Este documento presenta un plan de marketing paso a paso. Contiene una introducción y ocho capítulos que describen el proceso de elaboración de un plan de marketing, incluyendo cómo planear, el formato del plan, la guía resumida y una descripción detallada. También incluye ejemplos completos de planes de marketing y técnicas para la presentación del plan. El objetivo es proporcionar una guía sencilla y práctica para el desarrollo de planes de marketing efectivos.

1. Plan de Marketing paso a paso
Vicente Ambrosio
Contenido
Presentación
Prefacio
Novedades de la edición en español
Introducción
Contenido
1. Planear, planear, planear
Niveles de planeación
Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia
2. El plan de marketing
Modelos de plan de marketing
Formato del plan
3. Formato del documento
4. Proceso de elaboración del plan de marketing
Primer paso
Segundo paso
Tercer paso
Cuarto paso
Un paso mayor
5. Guía resumida del plan de marketing
Puntos de la guía resumida
Definiciones sobre los puntos de la guía resumida
6. Descripción detallada del plan de marketing
Parte 1. Oportunidad
Parte II. Marketing estratégico
Parte III. Marketing táctico
Parte IV. Acción y control
7. Control del plan
Continuidad del plan de marketing
8. Técnicas de exposición
Objetivos de la exposición
Formato de la exposición
Apéndice 1
Ejemplo completo de un plan de marketing
Apéndice 2
Sitios de fuentes de datos secundarios
Bibliografía
Índice alfabético
.

2. PRESENTACIÓN
Vicente paso a paso
Cuando presenté mi primer libro sobre marketing, se lo dediqué a las tres
personas que me habían enseñado marketing: Bob Harris, Lu Smilde y Helio
Silveira de Motta.
Bob Harris fue uno de los primeros jefes que tuve en mi vida; yo tenía 20 años e
ingresaba, como pasante, a la Nestlé Internacional – que quedaba en Stamford,
Connecticut. Harris, un inglés muy gordo, usaba unas gafas minúsculas que le daban
un aspecto de caricatura de Ronald Searle. Había vivido en Brasil, en Espíritu Santo,
y le gustaba conversar conmigo en un portugués cuyas palabras, al ser articuladas,
parecía que le causaban un sufrimiento físico. Él dirigía la división de
investigaciones de mercado y, en 1960, no había prácticamente nadie que supiera
hacer una investigación decente al sur de Nueva York. Parte del problema, me
explicaba Bob, es que los latinos se resisten mucho al estudio matemático y creen
que pueden investigar el mercado sin saber estadística. Acto seguido, me entregaba
unos gruesos volúmenes de estadística y me ordenaba que leyese este o aquel
capítulo, para discutirlo después con él. Odié a Bob Harris, odié la estadística, pero
su tratamiento hizo que yo aprendiera lo esencial para analizar técnicamente el
muestreo y, luego, los datos obtenidos por la investigación: primera condición para
que pueda hacerse cualquier cosa en el área de planeación estratégica.
Lu Smilde era un holandés que dirigía el pequeño departamento de
investigaciones internacionales que la J. Walter Thompson mantenía en su sede, en
el tradicional Graybar Building de la avenida Lexington, cerca de la Grand Central
Station, sitio de reunión de los cinéfilos. Lu había participado en su país contra el
nazismo, y una herida recibida hacía que cojeara un poco y que me utilizara como
sus piernas para ir a diversas bibliotecas de Nueva York en la búsqueda de
informaciones. Aprendí con él que nada supera la información, como base del
trabajo de planeación. Y que, en la mayoría de los casos, la información existe en
algún lugar. Basta saber buscarla, y esto fue lo que él me enseñó.
Me encontré con Helio Silveira de Motta, cuando él ya estaba próximo a
concluir su carrera como responsable de la planeación de Almap – que aún no
formaba parte de BBDO -, ocasión en que fui contratado por Julio Cosi para atender
un cliente difícil: Gillette de Brasil. Era una época en que los clientes, y aun las
multinacionales, poco conocían sobre su marketing; las agencias tenían que
asesorarlos en la construcción de sus planes, para después poder dedicarse a la
creación de campañas de comunicación coherentes. No voy a decir que todas las
agencias hacían esto, pero la Almap lo realizaba y era, principalmente, por contar
con HSM, el inventor de un aparatico, el trevémetro, que revolucionó la
investigación de la audiencia en el mundo. (Un verdadero genio, según mi padre,
que fue un gran amigo suyo). Participaba con un placer casi físico de las largas
sesiones de planeación con Helio, quien acostumbraba decir: “Después de listo, el
plan ya nada vale. Lo importante es la acción de planear”.
Recuerdo estas historias ahora, cuando atiendo el pedido de mi amigo, el
profesor Vicente Ambrosio, para hacer la presentación de su primer libro. Porque él
también forma parte de ellas: lo conocí en el departamento de Marketing de la
Castrol inglesa, cuando trabajábamos juntos en el texto para un premio de marketing
(que ganamos). Lo encontré algunos años más tarde, cuando lo invitaron para dictar
clases en nuestra ESPM y, lo que es más importante, después de haber dejado la
carrera de ejecutivo para empezar la de profesor. Estoy convencido de que los

3. mejores profesores de marketing necesitan haber tenido la experiencia empresarial,
pero, más que esto, haber tenido éxito en ella, como es el caso de Vicente.
Vicente Ambrosio reúne, por tanto, credenciales de peso para presentarse como
autor de un libro sobre cómo crear un plan de marketing. Creo que el lector
encontrará, en estas páginas, exactamente lo que está buscando: la orientación para
elaborar, paso a paso, un plan que le dé dirección a la estrategia de marketing de su
producto a servicio. Como profesional de marketing, y como consumidor de libros,
no puedo imaginarme nada mejor.
Río de Janeiro, junio de 1999.
J. Roberto Whitaker Penteado
PREFACIO
El modelo de plan de marketing desarrollado en este libro surgió como una
necesidad académica y se fundamenta en la práctica.
Mis alumnos de posgrado en marketing, en la cátedra gerencia de marketing,
solicitaban siempre una guía sencilla, rápida y eficaz para elaborar los planes de
marketing de lanzamiento de nuevos productos.
Para atenderlos diseñé una guía con base en mi experiencia profesional de
marketing en seis empresas multinacionales orientadas hacia el mercado- Business
International, Gillette, R. J. Reynolds, Stafford-Miller, Castrol y Sola-, donde
desarrollé, a lo largo de 25 años, más de un centenar de planes de marketing,
utilizando diferentes guías y metodologías comprobadamente eficaces. El plan que
resultó se caracteriza por ser:
• Didáctico: sigue pasos claros y secuenciales.
• Fácil: la guía se fundamenta en preguntas.
• Sencillo: expone la diversidad del marketing sin secretos y con
objetividad.
• Completo: incluye innumerables elementos de marketing.
• Útil: una herramienta para el trabajo gerencial diario, orientado hacia la
acción.
• Eficaz: fue comprobado en empresas exitosas.
• Actual: engloba técnicas recientes de planeación.
• Adecuado al mercado latinoamericano: fue desarrollado para nuestra
realidad.
Antes de sacar este libro a la luz pública, lo utilicé en clases de pregrado,
posgrado y extensión de renombradas instituciones de enseñanza (ESPM, Fundación
Getulio Vargas, Universidad Cándido Mendes y Universidad Veiga de Almeida),
oyendo las consideraciones de los alumnos y adecuando el texto del libro a sus
necesidades.
A pesar de que se fundamenta en las clásicas vertientes teóricas del marketing, el
texto no tiene pretensiones de compendio teórico. Éste es, repito, una guía para la
elaboración de un plan de marketing, y no reemplaza los textos sobre marketing que
todos los profesionales y estudiantes del área deben conocer.
En la práctica empresarial, la guía viene siendo utilizada con éxito en empresas
en las cuales presto consultoría sobre planeación estratégica de marketing,
constituyéndose en una herramienta de trabajo para profesionales que se inician en
la profesión y para aquellos que ya tienen experiencia. Ya lo utilizamos en el
lanzamiento de productos tangibles (bienes durables y no durables) e intangibles
(servicios, personas, locales, organizaciones e ideas). En todos los casos, bastó
seguir las preguntas de la guía y adaptarlas al producto que estaba lanzándose.

4. Es bueno tener en cuenta que, por más completa que sea la guía, algunas veces
habrá situaciones específicas de determinado producto que deberían ser incluidas en
el plan.
El libro está compuesto por una introducción y ocho capítulos, a lo largo de los
cuales se enseñan, detallan y ejemplifican los contenidos del mismo. En el apéndice
1 se desarrolla un plan de marketing completo, una fotografía exacta de todo aquello
que aparece en la guía. Con esto procuro inducir el lector a evaluar sus propias
respuestas, comparándolas con las que están en el ejemplo del apéndice 1.
Finalmente, quiero invitarlo a que me escriba y me haga conocer sus dudas,
críticas o sugerencias. Este contacto puede efectuarse a través de internet
(planodemarketing@uol.com.br) o por correo convencional por medio de la
editorial.
Vicente Ambrosio
Introducción
¿Qué es un plan de marketing?
Plan de marketing es un documento que resume la planeación del marketing.
Éste, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinación de personas,
recursos financieros y materiales cuyo objetivo principal es la verdadera satisfacción
del consumidor. En otras palabras, es ayudarle al consumidor a sentirse más feliz y,
así, generar resultados positivos para la empresa y la sociedad.
Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champú. La gerencia de productos
coordina la elaboración del plan de marketing del producto, un director o gerente de
marketing lo aprueba, el departamento de compras adquiere los componentes,
diferentes empresas lo suministran, una industria fabrica el champú, el equipo de
ventas negocia y vende el producto, una agencia de publicidad desarrolla la
propaganda de la marca, una o varias empresas de transporte entregan el producto
físico, el gobierno recauda impuestos, el departamento de finanzas mide los
resultados financieros, la dirección evalúa el desempeño del producto y, finalmente,
el consumidor- objetivo central de todo ese proceso- satisface su deseo de tener
cabellos más bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda más contento.
El marketing en sí, es planeación y acción de detalles
El proceso descrito anteriormente está rodeado de una gran cantidad de detalles,
lo que convierte a la planeación en la principal actividad del profesional de
marketing. Los detalles hacen la diferencia y llevan un producto a alcanzar el éxito.
Para lograr éste, el profesional de marketing necesita saber con seguridad qué va a
hacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo el proceso, reduciendo las
incertidumbres y los riesgos, especialmente en costos e inversiones. En un mercado
que gira cada vez con mayor velocidad, de grandes cambios, con crecientes
exigencias en cuanto a la calidad y a los costos, la planeación es cuestión de
supervivencia. Para subsistir- y, mejor, para crecer- es esencial unir los esfuerzos de
todas las personas en dirección e un único objetivo, dando sentido de unidad y de
organización. Es imprescindible también evitar el desperdicio de recursos originado
por decisiones equivocadas, así como reducir la necesidad de imprevistos y el
peligro de olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferencia
entre el éxito y el fracaso, o entre el éxito y lo razonable.
Planeación es la reflexión sobre la realidad. Un plan es una guía, la línea
central del camino que nos lleva hacia el objetivo
Al transitar por un camino, es prácticamente imposible seguir en línea recta. En
general, existen obstáculos repentinos que necesitan superarse, lo que provoca una

5. dirección irregular. De ahí la importancia que presenta la línea central, la guía y el
punto de referencia, que hacen el viaje más fácil y seguro y orientado con claridad.
La planeación bien elaborada permite acciones rápidas y precisas, fundamento
de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta cuando aparecen
obstáculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de terminar en la orilla, o en
contravía del mercado.
Planeación es la elaboración, por etapas, con bases técnicas, de planes y
programas con objetivos definidos
Es importante también considerar la necesidad de la planeación formal. Cuando
estamos planeando y enseguida pensamos en alguna acción de negocios, esta
planeación es informal. La complejidad del mercado ya casi no ofrece espacio para
aventuras de creatividad. Como lo saben los publicistas experimentados, “la
publicidad consiste en 1% de inspiración y 99% de traspiración”. Lo mismo ocurre
con el marketing.
La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identificación de una
oportunidad de negocio y la construcción de un sueño, pero constituye el 1% de este
sueño. Para trasformar el sueño en realidad, es fundamental traspirar, elaborar un
buen plan de marketing, detallado y perspicaz, y formal.
En este conjunto armónico de factores- creatividad, planeación y acción rápida-
reside el camino hacia el éxito.
CONTENIDO
1. Planear, planear, planear...
La creatividad y la acción constituyen puntos indispensables para el éxito de un
producto. No es suficiente ser creativo y decidido para garantizar que una oportunidad
de mercado sea un éxito. Para que las buenas ideas se trasformen en realidad, de forma
segura, sin sobresaltos, son necesarias tres cosas más: planear, planear y planear...
Todo profesional de marketing que pretenda alcanzar el éxito debe hacer esto:
planear. Por encima de todo, necesita hacerlo de manera sistemática, sabiendo de dónde
viene, dónde está y para dónde va. Planear es raciocinar, es pensar, y su importancia se
ilustra en una famosa frase de Dwight Eisenhower, citada con frecuencia por Philip
Kotler1: " Los planes no son nada; la planeación lo es todo".
Otro aspecto importante es la integración. El responsable del plan de marketing
controla un gran volumen de información, con muchos detalles importantes. Debe
reunir ideas y procedimientos y asegurarse de que todas las variables, que no son pocas,
serán tenidas en cuenta. Además, están involucradas muchas personas y departamentos
de la empresa, reforzando la idea de que los planes resultan mejor cuando son
elaborados en equipo, lo cual puede comprobarse a todo momento en este libro.
La planeación del marketing, por tanto, debe tener en cuenta el concepto de
marketing integrado: todos los sectores de la empresa deben trabajar en conjunto para
satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores y, en consecuencia, los de la
empresa y de la sociedad.

6. El marketing integrado opera primero en el departamento de marketing,
articulando las diferentes funciones del marketing; por ejemplo, equipo de ventas,
personal de publicidad, la gerencia de productos y los investigadores de mercado. En un
segundo nivel, el marketing integrado se concreta por la coordinación de las diferentes
actividades de los otros departamentos, como finanzas, producción, recursos humanos e
ingeniería.
Niveles de planeación
Como se muestra en la figura 1.1, existen tres niveles fundamentales de
planeación: el estratégico, el táctico y el operacional. La figura también muestra
ejemplos de planes referentes a los diferentes niveles de planeación e indica sus
respectivos alcances. Las flechas señalan el proceso de retroalimentación que existe
entre los tres niveles de planeación. Por ejemplo, un plan promocional genera
experiencias que pueden afectar el plan de marketing y el plan estratégico.
Figura 1.1. Los tres niveles de planeación.
Planeación estratégica
La planeación estratégica consiste en la selección de los objetivos mayores de la
empresa, de las estrategias que serán adoptadas para poder alcanzar estos objetivos y de
la definición de las fuentes de recursos. Esta planeación abarca aspectos globales,
amplios, genéricos y de largo plazo. Una vez definidos estos aspectos, es necesario
elaborar el plan estratégico, el cual mantendrá la coherencia con éstos. En otras
palabras, la planeación estratégica se materializa en un documento llamado plan
estratégico. Es muy importante observar también que el plan de marketing de un
producto está subordinado al plan estratégico de la organización.
Teniendo en cuenta el contenido y la importancia de la planeación estratégica, se
acostumbra que la responsabilidad por su elaboración quede en manos del presidente y
de los directivos de la empresa.
Modelos de planes estratégicos
Existen varios modelos de planes estratégicos. El que adoptamos- compilado por
Aluisio Ambrosio-, está compuesto por diez etapas (véase figura 1.2). El modelo
comienza con la definición de negocio y finaliza con el establecimiento de las metas.
Los diferentes elementos que componen este modelo se explican a continuación.
Figura 1.2. Modelo de plan estratégico.
1. Definición del negocio. En esta etapa de la planeación se establecen los
propósitos del negocio: la rama del mercado en que la empresa actúa o va a actuar, los
productos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes que pretenden
atenderse.

7. 2. Análisis externo. Esta es una actividad de recopilación y análisis de los
factores ambientales que afectan a la empresa, de la forma como pueden evolucionar y
del surgimiento de nuevos factores que puedan influir en su vida.
3. Análisis interno. En este punto, todos los involucrados en el proceso realizan
esfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en que
se encuadra.
4. Escenario. Es la previsión de la evolución de los factores que influyen o
pueden influir en el desempeño de la empresa.
5. Valores éticos. En esta etapa, se identifican y definen los valores éticos que
dirigen las actividades de la empresa.
6. Misión. La misión de la empresa involucra la razón de su existencia, la
función que desempeña de manera que sea útil y justifique sus ganancias, atendiendo a
las expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que actúa. La misión expresa
dónde y cómo la empresa espera obtener ganancias, por medio de la oferta de un
producto o la prestación de un servicio útil y deseable.
7. Visión. En esta etapa, se establece la visión del futuro de la empresa, de la
forma más precisa posible, intentando determinar los elementos que la ayudarán a
controlar su propio destino.
8. Objetivos. Aquí se seleccionan los objetivos: determinadas situaciones que la
empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razonables de hacerlo para cumplir su
misión y alcanzar su visión. Es la respuesta a la pregunta ¿qué hacer? Por ejemplo,
aumentar el 10% las ventas del producto x para el próximo año.
9. Estrategias. En este ítem se responde a la pregunta ¿cómo hacerlo? Las
estrategias existen asociadas a objetivos y muestran cómo la empresa va a utilizar sus
recursos para alcanzar sus objetivos. Si el objetivo es aumentar el 10% las ventas del
producto x, la estrategia puede ser ampliar el y % la cantidad de vendedores.
10. Metas. Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es
necesario definir una programación de ejecución para estipular qué resultados deben ser
alcanzados, cuándo deben ser conseguidos y por quién deben ser logrados. Por ejemplo,
el departamento de ventas deberá aumentar las ventas del producto x el 2% en el primer
trimestre, el 4% en el segundo, el 3% en el tercero y el 1% en el cuarto trimestre.
Determinación de objetivos y plazos de ejecución
En la elaboración del plan estratégico, es fundamental que la selección de los
objetivos se efectúe de tal forma que se contemplen los intereses de la empresa. Es
necesario también determinar con certeza qué esfuerzos deberán hacerse para alcanzar
esos objetivos, teniendo siempre en mente que los recursos cuestan dinero.
Como esos objetivos son elegidos en función de las condiciones vigentes en la
época de elaboración de la planeación, ellos son extremadamente vulnerables a las
variaciones de tales circunstancias. Así, la empresa tiene que estar atenta a los cambios
significativos del panorama, anticipándose a ellos de manera que se disminuyan o
incluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa aprovechar de manera
óptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las amenazas que surgen, e incluso,
invertir el cuadro, trasformando las amenazas en oportunidades.
El plan estratégico vigila el largo plazo y ayuda a la organización a posicionarse
en relación con el futuro. Sin embargo, la definición de largo plazo depende de las
características del negocio, de la organización en sí y del mercado en el que actúa.
Por ejemplo, una empresa como la Boeing, que fabrica aviones de gran
envergadura, puede definir largo plazo como 100 años. Esto tiene sentido porque el
desarrollo de un avión implica costos muy elevados, pues involucra procesos complejos
como el descubrimiento de nuevos materiales livianos y resistentes y la coordinación de

8. un número muy grande de piezas y proveedores. Empresas cuyos productos presentan
costos menores de desarrollo en general, definen como largo plazo un período de cinco
años.
Como la planeación estratégica contempla líneas generales, deben elaborarse
planes adicionales a otros niveles de detalles, para que el plan estratégico sea
implementado de manera adecuada. Entran en escena la planeación táctica y la
planeación operacional. Mientras el plan estratégico se despliega en varios planes
tácticos, los planes tácticos se subdividen en planes operacionales (véase figura 1.1).
Planeación táctica
La planeación táctica abarca una unidad de la organización; ésta puede ser un
departamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa de la
interpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad del mercado
por medio de planes específicos para cada departamento o división: los planes tácticos.
Los planes tácticos, en general, se traducen en planes de marketing, financieros, de
producción y de recursos humanos, entre otros.
Por ejemplo, si el plan estratégico define como objetivo aumentar la participación
de mercado de una empresa en determinado sector del mercado, del 10 al 25% a lo largo
de cinco años, podemos traducir este objetivo en los siguientes planes tácticos:
• Planes de marketing: lanzar un nuevo producto cada 18 meses.
• Planes financieros: emitir acciones para aumentar el capital.
• Planes de producción: construir una fábrica nueva.
• Planes de recursos humanos: contratar y entrenar nuevos empleados.
Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que también
depende de varios factores, como las características del negocio, del mercado y de la
organización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12 meses.
En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es de los gerentes
de departamento o de división o, incluso, de los gerentes de productos. Esta
responsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización y de las características
de las personas involucradas.
Planeación operacional
La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la
planeación táctica, la cual, como ya vimos, se origina, a su vez, en la planeación
estratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales, como
procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos.
Por ejemplo, el programa de muestreo de un nuevo producto x, el plan de
promoción de verano o el plan de distribución relámpago del nuevo producto z.
Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas las
personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización.
Aunque dependerá de las características de la empresa, del tipo de negocio y del
mercado que ella cubre, en general las personas responsables por los planes
operacionales son aquellas que coordinan la ejecución de las acciones, como el gerente
regional de ventas o el de promociones.
Desarrollo de nuevos productos: planear con disciplina y perspicacia
El desarrollo de un nuevo producto es tarea que exige disciplina y perspicacia.
Disciplina porque es necesario seguir un flujo de actividades que tienen lazos fuertes
entre sí. Perspicacia porque, en el desarrollo del proceso, existen muchas cáscaras que
pueden hacer caer estrepitosamente a un encargado de planeación distraído y,
especialmente, aquel que sea insensible a los deseos que el consumidor nos ha
manifestado.

9. La alta tasa de mortalidad de nuevos productos en Estados Unidos y Europa es
un indicio de lo que sucede en países que no tienen tanta madurez en el marketing,
como los latinoamericanos. Para reducir los riesgos, es esencial elaborar un plan de
marketing detallado. También se necesita disciplina para utilizar un modelo de
desarrollo de nuevos productos, del cual forma parte el plan de marketing .
La figura 1.3 muestra el modelo de flujo de desarrollo de nuevos productos
recomendado por Kotler1. Mientras tanto, es mejor unificar las etapas denominadas
estrategia de marketing y análisis comercial, lo que se consigue por medio del plan de
marketing. Este enfoque reduce el tiempo mediante el análisis de varios documentos de
planeación y ofrece una visión sistemática, integrada, de la oportunidad ofrecida por el
nuevo producto.
Figura 1.3. Flujo del desarrollo de nuevos productos
2. El plan de marketing
Un plan de marketing es el punto más alto del proceso de decisión de aprovechar
una oportunidad ofrecida por el mercado. Congrega todas las actividades empresariales
dirigidas hacia la comercialización de un producto, el cual existe para atender las
necesidades específicas de los consumidores. En resumen, el plan de marketing
establece todas las bases y directrices para la acción de la empresa en el mercado.
Modelos de plan de marketing
En cada país, los planes de marketing varían mucho en contenido y metodología
y reciben diferentes nombres, como plan anual de marketing, plan de negocios, plan
comercial, plan operacional de marketing o plan de acción de marketing. Los planes de
marketing pueden dividirse en dos categorías: planes anuales de marketing y planes de
lanzamiento de nuevos productos.
Planes anuales de marketing
En general, los planes anuales de marketing cubren un período de un año- el año
fiscal de la empresa-, aunque pueden contener proyecciones a largo plazo, cinco años o
más, dependiendo de la clasificación dada a este tiempo.
Los planes anuales forman parte del presupuesto anual (budget) de la empresa y
abarcan todos los productos comercializados por la organización.

