Este documento describe los procesos de gestión del tiempo de un proyecto, incluyendo planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos necesarios y estimar la duración de las actividades. Explica cada proceso, sus entradas, herramientas y salidas. El objetivo es gestionar el cronograma del proyecto para asegurar su finalización a tiempo.
Este documento describe los procesos de gestión del tiempo de proyectos. Estos incluyen definir actividades y su secuencia, estimar recursos y duración de actividades, y desarrollar un cronograma iterativo que determine las fechas de inicio y finalización planificadas para cada actividad del proyecto. El objetivo es concluir el proyecto a tiempo cumpliendo los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad establecidos.
Este documento presenta información sobre la estimación y determinación de costos en la gestión de proyectos. En primer lugar, describe las entradas y herramientas utilizadas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Luego, explica el proceso para determinar el presupuesto del proyecto mediante la suma de las estimaciones de costos y la inclusión de reservas. Finalmente, indica que las salidas incluyen la línea base de costos, los requisitos de financiamiento y actualizaciones a los documentos del proyecto.
Este documento describe los procesos de gestión del tiempo del proyecto según el PMBOK. Estos incluyen definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos y duración de actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. El objetivo es identificar las tareas, estimar recursos y tiempo requerido, y crear y actualizar un cronograma para administrar el proyecto.
Este documento describe las herramientas de un Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS). Explica que el objetivo de un PMIS es almacenar información sobre un proyecto para facilitar su planificación, organización, dirección y control, y mantener informados a las partes interesadas sobre el estado del proyecto. También describe cómo un PMIS funciona como una base de datos que conecta la información del proyecto y del equipo, y cómo puede proporcionar información sobre los logros y el rendimiento real del proyecto. Finalmente,
Presentar lineamientos generales de la Dirección de Proyectos, en particular de la Gestión de Riesgos bajo el enfoque del PMBOK, que permitan su rápida implementación y gestión en Proyectos de todas las especialidades y sub especialidades de la ingeniería.
Este documento resume la historia y conceptos básicos de la gestión de proyectos. Comienza explicando brevemente los orígenes de la gestión de proyectos en civilizaciones antiguas como Mesopotamia y el Imperio Romano. Luego describe la evolución de la gestión de proyectos a través de hitos como las campañas militares, la Segunda Guerra Mundial y el desarrollo de nuevas tecnologías. Finalmente, introduce conceptos clave como los pasos del ciclo de vida de un proyecto, el PMBOK y
El objetivo de esta presentación es dar a conocer los prinicipios basicos sugeridos por el PMI Version 5 para la adecuada gestión de los proyectos basados en el ciclo de vida y en la gestión de las areas de conocimiento para la gestión de proyectos; se describen las entradas, herramientas y salidas de cada fase del ciclo de vida y algunos procesos.
Conceptos basicos Gerencia de ProyectosJuanJTovarP
El documento introduce conceptos básicos sobre la gerencia de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, y que la gerencia de proyectos involucra aplicar conocimientos y herramientas para cumplir los objetivos de un proyecto. También describe la relación entre proyectos, programas, carteras de negocios y la gerencia de operaciones.
Este documento describe los procesos de gestión del tiempo de proyectos. Estos incluyen definir actividades y su secuencia, estimar recursos y duración de actividades, y desarrollar un cronograma iterativo que determine las fechas de inicio y finalización planificadas para cada actividad del proyecto. El objetivo es concluir el proyecto a tiempo cumpliendo los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad establecidos.
Este documento presenta información sobre la estimación y determinación de costos en la gestión de proyectos. En primer lugar, describe las entradas y herramientas utilizadas para estimar los costos de las actividades del proyecto. Luego, explica el proceso para determinar el presupuesto del proyecto mediante la suma de las estimaciones de costos y la inclusión de reservas. Finalmente, indica que las salidas incluyen la línea base de costos, los requisitos de financiamiento y actualizaciones a los documentos del proyecto.
Este documento describe los procesos de gestión del tiempo del proyecto según el PMBOK. Estos incluyen definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos y duración de actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. El objetivo es identificar las tareas, estimar recursos y tiempo requerido, y crear y actualizar un cronograma para administrar el proyecto.
Este documento describe las herramientas de un Sistema de Información de Gestión de Proyectos (PMIS). Explica que el objetivo de un PMIS es almacenar información sobre un proyecto para facilitar su planificación, organización, dirección y control, y mantener informados a las partes interesadas sobre el estado del proyecto. También describe cómo un PMIS funciona como una base de datos que conecta la información del proyecto y del equipo, y cómo puede proporcionar información sobre los logros y el rendimiento real del proyecto. Finalmente,
Presentar lineamientos generales de la Dirección de Proyectos, en particular de la Gestión de Riesgos bajo el enfoque del PMBOK, que permitan su rápida implementación y gestión en Proyectos de todas las especialidades y sub especialidades de la ingeniería.
