tiempo de amortización de la inversión es el más alto de todos los casos analizados: 30 meses. Sin
embargo, queda patente que la inversión realizada sigue siendo amortizable en un tiempo razonable.

8.4.4 Conclusiones
Puesto que los beneficios obtenidos son inferiores al resto de casos y el tiempo de amortización es
superior, es evidente que el beneficio de la inversión, 650.000 € a los 5 años, será inferior.
Como se ha mencionado anteriormente, debido a la mejor situación inicial en torno a la madurez del
proceso de gestión de cambios de la compañía analizada, se hace más complicado obtener mejoras
notables en forma de beneficio. Se debe observar que también es inferior la inversión inicial necesaria
para afrontar las medidas recomendadas.


El propósito de este caso es dar una visión de hasta qué punto es importante la gestión de cambios
en un entorno tan dependiente de las Tecnologías de la Información como es el de la Banca Online,
que consigue frutos incluso en los escenarios más optimizados y en las compañías más preparadas.
También se desea mostrar cómo afecta la gestión de cambios a cada escenario según la situación
particular de cada empresa y cómo el modelo mostrado recoge los distintos aspectos cuasi-
intangibles que rodean a las compañías, siendo capaz de medir y estimar el impacto que tiene sobre
sus indicadores de negocio las diversas variables del entorno.



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