10. Por lo regular, un plan anual de marketing presenta menos detalles que aquellos
contenidos en un plan de marketing de lanzamiento de nuevos productos, y enfoca las
estrategias empresariales y los presupuestos de los programas de marketing para un
período de un año.
Planes de lanzamiento de nuevos productos
Los planes de lanzamiento de nuevos productos, sin embargo, generalmente
cubren un período de cinco años y tienen como objetivo aprobar el presupuesto y la
programación del lanzamiento de un producto nuevo específico o de una nueva línea de
productos. Después de la aprobación, el plan de lanzamiento del nuevo producto pasa a
formar parte del plan anual de marketing de la empresa.
Este libro desarrolla un modelo del complejo plan de marketing de lanzamiento
de nuevos productos, el cual abarca la integración de innumerables detalles y es más
completo que el plan anual de marketing. Ese modelo se adapta fácilmente a las
características y necesidades específicas de un plan anual de marketing.
Existen diferentes modelos de planes de marketing. Algunas empresas prefieren
planes muy cortos- de 7 a 10 páginas-, mientras que otras los elaboran extensos y
detallados (más de 150 páginas).
Se observa, no obstante, que la tendencia ha sido la utilización de planes más
cortos, sintéticos, objetivos y sencillos. Esto se explica a través de estrategias de
reducción de las organizaciones, cuyos resultados exigen disminución de todos los
excesos, incluso de aquellos que puedan existir en los planes de marketing. Planes más
objetivos consumen menos tiempo de elaboración y de seguimiento y, como resultado,
menos recursos.
Si cada organización utiliza un modelo de plan de marketing, tiene sentido la
pregunta: ¿será que existe un modelo ideal? La experiencia y la investigación indican
que existe no sólo uno, sino innumerables modelos ideales. Mientras tanto, la definición
de ideal depende de varios factores, entre los cuales podemos citar las características del
negocio y de los clientes, las prácticas de los competidores, los hábitos de los
principales ejecutivos, la cultura de la organización e incluso el momento que vive.
De todos modos, es fundamental considerar que, aunque los modelos puedan variar
entre sí, aquellos que son aplicados en empresas exitosas, orientadas hacia el mercado,
incluyen, invariablemente, los siguientes elementos:
• Descripción de la situación: presenta datos históricos sobre el mercado, el producto
y la competencia.
• Objetivos: define dónde deberá llegar el esfuerzo de marketing en términos de
participación del mercado, volumen de ventas, resultados financieros y ganancias.
• Estrategias: muestra cómo la organización utilizará las herramientas de marketing
para alcanzar los objetivos.
• Proyección de resultados: prevé el resultado financiero que se espera del plan.
El modelo que adoptamos en este libro es el resultado de muchos años de
investigación y aplicación exitosa de distintas estilos de planes de marketing en
diferentes empresas multinacionales. Fue utilizado innumerables veces en productos
durables y no durables, tangibles e intangibles, de consumo e industriales.
Y, ¿cómo debe desarrollarse un modelo ideal de plan de marketing? Sugerimos
primero dominar lo que se propone aquí, para después adaptarlo a las necesidades y
características de su organización, asegurando las bases para llegar con éxito al formato
óptimo, el más adecuado. Conociendo bien lo que se propone en este libro, el encargado
de la planeación tendrá una base para evaluar cuáles son los elementos indispensables y
los dispensables, decisión muy difícil si consideramos que el plan de marketing es una
llave para el éxito de un proyecto.

11. Formato del plan
El formato del plan de marketing sugerido en este libro está compuesto de cuatro
partes fundamentales: oportunidad, marketing estratégico, marketing táctico y acción y
control.
Oportunidad
En esta primera parte se definen la situación y los objetivos. Estos dos
aspectos indican lo que está sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y
en qué contexto está. Aquí se indica, también, la integración del plan de
marketing con el plan estratégico de la organización.
Marketing estratégico
En este segundo ítem, el encargado de la planeación comprende el
mercado, el ambiente donde el plan de marketing será puesto en práctica.
El debe segmentar el mercado, seleccionar aquel que será su objetivo y
posicionar el producto. Es la etapa de recopilación de informaciones,
fundamental para la planeación estratégica de marketing. Los elementos
básicos de este ítem son: el consumidor, el mercado, los aspectos legales
y el posicionamiento del producto.
Marketing táctico
Al llegar a este punto, el encargado de la planeación especificará las
características y el precio del producto, cómo será divulgada su
existencia para el mercado objetivo y dónde será distribuido. Es la
esencia de la planeación táctica de marketing. Debe tenerse el máximo de
cuidado para que sean desarrolladas tácticas realistas y que consideren el
corto, el mediano y el largo plazo.
Modelo de planeación táctica de marketing
El modelo que adoptamos en este libro es el de las cuatro (4) pes, el más
utilizado en el mundo empresarial. También llamado marketing mix y mezcla de
mercadeo, fue ideado por Jerome McCarthy2 , de la Universidad de Michigan, EE.UU.,
al final de la década del 50 e inicio del decenio del 60.
El modelo- intrínsecamente completo- está formado por cuatro elementos
esenciales de marketing: producto (product), punto de venta (place), promoción
(promotion) y precio (price). En estos elementos están incluidas las innumerables
variables que intervienen en un negocio: personas, empaque, ganancias, política, entre
otras más obvias, como marcas, logística, propaganda y descuentos. Son, en realidad,
muchos conceptos simplificados nemotécnicamente en cuatro palabras. En el centro de
todo está el consumidor, objetivo de todos los esfuerzos de marketing. Esta
conformación puede apreciarse en la figura 2.1, que representa gráficamente el modelo.
Figura 2.1. Descripción gráfica del modelo de las cuatro pes.
Cada una de las cuatro pes, así como la C de consumidor, abarca muchas
variables de marketing. Las principales se presentan en el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1. Algunas variables que componen el modelo de las cuatro pes.

12. Características especiales del modelo de las cuatro pes
Las características del modelo de las cuatro pes del cuadro 2.1 ya serían
suficientes para justificar la selección, pero existen otras, muy especiales, que
frecuentemente pasan inadvertidas.
A pesar de que existen otros modelos de planeación táctica de marketing, el
marketing mix es el único que se fundamenta en un pensamiento estructurado con bases
filosóficas sólidas, centradas en la realidad sencilla pero absolutamente profunda de la
naturaleza del mercado.
Como se muestra en la Figura 2.1, el modelo es descrito gráficamente por un
círculo dividido en cuatro cuadrantes o partes, con un punto central. Cada elemento
esencial de marketing ocupa un cuadrante del círculo y el consumidor ocupa el punto
central. Los componentes del símbolo son, por tanto, el punto, el círculo y la cruz
cuaternaria.
El punto. Simboliza el centro, el origen, el hogar. Designa el inicio y el fin de
todas las cosas, el consumidor, punto central del plan de marketing.
El círculo. El círculo es un punto expandido, perfecto como éste. En el centro
del círculo, elemento de gran importancia simbólica, todos los rayos coexisten en una
única unidad, juntos en relación con el principio único del cual todos ellos proceden. El
círculo tiene características sobresalientes: perfección, homogeneidad, ausencia de
distinción o división.
Debemos recordar también que los planetas son esferas, visualizados como
círculos. Ellos giran, y crean el movimiento que propicia la vida, la evolución.
Una licuadora también gira y, cuando colocamos diferentes sustancias en su
recipiente, tenemos la diversidad, muchas veces la incoherencia. Al final, después de
funcionar, el aparato produce un líquido de forma y color homogéneos.
Las cuatro pes deben ser homogéneas, uniformes, para generar la acción
necesaria, aquella que, coherente, cause el impacto adecuado, esperado. Con sus
propiedades críticas- perfección, homogeneidad, ausencia de distinción o de división-,
el círculo significa la homogeneidad entre los cuatro elementos del marketing.
Además de lo anterior, el movimiento del círculo traduce la naturaleza dinámica
del mercado y la consecuente necesidad de evolución constante de las estrategias de
marketing.
La cruz cuaternaria. Diferente de la cruz cristiana, con el asta vertical mayor
que el asta horizontal, la cruz cuaternaria tiene las cuatro astas iguales y simboliza la
división del universo donde está insertada en cuatro sectores de dimensiones iguales.
La cruz simboliza la Tierra, pero también plantea la orientación espacial en
relación con los puntos cardinales (norte, sur, este y oeste). La cruz es el símbolo del
intermediario, del mediador, de aquel que reúne. Ella es la gran vía de comunicación. Es
la cruz que recorta, ordena y mide los espacios, como los templos y los parques.

13. En el modelo de marketing mix, la cruz establece la unión entre los cuatro
elementos del marketing. Ninguno de ellos debe preponderar sobre el otro, de modo que
haya la armonía necesaria para el éxito de la acción integrada, fuerte, dinámica.
El modelo de las cuatro pes es sencillo y ofrece toda la base teórica que la
precisión exige. Al final, un plan de marketing es tarea de elevada responsabilidad. No
permite aventuras ingenuas resultantes de deseos egocéntricos, distantes de
fundamentos filosóficos construidos sobre terreno sólido.
Francisco Gracioso3 alerta que "cada vez más, las oportunidades y los problemas
se asemejarán a los encontrados en los países más avanzados". No es posible hacer
negocios sin vislumbrar nada menos que la excelencia. El ambiente de mercado une
cambio acelerado con calidad creciente, y menores costos.
El marketing es un complejo de detalles. Para que se alcance el éxito en esta
área, es necesario cercar tales detalles con una planeación al mismo tiempo precisa y
sencilla, y que permita una acción rápida.
Las otras pes
Críticos del modelo de las cuatro pes defienden que debería haber una quinta P
para packaging (empaque), una sexta para people (personas) e incluso una séptima, para
profit (ganancia).
Consideramos que las nuevas pes propuestas ya están integradas a las cuatro
originales: empaque forma parte de P de producto y la ganancia está en precio. Las
personas asimilan todas las cuatro pes, especialmente los empleados de la empresa, que
necesitan recibir atención especial a través del marketing interno, también llamado de
endomarketing (véase sección 9, Publicidad del apéndice 1). Debemos incluso recordar
que el consumidor es el centro de todo el esfuerzo de marketing. Por tanto, preferimos
mantener la forma original y armónica de las cuatro pes.
Acción y control
En esta parte están incluidas las informaciones necesarias para la toma de
decisiones, así como para la implementación de la acción decidida. Los
elementos fundamentales, o secciones del plan, que permitirán el proceso de
control del plan de marketing son los resultados financieros, el análisis de
equilibrio y la programación.
Kotler1 informa acerca de las opiniones de ejecutivos referentes a limitaciones de
los planes de marketing: "Falta de realismo, análisis competitivo insuficiente y enfoque
restringido al corto plazo". Por eso, el profesional del marketing encargado de la
planeación necesita ser cuidadoso al desarrollar un plan de marketing, asegurándose de
que el plan sea, realmente, un instrumento de acción vigorosa y exitosa en el mercado.
3. Formato del documento
Como vimos en el anterior capítulo, hay varios formatos posibles para un plan
de marketing. Aunque el formato ideal depende de las características individuales de
cada empresa y de las peculiaridades de sus negocios, existen algunas orientaciones
básicas y de buen sentido.

14. Como el plan de marketing es el espejo, la parte escrita del proceso de
planeación de marketing, el documento debe contener todos los detalles necesarios para
la acción que será implementada. Debe ser flexible y adaptable a los cambios de ruta
que generalmente suceden. A continuación presentamos algunas condiciones básicas
que deben tenerse en cuenta.
Redacción. La redacción del plan debe ser natural, sin términos rebuscados,
objetiva. Un texto prolijo y aburridor puede provocar resistencias o incluso puede
convertirse en objeto de burlas. Muchas veces, la terminología técnica es inevitable;
cuando sea indispensable aplicarla, ésta debe explicarse para que los lectores puedan
entender lo que el redactor quiere decir. No puede olvidarse que el plan es un manual de
implementación, y por supuesto comprensible para quien no participa en la elaboración
del proyecto.
Digitación, cuadros, gráficos y colores. Actualmente, incluso los procesadores
de texto más sencillos cuentan con óptimos recursos de edición. Basta escoger una letra
legible, de tamaño razonable e imprimir en un equipo de calidad, del tipo tinta o láser,
para obtener un resultado profesional. Se recomienda utilizar cuadros y gráficos que
hagan la lectura más atrayente, faciliten la visualización de datos y tengan una
presentación gráfica agradable, estimulando la aprobación y el empleo diario del plan.
El uso adecuado de colores facilita la identificación de temas específicos y destaca lo
más relevante.
Espacios y márgenes. Debe ir a doble espacio, para que sea posible hacer
anotaciones y correcciones en las entrelineas; las márgenes también necesitan espacio
suficiente para el mismo fin, así como, en el caso del margen izquierdo, dejar espacio
para los ganchos del fólder o de la carpeta.
Títulos y subtítulos. Estos deben utilizarse para facilitar la localización de
asuntos específicos en el texto y demostrar la jerarquía entre los temas abordados.
Contenido. Es importante que al inicio del manual haya un contenido general,
una lista con los títulos de los temas tratados en el texto y sus respectivas páginas. Eso
facilita la lectura y, especialmente, la referencia futura a partes específicas del plan. La
mayoría de los procesadores de texto tienen el recurso de indización automática, pero es
importante revisar la indicación de los números de las páginas antes de la impresión
final. No confundir esta sección con el resumen ejecutivo, que trataré a continuación.
Resumen ejecutivo. Algunas organizaciones, especialmente las multinacionales,
acostumbran mostrar un resumen de lo que se aborda en el cuerpo del plan, colocándolo
a continuación del contenido. Este resumen es conocido como sumario ejecutivo, y
también como sumario gerencial, management summary o incluso executive summary.
Aunque el objetivo sea facilitar la lectura del plan, lo cual les permite a los
directores una lectura no muy cargada en detalles, muchas organizaciones prefieren no
utilizar el resumen ejecutivo, con el fin de que los ejecutivos tengan en cuenta cada vez
más los detalles, a pesar de que no trabajen directamente con ellos. Como la tendencia
es redactar planes de marketing concisos- a pesar de completos, sin dejar a un lado los
detalles-, este resumen es una repetición del plan, lo que resulta incoherente con la
búsqueda de la optimización operacional.
A pesar de todo, si usted necesita o prefiere usar el resumen ejecutivo, presentamos a
continuación una lista de los puntos que en general aparecen en él, recordando que el
resumen ejecutivo es una síntesis de los elementos componentes del plan y, por tanto,
debe ser redactado de forma más concisa:
• Situación.
• Objetivos.
• Mercado:

15. - Tamaño actual del mercado y proyección.
- Participación del mercado actual y proyección.
- Posicionamiento.
• Producto.
• Punto de venta.
- Cuadro de proyección de ventas.
• Publicidad:
- Cuadro de presupuesto.
• Precio.
• Resultados financieros:
- Estado de pérdidas y ganancias.
- Retorno de la inversión.
Notas de pie de página. Deben agregarse por lo menos dos informaciones básicas
en el pie de página: la fecha de la impresión del documento y el título del plan. De esta
manera, los lectores podrán controlar las páginas en caso de que haya necesidad de
remplazarías debido a alguna modificación estratégica, táctica u operacional.
Apéndices y anexos. Algunas veces es necesario añadir ejemplos, modelos o
anexos al plan (como el resultado de una investigación muy detallada, fotos de lugares
citados en el texto, o incluso copias de materiales de comunicación del producto propio
o de la competencia) y no se desea interrumpir el flujo de la información. En este caso,
es conveniente adicionar apéndices o anexos al final del trabajo, sin olvidar incluirlos en
el contenido.
Portada. En la portada, además de identificar el plan, se incluye el año, el autor,
la fecha, para quién fue elaborado -sector o departamento- y entre quiénes será
distribuido. Tal cuidado permitirá el control de la divulgación de informaciones muy
sensibles contenidas en un plan de marketing.
Fólderes con hojas sueltas y divisiones. Carpetas y ficheros con divisiones y
hojas sueltas son adecuados para los planes de marketing, pues permiten la inclusión de
notas, nuevos puntos, anotaciones, actualizaciones. Cada sección debe iniciarse en la
parte superior de la hoja y permitirle al lector una rápida identificación. Como se
mencionó en el punto de Notas de pie de página, es importante numerar las hojas,
fecharlas y, con el mínimo de información, posibilitar su identificación. Deben
utilizarse divisiones que separen cada una de las secciones del plan. Cada nueva hoja
insertada debe contener la fecha y la identificación de quien está incluyendo la
información o modificación.
4. Proceso de elaboración del plan de marketing
Primer paso
La primera etapa que debe cubrirse en la elaboración del plan de marketing es la
definición del tema. Esta es la parte más importante del proceso de planeación de
marketing, pues todo el trabajo siguiente se deriva de su definición. Para aclarar esto,
vamos a tomar tres ejemplos de temas: el lanzamiento de un nuevo champú, el
lanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida (fast food) y el
relanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes.

16. Champú
Lanzamiento de un nuevo champú, diferente de los existentes en el mercado.
Características
• Empaque innovador con recipiente dosificador para ser fijado en el baño o en
la ducha.
• Contenido: 1 000 ml.
• Etiqueta en cuatro colores.
Empresa de comida rápida
Lanzamiento de una empresa de servicios de comida rápida.
Características
• Servicios innovadores exclusivos de entrega.
• Cocina de alta calidad.
• Empaques especiales.
• Precios de acuerdo con el promedio del mercado.
Desodorante
Relanzamiento de un producto en el mercado de desodorantes.
Características
• Relanzamiento de un ex líder de mercado.
• Reposicionamiento del producto.
• Redefinición de todos los elementos tácticos.
Segundo paso
El segundo punto es la recolección de informaciones y la formación del equipo.
Esta etapa es crucial para imprimirle al plan de marketing un rigor científico, con base
en datos y hechos y no solamente en hipótesis y opiniones. Al final, cuando llegue el
momento de invertir, será una exigencia mínima que se sepa con certeza dónde está
pisándose. Toda inversión implica riesgo, pero asumir riesgo calculado es diferente a
embarcarse en una aventura inconsecuente. En esta etapa entra el sistema de
informaciones de marketing, SIM, que se analizará en el capítulo 6.
Equipo del proyecto
Es muy importante involucrar a las personas que van a implementar el plan
mediante su participación en el proceso de planeación y conocimiento a fondo del
proyecto, sus impactos y beneficios para la organización; así, estas personas estarán más
aptas para implementar las actividades por las cuales serán responsables y se sentirán
naturalmente más comprometidas con el éxito del plan.
Por tanto, apenas el proceso de elaboración del plan se haya iniciado, debe
definirse el equipo que participará en él; será necesario realizar reuniones periódicas de
planeación, para informar acerca de la evolución del proceso y, también, para obtener la
ayuda y el compromiso de cada participante.
Tercer paso
Si el primero y el segundo pasos se dieron con seguridad - si disponemos de las
informaciones indispensables y establecemos adecuadamente el equipo-, es posible
llevar a buen término la tercera etapa: la elaboración del plan. Para que sea confiable, se
necesita establecer objetivos y plazos realistas, sin rendirse a presiones y contingencias,
o aceptar situaciones que de antemano serán inalcanzables.
En esta fase, basta seguir la descripción presentada en el capítulo 5 para que la
construcción del plan trascurra de manera armónica.
No debe olvidarse ningún punto de la guía. Sígala con disciplina y precisión.
Cuarto paso
Marketing, como no nos cansaremos de repetir, es la planeación y acción de
detalles, y un plan de marketing debe reflejar esto. Así, se debe revisar todo el texto,

17. con calma y atención. Los números deben ser coherentes con el texto. Todos los
elementos del plan tienen que armonizar entre sí.
Por ejemplo, es indispensable que las actividades descritas en la programación
sean coherentes con las estrategias y las tácticas; la paginación debe estar perfecta, sin
fallas o repeticiones; los ítemes del contenido deben estar coherentes con la paginación.
Un paso mayor
Además de los cuatro pasos técnicos mencionados, es necesario dar un paso
mayor, mucho mayor, la razón de ser de un plan de marketing de gran éxito: la empatía
con el consumidor, con el cliente.
Si no se cumple esta etapa, se corre el riesgo de desarrollar un plan técnicamente
impecable pero sin la gran fuerza que el marketing puede dar: la capacidad real de
marcar una diferencia positiva en la vida de la sociedad.
Todas las personas involucradas en el plan de marketing necesitan colocarse en
el lugar del consumidor, del ser humano que busca un producto que le ayude a vivir un
poco mejor, a ser más feliz. Deben pensar con él, por él, para él. Sentir, sentir, sentir.
Esta filosofía debe incluirse en todo el proceso de planeación de marketing. Este
es el marketing en la realidad. Es el pie en la tierra, sólido, firme. Esto trae dinero y,
mucho más, trae éxito.
5. Guía resumida del plan de marketing
Cada empresa tiene características propias, peculiaridades que deben reflejarse
en el formato de su plan de marketing. La guía aquí presentada - resultado de muchos
años de experiencia con diferentes planes en varias empresas multinacionales orientadas
hacia el mercado - es adaptable a estas situaciones particulares. Es aplicable a cualquier
tipo de negocio, con fines lucrativos o sin éstos, para el lanzamiento o relanzamiento de
productos tangibles, intangibles, de consumo o industriales.
Debe destacarse que el propósito de esta guía es constituirse en una fuente de
consulta rápida. Cada uno de los temas se describirá pormenorizadamente, con
ejemplos, en el capitulo 6 (Descripción detallada del plan de marketing).
Puntos de la guía resumida
La guía está formada de cuatro partes y abarca 13 secciones:
Parte I. Oportunidad
Sección 1. Situación.
Sección 2. Objetivos.
Parte II. Marketing estratégico
Sección 3. Consumidor.
Sección 4. Mercado.
Sección 5. Aspectos legales.
Sección 6. Posicionamiento del producto.
Parte III. Marketing táctico