Este documento resume la historia y conceptos básicos de la gestión de proyectos. Comienza explicando brevemente los orígenes de la gestión de proyectos en civilizaciones antiguas como Mesopotamia y el Imperio Romano. Luego describe la evolución de la gestión de proyectos a través de hitos como las campañas militares, la Segunda Guerra Mundial y el desarrollo de nuevas tecnologías. Finalmente, introduce conceptos clave como los pasos del ciclo de vida de un proyecto, el PMBOK y
El objetivo de esta presentación es dar a conocer los prinicipios basicos sugeridos por el PMI Version 5 para la adecuada gestión de los proyectos basados en el ciclo de vida y en la gestión de las areas de conocimiento para la gestión de proyectos; se describen las entradas, herramientas y salidas de cada fase del ciclo de vida y algunos procesos.
Conceptos basicos Gerencia de ProyectosJuanJTovarP
El documento introduce conceptos básicos sobre la gerencia de proyectos. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único, y que la gerencia de proyectos involucra aplicar conocimientos y herramientas para cumplir los objetivos de un proyecto. También describe la relación entre proyectos, programas, carteras de negocios y la gerencia de operaciones.
Este documento presenta una introducción a la gestión de riesgos en proyectos según el PMBOK 5ta edición. Explica los procesos de planificar la gestión de riesgos e identificar los riesgos, incluyendo sus entradas, herramientas y técnicas, y salidas. El objetivo es aumentar la probabilidad de éxito del proyecto mediante la identificación y planificación de respuestas a eventos que podrían afectar los objetivos.
Resumen del Marco conceptual del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
Microsoft Project es un software diseñado por Microsoft y usado por millones de colaboradores, administradores y jefes de proyectos. ... Sirve para evaluar tareas y las secuencias en las que deben elaborarse, con el objetivo de estimar la duración del proyecto. Sus indicadores impulsan una planificación óptima.
El documento describe el origen y evolución del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publicado por el Project Management Institute (PMI). El PMBOK es una guía de buenas prácticas para la gestión de proyectos que ha ido evolucionando a través de varias ediciones desde 1987. El documento también compara el PMBOK con la norma ISO 10006 sobre gestión de calidad en proyectos.
Este documento presenta información sobre la gestión del tiempo en proyectos. Explica los procesos de definición de actividades y establecimiento de la secuencia de actividades, incluyendo las entradas, herramientas y salidas de cada proceso. También proporciona ejemplos de cómo descomponer el trabajo de un proyecto en actividades y cómo establecer las relaciones lógicas entre ellas.
Este documento presenta una introducción a la gestión del alcance de proyectos. Explica que la gestión del alcance incluye procesos como recopilar requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose de trabajo, verificar el alcance y controlar el alcance. Luego describe cada uno de estos procesos y cómo se aplican para definir, organizar y monitorear el trabajo del proyecto y asegurar que se cumplan los objetivos.
Este documento describe los procesos de gestión de costos de proyectos, incluyendo la estimación de costos, el presupuesto de costos, y el control de costos. Explica cómo desarrollar una estructura de desglose de trabajo para identificar tareas y estimar costos, y cómo agregar estimaciones de costos de actividades individuales para establecer una línea base de costos totales. También cubre cómo realizar un seguimiento de los costos reales versus los presupuestados y recomendar acciones correctivas cuando sea necesario.
Breve explicacion general sobre la gestion del tiempo en proyectos. un area del conocimiento muy importante dentro de lo que es la gestion de proyectos.
Este documento habla sobre la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos es el proceso de planificar, implementar y completar proyectos de manera efectiva. Luego, detalla los pasos clave para desarrollar un plan de proyecto exitoso, incluyendo definir objetivos, evaluar la viabilidad, crear un calendario, presupuestar, asignar personal, establecer normas de control y crear un plan de contingencia. El propósito es asegurar que cada etapa del proyecto se complete a tiempo y dentro del pres
El documento describe los conceptos de planificación y control de proyectos. Explica que un proyecto consiste en una serie de tareas relacionadas dirigidas a lograr un objetivo importante. Describe las fases de planificación, programación y control de proyectos, y presenta técnicas como diagramas de Gantt, CPM y PERT para la planificación, programación y seguimiento de proyectos.
El documento describe el seguimiento y control de proyectos. Explica que el control implica medir el desempeño del proyecto contra estándares preestablecidos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. También describe las cuatro fases del proceso de control: establecimiento de estándares, observación del desempeño, medición del desempeño y acción correctiva. Finalmente, discute algunas estrategias y técnicas comunes de control como diagramas de Gantt y reuniones de seguimiento.