18. Sección 7. Producto.
Sección 8. Punto de venta.
Sección 9. Promoción.
Sección 10. Precio.
Parte IV. Acción y control
Sección 11. Resultados financieros.
Sección 12. Análisis de equilibrio.
Sección 13. Programación.
La figura 5.1 describe la guía en forma de diagrama de flujo. Observe que hay
una indicación de retroalimentación a partir de la parte IV (Acción y control), que
regresa a la parte I (Oportunidad). No debe olvidarse que el proceso de elaboración de
un plan de marketing es rigurosamente dinámico. Muchas veces, al elaborar los
resultados financieros, el encargado de la planeación ve que es necesario alterar el
presupuesto de los programas de la P de publicidad, por ejemplo, para que los niveles de
ganancia del producto sean aceptables para los directores de la empresa. De esta forma,
existen innumerables situaciones en que será necesario regresar a las otras secciones del
plan y ajustarías, de manera que todo el plan esté armonioso, coherente y, a un tiempo,
produzca los resultados financieros deseados.
Figura 5.1. Guía del plan de marketing
Definiciones sobre los puntos de la guía resumida
Parte 1. Oportunidad
Sección 1. Situación
• Definir la razón de ser del plan de marketing.
• Examinar el clima económico, político y social del país y explicar por qué ese
contexto ofrece una oportunidad.
• Explicar dónde se sitúa la empresa en relación con sus mercados estratégicos y
áreas de interés.
• Explicar la posición de la empresa en relación con sus competidores.
• Análisis resumido del producto.
• Resultados generales del producto, en el caso del producto existente.
• Importancia del producto para la empresa.
• Sintonía con la visión y la misión de la empresa (si están definidas).
Sección 2. Objetivos
• Lo que se pretende obtener con el producto a corto, mediano y largo plazos.
• Comúnmente, la meta es en participación de mercado, volumen de ventas y
ganancias.
• Deben ser mensurables, identificables en el tiempo y bien definidos.
Parte II. Marketing estratégico
Sección 3. Consumidor
• Perfil del consumidor. • Papeles en la compra (iniciador, de-

19. • Deseos y necesidades, terminante, comprador, usuario).
• Hábitos de uso y actitudes.
Sección 4. Mercado
• Desarrollo histórico del mercado.
• Tamaño del mercado.
• Tamaño del mercado por región.
• Nivel de la demanda.
• Estacionalidad.
• Impacto de la tecnología.
• Posición de la organización en el mercado y lo que se pretende alcanzar.
• Posición actual de la competencia, de los mercados previstos y lo que cada uno
de ellos pretende alcanzar.
• Segmentación del mercado.
• Características del producto (referentes al mercado).
• Características de punto de venta (referentes al mercado).
• Características de publicidad (referentes al mercado).
• Características de precio (referentes al mercado).
• Proyecciones de mercado:
- Proyección del tamaño del mercado.
- Proyección de la participación de nuestra organización en el mercado.
- Proyección de la participación de la competencia en el mercado.
Sección 5. Aspectos legales
• Requisitos legales para la industrialización, comercialización, fijación de precio,
comunicación.
• Sintonía con el Código de Defensa del Consumidor.
• Órganos gubernamentales involucrados.
• Medidas que van a tomarse.
Sección 6. Posicionamiento del producto
• Descripción objetiva, breve, del producto; es decir, cómo queremos que el
consumidor lo vea.
Parte III. Marketing táctico
Sección 7. Producto
• Desarrollo histórico y evolución. • Calidad
• Ciclo de vida. • Servicios y garantías.
• Características. • Formas de uso y cuidados.
• Beneficios. • Necesidades regionales
• Marca. • Desarrollo de producto
• Diseño. • Investigaciones previstas
• Empaques y etiquetas.
Sección 8. Punto de venta
• Canales de distribución. • Almacenaje
• Relaciones con los canales. • Pronóstico de ventas
• Logística de mercado. - Primeros 12 meses
• Existencias. - Primeros cinco años
• Trasporte. • Investigaciones previstas.
Sección 9. Promoción
• Publicidad: • Venta personal y equipo de ventas
- Público objetivo. • Marketing directo

20. - Copy -strategy. • Evento de lanzamiento
- Agencia de publicidad. • Endomarketing.
- Medios de comunicación. • Cuadro de presupuesto para cada
• Promoción de ventas, herramienta de comunicación.
• Relaciones públicas. • Investigaciones previstas.
Sección 10. Precio
• Nivel de precio y motivos • Condiciones de pago.
para la selección de este nivel. • Financiación.
• Control de precios. • Estructura de precios.
• Comparación con la competencia. • Estructura de costos.
• Márgenes de comercialización • Investigaciones previstas.
de los canales de venta.
• Descuentos no promocionales.
Parte IV. Acción y control
Sección II. Resultados financieros
• Proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros cinco años.
• Hipótesis económicas (producto interno bruto, inflación, variación de la tasa de
cambio, otros).
• Parámetros del producto (ventas en unidades, precio unitario líquido, costo
unitario).
• Estado de pérdidas y ganancias.
• Análisis del retorno sobre la inversión.
Sección 12. Análisis de equilibrio
• Puntos fuertes. Ambos se refieren a la empresa. Son variables controlables.
• Puntos débiles.
• Oportunidades. Ambos se refieren al mercado. Son variables incontrolables.
• Amenazas.
• Para componer esta sección, se recomienda la división de la página en cuatro partes
(o cuadrantes). En cada una deberá quedar uno de los componentes del cuadro de
análisis de equilibrio.
Sección 13. Programación
• Lista de todas las acciones principales con sus fechas límites y determinación de
responsables (departamentos y/o personas).
• Pueden escogerse los formatos más comunes: cuadro de programación, cronograma
de barras y red PERT / CPM (véase capítulo 6).
6. Descripción detallada del plan de marketing
En este capítulo detallaremos los temas presentados en forma resumida en el
capítulo 5.

21. Parte l. Oportunidad
Las secciones Situaciones y Objetivos componen la parte del plan llamada
oportunidad. El término oportunidad se deriva del latín opportunus, que significa
conveniente, adecuado. Esta raíz etimológica lleva al concepto empresarial que significa
una situación nueva que ofrece una oportunidad conveniente para que la organización
traspase sus objetivos rutinarios.
Debemos recordar que el lector del plan de marketing puede ser tanto un
tomador de decisiones como un usuario del plan. Estas dos secciones indican lo que está
sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y en qué contexto está insertado. E, incluso,
cuáles son los compromisos que los profesionales de la organización asumirán al tener
objetivos definidos. En esta parte se indica, también, la integración del plan de
marketing con el plan estratégico de la organización.
Sección 1. Situación
La situación ubica al lector del plan en el tiempo y en el espacio. Se debe
comenzar el texto con una información fundamental: cuál es la razón de ser del plan de
marketing. Por ejemplo: "Este es un plan de marketing para el lanzamiento del champú
XPTO, previsto para el primero de marzo del próximo año, en todo el mercado
nacional".
A continuación, es necesario iniciar la descripción de la situación desde la
perspectiva macroeconómica, es decir, con una explicación acerca del clima económico,
político y social del país, mostrando por qué este contexto ofrece una oportunidad para
la organización. La idea es comenzar por el aspecto macro e ir gradualmente afinando
para aspectos más micro, es decir, estrictamente relacionados con el producto objeto del
plan de marketing.
El cuadro 6.1 muestra un ejemplo del análisis del clima económico, político y
social y su impacto en el mercado.
Cuadro 6.1. Análisis económico, político y social.
A continuación, debe anotarse dónde está localizada la organización en sus
mercados estratégicos y áreas de interés.
Después, se explica la posición de la empresa en relación con sus competidores
y cómo el lanzamiento o relanzamiento del producto en cuestión ayudará a alcanzar sus
objetivos estratégicos.
El texto debe contener un análisis resumido de la situación del producto; por
ejemplo:
• Tener en cuenta el tiempo de existencia del producto, si fue lanzado hace x
años y por qué este es un plan para su relanzamiento.
• Si el producto ya existe y por qué este es un plan que configura su lanzamiento
en nuevos mercados.
• Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados
existentes.
• Si el producto es nuevo y este es el plan para su lanzamiento en mercados
nuevos.
Cuando sea nuevo relanzamiento, sería importante adicionar un breve relato de
los resultados históricos del producto. Pueden mencionarse los resultados en términos
de ventas (físicas y/o rendimiento) y de ganancias. En esta ocasión, se menciona
también la importancia del producto para la empresa.

22. Si la situación es la de un producto existente, se registra su participación en el
total de las ventas y de las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos.
Si es un producto nuevo, se habla de las expectativas en cuanto a su participación en las
ventas y en las ganancias de la empresa, de la división o línea de productos.
Es muy importante siempre finalizar esta sección con un breve, pero preciso,
comentario acerca de la adecuación del producto en relación con la misión y con la
visión de la empresa. Obviamente, este comentario se omite en caso de que misión y
visión no estén definidas.
Como esta sección va a proporcionar un panorama de oportunidades disponibles,
no hay necesidad de exponer los detalles, aunque éstos sean muy importantes. Estos
detalles serán abordados en otras secciones.
Considerando que el plan será redactado en espacio doble, esta sección no debe
pasar de tres páginas. De todas maneras, el encargado de la planeación (redactor) debe
considerar la cultura de la empresa y los hábitos de los lectores para definir la cantidad
de páginas y las informaciones incluidas.
Sección 2. Objetivos
Esta sección establece el compromiso de la organización en cuanto al producto.
Esto significa determinar los compromisos con los cuales cada profesional, involucrado
en el producto, se responsabilizará.
Recordemos las diferencias entre objetivos y metas. Un objetivo, en términos
generales, es algo que quiere alcanzarse en determinado período. Metas son partes de un
objetivo, tanto en términos de la tarea en sí como del plazo de realización.
Por ejemplo, mientras un objetivo puede ser "alcanzar el 20% de participación
en el mercado en 3 años", las metas para seguir pueden ser: "(1) alcanzar 5% de
participación del mercado al final del primer año, y (2) alcanzar 12% al final del
segundo año".
En términos de marketing, un objetivo es algo que se quiere alcanzar en un
determinado período, y que configura la realización de una oportunidad. Un objetivo de
marketing puede tomar diferentes formas, como volumen físico de ventas, volumen
financiero de ventas, ganancia, porcentaje de aprobación de un candidato a algún cargo
público, porcentaje de aprobación pública de determinada iniciativa de gobierno,
porcentaje de participación de mercado o porcentaje de personas que asocian la imagen
del producto y a atributos de comportamiento.
Los objetivos de marketing son medidas de éxito del plan de marketing. Esos
objetivos deben ser evaluados permanentemente, para que contribuyan con alguna
retroalimentación para el proceso de planeación de marketing. Esta retroalimentación
constante permite que los gestores de marketing puedan reaccionar a las dificultades y,
especialmente, tomar medidas preventivas ante los cambios de las condiciones en que el
plan de marketing fue elaborado.
Los objetivos de marketing tienen las siguientes características:
• Mensurabilidad: necesitan ser cuantificados.
• Identificación en el tiempo: deben estar correlacionados con un plazo
específico.
• Definición clara: tienen que ser claros, para que no queden sujetos a
interpretaciones.
Debe tenerse siempre en cuenta que los objetivos serán el parámetro utilizado
para evaluar los resultados del plan de marketing. Por eso, es necesario tener cuidado
con la descripción de un objetivo. Palabras vagas como mejorar, aumentar y maximizar
no deben ser utilizadas si no están seguidas de algo que haga de los objetivos medibles,

23. identificables en el tiempo y bien definidos. Un objetivo de marketing debe ser, a un
tiempo, un desafío, para motivar, y realista para tener creatividad.
Los plazos, en general, utilizados para definir objetivos varían entre corto plazo
(un año), mediano plazo (tres años) y largo plazo (cinco años).
Ejemplos de objetivos de marketing
• Aumentar el 10% las ventas del producto x a lo largo de tres años. Un análisis
de este ejemplo muestra que tal objetivo es medible (aumento del 10%), está
identificado en el tiempo (a lo largo de tres años) y definido con claridad
(aumentar las ventas del producto x).
• Aumentar 15% la participación de mercado del producto y al final de cinco
años. Se ve que el objetivo es medible (aumento del 15%), tiene identificación
en el tiempo (al final de cinco años) y definición clara (aumentar la participación
del mercado).
• Aumentar el índice de recordación de marca del 20 al 35% en tres años. En
este caso también es fácil identificar las características del objetivo: medible
(aumento del 20 al 35%), identificado en el tiempo (en tres años) y definido
(aumentar el índice de recordación de la marca).
Una orientación práctica: la redacción de la sección Objetivos debe ser elaborada
después de todas las otras 12 secciones, para reducir así la aparición de informaciones
inconsistentes (por ejemplo: los números registrados en la sección Resultados
financieros tendrán que ser necesariamente los mismos que aparecen en la sección
Objetivos) evitar pérdida de tiempo, una vez que los objetivos de marketing son
generados a partir del desarrollo de todos los detalles del plan.
Aunque el plan estratégico de su organización defina con claridad los objetivos
de los planes de marketing, todavía es recomendable escribirlos al final del proceso de
elaboración del plan, porque a lo largo del desarrollo del plan de marketing se pueden
identificar circunstancias que justifiquen ajustes en las cifras.
Parte II. Marketing estratégico
En esta parte, los profesionales de marketing describirán la segmentación del
mercado, seleccionarán el mercado-objetivo adecuado y demostrarán el
posicionamiento del producto. Es la esencia del marketing estratégico, la etapa en que
se estudia el mercado, ambiente donde el plan de marketing va a actuar.
Esta parte, también denominada etapa de recolección de informaciones, debe
estructurarse muy bien para que el encargado de la planeación pueda elaborar la
siguiente parte, Marketing táctico, teniendo como base informaciones precisas y
completas.
La parte II, Marketing estratégico, tiende a ser la más difícil de todo el plan de
marketing, porque obtener informaciones es una tarea compleja. Para el éxito del plan,
debe tenerse en mente que las informaciones correctas, detalladas y confiables son de
extrema necesidad. Estas informaciones pueden marcar la diferencia entre un buen plan
o un plan mediocre, que no alcance los objetivos deseados.
Una casa construida de piedra es mucho más resistente que las de madera. De la
misma manera, un plan de marketing construido con informaciones sólidas, dignas de
confianza, será robusto, firme y confiable.
Todo el tiempo empleado en la recolección de las informaciones solicitadas en
esta parte del plan tiene un retorno alto. Un sistema de informaciones de marketing
(véase más adelante) bien estructurado es esencial para la elaboración precisa de la parte
II.
Sistema de informaciones de marketing

24. Un sistema de informaciones de marketing, S1M, está formado por personas,
equipos y procedimientos organizados entre sí para administrar informaciones
orientadas hacia el proceso de planeación de marketing. Un SIM comúnmente contiene
cuatro subsistemas:
• Registros internos: son los registros contables, registros de ventas y otros
registros generados en la operación diaria de la organización.
• Inteligencia de marketing: son las informaciones obtenidas en el mercado por
el equipo de ventas, de los compradores y de los gerentes y directores de la
organización junto a sus similares en otras organizaciones y en el gobierno, así
como informaciones obtenidas en publicaciones especializadas, congresos,
ferias, eventos y escritos proporcionados periódicamente por empresas
especializadas.
• Investigación de mercado: son las investigaciones de mercado realizadas
específicamente para las necesidades de información de la organización.
• Modelos de apoyo a la decisión de marketing: son los modelos matemáticos y
gráficos orientados para apoyar el proceso de decisión de marketing.
Un SIM estructurado ayuda mucho en la elaboración de la parte II.
Informaciones provenientes de los cuatro subsistemas son importantes para el éxito de
un plan de marketing.
Muchas empresas que adoptan la filosofía de marketing mantienen un fact book,
también llamado data book. Este instrumento de gestión de informaciones de marketing,
en general administrado por un gerente de productos, tiene la forma de un fichero o de
un archivo de datos en computador y contiene informaciones sobre el mercado y el
producto (cuando existen) recolectadas a lo largo del tiempo y constantemente
actualizadas. En el momento de la elaboración del plan de marketing, el fact book es un
instrumento de gran ayuda. Las informaciones que éste contiene están descritas en las
cuatro secciones que componen la parte II.
En caso de que usted no disponga de un SIM estructurado, podrá contar con
otras fuentes para buscar informaciones durante el desarrollo de su plan de marketing.
En el cuadro 6.2 presentamos algunas, y el apéndice 2 contiene una lista de direcciones
útiles en internet.
Cuadro 6.2. Algunas fuentes de informaciones de marketing.
La parte II, Marketing estratégico, está compuesta por cuatro secciones:
consumidor, mercado, aspectos legales y posicionamiento del producto.
Sección 3. Consumidor
El consumidor es el punto central del marketing, el inicio de todo el proceso de
planeación. Como vimos en la introducción, el modelo de planeación táctica adoptado
en este libro, el de las cuatro pes, tiene como objetivo precisamente el consumidor.
Así, la razón de ser de esta sección del plan es conocer y entender al consumidor
del producto, objeto del plan de marketing, y el S1M es la fuente de las informaciones
que lo van a integrar.
Veamos los elementos críticos para entender al consumidor, presentado en forma
de preguntas.
3.1. Perfil del consumidor

25. • ¿El consumidor es una organización o persona física?
• ¿Cuál es su perfil cultural (valores, costumbres)?
• ¿Cuál es su perfil social (grupos de referencia, familia, papeles y posiciones
sociales)?
• ¿Cuál es su perfil personal (edad, ocupación, condiciones económicas, estilo de
vida, personalidad)?
• ¿Cuál es su perfil sicológico (motivación, percepción, aprendizaje, creencias y
actitudes)?
3.2. Deseos y necesidades del consumidor
Se relaciona con un producto de la propia empresa o uno de la competencia que
está siendo tomado como patrón de excelencia, o benchmark.
• ¿El está satisfecho con el producto?
• ¿Qué le gusta más al consumidor del producto?
• ¿Qué le gusta menos al consumidor del producto?
• ¿Qué le gustaría al consumidor que se modificara en el producto?
• ¿Por qué el consumidor consume el producto?
3.3. Hábitos de uso y actitudes del consumidor
• ¿Cómo compra el consumidor?
• ¿Dónde prefiere comprar?
• ¿Cómo decide la compra?
• ¿Cuánto compra (volumen grande, mediano o pequeño)?
3.4. Papeles en la compra
Recuerde que no siempre quien compra es quien usa el producto. Existen
algunas otras variables, definidas por las siguientes preguntas:
• ¿Quién es el iniciador de la compra?
• ¿Quién es el que influencia la compra?
• ¿Quién decide que el producto será comprado?
• ¿Quién es el comprador?
• ¿Quién es el usuario del producto?
Sección 4. Mercado
Informaciones basadas en datos y hechos son fundamentales para que el
encargado de la planeación pueda crear tácticas identificadas con la realidad del
mercado. Una de las causas de fracasos de planes de marketing es exactamente la
disponibilidad muy limitada de informaciones. Y hay algo peor, cuando están
disponibles, estas informaciones no siempre son dignas de confianza. En la mayoría de
las veces no están completas. Debido a estas dificultades, la sección 4 es, posiblemente,
la más difícil del plan de marketing.
Con todo, como la falta de informaciones puede hacer con que el encargado de
la planeación elabore su plan sobre premisas incorrectas- lo que llevaría al fracaso total
o por lo menos parcial-, todo el tiempo, esfuerzo y recursos financieros utilizados en el
desarrollo de informaciones útiles tienen retorno elevado. Vale la pena incluso reducir
un poco la velocidad de elaboración del plan para obtener informaciones que realmente
sean dignas de confianza. Este tipo de medidas economiza mucho tiempo futuro y,
particularmente, evita gastos inútiles durante la implementación del plan.
No puede olvidarse de anotar la fuente y la fecha de toda información, de modo
que se tenga el máximo de control posible sobre las bases de datos y hechos. Los
cuadros deben siempre registrar la fuente.
4.1. Historia del mercado
• ¿Cómo fue creado el mercado en el que estamos actuando?
• ¿Cómo se desarrolló este mercado en los últimos años?

26. • ¿Cuáles son los factores más importantes en los últimos años que definieron las
características del mercado?
• ¿Quiénes son las personas o empresas más importantes de este mercado?
Ejemplo. El mercado de los desodorantes existe hace muchos años en Brasil. En
1969, sufrió un gran impacto con el lanzamiento del desodorante Avance, de la Gillette.
Desde ese momento, las grandes empresas multinacionales empezaron a lanzar
productos nuevos y comunicarle con vehemencia al consumidor las características de
los mismos y sus beneficios. Esto llevó a un crecimiento vertiginoso del volumen de
ventas de todo el mercado de desodorantes.
4.2. Tamaño del mercado
• ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de volumen físico de ventas?
• ¿Cuál es el tamaño del mercado en términos de valor de ventas al detal?
• ¿Cuál es su evolución en los últimos 10 años?
Ejemplo
Mercado de desodorantes
Fuente: Sipatesp-pro.
4.3. Tamaño del mercado, por región
• ¿Cuál es el tamaño del mercado (en volumen físico y valor) por región,
departamento o incluso por ciudad?
Ejemplo
Mercado de desodorantes, por región, en volumen y valor
Fuente: Sipatesp-pro.
4.4. Nivel de la demanda
• ¿La demanda está en el nivel introductorio, creciente, maduro o decreciente?
Ejemplo. Computadoras, demanda creciente.
4.5. Estacionalidad
• ¿En qué épocas del año las ventas son significativamente mayores?
• ¿Cuál es la variación porcentual del volumen en los períodos de
estacionalidad?
Ejemplo
Helado = verano.
Bronceadores solares = verano.
Hoteles para el descanso = verano, días festivos.
Productos de papelería = regreso al colegio (febrero, agosto).
4.6. Impacto de la tecnología
• ¿Cuál es el impacto que ha tenido en el mercado la evolución tecnológica?
• ¿Cuál es la frecuencia de ese impacto?
Ejemplo. Informática: gran impacto en función de la velocidad debido al
desarrollo de chips cada vez más poderosos.
4.7. Competidores

27. • ¿Cuáles son las empresas competidoras? ¿Son de capital local o
multinacionales?
• ¿Qué otras empresas pretenden entrar en el mercado? ¿Son nacionales o
multinacionales? ¿Qué posición pretenden alcanzar en el mercado?
• ¿Cómo están organizadas en el mercado las empresas actuantes? ¿En unidades
de negocios, divisiones, departamentos o de otra forma?
• ¿Cómo esas empresas se organizan para las ventas? ¿Con equipos propios o
con terceros?
• ¿Existe algún factor de cultura interna de esas empresas que sea relevante
conocer?
Observación. Una buena fuente de datos es el SIM, especialmente el subsistema
de inteligencia de marketing. Noticias en periódicos y revistas especializadas, así como
datos provenientes de proveedores y clientes, dan respuestas a preguntas sobre la
competencia.
4.8. Participación del mercado de las principales marcas
• ¿Cuál es la participación en el mercado, si es posible en los últimos cinco años,
de las principales marcas?
4.9. Segmentación del mercado
• ¿Cuáles son los segmentos que existen en el mercado?
• ¿Qué nuevo segmento pretendemos crear (en el caso del lanzamiento de un
producto innovador)?
• ¿Cuál es el tamaño de los segmentos en volumen y en valor?
• ¿Cuál es el tamaño de los segmentos por región?
• ¿Cuáles son las marcas y los fabricantes más importantes en cada segmento?
Ejemplo. La estructura del mercado de desodorantes, presentada en la figura 6.1,
le muestra al encargado del marketing que el mercado está organizado en segmentos
Figura 6.1. Estructura del mercado de desodorantes.
4.10. Características de la P de producto
Producto, en el contexto de este modelo de plan de marketing, se refiere al
concepto que forma parte de la composición de marketing. Véase el cuadro 2.1 para
recordar cuáles son los elementos que componen la P de producto.
Es importante responder a las siguientes preguntas, sobre los productos de la
competencia y los de su propia empresa:
• ¿Cuáles son los productos existentes en el mercado y cuáles son sus
fabricantes?
• ¿De qué tipo son esos productos?
• ¿Cuáles son las marcas?
• ¿Cuáles son los empaques, colores y diseño?
• ¿Cuáles son los puntos de diferencia entre los productos existentes en el
mercado?
• ¿Cuál es el nivel de calidad de los productos existentes en el mercado?
• ¿Cuáles son los servicios utilizados que dan valor agregado a los productos
existentes?
• ¿Cómo se atiende al consumidor?

28. (Véase, más adelante, la parte III, sección 7, Producto, del plan.) Existen otras
preguntas que usted puede utilizar para complementar su análisis sobre los productos
que hay en el mercado.
4.11. Características de la P de punto de venta (distribución)
Punto de venta, en el contexto de marketing, se refiere a la distribución. (Véase
en el cuadro 2.1 la lista de los elementos componentes de la P de punto.)
Responda las siguientes preguntas:
• ¿Qué canales de distribución sirven para este mercado?
• ¿Cuál es la participación de cada canal en términos de ventas, volumen y
valor?
• ¿Cuáles son las principales empresas que actúan en estos canales?
• ¿Cuáles son los procedimientos para efectuar ventas a través de los canales
existentes en este mercado?
• ¿Cómo se efectúa el proceso logístico en este mercado?
Ejemplo
Mercado de lentes para los ojos
Fuente: sistema de datos de marketing de la empresa.
4.12. Características de la P de promoción (comunicación)
El término promoción significa aquí comunicación con el mercado. Los
elementos que componen la P de promoción están relacionados en el cuadro 2.1. Deben
responderse las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las estrategias de posicionamiento de los productos competidores?
• ¿Cuáles son los componentes de la comunicación de los competidores? ¿Cuál
es la combinación más usada por los competidores? Por ejemplo, desodorante
Rexona: Tv, revista y material en el punto de venta.
• ¿Cuáles son las promociones de venta más frecuentes en el mercado
(descuentos a los clientes, descuentos a los consumidores, regalos, ofertas o
descuento)?
• ¿Cuáles son las campañas publicitarias de los competidores?
• ¿Cuáles son las características de la publicidad efectuada por los competidores?
• ¿Cuál es el nivel de inversión en comunicaciones de los competidores?
• ¿Cuáles son los medios más utilizados?
4.13. Características de la P de precio
Véase el cuadro 2.1, que contiene una lista de los elementos componentes de la P
de precio. Las preguntas que aparecen a continuación son básicas:
• ¿Cuáles son los precios de venta de los competidores para los canales de
distribución? (Usted puede comenzar con las listas de precios, pero tendrá que
verificar si están siendo realmente puestas en práctica, ya que pueden estar
sufriendo reducciones por descuentos especiales; es recomendable confirmar con
algunas facturas de los clientes.)
• ¿A qué precios al consumidor llegan esos productos?
• ¿Cuáles son los márgenes de ganancias practicadas por el comercio minorista?
• ¿Cuál es la estructura de formación de precios de los productos en este
mercado?
• ¿Cuál es la estructura hipotética de formación de costos de los productos
líderes de mercado (hipotética, porque es difícil conseguir esta información)?

29. • ¿Cuáles son los impuestos aplicados sobre los productos?
• ¿Cuáles son los plazos de pago practicados por la competencia?
• ¿Cuáles son las condiciones de pago practicadas por la competencia?
• ¿Existen descuentos no promocionales? ¿Cuáles son?
Ejemplo
Mercado de gaseosas, datos hipotéticos, empaque de 2 litros, al detal
El cuadro comparativo utilizado en este ejemplo muestra números índices muy
útiles para dar una idea clara de la diferencia de precios que existen entre los diferentes
productos. Para llegar al índice, se elige un producto (puede ser el líder del mercado o el
producto de su empresa, si es el caso, o algún otro) que sirva de base 100 (en este caso
la gaseosa 1); enseguida, se divide el precio de la gaseosa 2 por el precio de la gaseosa 1
y se multiplica por 100, haciendo lo mismo con los demás productos. Por último, se
eliminan las casillas decimales.
La elaboración de cuadros comparativos de precios y demás informaciones
sugeridas en las preguntas, permite una visión más clara de la forma como funciona el
mercado en términos de precios.
4.14. Proyecciones de mercado y comentarios
Este es un punto muy importante de la sección 4, Mercado. Aquí se resume el
raciocinio sobre las tendencias del mercado con base en los datos y los hechos
compilados y analizados anteriormente en esta sección.
Las proyecciones deben ser elaboradas teniendo en cuenta hipótesis económicas,
como el crecimiento de la economía (producto interno bruto), inflación, tasa de cambio
y otros factores macroeconómicos que afectan el mercado. Las hipótesis económicas
utilizadas en esta sección deben ser las mismas de las hipótesis económicas utilizadas en
la sección 11, Resultados financieros. ;
Las preguntas que siguen deben responderse en forma de cuadros, con
proyecciones de, por lo menos, cinco años:
• ¿Cuáles son las proyecciones del tamaño del mercado? (Total del mercado,
mercado por segmento, mercado por región y otras subdivisiones que el
encargado de planear y otras personas en la organización consideren
importantes.)
• ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para nuestra
organización?
• ¿Cuáles son las proyecciones de participación en el mercado para la
competencia?
Cada cuadro con proyecciones requiere un comentario que explique la lógica
que justifica la proyección. Tal prevención le permitirá al lector del plan de marketing
entender con claridad las proyecciones y, en virtud de esto, éste podrá comprometerse
con los objetivos que resultan de las proyecciones. Para facilitar la comprensión, los
comentarios deben ser sintéticos y claros.
Sección 5. Aspectos legales
En esta sección se busca identificar las exigencias legales sobre el producto
enfocado en el plan de marketing. Las informaciones presentadas en este tema tienen
impacto directo en la legalidad y en la responsabilidad del producto, así como en la

30. empresa y en sus ejecutivos. Varios puntos están involucrados aquí, aunque no siempre
son necesariamente pertinentes a todos los tipos de productos. Algunos se rigen por
exigencias legales mínimas, otros se controlan muy de cerca por órganos reguladores de
nivel municipal, departamental, estatal e incluso internacional. Muchas veces no sólo es
recomendable sino necesario consultar abogados especializados. Es esencial, también,
incluir no sólo informaciones sobre la legislación vigente, sino también datos sobre los
posibles cambios que puedan estar siendo estudiados en el poder legislativo, o incluso
sobre tendencias mundiales.
Los aspectos relacionados a continuación deben ser desplegados de acuerdo con
las características específicas de cada negocio. Además, deben destacarse los elementos
críticos.
5.1. Requisitos legales para la industrialización del producto
• ¿Es necesario que exista aprobación de algún organismo gubernamental para
fabricar el producto?
• ¿Cuáles son los costos de la tasa de registros en los organismos públicos (por
ejemplo: 1NPI (Instituto Nacional de Propiedad Industrial), Ministerio de Salud
y otros)?
• ¿Existe alguna legislación que controle la comercialización del producto?
• ¿Existe precio controlado por algún organismo gubernamental?
• ¿Existe libertad de comunicación para el lanzamiento y el apoyo del producto?
• ¿Cuáles son los organismos gubernamentales involucrados?
• ¿Cuáles son las medidas que se tomarán?
Ejemplos
Cigarrillos: existe prohibición de propaganda en medio electrónico durante el
período diurno hasta las 9 p.m.; los empaques deben tener texto de advertencia exigido
por el Ministerio de Salud.
Medicamentos: la producción y la comercialización sólo pueden darse después
de la aprobación del registro ante el Ministerio de Salud, lo que implica un proceso
burocrático que, mínimo, lleva de tres a seis meses; pocos medicamentos pueden ser
comercializados en supermercados.
Automóviles: existen diferentes exigencias gubernamentales en cuanto a
aspectos de seguridad y control de polución.
5.2. Registro de la marca
• ¿La marca ya está registrada en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial,
INPI? ¿Hasta cuándo? ¿A nombre de quién?
• ¿La marca tiene registro en otros países, especialmente del Mercosur? ¿Cuáles?
¿Hasta cuándo?
5.3. Código de Defensa del Consumidor
El Código de Defensa del Consumidor (Ley 8078, de septiembre 11 de 1990)
dispone sobre la protección del consumidor. Puede ser un instrumento valioso para que
el profesional de marketing de la empresa conquiste la simpatía de las personas que
compran sus productos.
Es fundamental que la organización se anticipe a las exigencias legales de
protección al consumidor; pues éste es un punto que afecta directamente la imagen de la
organización como un todo y no solamente de un producto.
Es importante recordar que el consumidor deja de comprar un producto cuando
no está satisfecho con él, y ese es el peor castigo que una organización puede recibir.
Sin compras, no habrá recursos para nada: ni investigación, ni publicidad, ni
fabricación. Sin compras no hay ganancias, ni empleo.

31. Por tanto, cumpla rigurosamente el Código de Defensa del Consumidor. El plan
de marketing necesita considerar todas las exigencias contenidas en el código.
Algunas preguntas para responder son:
• ¿Los textos de las etiquetas contienen las informaciones exigidas por el
código?
• ¿Cuál es la estructura que la organización tiene (o necesita tener) para atender
clientes con productos defectuosos?
• ¿Cómo está estructurada su organización para lidiar con clientes morosos?
• ¿Los contratos manejados por la organización están de acuerdo con las
exigencias definidas por el código?
• ¿Los procedimientos de la organización en cuanto a la atención, garantías y
cambios de productos están de acuerdo con el código?
• ¿La comunicación del producto puede ser defendida en cualquier situación?
• ¿Los procedimientos comerciales adoptados para el producto están exentos de
prácticas abusivas?
Sección 6. Posicionamiento del producto
El posicionamiento del producto es un elemento clave en el proceso
mercadológico. Finalmente, el posicionamiento es la forma como el consumidor percibe
el producto, y la información que queda en la mente de las personas.
Definir el posicionamiento de un producto es una actividad delicada, que
demanda análisis y gran conocimiento sobre el mercado y el consumidor. En la
definición de posicionamiento está incluida la decisión en cuanto a los aspectos
diferenciales que deberán ser comunicados al mercado.
Esta sección requiere que usted elabore un cuadro que muestre el
posicionamiento de los productos competidores. Lo ideal es que esa información
provenga de la investigación del mercado (por ejemplo, investigación de imagen), en la
cual se verifica lo que los consumidores piensan de los productos, lo que está en la
mente de ellos. Otro método - menos preciso, pero más barato y rápido - puede ser el
análisis de la comunicación (por ejemplo, propaganda en televisión y en otros medios,
folletos de promoción de ventas, catálogos, textos de asesoría de prensa) de los
productos de la competencia efectuada por especialistas, es decir, por profesionales de
marketing con la ayuda de los publicistas de la agencia de publicidad que tienen la
cuenta de su empresa (véase cuadro 6.3).
Cuadro 6.3. Posicionamiento de los principales competidores.
Fuente: Investigación de imagen de marca con personas físicas, 1999.
Después de elaborado el cuadro de posicionamientos de los competidores, es
necesario formalizar el posicionamiento de su producto con una frase objetiva y breve
que describa el concepto del producto. Esta frase deberá sintetizar lo que usted quiere
que el consumidor perciba del producto. Será parte fundamental del briefing de
comunicación elaborado para la agencia de publicidad que desarrollará todos los
materiales de comunicación.
La frase de posicionamiento - en la etapa temprana de desarrollo del producto -
es el deseo de lo que usted quiere que los consumidores piensen acerca del producto, la
imagen deseada, el posicionamiento anhelado. Algunos meses después del lanzamiento

32. del producto, será necesario efectuar una investigación de imagen para verificar el
posicionamiento real en la mente de los consumidores.
Ejemplo cíe frase. Nuevo champú acondicionador (producto innovador en la
época de su lanzamiento). "Queremos que nuestro champú acondicionador sea percibido
por los consumidores como el único champú de alta calidad y precio accesible que,
además de limpiar, también acondiciona, dejando el cabello más bonito y con apariencia
saludable".
Parte III. Marketing táctico
Para que el plan sea confiable, deben desarrollarse tácticas realistas y de acuerdo
con los plazos previstos.
Sección 7. Producto
Producto es un bien material (tangible) o inmaterial (intangible) ofrecido a un
mercado, que busca la satisfacción de un deseo o necesidad Existen por lo menos siete
tipos de productos:
• Tangibles (bienes materiales):
- Durables (por ejemplo: automóviles, vestuario, máquinas industriales).
- No durables (por ejemplo: cerveza, champú, alimentos).
• Intangibles (bienes inmateriales):
- Servicios (por ejemplo: salón de belleza, mantenimiento de equipos
industriales).
- Personas (por ejemplo: un atleta, un político).
- Lugares (por ejemplo: Río de Janeiro, Fortaleza).
- Organizaciones (por ejemplo: UNICEF, iglesias).
- Ideas (por ejemplo: planeación familiar, vacunación).
Además, un producto puede ser clasificado como de consumo (por ejemplo,
champú) o industrial (por ejemplo, máquinas para una fábrica).
Esta sección del plan de marketing describirá detalles tácticos referentes al
producto. Los principales elementos se describen a continuación.
7.1. Historia
En el caso de un producto que ya existe, se elabora una breve historia de él;
cuando se trata de un producto nuevo, se explican las razones de su creación y de su
desarrollo.
7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing
• ¿En qué etapa de su ciclo de vida está el producto: introducción, crecimiento,
madurez o en declive?
• ¿Cuál es la estrategia básica para el producto, considerando la etapa actual de
su ciclo de vida?
Ejemplo. El producto se encuentra en la fase de lanzamiento / introducción. La
estrategia básica es construir una imagen de marca, generar experimentación y distribuir
rápidamente el producto en los puntos de venta.
7.3. Características
• ¿Es un producto de consumo o industrial?
• Si es un producto de consumo, ¿es de conveniencia, opcional o especial?
• Si es industrial, ¿es materia prima, equipo o servicio?
• ¿Cuáles son sus características y, especialmente, cuáles son las características
que lo diferencian de los productos de la competencia?
7.4. Beneficios (o jerarquía de valores) para el consumidor
• ¿Cuál es el producto básico (por ejemplo, champú = limpieza)?
• ¿Cuál es el producto real (por ejemplo, champú = frasco de 1 litro)?
• ¿Cuál es el producto ampliado (por ejemplo, champú = acondicionador)?

33. • ¿Por qué el consumidor comprará el producto?
• ¿Cuáles son las necesidades y los deseos del consumidor que el producto va a
satisfacer?
• ¿Cuáles son las investigaciones de aceptación del producto realizadas junto al
consumidor?
• ¿Cuáles son los resultados de las investigaciones?
7.5. Marca
• ¿Cuál es la marca escogida para el producto? ¿Por qué?
• ¿Es marca individual o de familia?
• ¿Hubo investigación de marca junto al consumidor para escoger la marca?
7.6. Diseño
• ¿El diseño del producto es innovador, conservador o contemporáneo?
• ¿Quién desarrolló el diseño?
7.7. Empaques y etiquetas
• ¿Cuántos empaques, o versiones, serán comercializados?
• ¿Cómo es el empaque del producto?
• ¿Cómo es el empaque de trasporte?
7.8. Etiquetas
• ¿Cuál es el contenido, en términos de peso o de volumen?
• ¿Cuáles son los ingredientes?
• ¿Cuál es el plazo de vencimiento?
• ¿Cuál es el texto de las etiquetas? ¿Tiene aprobación legal y técnica para la
etiqueta?
• ¿Incluye códigos de barras?
7.9. Calidad
• ¿Cuál es el nivel de calidad del producto?
• ¿Cuál es el desempeño técnico u operacional del producto en relación con los
de la competencia?
• ¿Qué pruebas de calidad fueron realizados, y cuáles fueron los resultados?
7.10. Servicios y garantías
• ¿Qué servicios están asociados al producto?
• ¿Qué garantías deben dársele al producto?
• ¿Cuál es la estructura de servicios y garantías que se utilizará?
• ¿Cómo será el proceso de entrenamiento para la estructura de servicios y
garantías?
7.11. Formas de uso y cuidados
• ¿Cómo se debe usar el producto?
• ¿Qué instrucciones serán proporcionadas para su uso?
• ¿Cuáles son los cuidados que deben tomarse para usar el producto?
7.12. Necesidades regionales
• ¿Qué características regionales de necesidades y deseos de los consumidores
causarán impacto en el producto y exigirán versiones específicas (influencias
ambientales, culturales, religiosas, geográficas, legales, lingüísticas)?
7.13. Desarrollo del producto
• ¿Qué acciones de desarrollo del producto (nuevos empaques, versiones o
fórmulas) están previstas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas acciones?
Observación. El presupuesto previsto para las acciones de desarrollo del
producto se muestra en la sección 11 (Resultados financieros), descrito en el estado de
pérdidas y ganancias.

34. 7.14. Investigaciones previstas
• ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para el desarrollo del
producto?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación. El presupuesto de investigación deberá sumarse a las otras
secciones de la parte 111 (Marketing táctico). La suma final de todos los presupuestos
de investigación deberá trasladarse a la sección 11 (Resultados financieros), en el estado
de pérdidas y ganancias.
7.15. Lista de verificación de producción y logística
Este tema resume las principales previsiones relativas a producción y logística.
Debe ser completado con base en los datos suministrados por los directores o la
gerencia del área. Elementos importantes son:
Suministros
• ¿Existe algún problema de suministro para el material de empaque o materia
prima?
• ¿Existen dificultades con los bienes importados?
Instalaciones y espacio
• ¿Las instalaciones físicas para la fabricación y almacenamiento son adecuadas?
¿Hay necesidad de hacer inversiones?
Equipos
• ¿Los equipos y máquinas son adecuadas para la fabricación del producto?
• ¿Existe la necesidad de adquirir algún equipo? ¿Cuál es la inversión necesaria?
• ¿Existen dificultades con los plazos de entrega?
Personal técnico
• ¿Está entrenado el personal disponible?
• ¿Hay necesidad de más contrataciones?
Pruebas médicas
• ¿Hay necesidad de pruebas médicas para fabricar y comercializar el producto?
• ¿Cuáles son? ¿Ya fueron realizadas? ¿Cuáles son los resultados?
Cuadro resumen de inversiones
• Elabore un cuadro que resuma los valores anuales de las inversiones
mencionadas en los puntos anteriores.
Sección 8. Punto de venta
La P de punto de venta se llama también simplemente punto, plaza o incluso
distribución. Es una forma nemotécnica de referirse a un conjunto complejo de
elementos que hacen que el producto esté disponible para el consumidor donde y
cuando él lo desee, y eso incluye elementos importantes como canales de distribución,
logística de mercado y las variables que integran esos elementos.
En esta sección, serán definidas las tácticas relativas a todo el proceso de
distribución del producto para el mercado objetivo.
8.1. Canales de distribución
• ¿Las ventas se harán directamente al consumidor? ¿O serán efectuadas por los
intermediarios?
• ¿Cuántos intermediarios estarán involucrados en el proceso de llevar el
producto hasta el consumidor?
• ¿Cuáles son los intermediarios?
• ¿Qué canales de distribución serán utilizados para comercializar el producto?
• ¿Si hay posibilidad de conflictos entre canales, ¿cómo serán administrados esos
conflictos?
8.2 . Vínculos con los canales

35. • ¿Qué herramientas de marketing se utilizarán en los vínculos con los canales de
distribución escogidos?
• ¿Habrá estrategias pull (orientadas a estimular al consumidor a comprar) o
estrategias push? (orientadas a estimular al intermediario a comprar)? ¿O habrá
un equilibrio entre las dos estrategias?
• ¿El presupuesto para esas herramientas está incluido en el presupuesto de la
sección Promoción del plan de marketing o existe la necesidad de un
presupuesto específico? Si lo hay, describa el presupuesto.
8.3. Logística de mercado
Logística de mercado es un concepto que evolucionó del proceso de distribución
física hacia el concepto de administración de cadena de suministros. La función de la
logística de mercado es coordinar las actividades de proveedores, compradores,
fabricantes, profesionales de marketing, participantes de canal y consumidores.
Conteste las siguientes preguntas:
Existencias
• ¿Cuál es la necesidad de existencias por canal?
• ¿La producción inicial será suficiente para suplir adecuadamente el pipeline* de
los canales, de manera que no se presente escasez ni exceso de producto?
Trasporte
• ¿Quién realizará el trasporte del producto?
• ¿Está incluido el flete en el precio?
Almacenaje
• ¿Habrá necesidad de almacenajes regionales?
• ¿Será necesario construir almacenes propios o podrán ser alquilados?
8.4. Previsión de ventas
Teniendo en cuenta las informaciones desarrolladas para las partes del plan
referentes a marketing estratégico y marketing táctico, se reunieron condiciones para la
elaboración de una previsión de ventas, la cual será, incluso, utilizada en el cálculo de
los resultados financieros, en la planeación operacional de compras, de finanzas y de
recursos humanos. De esta forma, la previsión debe ser desarrollada con mucho
cuidado, basada en criterios bien definidos.
Una previsión de ventas bien establecida debe ser desarrollada de acuerdo con
los siguientes parámetros:
• Por canal de distribución y, si es posible, por cliente:
- Mes a mes para los primeros 12 meses; dependiendo del ciclo de
compras del producto, la previsión de ventas debe ser efectuada para
cada día.
• Para los primeros cinco años, con previsiones anuales diferentes para cada año.
• Por empaque individual del producto, incluyendo muestras gratis.
• Por región, para el total del país y exportaciones.
Métodos de previsión de ventas. Existen varios métodos de previsión de ventas,
y es necesario distinguir entre los que son aplicables a los productos que existen y los
que pueden ser empleados en productos nuevos. J. Roberto Whitaker Penteado 4 compiló
los siguientes métodos:
Productos existentes
• Métodos cualitativos:
- Comisión de ejecutivos: refleja la opinión de los ejecutivos de la empresa,
especialistas en la venta del producto objeto de la previsión.
*
Cantidad necesaria para garantizar la presencia del producto en los estantes de los
puntos de ventas.