Este documento presenta la gestión de riesgos de un proyecto llamado "Control de Presupuestos de Proyectos". Describe la metodología de gestión de riesgos, que incluye la planificación, identificación, análisis cualitativo, planificación de respuestas, y seguimiento. También detalla los roles y responsabilidades, calendario, categorías de riesgos, y una matriz preliminar de probabilidad e impacto con dos riesgos identificados.
Este documento presenta un diagrama de flujo de los procesos de gestión de proyectos según el PMBOK. Describe las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Los procesos incluyen definir el alcance, estimar costos y tiempo, desarrollar el cronograma, identificar riesgos y establecer un plan de gestión de riesgos. El diagrama muestra la interrelación de los procesos y
El documento describe las etapas de desarrollo de un equipo de proyectos, incluyendo la formación, tormentas, adaptación y desempeño. Explica que durante la formación el equipo comienza a establecer su identidad, en la etapa de tormentas surgen conflictos, la adaptación trae estabilidad y en desempeño hay compromiso para lograr la meta. También destaca la importancia de objetivos claros, roles definidos, orientación a resultados, colaboración y confianza para la efectividad del equipo.
El documento habla sobre la solución de conflictos en la gestión de proyectos. Explica que el conflicto es inevitable y puede tener efectos positivos o negativos, dependiendo de cómo se maneje. Describe diferentes tipos de conflictos como los orientados a metas, administrativos e interpersonales. Luego, presenta varias técnicas para gestionar conflictos como la estimulación, solución estructural e interpersonal. Finalmente, ofrece guías prácticas como prepararse, enfrentar y resolver el conflicto de manera constructiva.
El documento describe la metodología de gestión de proyectos según el Project Management Institute (PMI). El PMI es la principal organización dedicada a la dirección de proyectos y emite la certificación PMP. La guía del PMBOK constituye un compendio de conocimientos y buenas prácticas de la profesión. La gestión de proyectos se divide en 5 fases - inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Dentro de cada fase se agrupan diversos procesos para administrar aspectos como el al
Este documento describe los conceptos básicos y las etapas de la administración de proyectos. Explica que un proyecto es temporal y crea productos o servicios únicos, y que la administración de proyectos implica aplicar conocimientos y herramientas para alcanzar los objetivos de un proyecto a través de actividades interrelacionadas. Luego detalla las cinco etapas clave de la administración de proyectos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre. Finalmente, identifica a los involucrados clave en
Este documento presenta los fundamentos del Project Management Institute (PMI). Brevemente describe la historia, objetivos, beneficios y certificaciones del PMI. El PMI se fundó en 1969 y publicó la primera edición de la Guía del PMBOK en 1990, estableciendo estándares para la gestión de proyectos. El PMI ofrece seis tipos de certificaciones profesionales reconocidas a nivel mundial.
Este documento describe los procesos de cierre de proyectos. Explica que el cierre formal del proyecto o fase incluye verificar que se hayan completado todos los procesos, documentar lecciones aprendidas, y liberar los recursos de la organización. También cubre los procesos de cerrar las adquisiciones para el proyecto a través de la documentación de los acuerdos.
Este documento trata sobre la gestión del tiempo y la metodología GTD. Brevemente resume los siguientes puntos:
1. Explica conceptos clave sobre la gestión del tiempo como la importancia de administrarlo, problemas comunes como el estrés y formas de organizarlo mejor.
2. Describe la metodología GTD que consiste en 5 pasos: recopilar tareas, procesarlas, organizarlas, evaluarlas y realizarlas.
3. Resalta herramientas útiles como listas de tareas, matrices de priorización y planes
El documento proporciona consejos sobre la gestión eficaz del tiempo, incluyendo qué es gestionar el tiempo, cómo establecer prioridades utilizando herramientas como la matriz de Eisenhower y la técnica ABC, y cómo evitar la dilación a través de la delegación de tareas y siguiendo los principios del método GTD.
Este documento presenta una introducción a la gestión de riesgos en proyectos según el PMBOK 5ta edición. Explica los procesos de planificar la gestión de riesgos e identificar los riesgos, incluyendo sus entradas, herramientas y técnicas, y salidas. El objetivo es aumentar la probabilidad de éxito del proyecto mediante la identificación y planificación de respuestas a eventos que podrían afectar los objetivos.
Resumen del Marco conceptual del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
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El documento describe el origen y evolución del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publicado por el Project Management Institute (PMI). El PMBOK es una guía de buenas prácticas para la gestión de proyectos que ha ido evolucionando a través de varias ediciones desde 1987. El documento también compara el PMBOK con la norma ISO 10006 sobre gestión de calidad en proyectos.