36. - Investigación junto al equipo de ventas: se basa en la opinión del equipo de
ventas que trabaja con el producto, lo que introduce las perspectivas de las
diferentes regiones del país, así como las intenciones de compra de sus
clientes.
- Investigación de intención de compras junto a los consumidores: consiste en la
consulta directa a los consumidores del producto; se aplica mejor a los bienes
industriales vendidos para un número pequeño de clientes que son los
consumidores finales del producto.
• Métodos estadísticos/tendencia:
- Análisis de tendencia: se refiere a la proyección de ventas con base en las
ventas pasadas del producto.
- Mínimos cuadrados: es una variación del análisis de tendencia; se calcula una
línea de tendencia aplicando fórmulas matemáticas.
- Semimedias: son el cálculo de la media entre dos medias; se aplica cuando
existe una tendencia lineal o aproximadamente lineal.
- Medias móviles: se refieren al cálculo de una secuencia de medias aritméticas.
• Métodos estadísticos/correlación:
- Correlación simple: es la comparación entre dos variables y la identificación
de una relación entre ellas.
- Correlación (método algebraico): este método mide el grado de asociación
entre variables, es decir, entre cantidades de ventas pasadas.
- Números - índices: es la reducción de los números de ventas pasadas a
números índices, lo que significa comparar números diferentes usando una
base de referencia común.
- Correlación múltiple: es la identificación de los números de ventas de un
mercado cualquiera con varias series estadísticas.
- Correlación no lineal: también conocida como regresión estadística; involucra
cálculos matemáticos sofisticados.
- Elasticidad: mide el coeficiente de elasticidad, que es la relación que existe
entre las variaciones porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en
la búsqueda de bienes.
• Métodos estadísticos/ variaciones estacionales y cíclicas:
- Ventas acumuladas: se refiere a la previsión hecha periódicamente a medida
que progresan las ventas de la temporada; muy útil para productos de
temporada, es decir, con fluctuaciones periódicas a lo largo del año.
- Variaciones estacionales: es el estudio de las series estadísticas cronológicas.
- Ciclos: es el estudio de los ciclos económicos y la influencia que ejercen en
las ventas de determinado producto.
Productos nuevos
• Potencial de mercado: es el cálculo de las posibilidades totales de venta de
determinado mercado, ponderado por el objetivo de participación de mercado
deseado para un producto nuevo específico.
• Prueba de mercado: es un experimento controlado que busca identificar los
resultados de las ventas del lanzamiento de un nuevo producto.
• Evolución: es la previsión de ventas de un producto nuevo con base en las
ventas de un producto que ya existe; se considera que el producto nuevo registra
un grado de evolución, similar al comparado con un producto que ya existe, lo
que puede representar un porcentaje fijo de aumento de ventas.
• Sustitución: este método analiza el producto nuevo como si fuera a remplazar
algún producto o servicio que existe.

37. • Comparación con la experiencia internacional: se refiere a la comparación de
ventas de productos similares entre dos países diferentes; es un método muy
utilizado en las multinacionales.
• Comparación con la experiencia local: es la utilización de la experiencia de
lanzamiento de un producto en una región o ciudad con otras regiones o
ciudades.
• Estructura de distribución de la empresa: la introducción de un producto nuevo
en el mercado depende directamente de la estructura de distribución de la
empresa, lo que abarca elementos como número de puntos de venta visitados por
el equipo de ventas, frecuencia de las visitas, grado de motivación de los
vendedores, prestigio de la empresa junto a los clientes, así como la historia del
lanzamiento de productos nuevos de la empresa.
Muchas empresas acostumbran utilizar no sólo un método de previsión de
ventas, sino dos, tres o más métodos diferentes que se complementan y aumentan la
precisión de la previsión de ventas.
8.5. Investigaciones previstas
• ¿Qué investigaciones de mercado están previstas para evaluar las tácticas de
punto utilizadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación. El presupuesto de investigación de esta sección deberá ser sumado
a los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketing táctico). El valor de
la suma final de todos los presupuestos de investigación deberá constar en la sección 11
(Resultados financieros).
Sección 9. Promoción
La P de promoción congrega una serie de formas de comunicación con el
mercado. El cuadro 6.4 muestra las herramientas más utilizadas en la P de promoción o,
en otras palabras, en la comunicación con el mercado.
Cuadro 6.4. Herramientas más usadas en la comunicación con el mercado.
A continuación, registramos las preguntas más importantes que deben
contestarse en esta sección del plan de marketing.
9.1. Publicidad
• ¿La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo? ¿Por qué?
• ¿Cómo se mantendrá el control del posicionamiento? ¿Se harán manuales?
9. 1. 1. Público objetivo
Es aquel público hacia el cual se dirige la comunicación. El público objetivo se
describe en términos de características demográficas, y también muchas veces en
términos de características sicográficas (combinación de características sicológicas y
demográficas), como edad, género, educación, renta, hábitos de compra y semejantes.
• ¿Cuál es el público objetivo del producto (en detalles)?

38. Ejemplo. Hombres y mujeres, clases sociales (A, B, y C), residentes en centros
urbanos, trabajadores en empresas públicas, mínimo de 10 años en el empleo actual, con
animales domésticos en casa, específicamente con perros de cualquier raza.
9.1.2. Copy strategy
Copy strategy, o estrategia de creación, es una técnica útil para definir con
claridad y precisión la comunicación del producto. Busca definir cómo el mensaje en sí
será desarrollado para alcanzar los objetivos del plan de marketing. Todas las piezas de
comunicación (el comercial de televisión, los anuncios impresos, los folletos y cualquier
otro material similar) se crean con base en el copy strategy. El contenido del copy
strategy (véase el apéndice 1, Ejemplo completo de un plan de marketing) debe
considerar los siguientes puntos:
Objetivo. Define cuál es la imagen que se desea establecer para el producto con
base en su posicionamiento.
Reason why. Define cuál es la razón lógica que justifique el posicionamiento que
se desea establecer para el producto.
Estilo y tono. Define los aspectos sicológicos que se desean comunicar.
Imagen del consumidor. Es la imagen con la cual se desea caracterizar el
consumidor en las piezas de comunicación del producto.
9. 1. 3. Agencia de publicidad
• ¿Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa, por
empleados especializados disponibles o por contrato?
• ¿Es necesario contratar una agencia de publicidad? ¿Cuál? ¿Cuál es el costo
negociado?
• ¿Será necesario contratar trabajadores a destajo? ¿Quién? ¿Cuál es el costo?
9. 1. 4. Medios de comunicación
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicación en el
año 1?
Observación. En general, los objetivos de los medios de comunicación son
expresados en GRP (gross rating points) o en TGRP (target gross rating points);
también se mencionan cobertura y frecuencia.
• ¿Cuál es la estrategia de los medios?
Observación. Se acostumbra mencionar los medios (televisión, radio, cine,
publicidad exterior y otros), si se contempla publicidad cooperativa con clientes y otros
elementos que indiquen cómo los objetivos de medios serán alcanzados.
• ¿Cuál es el presupuesto de los medios para el año 1?
• ¿Cuál es la comparación de las inversiones en medios, entre nuestro producto y
la competencia?
Observación. Es útil incluir comentarios referentes a posibles reacciones de la
competencia en cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto; un fuerte apoyo de
construcción de imagen de marca normalmente requiere una inversión comparativa - en
porcentaje del total invertido por el mercado -, equivalente a tres o cuatro veces el
objetivo de participación de mercado para la marca.
• ¿Cuál es el cuadro de pauta para cada punto donde habrá apoyo de los medios?
9.2. Promoción de ventas
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con la promoción de ventas?
• ¿Cuáles son las herramientas de promoción de ventas que serán utilizadas?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el
trascurso del primer año?
9.3. Relaciones públicas
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones públicas?

39. • ¿Qué herramientas de relaciones públicas serán utilizadas?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el
trascurso del primer año?
9.4. Venta personal y equipo de ventas
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante la venta personal?
Capacidad de absorción
• El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más?
• Si no lo está, ¿qué falta?
• ¿Cómo estarán disponibles los recursos que faltan?
¿La estructura organizacional es adecuada?
Entrenamiento del equipo
• ¿Cuál será el argumento utilizado por el equipo de ventas?
• ¿Cómo se hará el entrenamiento?
• ¿Cuál será el contenido del programa de entrenamiento?
• ¿Quién hará el entrenamiento?
Material de trabajo
• ¿Qué material de apoyo necesitará el equipo de ventas en el día tras día?
• ¿Cuándo estará disponible el material?
9.5. Marketing directo
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo?
• ¿Qué herramientas de marketing directo se utilizarán?
• ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo
largo del primer año?
9.6. Evento de lanzamiento
• ¿Se realizará algún evento oficial para el producto (por ejemplo: convención de
lanzamiento)?
• ¿Qué tipo de evento? ¿Será nacional o regional?
• ¿Cuál será el público invitado (por ejemplo: solamente equipo de ventas,
incluirá clientes, proveedores, funcionarios del gobierno)?
• ¿Dónde se realizará? ¿Cuál es la programación básica?
9.7. Endomarketing
Codificado por Saúl Bekin5, endomarketing es un conjunto de acciones de
marketing dirigidas al público interno de la organización: los funcionarios. Las acciones
de endomarketing generan la integración de los funcionarios - y hasta de sus familias -
con los objetivos de la organización, lo que contribuye mucho al éxito del producto.
Una de las situaciones más desagradables - y también potencialmente
destructivas para el éxito de cualquier proyecto de marketing - es cuando un cliente
llama a la empresa, pregunta sobre un producto nuevo de la organización y la operadora
no sabe qué decir, sintiéndose como una persona traicionada: es la última en saber. Le
corresponde al encargado de planeación de mercadeo evitar que situaciones como éstas
sucedan con su producto.
Algunas preguntas que deben responderse en el plan de marketing son:
• ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse?
• ¿Qué herramientas se utilizarán?
• ¿Cuáles serán los programas para cada herramienta que se utilizarán en el año
1?
• ¿Conocerán todos los empleados la existencia del producto, sus características
y sus principales acciones en el mercado? ¿Desde cuándo?
• ¿Se coordinó el programa con el departamento de recursos humanos?
9.8 Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicación

40. Comunicación es la P que comúnmente tiene el mayor presupuesto, directamente
controlado por el departamento de marketing. Deben controlarse rígidamente los gastos
en comunicación, y para esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativo
claro y completo de estos valores. El cuadro 6.5 es un ejemplo de presupuesto de
comunicación. Nótese que se refiere al primer año de comercialización del producto,
una vez que, del segundo año en adelante, es suficiente, en general, establecer la cuantía
general que va a invertirse. Los cuadros de presupuesto de comunicación para el
segundo año de comercialización del producto, en adelante, deberán definirse durante el
proceso de planeación anual de marketing de la organización.
Cuadro 6.5. Cuadro de presupuesto de comunicación para el año 1.
9.9. Investigaciones previstas
• ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas
de promoción utilizadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación. El presupuesto de investigación de la sección 9 (Promoción)
deberá sumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte III (Marketing
táctico).
La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá ser trasladada a
la sección 11 (Resultados financieros).
Sección 10. Precio
La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente los
ingresos y las ganancias. Recordemos algunas características principales del precio:
• El precio recibe muchos nombres: salario, intereses, mensualidad, tasa,
honorarios, propina, bonificación.
• Es el único elemento de la mezcla de mercadeo que genera ingresos (los demás
generan gastos y costos).
• Cuando el consumidor dice "está caro", frecuentemente quiere decir muchas
otras cosas: "No tengo dinero ahora"; " no me gusta la imagen del producto"; "no
tengo necesidad del producto"; " no puedo decidir solo".
La P de precio incluye muchas variables, que van desde los costos del producto
hasta el precio para el consumidor, lo cual incluye descuentos y valores de venta para
los canales.
En esta sección es necesario responder las siguientes preguntas:
10.1 Objetivo
• ¿Cuál es el nivel de precios establecido para el producto (bajo, medio, alto,
lujoso)?
• ¿Cuál es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido?
10.2 Estrategia
• ¿Cuál es la estrategia de precios para el producto?
• ¿Cuál es la racionalidad de la estrategia?
10.3 Comparación con la competencia
En relación con la lista de precios para los clientes

41. • ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en
términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un
cuadro comparativo e incluir números - índices para facilitar el análisis.
En relación con el precio para el consumidor final
• ¿Cómo se compara el precio del producto con los de la competencia (en
términos unitarios, en unidades de peso o de contenido)? Debe elaborarse un
cuadro comparativo e incluir números
- índices.
10.4. Control de precios
• ¿Existe control de precios por parte del gobierno?
• Si existe, ¿ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? ¿Cuáles y cuándo?
Cuadro 6.6. Comparación de precios de desodorantes masculinos por unidad.
10.5. Márgenes de comercialización de los canales de reventa
• ¿Cuál es el margen específico, o promedio, de los canales de reventa del
producto?
10.6. Descuentos no promocionales
• ¿Cuáles son los descuentos no promocionales (descuentos para intermediarios,
por cantidades o por pago de contado)?
10.7. Condiciones de pago
• ¿Qué plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar?
10.8. Financiación
• ¿Existe financiación disponible?
• ¿Cuál será el procedimiento para el cliente?
10.9. Estructura de precios
• ¿Cuál es la estructura de precios del producto?
• ¿Existirán oportunidades ya identificadas para futura reducción o aumento de
precios?
Véase en el cuadro 6.7 un ejemplo de estructura de precios.
Cuadro 6.7. Ejemplo de estructura de precios de desodorante en spray.
10.10. Estructura de costos

42. • ¿Cuál es la estructura de costos del producto?
• ¿Existen oportunidades ya identificadas para futura reducción de costos del
producto?
El cuadro 6.8 muestra un ejemplo de estructura de costos de desodorante en
spray.
Cuadro 6.8. Ejemplo de estructura de costos de desodorante.
10.11 Investigaciones previstas
• ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas
de precio utilizadas?
• ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones?
Observación. El presupuesto de investigación de la sección 10 (Precio) deberá
sumarse a los presupuestos de las demás secciones de la parte 111 (Marketing táctico).
La suma final de todos los presupuestos de investigación deberá trasladarse a la sección
11 (Resultados financieros), en el estado de pérdidas y ganancias.
Parte IV. Acción y control
La parte IV del plan de marketing reúne las informaciones necesarias para la
toma de decisiones, así como para la implementación de la acción decidida y su control.
La decisión se facilita por la demostración de los estados financieros y por el análisis de
equilibrio. La implementación se facilita por la programación; en cuanto al control, éste
se orientará por el resultado financiero y también por la programación.
El control también se facilita por las demás secciones del plan, una vez que
reuniones periódicas de evaluación se realizan, y en ellas todas las secciones del plan se
comparan permanentemente con los resultados obtenidos.
Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por la
administración por objetivos, en cuatro etapas: (1) establecimiento de metas mensuales
y/o trimestrales; (2) seguimiento de su desempeño en el mercado; (3) determinación de
las causas de los desvíos en relación con lo planeado y (4) adopción de acciones
correctivas.
Ese proceso puede generar el cambio de los programas de acción e incluso de los
objetivos del plan, considerando que las condiciones de mercado cambian mucho desde
el momento de la elaboración del plan hasta su ejecución. En economías estables, los
cambios en general no son muy radicales, lo que no sucede en economías en desarrollo,
como las latinoamericanas, donde los cambios son frecuentes en la legislación y
generan impactos significativos en el mercado.
Con base en las informaciones de la parte IV las directivas de la organización
están en condiciones de usar las cinco herramientas de control y evaluación del plan de
marketing:
• Análisis de ventas: medición de la relación entre ventas reales y las
proyecciones de ventas (véase la sección 8, Punto).

43. • Análisis de participación de mercado: acompañamiento de la evolución de la
participación de mercado del producto (véase la sección 4, Mercado).
• Análisis de relación ventas/gastos: control de los gastos de marketing (véase la
sección 9, Promoción) en relación con las ventas, pero en términos porcentuales
(véase sección 11, Resultados financieros).
• Análisis financiero: análisis de los factores que afectan la tasa de retomo sobre
el patrimonio líquido de la empresa.
• Análisis del mercado basado en scorecard: medición cualitativa del
desempeño del plan en relación con los consumidores y con los accionistas.
Las secciones que componen la parte IV Acción y control, son: resultados
financieros, análisis de equilibrio y programación. Veamos cada una de estas
secciones.
Sección 11. Resultados financieros
En esta sección se desarrollarán proyecciones financieras para los primeros 12
meses y los primeros cinco años de comercialización del producto. Los resultados
financieros presentados deben sintetizarse en un cuadro demostrativo sencillo y
objetivo, formado por cuatro puntos: hipótesis económicas, parámetros del producto,
estado de pérdidas y ganancias y análisis de retorno sobre la inversión.
11.1. Hipótesis económicas
En este punto se identifican los elementos que podrán afectar el desempeño del
plan a lo largo de cinco años. Es un escenario económico que deberá ser coherente con
el escenario del plan estratégico de la organización.
En caso de que no haya planeación estratégica en la empresa, los elementos
económicos se consideran de acuerdo con las orientaciones de las directivas, las cuales
se basan en informaciones recolectadas en periódicos, revistas y consultores
especializados.
Los elementos básicos son:
• Inflación anual.
• Crecimiento / disminución del PIB (producto interno bruto).
Otros elementos económicos pueden incorporarse, como la tasa de cambio, la
tasa anual de interés y el índice de precios al consumidor, IPC. La escogencia de los
elementos adicionales dependerá de las características específicas de cada negocio y
mercado, así como de los aspectos económicos que ejercen más influencia en su
habilidad para generar resultados.
11.2. Parámetros de producto
Los parámetros de producto son las proyecciones de los elementos
fundamentales que llevarán al cálculo de la ganancia bruta: ventas por unidad de
producto, precio unitario líquido del producto y costo unitario del producto. Así, puede
usarse la participación de mercado del producto con el fin de facilitar el control, pero no
para cálculos.
11.3. Estado de pérdidas y ganancias
El estado de pérdidas y ganancias (también llamado P&-G), iniciales de pérdidas
y ganancias, es la demostración contable de las operaciones del producto. Está
compuesta por las siguientes cuentas:
• Ingreso total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro
precio unitario líquido.
• Costó total: se multiplica el parámetro ventas unitarias por el parámetro costo
unitario.
• Ganancia bruta: es la diferencia entre ingreso total y costo total.

44. • Gastos de marketing: o, más precisamente, inversiones en marketing, es la
identificación del presupuesto de marketing, el cual está compuesto por las
cuantías de los presupuestos de publicidad, promoción de ventas, investigación
de mercados y desarrollo de productos. Publicidad y promoción de ventas deben
ser cuentas separadas, de tal forma que se facilite la gestión financiera, teniendo
en cuenta los altos valores de esas dos cuentas.
• Contribución de marketing: diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de
marketing.
El estado de P&-G debe registrar cuentas hasta la línea de contribución de
marketing, pues la responsabilidad del departamento de marketing no incluye cuentas
de gastos administrativos, indirectos, e impuestos, calculados después de la contribución
de marketing.
Los números presentados deben ser coherentes con las cifras citadas en los
presupuestos indicados en las secciones de la parte II (Marketing estratégico) y de la
parte III (Marketing táctico).
El estado P&G puede incluir, también, gastos referentes a los meses anteriores al
comienzo de las ventas, de modo que dé una clara idea del flujo de caja. En este caso,
denomine cada mes anterior al inicio de las ventas del mes (-6, -5, -4, -3, -2, -1). El mes
1 es el mes de inicio de ventas.
Cada columna anual debe mostrar el valor en moneda y el valor en porcentaje,
tomando el ingreso como 100%.
11.4. Análisis de retorno sobre la inversión
Existen varios métodos para calcular el retorno sobre la inversión en un producto
nuevo o en un relanzamiento de un producto. Según Borsatto6, los más usados son:
• Tasa media de retorno, TMR (o return on investment, ROI).
• Plazo de retorno (pay -back o pay - out). |
• Tasa interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR).
• Valor actual líquido o valor presente líquido (VAL o NPV: net present value).
• Plazo de retorno con flujo de caja descontado.
¿Cuál de ellos debe usar? Cada uno tiene ventajas y desventajas; por tanto, la
decisión por uno u otro va a depender de la cultura financiera de la empresa, es decir, de
los procedimientos de análisis de riesgo que su organización utilice.
El cuadro 6.9 es un ejemplo de formato con resultados financieros. Este muestra
las cuentas hasta la ganancia líquida antes del impuesto de renta, a pesar de que, en
general, la responsabilidad del departamento de marketing se limita a la contribución de
marketing.
Sección 12. Análisis de equilibrio
La sección 12 resume los aspectos positivos y negativos del plan de marketing.
El objetivo del análisis de equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarándolo más, lo
que permitirá el inicio de la acción, y ofreciéndole un enfoque cualitativo a las personas
involucradas en la decisión, mientras que la sección Resultados financieros ofrece un
enfoque cuantitativo.
El análisis de equilibrio se divide en cuatro partes:

45. Figura 6.2. Análisis de equilibrio.
Para elaborar esta sección se recomienda la división de la página en cuatro
partes (cuadrantes). En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro de
análisis de equilibrio (véase el cuadro 6.10).
Cuadro 6.9. Ejemplo de planilla con resultados financieros.
Cuadro 6.10. Formato del cuadro de análisis de equilibrio.
La redacción del contenido del cuadro debe efectuarse de forma resumida,
incluso telegráfica, con el fin de ser rápidamente leída. Esta simplicidad, que exige gran
capacidad de síntesis, ayudará mucho durante el proceso de lectura del plan, facilitando
la comprensión de las oportunidades y de los riesgos. En consecuencia, la decisión será
más rápida.
Todos los aspectos registrados en el cuadro de análisis de equilibrio deben ser
considerados a lo largo del plan de marketing, especialmente en las secciones referentes
al marketing táctico (producto, punto, promoción y precio). Así, se asegurará la
coherencia del plan.
Es esencial que el análisis de equilibrio se efectúe con toda honestidad y
franqueza, de forma que los lectores del plan identifiquen los límites con claridad. De
esta forma, el encargado de la planeación y aquellos que tomarán las decisiones podrán
mantener los pies en la tierra, sin dejar a un lado la osadía.

46. El análisis de equilibrio también se conoce como análisis DOFA (debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas) o análisis SWOT (del inglés strengths (fuerzas),
weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas).
Uno de los papeles del profesional de marketing es trasformar lo negativo en
positivo. Por tanto, para cada punto débil o amenaza debe haber siempre una solución
identificada en el plano.
Componentes del análisis de equilibrio
Puntos fuertes
Se refieren a la organización, es decir, a los factores internos, variables controlables
por la dirección de la organización. Las preguntas básicas son:
• ¿Qué hacemos bien hecho?
• ¿Cuáles son nuestras propiedades o activos?
• ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de organización?
• ¿Qué fuerzas tenemos en productos? ¿Y en marcas?
• ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de distribución?
Ejemplos específicos que deben considerarse:
• Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca.
• Imagen de la empresa y /o de la marca en cuanto a la calidad.
• Flexibilidad operacional.
• Calidad de la organización de ventas.
• Amplitud y fidelidad de la red de distribución.
• Ubicación de la fábrica.
• Existencia de certificado de calidad ISO.
• Producto innovador.
• Producto con varios elementos diferenciales.
• Realización de investigaciones de mercado con resultados muy positivos.
• Nivel de entusiasmo de los empleados.
Puntos débiles
También relacionados con la organización, deben ser cuestionados de la siguiente
forma:
• ¿Qué nos falta?
• ¿Dónde debemos mejorar?
• ¿En cuáles áreas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos?
• Si fuéramos la competencia, ¿dónde atacaríamos nuestra empresa?
Ejemplos específicos que deben considerarse:
• Tamaño de la organización en comparación con la competencia.
• Adecuación de la estructura interna de ventas.
• Necesidad de sustitución de gerentes.
• Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente.
• Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios.
• Adecuación de la red de distribuidores.
• Adecuación de la red de servicios.
• Eficiencia de la fábrica.
• Rapidez en la atención de pedidos.
• Condiciones de la competencia en términos de distribución, equipo de ventas,
procedimientos de calidad.
Oportunidades
Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a la
organización; son variables incontrolables. Básicamente, lo que debemos preguntar al
elaborar esta parte del plan es:

47. • ¿Dónde existe espacio para crecimiento del consumo?
• ¿Dónde existe espacio para crecimiento en la participación de mercado?
• ¿Es posible mejorar la distribución?
• ¿Es posible mejorar la comunicación sobre el producto?
• ¿Existen condiciones para reducir los costos?
• ¿Existe espacio para aumentar ganancias?
Ejemplos de aspectos que deben considerarse:
• Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de
ventas.
• Fusión reciente con otra empresa, para crear economías de escala.
• Inversiones recientes generando ventajas competitivas sobre competidores.
• Tasa de cambio favorable para exportación.
• Creación, por el gobierno, de nuevas líneas de financiamiento para
exportación.
• Tasas de intereses a la baja, lo cual permite costos favorables para financiación
de nuevas ventas.
Amenazas
Las amenazas también se refieren al mercado, correlacionadas con los factores
externos, independientes de la empresa. Debemos cuestionar:
• ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros
objetivos?
• ¿Qué factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de
participación de mercado y de segmentación?
Ejemplos de aspectos que deben considerarse:
• Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores.
• Volumen de inversión de los competidores extranjeros.
• Posible alteración de las leyes que rigen nuestro negocio.
• Nivel de actividad económica nacional (recesión, crecimiento, estabilidad).
• Nivel de actividad económica internacional (recesión, crecimiento,
estabilidad), que puede afectar las exportaciones.
• Condiciones de garantías de suministro de materias primas para la producción.
Sección 13. Programación
Esta sección, la última del plan de marketing, es el resultado de todo el proceso
de planeación estratégica y táctica; es la parte operacional de la planeación de
marketing. En esta sección se incluyen todas las informaciones necesarias para poner en
práctica las acciones decididas en el plan.
En la programación, el encargado de planeación tiene la oportunidad de reunir
todo el equipo involucrado en la implementación del plan y convertirlo en realidad.
Aquí, las cosas comienzan efectivamente a suceder.
No se puede olvidar, sin embargo, que la programación consignada en un plan
de marketing necesita contener exclusivamente las principales actividades. Excesivos
detalles pueden llevar a los lectores del plan a perder la visión sistemática, de conjunto.
Los detalles deben registrarse en otros documentos de la administración del proyecto.
La programación del plan de marketing debe:
• Provocar sentido de acción.
• Crear ambiente de urgencia.
• Organizar prioridades.
• Identificar plazos y fechas límites (inicio y fin) para la ejecución de todas las
actividades y sus interrelaciones.

48. • Identificar los responsables de las actividades y los recursos necesarios para la
ejecución de éstas.
Existen varias formas y muchos métodos de presentar una programación. Los
más utilizados son el cuadro de programación, el cronograma y la red PERT/CPM.
Vamos a adoptar el cuadro de programación como ejemplo, por ser el método
más práctico, pero todos tienen el mismo propósito: definir qué hacer, cuándo hacerlo y
quién lo hará. Los demás métodos serán explicados más adelante.
Cuadro de programación
El cuadro de programación debe ser sencillo y objetivo. Está compuesto por tres
elementos: actividad, fecha límite y responsable (véase cuadro 6.11).
Cuadro 6.11. Ejemplo de cuadro de programación.
Actividad
El primer paso es relacionar las actividades maestras - y sólo esas - que se
desarrollarán en la implementación del plan de marketing, aquellas que se originan de la
parte 111 (Marketing táctico); por ejemplo: producción de un comercial de televisión,
organización de una convención de ventas, impresión y distribución de material
promocional.
Esto no significa la pérdida de detalles o de control. El listado de las actividades
principales proporciona una visión lo suficientemente clara y rápida de las actividades
críticas para el proceso de implementación y evita que los lectores se pierdan en una
maraña de detalles que serán considerados en otros documentos operacionales,
posiblemente elaborados por el profesional que gerenciará aquella actividad específica.
Por ejemplo, en el caso de una convención de ventas, el gerente del área será el
responsable de todas las acciones específicas, las subactividades relacionadas con
aquella actividad principal.
Algunas veces, la selección de las actividades depende de la cultura de la
organización y de su estilo gerencial. Algunas empresas querrán mapas de
programación que permitan una visualización más completa de los compromisos
financieros; otras, en ramas donde el suministro de materia prima es crítico, preferirán
percibir inmediatamente lo que ocurrirá durante todo el proceso de producción.
Las actividades deben estar dispuestas en orden cronológico creciente (primero,
las primeras actividades).
Fecha límite
Teniendo en cuenta que las actividades casi siempre son interdependientes, vale
la pena marcar las fechas en que finalizarán. Una actividad tal vez pueda comenzarse o
finalizarse antes de lo previsto, pero es importante verificar si eso no causará trastornos
en las otras etapas, especialmente en una situación de justo a tiempo, donde la siguiente
tarea debe estar lista para realizarse.

49. Sobrepasar las fechas de término casi siempre se refleja, negativamente, en el
proceso, motivo por el cual éstas necesitan determinarse en equipo, con la presencia de
los responsables por las tareas, incluso para que exista mayor compromiso.
Responsable
En este elemento del cuadro de programación se define al ejecutivo de la
organización que será el responsable de la implementación de la actividad en el plazo
establecido. La persona indicada debe tener iniciativa y un claro sentido de equipo y de
compromiso con el plan. Es importante también que esas personas participen de la etapa
de planeación.
Puede identificarse, aparte de la persona, el departamento responsable de la
actividad.
Cronograma
Otra forma también muy utilizada para presentar la programación es el
cronograma. El cronograma es un gráfico que contiene filas (las actividades que van a
ejecutarse) y columnas (los períodos). Por medio de barras horizontales, se registran los
períodos previstos (y reales) de ejecución de las actividades. Es muy fácil elaborar un
cronograma con una planilla electrónica, como Microsoft Excel. El cuadro 6.12 muestra
el mismo ejemplo del cuadro 6.11, pero en forma de cronograma.
Cuadro 6.12. Cuadro efe programación en formato de cronograma.
Red PERT/CPM
Pueden usarse también redes de actividades oriundas del modelo PERT/CPM,
sigla de la expresión en inglés program evaluation and review technique, o técnica de
revisión y evaluación de programa, y critical path method , o método de camino crítico.
Esas técnicas fueron creadas entre 1957 y 1958 por la Marina de los Estados Unidos,
durante el desarrollo del proyecto Polaris (PERT) y para proyectos desarrollados por la
Dupont y Univac (CPM). La metodología consiste en reunir las actividades de un
proyecto, analizándolas en cuanto a la interdependencia y representándolas en un
gráfico (red), a partir del cual se obtiene una serie de conclusiones, como plazos de
ejecución del proyecto, fechas, actividades que amarran el plazo final (dichas
actividades críticas), holgura de actividades, asignación de recursos y otras, lo cual
permite elaborar el cronograma con mayor precisión y flexibilidad. Detallar el modelo
PERT/CPM está fuera del objetivo de esta obra, para lo cual recomendamos bibliografía
especializada. Vale la pena recordar que existen varias alternativas de programas de
computador, como Microsoft Project, que facilitan la utilización del modelo, pero no
eximen su conocimiento.

50. 7. Control del plan
El plan de marketing no se clausura con el inicio de su implementación. Es
necesario evaluar la manera de proceder de cada paso del proceso y, por tanto, son
necesarias reuniones periódicas de acompañamiento, para reducir al mínimo las
improvisaciones. El administrador del producto puede identificar señales de problemas
y anticiparse a los efectos negativos con acciones proactivas, tomando medidas de
saneamiento.
A un tiempo, se mantiene la cohesión del equipo responsable del proyecto,
aquellas personas que están comprometidas con el producto, que entienden los detalles
de la operación.
Adicionalmente, pensando a largo plazo, ese equipo puede trasformarse en una
división de negocios, en caso de que el producto crezca y justifique un enfoque más
ambicioso.
Como se anotó, cada actividad principal relacionada en la sección 13 del plan
debe tener su propia programación detallada en otro documento administrativo. La
implementación de un comercial de publicidad, por ejemplo, se compone de varias
tareas (aprobación del esbozo y de presupuestos de producción, del plan de medios de
comunicación o negociación de precios de esos medios) que deben considerarse en un
documento de programación específico. Los detalles deben incluir todos los pasos
necesarios para la implementación y el control de la actividad.
Kotler1 sugiere cuatro tipos básicos de control de marketing, los cuales
involucran a la alta administración y forman parte del proceso de control de resultados
de la organización (véase cuadro 7.1).
Cuadro 7.1. Controles de marketing propuestos por Kotler.

51. Continuidad del plan de marketing
Un plan de marketing no finaliza cuando lo aprueba la dirección y se expone a
los niveles gerenciales responsables de su implementación. Hay impactos de largo plazo
que deben evaluarse, lo cual implica necesarios cambios radicales. Por ejemplo, el
eslogan de la campaña de lanzamiento de un producto puede ser utilizado durante seis
meses; si los controles del programa indican que el eslogan necesita cambiarse, puede
adoptarse uno nuevo. Con todo esto, el impacto del primero continúa en la mente de
muchas personas, a las que puede gustarles o no el nuevo, independientemente de la
mayoría de los consumidores que aprueban una nueva alternativa.
Surgen, entonces, las siguientes preguntas: ¿cuál será el impacto de la opinión de
las personas que prefieren el eslogan original? ¿Van a continuar comprando el
producto?
La respuesta puede no ser fácil, y a veces incluso requiere un plan de marketing
específico para evaluar el impacto de las diferentes opiniones, como en el caso de un
plan de marketing de reposicionamiento del producto.
Al final, la satisfacción de los deseos de los consumidores es el enfoque central
de todo el proceso de planeación de marketing. Regresamos, así, al comienzo.

52. 8. Técnicas de exposición
Una vez elaborado el plan de marketing es necesario dedicarse a su divulgación
y aprobación. Por tanto, será necesario exponerlo ante las diferentes personas que se
involucrarán en su implementación.
Objetivo de la exposición
La exposición del plan no necesita detallarse mucho, pues los participantes
podrán conocerlo cuando lo lean.
El expositor deberá estar bien preparado, sus respuestas deben ser precisas y
trasmitir realismo, confianza. Es el momento de generar energía, entusiasmo.
Cuando el plan ya está aprobado, el propósito de la exposición es involucrar
emocionalmente a las personas que lo implementarán, conquistar la credibilidad para el
proyecto y conseguir el apoyo para una implementación exitosa. El entusiasmo no es
menos importante cuando la exposición se realiza para aprobar el plan: probablemente,
la audiencia será la directiva de la empresa que decidirá la aprobación o desaprobación
del proyecto.
Formato de la exposición
El formato depende del objetivo específico que se quiere lograr, del tiempo
disponible y del tipo de audiencia. El profesional de marketing necesita tomar en cuenta
la cultura de la organización para definir la forma de exposición. En general, ésta debe
ser rápida, para no cansar a las personas. Al final, mucho trabajo y largas
conversaciones se han llevado a cabo, y lo importante ahora es formalizar lo que se
decidió. Algunos puntos que deben considerarse en la preparación de la exposición, se
comentan a continuación.
Objetivo de la exposición. ¿Por qué usted está haciendo la exposición? Cuando
la reunión finalice, ¿qué quiere que las personas recuerden? ¿Qué quiere que entiendan?
¿Que crean en qué? ¿Qué acciones espera usted de ellas?
Hacer una apertura. La apertura es la preparación para el cierre. A pesar de que
están lejos la una de la otra, cuando usted une la frase de apertura con la de cierre,
establece un eslabón entre el comienzo y el final de la exposición. Usted le ayuda a la
audiencia a percibir el sentido de todo el tema expuesto. Esto puede ser la diferencia
entre la compra y el rechazo de la idea expuesta.

53. Estructure el cuerpo de la exposición. Realice un despliegue de los asuntos
principales y defina el nivel de detalle que usted quiera comentar. Existen muchos
enfoques para este fin: podrá hacerlo en sentido cronológico, planteando problemas y
soluciones, determinando comparación y contraste, ideal versus realidad, funciones y
beneficios, forma antigua y forma nueva, ventajas y desventajas, objetivo y mapa de la
mina, objeciones y respuestas a ellas.
También se puede explicar cada sección del plan, si lo desea. En todo caso,
tenga cuidado de no ser demasiado detallado. El tiempo es un factor importante, y
podría ser necesario eliminar de la exposición algunas secciones del plan de marketing.
Planee el cierre. Una de las partes más significativas de la exposición es el
cierre, el término, la venta. Esto debe quedar con las personas. Por tanto, lo que usted
diga durante la exposición deberá preparar el camino para el cierre, el corolario de la
misma.
Use el profesionalismo con sabor. Cree un clima de alto profesionalismo, con
seriedad, demuestre credibilidad. Sazone con ejemplos, analogías, chistes rápidos y de
buen gusto, humor, gentileza y educación, por encima de todo.
Utilice ayudas visuales. El apoyo visual es fundamental para enriquecer la
exposición. Considere las diapositivas, de preferencia en colores, muy útiles para llamar
la atención; da un estilo profesional, son fáciles de hacer y estimulan la participación de
la audiencia. Haga resúmenes de cada sección en las diapositivas; mastíquele el tema a
la audiencia; use palabras claves, no utilice frases.
Un buen recurso es el video beam, aparato que une el computador y el
retroproyector. Este sistema, unido a programas específicos (como Microsoft
Powerpoint), permite preparar excelentes exposiciones muy rápidamente. Así se elimina
la producción de diapositivas, se ahorra el costo de los acetatos y de tinta de impresora.
El aparato todavía es costoso.
Hay también un sistema de computador para Tv, el cual permite el uso de
programas gráficos, como Powerpoint, pero en este caso se realiza la exposición en un
aparato de Tv. Ese sistema es más barato y de fácil utilización, pero un factor limitante
es la dimensión del televisor (los más grandes, de 33 pulgadas, pueden resultar muy
pequeños para el tamaño de la audiencia).
Las diapositivas son más caras que las trasparencias, pero aquéllas se prefieren
cuando la exposición se realiza en grupos muy grandes. Son excelentes cuando se
quiere mostrar fotos de productos y de lugares.
Otro recurso visual útil es el flip chart, barato y sencillo de operar, aunque
requiere desenvoltura del expositor. Los cuadros negros, blancos y magnéticos son
también sencillos y útiles.
Grabar una exposición en video puede ser interesante y útil en situaciones
específicas, pero debe tenerse cuidado con el tamaño del televisor en relación con la
audiencia. Es necesario considerar también la calidad de la producción del video.
Muestras y experimentos. La utilización de muestras del producto o esbozos de
empaques, anuncios y folletos ayudan mucho a crear un ambiente especial, así como la
degustación o experimentación del producto, que también crea un excelente clima de
participación. Intente dejar alguna cosa física con la audiencia. Pueden ser muestras,
copias de partes del plan u otro elemento que provoque compromiso.
Tenga cuidado al ofrecer las muestras, los folletos y otros apoyos. Ellos deben
insertarse naturalmente en el contexto de la exposición. Cuando los distribuya, éstos
deben ser reconocidos, mencionados y valorizados por el expositor. De otro modo, el
tiro puede salir por la culata.

54. Practique, ensaye. Practique y ensaye la exposición. Entrene con su grupo de
apoyo, no deje nada al azar. Pruebe el equipo. Planee sustituir las diapositivas. Tenga a
la mano, por ejemplo, un bombillo de reemplazo para el retroproyector.
Tiempo. El ensayo permite determinar el tiempo de exposición, el cual debe ser
lo más corto posible. En la exposición, emplee el tiempo predeterminado. Tenga
cuidado con el exceso de entusiasmo. Si está llegando al final de la exposición y todavía
hay mucho interés de la audiencia, a través de preguntas y comentarios, simplemente
interrumpa con gentileza y explique que el tiempo está agotándose y que usted tendrá la
satisfacción de continuar la conversación después, en el intervalo o en otra ocasión más
propicia.
Vestuario. Procure usar ropas formales, adecuadas tanto para el evento como
para la cultura de la empresa. Usted estará valorizando la situación, lo que hará que las
personas también valoren su exposición.
Cálmese, relájese. Tranquilícese. A fin de cuentas usted solamente está
exponiendo algunas ideas. Si usted se prepara bien, no tendrá de qué preocuparse.
Apéndice 1
Ejemplo completo de un plan de marketing
Este libro reproduce todos los pasos de un plan de marketing real, pero en esta
sección se adopta el criterio de no mencionar los nombres de productos existentes;
Nature’s Silk y Terra Brasilis son nombres ficticios. Las informaciones de mercado y
las cifras no reflejan necesariamente la realidad, sólo se emplean como ejemplos
próximos a la realidad.
La moneda de los presupuestos de los planes de marketing varía mucho. Las
empresas multinacionales elaboran los planes en dólares, o en la moneda corriente del
país donde operan, o con ambos patrones. Algunas empresas asiáticas y europeas llegan
a utilizar hasta tres monedas. Las empresas latinoamericanas hacen sus planes en su
moneda local o en dólares, por ejemplo. Como un hábito de nuestra cultura
inflacionaria, no es raro, incluso, que se utilice algún factor de corrección financiera.
Teniendo en cuenta que resultaría poco práctico emplear todas esas hipótesis, la moneda
en el presente plan, como en el resto del libro, está representada por el símbolo $, que
simboliza en este caso una sola moneda. Por tanto, al elaborar un plan, el lector debe
considerar tantas monedas como sean necesarias, sin olvidar de mencionar la tasa
cambiaría adoptada.
Los planes de marketing generalmente son impresos en hojas formato A4 ó
carta, patrones más comunes de las impresoras de hojas sueltas, y mucho más grandes
que los formatos que por lo regular son utilizados en libros. Por tanto, por cuestiones
editoriales, sería poco práctico imitar fielmente aquí el espacio doble, las márgenes
amplias y el tamaño de letra sugeridos en el capítulo 3 (Formato del documento).
Sin embargo, al modelo de plan de marketing, que se presenta a continuación,
intentó dársele la configuración gráfica de un plan real, con un diseño diferente del
utilizado en las otras partes del libro.

55. PLAN DE MARKETING
LANZAMIENTO DEL CHAMPÚ NEUTRO Y SUAVE DE
GLICERINA
Nature’s Silk
Elaborado por:
Dhadi Mirambro, gerente Sénior de Productos
2 de diciembre de 1998
Distribución:
Maura Broeder, presidente
Alfredo Leal, director de Ventas
Aluisio Denadai, director Financiero
Ana María Breamb, directora de Logística de Mercado
Donna Maurylha, directora de Recursos Humanos
Magdalena Mello, directora de Marketing
Renato Martín, director de Producción
Ulises Nogueira, director Jurídico
Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda.

56. Contenido
Visión............................................................................................................ 97
Misión............................................................................................................97
Parte I. Oportunidad
Sección 1. Situación...................................................................................... 99
Sección 2. Objetivos................................................................................... 101
Parte II. Marketing estratégico
Sección 3. Consumidor .............................................................................. 103
Sección 4. Mercado..................................................................................... 106
Sección 5. Aspectos legales ....................................................................... 117
Sección 6. Posicionamiento del producto................................................... 119
Parte III. Marketing táctico
Sección 7. Producto ................................................................................... 121
Sección 8. Punto de venta........................................................................... 127
Sección 9. Promoción................................................................................. 130
Sección 10. Precio ...................................................................................... 136
Parte IV. Acción y control
Sección 11. Resultados financieros ............................................................ 139
Sección 12. Análisis de equilibrio.............................................................. 143
Sección 13. Programación ......................................................................... 145

57. Visión
¡Belleza brasileña de verdad!
Misión
Crear, fabricar y comercializar productos de belleza que ayuden a las personas a sentirse
más felices.

58. Parte l.
Oportunidad
Sección 1. Situación
Este plan de marketing recomienda el lanzamiento en todo el territorio brasileño,
en enero de 2000, del champú a base de glicerina denominado Nature's Silk, producto
que está en plena sintonía con la visión y con la misión de Terra Brasilis y está
contemplado en el plan estratégico de la empresa.
El plan real generó un crecimiento sustancial del consumo de productos
cosméticos y de tocador en Brasil, especialmente en los mercados de champús y
acondicionadores.
En los últimos cinco años, Terra Brasilis creció tanto en ventas como en
ganancias, pero todavía está fuera del mercado de productos para el cabello. El plan
estratégico de la empresa identificó la necesidad de que participáramos de ese mercado
voluminoso y lucrativo. Fue seleccionada la estrategia de lanzamiento de un champú
con diferencia marcada.
Para atender esa necesidad, hace un año Terra Brasilis comenzó un programa
completo de investigación para detectar áreas de oportunidades potenciales en el
mercado de productos para el cabello.
Se verificó que el consumidor brasileño considera champús y acondicionadores
como los principales productos para el cuidado del cabello. La combinación de champú
y acondicionador en un mismo producto es una alternativa de consumo, pero los
champús y acondicionadores vendidos por separado todavía tienen la preferencia del
consumidor.
Se identificó también una creciente preocupación de los consumidores por los
efectos nocivos que los componentes químicos de las fórmulas pueden acarrear para el
cabello y para el medio ambiente, lo que nos hizo percibir una oportunidad clara en el
área de suavidad, la cual podría ser colmada con el producto que proponemos.
A un tiempo, se observa que existe un espacio para un producto de calidad, que
ofrezca los beneficios deseados por el consumidor y con precio posicionado un poco por
encima del precio del mercado.
Cuatro conceptos de posicionamiento fueron creados y analizados. El concepto
de Nature’s Silk probó tener el mejor potencial en comparación con los otros tres,
especialmente en términos de originalidad y credibilidad.
Las investigaciones demostraron, también, que el concepto de Nature's Silk tiene
gran potencial para la extensión de la línea, lo que será tratado oportunamente en otro
plan de marketing (por ejemplo: acondicionadores, champús acondicionadores y
jabones; véase la sección 7).
Nature's Silk será el primer lanzamiento de Terra Brasilis en el mercado de
productos para el cabello, y existen fuertes posibilidades de convertirse en un generador
de caja que en el futuro permitirá la formación de una unidad de negocios orientada
exclusivamente hacia ese mercado. Para que esto ocurra realmente, es necesario que
exista un fuerte apoyo en ese lanzamiento.
Los componentes importados de la fórmula de Nature’s Silk no afectan
significativamente su costo directo total. Por tanto, una posible desvalorización
sustancial de nuestra moneda en relación con el dólar no reduciría la oportunidad de
mercado identificada. Además, los productos importados y aquellos que poseen
componentes traídos del exterior también serían más costosos para el consumidor.

59. Otros detalles sobre los resultados de la investigación serán suministrados a lo
largo del plan en los temas pertinentes.
Sección 2. Objetivos
Cuadro 1. Objetivos efe Nature's Silk para los próximos cinco años.
*Año I = enero a diciembre efe 2000.
** Final de año.
***Promedio anual.
Parte lI.
Marketing estratégico
Sección 3. Consumidor
El programa de investigaciones del mercado de productos para el cabello
implementado por Terra Brasilis reveló lo siguiente:
3.1. Perfil del consumidor
El consumidor de champú es individual, hombre y mujer, de todas las edades y
de todas las clases sociales. Los cuadros 2 y 3 muestran el porcentaje de usuarios de
champú por edad y por clase social.
Cuadro 2. Uso de producto por edades.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
Cuadro 3. Uso de producto por clase social.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
3.2. Deseos y necesidades del consumidor
De acuerdo con el programa de investigación del mercado de productos para el
cabello realizado por Terra Brasilis, el consumidor compra champú, en orden de
importancia, por:
1. Limpiar el cabello.
2. Quedar con el cabello sedoso.
3. Dejar el cabello suave y desenredado.
4. Perfumar el cabello.
La cantidad de espuma es un elemento importante, pues determina la eficacia del
producto, su poder de limpieza.
El consumidor viene demostrando una preocupación constante por los siguientes
aspectos:
• Agresividad de las fórmulas.

60. • Alto y constante nivel de calidad.
• Precio justo.
3.3. Hábito de uso y actitudes
• El consumidor de champú acostumbra planear la compra en casa al hacer la
lista del supermercado.
• El prefiere comprar el producto en el supermercado donde hace su mercado
mensual, pero también compra en almacenes, droguerías y farmacias.
• Comúnmente compra un frasco por vez.
De manera general, cada miembro de la familia prefiere una marca o tipo
diferente de champú, de acuerdo con las características de su cabello.
Otro hábito del consumidor es alternar marcas, entre un grupo de tres o cuatro,
que comúnmente usa; ese cambio se da según la estación del año o las variaciones de
humor.
3.4. Papeles de compra
En el cuadro 4 se relacionan los papeles de compra y los respectivos agentes.
Cuadro 4. Papeles de compra y agentes en el segmento de champús.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
Sección 4. Mercado
4.1. Historia
El mercado de champús en Brasil creció mucho en la década del 90 con el
lanzamiento de muchas marcas basadas en fórmulas químicas avanzadas. Esos
lanzamientos se explican con la disponibilidad de nuevos compuestos químicos, que al
tiempo limpiaban el cabello y ofrecían recursos cosméticos que lo dejaban con brillo,
sedoso y perfumado.
Los diferentes lanzamientos de nuevas marcas multiplicaron la inversión en
comunicación, lo que aumentó significativamente la tasa de uso de champús, no sólo
entre mujeres sino también entre los hombres.
4.2. Tamaño del mercado
El cuadro 5 muestra la evolución del mercado de champús en volumen y valor
monetario.
Cuadro 5. Evolución histórica del mercado de champús (litros y $).
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
Comentarios. El mercado brasileño total de champús duplicó su tamaño en los
últimos 10 años. En litros, el mercado creció el 108,3% y en valor aumentó el 128,4%.
A un tiempo, el precio promedio subió sólo el 10%, básicamente debido al lanzamiento
de mejores productos con valor apresado.
El gran crecimiento ocurrido desde 1994 se debe al Plan real, que generó un
aumento del poder de compra del consumidor.

61. 4.3. Tamaño del mercado, por región
El cuadro 6 presenta datos sobre el mercado brasileño por región. Las
informaciones fueron suministradas por Nielsen y ajustadas por Terra Brasilis con base
en criterios internos.
Cuadro 6. Mercado brasileño, por región.
Fuente: Nielsen, 1996. Ajustado por Terra Brasilis.
Comentarios. La principal región consumidora de champús es la región
nordeste con 22,8% de consumo en litros. Pero la principal región consumidora en
términos de valor es la Grande Sao Paulo con el 20% del consumo total del país, lo que
significa que en esa región los consumidores dan preferencia a los productos más caros.
4.4. Etapa de la demanda
La demanda por champú se encuentra al final de la etapa de crecimiento, lo que
se demuestra en la figura 1.
Figura 1. Curva de consumo en el mercado de champús ( millones de litros).
4.5. Estacionalidad
Este mercado no presenta estacionalidad significativa, como lo muestra el
cuadro 7.
Cuadro 7 Estacionalidad del mercado de champús. Promedio del consumo
mensual en 5 años (%).
Fuente: SIM de Terra Brasilis, 1998.
4.6. Impacto de la tecnología
El área de compuestos químicos está en continuo desarrollo, lo que puede generar
nuevos productos tanto para Terra Brasilis como para la competencia.
4.7. Competidores
El mercado está muy pulverizado, con cerca de 150 marcas disponibles. Sumando
las versiones de la misma marca, se encuentran más de 500 productos a disposición del
consumidor.
Hay muchos productos de empresas brasileñas pequeñas, pero el mercado está
dominado por cerca de 10 productos; la mayoría pertenecen a empresas multinacionales.

62. 4.8. Participación de mercado de las principales marcas
Para llegar al cuadro con las principales marcas, utilizamos el criterio de Terra
Brasilis de mayor inversión en publicidad e innovación de producto.
El champú D (fabricante D) lidera en litros, seguido de champú B (fabricante B),
champú C (fabricante C) y champú A (fabricante A). Las otras marcas pierden
participación de mercado gradualmente.
Cuadro 8 Participación en el mercado de las principales marcas, en litros (%).
Fuente: S/M de Terra Brasilis.
4.9. Segmentación de mercado
El mercado brasileño de champús puede segmentarse como se presenta en la
figura 2, de acuerdo con los resultados del programa de investigaciones implementado
por Terra Brasilis.
Figura 2. Segmentación del mercado brasileño de champús.
Comentarios:
 El subsegmento suave será creado con el lanzamiento de Nature's Silk;
se estima que el nuevo segmento obtenga el 3,5% del segmento adulto en
el cuarto año después del lanzamiento.
 El mercado de anticaspa viene sufriendo una caída en los últimos cinco
años, debido a la agresividad de sus fórmulas, así como a sus precios
relativamente altos.
 El mercado regular es el mayor y el más competitivo, puesto que ofrece
productos de precio alto, como las marcas del segmento infantil (por
ejemplo: champú A) y marcas populares de precios bajos (por ejemplo:
champú D) en el segmento adulto, que corresponde al 87% del mercado
regular.
 El subsegmento cosmético puede definirse como productos de alta
calidad, precios altos, empaques sofisticados y herencia de imagen cos-
mética derivada de productos como maquillaje y tratamiento de la piel
comercializados por sus fabricantes (por ejemplo: champú C).
 El subsegmento limpieza es el mayor negocio del segmento adulto; las
principales marcas están posicionadas en este subsegmento y se
caracterizan por la buena calidad del producto, por distribución nacional,
apoyo de publicidad en televisión y de promoción de ventas y precios
promedios a bajos.
 El subsegmento popular se caracteriza por precio y calidad bajos, frascos
de tipo tanque comercializados regionalmente.
 El subsegmento específico es identificado por la alta calidad del producto
cuyos beneficios están ligados a las necesidades específicas del cabello

63. (tinturado, canoso, etcétera); esas marcas presentan precio alto y son
distribuidas nacionalmente, pero sin apoyo de publicidad / promoción.
 El subsegmento suave es la oportunidad de mercado de Nature 's Silk.
4.10. Características de la P de producto
Tipos. Existen dos productos básicos en el mercado de champús regulares: (a)
champú y (b) champú acondicionador. Los champús se encuentran en las siguientes
versiones:
Por tipo de cabello: Por característica específica:
• Para cabello seco • Para cabello tinturado.
• Para cabello normal. • Para cabello canoso.
• Para cabello grasoso.
Por beneficios de ingredientes:
• Herbal (por ejemplo: manzanilla, savia).
• Ingrediente activo (por ejemplo: vitaminas, queratina, aloe vera).
• Ingrediente popular (por ejemplo: huevo, ceras de frutas).
• Otros ingredientes.
Colores. Existen varios colores de productos de acuerdo con el tipo de champú:
verde, amarillo, incoloro, castaño, blanco y otros.
Empaques. Los empaques existentes en el mercado son de PVC traslúcido, con
diseño variado, a fin de garantizar buena estabilidad del frasco en el estante del punto de
venta. Las etiquetas son de plástico, impresas en silkscreen o incluso, cada vez menos,
en papel. Las decoraciones en plástico son en cuatro colores, en silkscreen son en uno o
dos colores y, cuando es en papel, cuatro colores. Los tamaños de los frascos varían
comúnmente de 100 ml a 1000 ml, con varios contenidos entre esos dos extremos. Las
tapas comúnmente son de tipo flip top, pero existen diferentes productos con tapa
tradicional de rosca. El nombre del producto está invariablemente impreso en la forma
inglesa, shampoo, usual en el ramo, y no como la forma local (champú, xampu,
etcétera).
Marcas. Hay muchas marcas con nombres en inglés (por ejemplo: champú A) o
en portugués o por lo menos con el sonido identificado con el portugués (por ejemplo:
champú D).
Calidad. Comúnmente, la calidad de los productos es elevada, tanto en términos
de empaque como en términos de fórmula.
Servicios. Solamente un servicio al consumidor se utiliza: servicio de atención al
cliente con llamada gratis.
4.11. Características de la P de punto de venta
Los canales de distribución y sus respectivas participaciones en el total de ventas
del mercado de champús se presenta en el cuadro 9.
Cuadro 9. Participación de los canales en las ventas de champús; Brasil.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
4.11.1. Procedimientos de ventas
Los procedimientos de ventas son los mismos utilizados en los demás productos
cosméticos y de tocador.

64. 4.11.2. Logística de mercado
Las existencias de fábrica y de almacén son cada vez más reducidas, de la
misma forma que en los demás productos cosméticos y de tocador.
El trasporte de la fábrica hacia el cliente se realiza comúnmente por medio de
trasportadores subcontratados (terceros).
4.12. Características de la P de promoción
4.12.1. Estrategias de posicionamiento
Comúnmente, los fabricantes siguen la estrategia de diferenciación por producto,
comunicando diferencias de empaque o de ingredientes de productos (por ejemplo:
champú B). El costo, cuando existe como ventaja competitiva, es trasferido en el precio
y utilizado como objetivo de posicionamiento (por ejemplo: champú D).
4.12.2. Características de las campañas
Las campañas de publicidad de las principales marcas se caracterizan por la
buena producción de sus comerciales y anuncios impresos, así como por el tono
cosmético, de valor, de sus líneas de creación publicitaria.
4.12.3 Medios de comunicación
Las campañas de publicidad de los fabricantes de champús están centradas en la
televisión, en horario de mayor audiencia y/o en revistas dirigidas al público femenino.
Las inversiones en medios de comunicación (televisión, revistas) de las
principales marcas en los últimos 10 años se presenta en el cuadro 10.
Cuadro 10. Inversión en medios de comunicación de las principales marcas, en los
últimos 10 años.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
4.12.4. Promoción de ventas
Las promociones al consumidor en general están centradas en los siguientes
recursos:
• Concursos para el consumidor, del tipo "envíe etiquetas y gánese un carro" (de
menor frecuencia).
• Descuento cooperativo con supermercados y almacenes de variedades.
• Producto complementario gratis (por ejemplo: acondicionador).
4.12.5. Relaciones públicas
Las empresas de cosméticos y tocador utilizan en forma moderada la
herramienta de relaciones públicas.
4.12.6. Marketing directo
Sólo las empresas puerta a puerta utilizan las herramientas de marketing directo
para la promoción de sus champús.
4.13. Características de la P de precio
4.13.1. Niveles de precios
Los precios de los champús se dividen en popular, medio, alto y premium. El
cuadro 11 compara los precios de la competencia. Las cifras muestran la relación de
precios entre los productos tomando como base de comparación (100) el precio
promedio del mercado por litro.
Cuadro 11. Comparación de precios de la competencia al detal.

65. Promedio de 1998
4.13.2. Márgenes de ganancia
Los márgenes de ganancia de los fabricantes varían del 10 al 70%. Cuanto mayor
es el volumen del frasco, menor es el margen. Las variaciones del margen de ganancia
de los canales se presentan en el cuadro 12.
Cuadro 12. Márgenes de ganancia con champús por canal de distribución.
Fuente: SIM de Terra Brasilis.
4.13.3. Plazos y condiciones de pago
No hay plazos y condiciones específicas para los champús. Las empresas
practican el mismo régimen para todos sus productos cosméticos y de tocador, lo que
hoy está entre 15, 21 ó 30 días de plazo para pagos con descuentos del 5, 3 y 0%,
respectivamente. Existen descuentos no promocionales para clientes especiales.
4.14. Proyecciones de mercado
Si de hecho sucede la maxidesvalorización de la unidad monetaria como se
prevé, habrá una reducción del tamaño del mercado en dólares americanos. El valor en
moneda brasileña, sin embargo, deberá aumentar en términos reales. Los precios
promedios en unidades monetarias deberán sufrir aumentos menores que la
desvalorización de la moneda, pues los fabricantes evitarán trasferirle al consumidor la
totalidad de los aumentos de los costos producidos por la maxidesvalorización.
El lanzamiento de Nature’s Silk deberá canibalizar otras marcas, pues la mayoría
de éstas no efectúan inversiones en construcción de imagen. Se supone que las
principales marcas deben invertir para defender o crecer ligeramente en sus posiciones
(véase cuadro 14). Aunque inicialmente tengan que ceder participación, las demás
marcas acompañarán el crecimiento del mercado desde el 2001 (véase cuadro 15).
La participación bimestral de Nature's Silk medida por la Nielsen comienza
lentamente, pero crece a medida que los resultados del esfuerzo de comunicación del
producto pasa a generar experimentación y recompra (véase cuadro 16).
Considerando la desvalorización tope de la unidad monetaria proyectada para
1999, las inversiones en los medios de comunicación deberán sufrir una caída en este
año. En el 2000, el mismo nivel será sostenido, y crecerá solamente en el 2001 (véase
cuadro 17).
Cuadro 13. Proyección del tamaño de la totalidad del mercado.

66. 2000 = Año I del lanzamiento
Cuadro 14. Proyección de la participación del mercado, en litros, en %.
Cuadro 15. Proyección de consumo, en millones de litros.
Cuadro 16. Proyección del consumo bimestral∗, en millones de litros por año.
∗Refleja la estacionalidad del mercado.
Cuadro 17. Proyección de inversiones en medios, mercado.
Sección 5. Aspectos legales
5.1. Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria
Aunque la fábrica de Terra Brasilis esté aprobada por la Agencia Nacional de
Vigilancia Sanitaria, ANVS, del Ministerio de Salud para producir champús, el
lanzamiento de Nature's Silk depende de la aprobación de la solicitud de registro de la
fórmula a esa entidad. La solicitud de registro se efectuó el 18 de noviembre de 1998, y
se espera su aprobación para la segunda quincena de julio de 1999.
5.2. Impuestos
Inciden sobre los champús los impuestos de rutina aplicados en productos
cosméticos y de tocador:
• ICMS.
• PIS/COFINS.
• IPI del 10%.
5.3. Control de precios
No hay control de precios ni previsión para eso en los próximos cinco años.
5.4. Restricciones a la comunicación
No existen restricciones a la comunicación del producto, ni previsión de
restricciones en los próximos cinco años.
5.5. Registro de la marca
La marca Nature's Silk está registrada en nombre de Terra Brasilis en el Instituto
Nacional de la Propiedad Industrial, INP1. El registro tiene validez hasta el 31 de julio

67. de 2007. La marca está en proceso de registro en los países del Mercosur, en los Estados
Unidos, en la Comunidad Económica Europea y en el Japón.
5.6. Código de Defensa al Consumidor
Las etiquetas del producto, los procedimientos de atención al cliente, las
garantías, los temas relacionados con cambios de productos, piezas de comunicación y
contratos comerciales están de acuerdo con el Código de Defensa al Consumidor, CDC.
Los siguientes elementos de la organización también están de conformidad con
el CDC:
• Procedimientos de atención al cliente.
• Garantías.
• Cambios de productos.
• Contratos comerciales.
• Piezas de comunicación.
Sección 6. Posicionamiento del producto
Nature's Silk será percibido por el mercado objetivo como el único champú
neutro y suave a base de glicerina. Sus características más destacadas serán la alta
calidad, el precio medio, encontrarse con facilidad y especialmente por dejar el cabello
brillante y sedoso naturalmente, pues contiene glicerina, ingrediente que el mercado
sabe que se usa tradicionalmente en los jabones trasparentes debido a sus propiedades
de neutralidad y suavidad.
Cuadro 18. Posicionamiento de los principales competidores.
Parte IIl.
Marketing táctico
Sección 7. Producto
7.1. Historia
Nature's Silk es el resultado de un amplio programa de investigación de mercado
implementado por Terra Brasilis para identificar conceptos de posicionamiento
potencialmente atractivos en el mercado de champús. Los conceptos a los que se llegó
indicaron que era necesario crear un producto que cumpliera las siguientes condiciones:
Ser un producto de consumo masivo con el fin de generar una participación
significativa de mercado.
• Tener amplitud para una futura extensión de línea.
• Ser atractivo para todas las regiones brasileñas.
El programa de investigación se dividió en tres etapas interrelacionadas:
• Evaluación de la estructura del mercado de champús.
• Identificación de necesidades no satisfechas del consumidor.
• Evaluación de tendencias del mercado (evaluación de la categoría del
producto).
Se crearon y evaluaron cuatro conceptos por una prueba de cuantificación de
concepto. De acuerdo con esa técnica de evaluación, el concepto de Nature's Silk
(sección 6) demostró mayor potencial en comparación con los otros tres conceptos
probados, en términos de originalidad y credibilidad.

68. Se realizaron ocho paneles de consumidores (focus groups) para aclarar algunos
elementos del concepto de Nature's Silk y los resultados fueron positivos.
Se evaluó lo siguiente:
• Las percepciones generales sobre la glicerina en una fórmula de champú.
• Comparación entre tres versiones de champú (para cabello seco, normal y
grasoso) y una única versión (para todo tipo de cabello).
• El grado de preocupación que las mujeres con cabello grasoso tienen en cuanto
a un champú con glicerina.
• El potencial de extensión de la línea.
7.2. Ciclo de vida y estrategia de marketing
En el primer año, fase inicial de comercialización, de introducción del producto
en el mercado, las ventas no alcanzarán todo su potencial. La estrategia de marketing
para esa etapa tendrá como base: la construcción de la imagen de la marca, el estimulo a
la experimentación y el establecimiento de la distribución del producto.
7.3. Características
Nature's Silk es un producto de consumo masivo, de conveniencia, con las
siguientes características diferenciadas, cuya necesidad fue detectada por las
investigaciones que realizamos:
Contiene glicerina (ingrediente neutro y suave).
Líquido trasparente (similar a los jabones trasparentes de glicerina).
Una sola presentación (para todo tipo de cabello).
7.4. Beneficios para el consumidor
Para entregar lo que el mercado espera, Nature's Silk deberá traer los siguientes
beneficios para el consumidor:
• Beneficio básico: limpieza del cabello.
• Producto real: champú de glicerina, trasparente, un solo tipo.
• Producto ampliado: neutro, suave, para todo tipo de cabello, fácil de encontrar,
atención al consumidor para respuestas rápidas a las dudas.
• Fórmula: bajo nivel de detergencia, ingredientes de calidad elevada, código
SNS 02.68-98.
• Investigaciones realizadas: prueba de uso del producto, en junio de 1997, en
Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Salvador; comparación entre dos fórmulas
(SNS 02.68-98 y SNS 34.68-98); total 1 800 mujeres: 150 por ciudad, por
fórmula y por producto control (champú B), tres subgrupos de 50 mujeres
(cabello seco, normal y grasoso); las opiniones en relación con la otra fórmula y
con el control fueron:
- 78% de preferencia por la fórmula SNS 02.68-98.
- Más suavidad.
- Perfume más agradable.
- Color del líquido (castaño) recuerda al jabón de glicerina.
• Necesidades: el programado investigaciones identificó las siguientes
necesidades no satisfechas del consumidor:
- No cree en fórmulas naturales.
- Desea un producto realmente suave para no dañar el cabello.
- Desea un producto neutro para no agredir la salud capilar.
- Desea un producto que limpie el cabello.
7.5. Marca
Se realizó una investigación con 400 consumidores (100 en cada una de las
siguientes ciudades: Río de Janeiro, Curitiba, Brasilia y Fortaleza), en cuanto al nombre
de Nature's Silk. El resultado fue:

69. • El nombre trasmite concepto de naturaleza y percepción de alta calidad.
• No hubo identificación de asociaciones negativas.
7.6. Diseño
El empaque del producto lo desarrolló una agencia de renombre, especializada
en diseño de productos (Zunino & Associados).
El briefing para el diseñador propuso como objetivo un sistema de empaque
(frasco, etiqueta y empaque) cuyos colores y trasparencia trasmitieran a un tiempo
neutralidad, suavidad e imagen de alta calidad.
Se hizo una investigación de percepción del diseño con 100 mujeres del público
objetivo, 50 en Río de Janeiro y 50 en Curitiba. Los resultados indican percepción de un
perfil clásico, pero con tendencia contemporánea, que trasmite neutralidad y suavidad.
7.7. Empaques
• Frasco en PVC trasparente, con tapas opacas marrones de tipo flip - top.
• Dos versiones: 100 ml y 300 ml.
• Empaque de embarque compuesto por bandeja plástica y película plástica
(shrink) que contiene 12 frascos de 100 ml ó 6 de 300 ml.
• Decoración:
- Frente en silkscreen, en dos colores.
- Reverso en plástico autoadhesivo, de dos colores en el reverso y
cuatro colores en el frente (la parte frontal de la etiqueta en el
reverso constituirá el fondo de la etiqueta del frente del frasco).
7.8. Etiqueta
Texto sometido a la ANVS/MS:
• Frente:
Nature's Silk®
Champú de glicerina
Para todo tipo de cabello
Terra Brasilis
100 ml / 300 ml
• Reverso:
Nature's Silk encontró en la naturaleza el ingrediente neutro y suave para su
cabello: la glicerina. El mismo ingrediente de los jabones trasparentes neutros y
suaves.
La fórmula de Nature's Silk no contiene ingredientes nocivos que puedan dañar
la salud de su cabello. Nature's Silk limpia y elimina la grasa de su cabello sin
resecarlo, dejándolo suelto, con brillo y naturalmente perfumado.
Modo de usar: aplique el champú en el cabello húmedo, masajeándolo.
Enseguida, enjuague y repita la aplicación.
Composición: lauril éter, sulfato de sodio, decil poliglicosa, cocoamidopropil
betaína, cloruro de sodio, EDTA tetrasódico, glicerina, metil cloroisotizolinona,
metiasotiazolinona, fragancia, colorante amarillo alimento 4 (C.I. 19140), agua.
Precauciones: evite el contacto con los ojos. En caso de que esto suceda,
enjuague con abundante agua. Si se presenta irritación, suspenda el uso y busque
orientación medica. No ingiera.
Atención: conservar fuera del alcance de los niños, en lugar fresco y seco.
Atención al consumidor Terra Brasilis: 0800-11-1213 (llame gratis desde
cualquier ciudad de Brasil).
Terra Brasilis Cosmética y Tocador Ltda.
Rodovia Presidente Dutra, 2.700
Río de Janeiro - RJ -20145-010

70. CGC 03.132.498/0001-04
Industria brasileña
Responsable técnico: Daurusde Etrio - CRF/RJN. 4900
Registro en el MS: 2.0078.0584
Lote No.
Validez:
Observaciones:
• El número del lote de fabricación será impreso en la etiqueta en el momento de
la fabricación.
• La fecha de validez del producto también será impresa en la etiqueta en el
momento de la fabricación.
• El código de barras formará parte del reverso de la etiqueta.
7.9. Calidad
Serán aplicados a Nature's Silk los mismos análisis de calidad que Terra Brasilis
emplea en otros productos. El objetivo es alcanzar, como mínimo, el mismo resultado
obtenido en las pruebas con los principales competidores que están relacionados en la
sección 6.
7.10. Servicios y garantías
Nature's Silk le brindará al mercado los mismos servicios y garantías ofrecidos
por los otros productos de Terra Brasilis, los cuales son atención al consumidor por
llamada gratuita y cambio de productos defectuosos de inmediato (el consumidor hace
el cambio con el minorista y la empresa le repone a éste).
7.11. Formas de uso y cuidados
El modo de usar el producto y las precauciones necesarias están descritas en la
etiqueta.
7.12. Necesidades regionales
El programa de investigación que generó Nature's Silk consideró las diferentes
necesidades regionales: color, calidad del perfume y volumen del frasco, entre otros.
7.13. Desarrollo del producto
Productos cuyo desarrollo comenzará desde el tercer mes después del
lanzamiento del champú:
• Acondicionador.
• Champú acondicionador.
• Jabón.
• Desodorante.
• Colonia.
Cuadro 19. Presupuesto para el desarrollo del producto (en miles de $).
7.14. Investigaciones previstas
• Investigación anual de necesidades regionales y de seguimiento de la
competencia.
• Investigación Nielsen sobre mercado de champús.
Cuadro 20. Resumen del presupuesto de investigación de mercado (en miles de $).
7.15. Lista de verificación de producción y logística
Suministros. Los frascos y la decoración en silkscreen se elaborarán en la
fábrica de Terra Brasilis. Las tapas, el plástico autoadhesivo de la etiqueta del reverso,
el plástico para el shrink y las bandejas serán suministrados por un proveedor

71. especializado. Todas las materias primas importadas de la fórmula serán adquiridas de
los representantes locales de los fabricantes.
Instalaciones y espacio. Las instalaciones y el espacio de la fábrica de Terra
Brasilis son adecuados para la producción de Nature's Silk.
Equipos. Los equipos para llenado están disponibles y son adecuados. Habrá
necesidad de adquirir dos moldes para la producción de los frascos.
Personal técnico. El personal técnico del que disponemos está plenamente
capacitado para la producción del champú Nature's Silk.
Pruebas médicas. Realizamos las mismas pruebas que comúnmente aplicamos
en nuestros productos y todos presentaron buenos resultados en relación con la
estabilidad, compatibilidad, etcétera.
Cuadro 21. Inversión en producción y logística (en miles de $).
Sección 8. Punto de venta
8.1. Canales de distribución
Nature's Silk llegará al consumidor a través de los canales hoy utilizados por
Terra Brasilis:
• Supermercados (hiper y grandes).
• Almacenes de variedades y grandes redes de droguerías.
• Mayoristas: supermercados medianos y pequeños.
• Mayoristas: tiendas.
• Mayoristas: farmacias y droguerías.
Como la política comercial de la empresa está bien estructurada, no se prevé tipo
de conflicto alguno entre esos canales.
8.2. Relaciones con los canales
Serán utilizadas estrategias pull y push, en equilibrio. Más detalles en la sección
9 (Promoción).
8.3. Logística de mercado
Existencias. La política de existencias de fábrica es de dos semanas de ventas.
La producción inicial será adecuada para llenar los canales de distribución (véase
cuadro 22).
Cuadro 22. Proyección de existencias de Nature's Silk.
Comentario. La relación entre frascos de 100 ml y 300 ml es de 55/45; la
producción para llenar los canales de distribución durante los primeros dos meses será
de 509 850 frascos de 100 ml, ó 55 620 litros, y 417 150 frascos de 300 ml, ó 111 351
litros.
Por tanto, será necesario producir 927 000 frascos de Nature's Silk (167 591
litros) para tener el producto distribuido en los almacenes clientes de la empresa.
Trasporte. Se realizará por medio de trasportadoras contratadas. La
administración del proceso de trasporte quedará a cargo del Centro de Atención Terra
Brasilis, como en los demás productos de la empresa. El costo del flete está incluido en
el precio del producto (véase sección 10, Precio).

72. Almacenamiento. No habrá necesidad de crear infraestructura de
almacenamiento además de la ya existente en la empresa. El producto no exige cuidado
especial alguno de refrigeración.
8.4. Proyección de ventas
Cuadro 23. Proyección anual de ventas, en miles de litros.
* Suma de embarques para llenar canales + consumo + existencias en el
comercio al final del año.
Cuadro 24. Proyección anual de ventas, en frascos
* Los datos de este cuadro reflejan la línea Embarques del cuadro 23.
8.5. Investigación prevista
No hay investigaciones previas en cuanto al punto de venta.
Sección 9. Promoción
9.1. Publicidad
Teniendo en cuenta que el mercado de champús está masificado, pulverizado y
competitivo, la publicidad será nuestro principal recurso de comunicación.
9. 1. 1. Público objetivo
Mujeres de 15 a 39 años, clases media y alta, urbanas.
9.1.2. Copy strategy
Objetivo. Convencer al público objetivo de que Nature's Silk es el único champú
neutro y suave con glicerina, que deja el cabello naturalmente brillante y sedoso.
Reason why. Nature 's Silk tiene una fórmula única y original con glicerina,
ingrediente conocido por sus propiedades de neutralidad y suavidad en el cuidado de la
piel.
Estilo y tono. Lanzamiento, enfatizando el diferencial del producto:
• Cosmético, ejemplificando con el tradicional jabón de glicerina y sus
propiedades de embellecimiento de la piel.
• Joven y contemporáneo, sin ser sofisticado.
Imagen del consumidor. Mujeres preocupadas con la calidad de vida,
autoconfiadas, exigentes en cuanto a los productos que compran.
9.1.3. Agencia de publicidad
Terra Brasilis, agencia propia. No será necesario hacer contrataciones
adicionales en función de Nature's Silk
9.1.4. Medios
Objetivo. Generar 2 800 TGRP en el año I, con una cobertura del 86% y
frecuencia media de 325.
Estrategia. Las inversiones en el año I corresponden a tres veces la participación
de mercado proyectada para Nature's Silk en el año II. El medio de comunicación
seleccionado para cumplir el objetivo será la televisión, una forma de alcanzar

73. rápidamente un alto nivel de conciencia de marca, así como para explorar la percepción
de calidad del producto, que en Brasil está asociada a la divulgación en el medio
televisivo.
Cuadro 25. Comparación de /as inversiones en medios de comunicación.
Nature's Silk y competidores.
* Valores brutos: no están considerados los descuentos de negociación
con los vehículos.
Comentario. Se estima que las principales marcas van a reforzar sus inversiones
en medios de comunicación en el año anterior al lanzamiento de Nature's Silk, así como
en el año del lanzamiento. Enseguida, deberán mantener inversiones compatibles con
sus participaciones de mercado.
En el cuadro 26 se observan las inserciones de Nature's Silk en todo el Brasil, en
el año 1.
Cuadro 26. Inserciones de Nature's Silk. Año l. Brasil.
* Cantidad de semanas en el mes.
9.2. Promoción de ventas
Objetivos. Estimular la experimentación del producto junto a los consumidores y
ofrecer al equipo de ventas herramientas adicionales para maximizar la distribución del
producto.
Programas. Los programas de promoción se presentan en el cuadro 27. Todo el
material mencionado estará disponible para el equipo de ventas el día del lanzamiento
en sus respectivas bases de trabajo.
Cuadro 27. Programas de promoción de ventas; año l.
9.3. Relaciones públicas
Objetivos. (1) Comunicar el lanzamiento de Nature’s Silk- y su posicionamiento
- a los públicos profesionales (directores, gerentes y empleados de los canales de

74. distribución) y (2) reforzar el posicionamiento de Nature's Silk junto al público
consumidor.
Programas. (1) Entrevistas con periodistas especializados en negocios de las
principales capitales del país durante el primer mes de lanzamiento. (2) Elaboración y
distribución de kits (comunicados de prensa, página catálogo, fotos del producto en
colores y en blanco y negro, video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, muestras
de 100 ml y de 300 ml para periodistas durante los primeros dos meses de lanzamiento.
Durante el año I, distribución de comunicados de prensa con noticias sobre el producto
cada mes después del comienzo de la campaña de publicidad.
9.4. venta personal y equipo de ventas
Objetivo. Comunicar el lanzamiento a los públicos profesionales de los clientes
atendidos directamente por el equipo de ventas.
Capacidad de cubrimiento. No será necesario contratar más vendedores durante
los dos primeros años de lanzamiento, pues la estructura organizacional es la adecuada.
De esa forma, este plan no considera alteración de estructura organizacional antes del
año III, cuando ésta se reconsiderará en función de los resultados de Nature's Silk.
Entrenamiento. El argumento está siendo preparado en un documento
específico. Enfocará la demostración de la oportunidad de mercado presentada en este
plan, así como el posicionamiento del producto.
Los gerentes de ventas efectuarán el entrenamiento de vendedores durante la
convención de ventas a partir de los materiales de trabajo, así como del seminario
gerencial que será organizado por la dirección de ventas, antes de la convención de
ventas.
Material de trabajo. Todo el material mencionado a continuación estará
disponible para el equipo de ventas en el día del lanzamiento, en sus respectivas bases
de trabajo:
• Folleto de ventas*.
• Página catálogo.
• Manual de lanzamiento.
• Video institucional Terra Brasilis Nature's Silk.
• Frascos de 100 mi para distribución a empleados de los clientes directos.
9.5. Marketing directo
Objetivo. Estimular la experimentación del producto en clientes que están en
contacto con el público objetivo.
Programa. Estuche enviado a los clientes fieles de productos cosméticos de la
empresa durante el lanzamiento, cada dos meses en el año 1.
9.6. Evento de lanzamiento
Objetivo y programación. Crear momentum para el lanzamiento, estructurando
un clima de solemnidad, energía, entusiasmo y prioridad, para estimular la motivación
del equipo de ventas. La programación contemplará:
• La convención de ventas, con la solemnidad del lanzamiento y un día de
entrenamiento para el equipo de ventas.
• El evento contará con la presencia del equipo de ventas, de gerentes y
directores de Terra Brasilis; serán invitados directores de empresas clientes atendidas
directamente por el equipo de ventas y los directores de los principales proveedores de
insumes de Nature’s Silk.
• Se grabará un video institucional Terra Brasilis / Nature’s Silk, para
presentación a los invitados; el video incluirá el comercial que será divulgado en la
televisión.
*
Folleto en cuatro colores, página doble, papel couchí

75. 9.7. Endomarketing
Objetivo y programación. Colocar a los empleados de la empresa a la par del
lanzamiento de Nature's Silk, integrándolos al proceso. Se realizarán las siguientes
actividades:
• Presentación en la cafetería -en el día del lanzamiento, en diferentes horarios-
del video institucional Terra Brasilis / Nature's Silk.
• Distribución de un kit de lanzamiento (página catálogo, frascos de 100 ml y de
300 ml, copia de la cinta del video institucional).
• Un ejemplar de la revista Terra Brasilis, que en el mes del lanzamiento traerá
material de portada sobre Nature's Silk.
• Siempre que sea pertinente, ese medio doméstico traerá material sobre la
evolución del lanzamiento.
9.8. Presupuesto de comunicación
El cuadro 28 presenta un resumen del presupuesto para cada herramienta de
comunicación (promoción).
Cuadro 28. Presupuesto resumen de promoción, año l.
9.9. Investigaciones previas
Están previstos dos diferentes momentos de investigación de mercado, con distintos
acercamientos: el primero para el año I, y el segundo sobre cómo se procederá, para los
años siguientes. El cuadro 29 resume la inversión que va a realizarse.
Cuadro 29. Resumen del presupuesto efe investigación de mercado (en miles de
$). Año I
Año I
Primer estudio de seguimiento, tres meses después del comienzo de la
publicidad en televisión, en cuantía de $ 15 000.
• Segundo estudio de seguimiento, ocho meses después del comienzo de la
propaganda en televisión, en cuantía de $ 15 000.
• Pretest del segundo comercial, a continuación del resultado del primer estudio
de seguimiento, en cuantía de $ 5 000.
Año II en adelante
• Pretest de un comercial cada año.
Sección 10. Precio
10.1. Objetivo
Nature's Silk estará apenas el 10% por encima del precio promedio de mercado,
a pesar de sus cualidades diferenciales, a fin de establecer una sólida base de
consumidores y a un tiempo generar un retorno sobre la inversión, compatible con las
necesidades de Terra Brasilis.
10.2. Estrategia
El programa de investigación de mercado sobre Nature's Silk demostró que las
mujeres consideran un champú neutro y suave con glicerina un producto de alto valor,
asociándolo con los jabones trasparentes de glicerina, posicionados por encima del
precio promedio de los jabones.

76. 10.3. Comparación con la competencia
El cuadro 30 muestra un nicho de precio, oportunidad para una nueva marca
posicionada medianamente entre las marcas premium (por encima del precio promedio
de mercado).
Cuadro 30. Comparación de niveles de precios.
10.4. Control de precios
A pesar de haberse presentado en el pasado un fuerte control de precios en el
área de champús, lo que redujo sustancialmente los márgenes de ganancia de los
fabricantes, no se espera por el momento una medida similar del gobierno federal.
Además, no se prevé el retorno del control de precios en los próximos cinco años,
ámbito de ese plan de marketing.
10.5. Márgenes de comercialización de los canales de venta
Nature's Silk no afectará la estructura de márgenes de mercado, que actualmente
es del 30% en hipermercados y supermercados grandes; del 35% en almacenes de
variedades; del 25% en supermercados medianos, pequeños y en las tiendas; del 12% en
mayoristas y del 40% en farmacias y droguerías.
10.6. Descuentos no promocionales
Se aplicará el descuento adicional del 3% para clientes especiales que firmen el
Contrato de Asociación de Terra Brasilis. Actualmente, este porcentaje se aplica en el
45% del volumen de ventas de la empresa.
10.7. Condiciones de pago
Para Nature 's Silk se mantendrán las mismas condiciones de pago de los otros
productos de la empresa.
10.8. Financiamiento
No hay proyección de ventas financiadas para los canales de distribución.
10.9. Estructura de precios
Como se observa en el cuadro 31, la estructura de precios de Nature 's Silk no
está fuera del estándar general de Terra Brasilis.
Cuadro 31. Estructura de precios, en $ por frasco.
Comentarios:
Contribución marginal se refiere al precio de venta definido a partir del objetivo
de precios (véase punto 10.1 de esta sección ).
Precio de fábrica (valor de la mercancía) es el precio de lista para nuestro
clientes directos (por ejemplo: supermercados).
Precio estimado al consumidor final considera un margen promedio ponderado
estimado de los canales de distribución (mark up del cliente más el valor de IPI,
impuesto sobre productos industrializados).
Precio para ingreso líquido es el precio que será utilizado en el cálculo del
estado de resultados (véase la sección 11), el cual excluye los tributos incidentes sobre
el producto (ICMS, PIS, COFINS, IPI).

77. El flete sobre ventas no se considera en nuestra estructura de precios por ser un
gasto por cuenta del cliente.
10.10. Estructura de costos
Así como en la estructura de precios, la estructura de costos (véase cuadro 32)
también está de acuerdo con lo que generalmente se alcanza en Terra Brasilis. El punto
material de la mezcla se refiere a los costos de los ingredientes que componen la
fórmula del producto.
Cuadro 32. Estructura de costos, en $ por frasco.
Comentario. El punto material de la mezcla abarca los costos de los ingredientes
que componen la fórmula del producto.
10.11. Investigaciones previas
No hay previsión de investigaciones específicas en cuanto a precios.
Parte IV.
Acción y control
Sección 11. Resultados financieros
El cuadro 33 presenta una planilla con el resumen de la contribución que se
puede esperar de Nature's Silk para Terra Brasilis. A continuación presentamos algunas
explicaciones sobre el panorama previsto.
Hipótesis económicas
Se espera una desvalorización tope de la unidad monetaria en 1999, pero la
continuidad de la política económica de estabilización no se descarta de nuestro análisis.
Esa política podrá producir una caída en la tasa de interés y del retorno del crecimiento
del producto interno bruto. La inflación deberá aumentar significativamente después de
una posible desvalorización de la moneda, pero es probable que regrese a los parámetros
conquistados en el Plan Real. La tasa de cambio deberá quedar unida a la inflación,
después de la desvalorización.
Parámetros
Se estima un crecimiento de ventas significativo para el primero y segundo años
después del lanzamiento de Nature's Silk, en función de la distribución inicial (llenado
de canales), del programa de experimentación y de la recompra. En el año 111, después
del lanzamiento, las ventas comenzarán a estabilizarse. Esperamos mantener el precio
unitario y, también, el costo unitario, una vez que existan condiciones para la
optimización de costos y de gastos administrativos.
Estado de pérdidas y ganancias
La facturación y los márgenes alcanzados para el primer año, sólo permitirán
que se logre el punto de equilibrio financiero. Sin embargo, a partir del segundo año la
marca comenzará a generar ganancias atractivas, que crecerán gradualmente.
Cuadro 33. Planilla de resultados financieros.

78. La inversión de marketing (gastos totales de marketing) relativamente alta en el
primer año, refleja la oportunidad de mercado que Nature's Silk representa. Así, es
necesario apoyo de marketing sólido para que la marca tenga todas las condiciones para
establecerse con firmeza.
Análisis de retorno sobre la inversión
El retorno es atractivo, una vez que no hay necesidad de inversiones pesadas en
activos fijos para el lanzamiento de Nature 's Silk. Las inversiones realizadas hasta
1999, es decir, antes del primer año de ventas, se muestran en el cuadro 34.
Cuadro 34. Inversiones de Nature s Silk hasta 1999.
Consideraciones sobre el cálculo de ROI
Métodos. Se utilizaron cinco métodos de cálculo de retorno sobre la inversión,
con el fin de ofrecer una visión comparativa entre los diferentes métodos disponibles.
Administración. El reparto de los gastos administrativos (salarios no
directamente identificables con el producto, mantenimiento de predios propios, etcétera)
quedó en el 6%.
Inversión fija/ depreciación. Se refiere a la inversión en moldes. La
depreciación permitida por la legislación es del 10% (al año) del valor de la inversión.
Capital de trabajo. El valor necesario disponible para financiar el ciclo
operacional (pago de los materiales de mezcla y empaque, almacenamiento de esos
materiales, fabricación, almacenamiento de los productos acabados y plazo de recibo de
esas ventas).
Ganancia líquida antes del IR (impuesto de renta). Diferencia entre la
contribución de marketing y los gastos de administración más depreciación más capital
de trabajo.
Impuesto de renta. Se utilizó un porcentaje básico del 20%.
Flujo de caja líquido. Se refiere a las salidas de caja, es decir, a los pagos
efectivos antes del comienzo de las ventas del producto, incluso inversiones en equipos.
Los datos del flujo de caja líquido son empleados en cálculos de retorno sobre la

79. inversión. La tasa del 25% al año fue utilizada para el cálculo del flujo de caja
descontado.
Sección 12. Análisis de equilibrio
El cuadro 35, de análisis de equilibrio, es positivo para el éxito de Nature's Silk.
Hay una mayor cantidad de puntos fuertes que débiles y estos últimos son de cierta
forma superables. También las amenazas pueden ser controladas. Nuestro análisis
financiero muestra que podríamos soportar una reducción en el precio (y, consecuente-
mente, en el margen de ganancia) de Nature 's Silk. Demoraríamos un poco más en
alcanzar el punto de equilibrio, pero todavía así tendríamos una oportunidad sin par.
Cuadro 35. Análisis de equilibrio.
Sección 13. Programación
Apéndice 2
Sitios de fuentes de datos secundarios
Además de las informaciones que ofrecen, estos sitios tienen links con páginas
correlacionadas.
Entidades gubernamentales
IBGE - Instituto Brasileño de Geografía y Estadística
www.ibge.org
IPEA - Instituto del Planeación Económica y Social
www.ipea.gov.br
SEBRAE: Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas
www.sebraesat.com.br
INMETRO: Instituto Nacional de Metrología
www. inmetro. gov. br

80. INP1: Instituto Nacional de Propiedad Industrial
www.bdt.org.br/inpi
IBAM: Río: Instituto Brasileño de Administración Municipal
www.ibam.org.br
BNDES: Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social
www.bndes.gov.br
Entidades de clase
F1RJAN: Federación de las Industrias del Estado de Río de Janeiro
www.firjan.org.br
BOVESPA: Bolsa de Valores del Estado de Sao Paulo
www.bovespa.com.br
BVRJ: Bolsa de Valores de Río de Janeiro
www.bvrj.com.br
AMCHAM: Cámara Americana de Comercio
www.amcham.com.br
Organizaciones en otros países
Bureau of the Census, USA
www.census.gov
Statistics Canadá
www.statcan.ca
Popnet - Global Population Information
www.popnet.org
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México
www.inegi.gob.mx
Instituto Nacional de Estadística y Censos - INDEC, Argentina
www.mecon.ar
CEPAL - Comisión Económica para América Latina
www.eclac.cl
EUROSTAT
www.europa.eu.int/en/comm/eurostat/eurosat.html
Central Statistical Service on the South África
www.css.gov.za
Statistic Bureau of Japan
www.stat.go.jp
Australian Bureau of Statistics
www. abs. gov. au