Este documento presenta información sobre la gestión del tiempo en proyectos. Explica los procesos de definición de actividades y establecimiento de la secuencia de actividades, incluyendo las entradas, herramientas y salidas de cada proceso. También proporciona ejemplos de cómo descomponer el trabajo de un proyecto en actividades y cómo establecer las relaciones lógicas entre ellas.
Este documento presenta una introducción a la gestión del alcance de proyectos. Explica que la gestión del alcance incluye procesos como recopilar requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose de trabajo, verificar el alcance y controlar el alcance. Luego describe cada uno de estos procesos y cómo se aplican para definir, organizar y monitorear el trabajo del proyecto y asegurar que se cumplan los objetivos.
Este documento describe los procesos de gestión de costos de proyectos, incluyendo la estimación de costos, el presupuesto de costos, y el control de costos. Explica cómo desarrollar una estructura de desglose de trabajo para identificar tareas y estimar costos, y cómo agregar estimaciones de costos de actividades individuales para establecer una línea base de costos totales. También cubre cómo realizar un seguimiento de los costos reales versus los presupuestados y recomendar acciones correctivas cuando sea necesario.
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El documento describe los conceptos de planificación y control de proyectos. Explica que un proyecto consiste en una serie de tareas relacionadas dirigidas a lograr un objetivo importante. Describe las fases de planificación, programación y control de proyectos, y presenta técnicas como diagramas de Gantt, CPM y PERT para la planificación, programación y seguimiento de proyectos.
El documento describe el seguimiento y control de proyectos. Explica que el control implica medir el desempeño del proyecto contra estándares preestablecidos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. También describe las cuatro fases del proceso de control: establecimiento de estándares, observación del desempeño, medición del desempeño y acción correctiva. Finalmente, discute algunas estrategias y técnicas comunes de control como diagramas de Gantt y reuniones de seguimiento.
Este documento presenta la gestión de riesgos de un proyecto llamado "Control de Presupuestos de Proyectos". Describe la metodología de gestión de riesgos, que incluye la planificación, identificación, análisis cualitativo, planificación de respuestas, y seguimiento. También detalla los roles y responsabilidades, calendario, categorías de riesgos, y una matriz preliminar de probabilidad e impacto con dos riesgos identificados.
Este documento presenta un diagrama de flujo de los procesos de gestión de proyectos según el PMBOK. Describe las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Los procesos incluyen definir el alcance, estimar costos y tiempo, desarrollar el cronograma, identificar riesgos y establecer un plan de gestión de riesgos. El diagrama muestra la interrelación de los procesos y
El documento describe las etapas de desarrollo de un equipo de proyectos, incluyendo la formación, tormentas, adaptación y desempeño. Explica que durante la formación el equipo comienza a establecer su identidad, en la etapa de tormentas surgen conflictos, la adaptación trae estabilidad y en desempeño hay compromiso para lograr la meta. También destaca la importancia de objetivos claros, roles definidos, orientación a resultados, colaboración y confianza para la efectividad del equipo.
El documento habla sobre la solución de conflictos en la gestión de proyectos. Explica que el conflicto es inevitable y puede tener efectos positivos o negativos, dependiendo de cómo se maneje. Describe diferentes tipos de conflictos como los orientados a metas, administrativos e interpersonales. Luego, presenta varias técnicas para gestionar conflictos como la estimulación, solución estructural e interpersonal. Finalmente, ofrece guías prácticas como prepararse, enfrentar y resolver el conflicto de manera constructiva.
El documento describe la metodología de gestión de proyectos según el Project Management Institute (PMI). El PMI es la principal organización dedicada a la dirección de proyectos y emite la certificación PMP. La guía del PMBOK constituye un compendio de conocimientos y buenas prácticas de la profesión. La gestión de proyectos se divide en 5 fases - inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Dentro de cada fase se agrupan diversos procesos para administrar aspectos como el al
Este documento describe los conceptos básicos y las etapas de la administración de proyectos. Explica que un proyecto es temporal y crea productos o servicios únicos, y que la administración de proyectos implica aplicar conocimientos y herramientas para alcanzar los objetivos de un proyecto a través de actividades interrelacionadas. Luego detalla las cinco etapas clave de la administración de proyectos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre. Finalmente, identifica a los involucrados clave en
Este documento presenta los fundamentos del Project Management Institute (PMI). Brevemente describe la historia, objetivos, beneficios y certificaciones del PMI. El PMI se fundó en 1969 y publicó la primera edición de la Guía del PMBOK en 1990, estableciendo estándares para la gestión de proyectos. El PMI ofrece seis tipos de certificaciones profesionales reconocidas a nivel mundial.
Este documento describe los procesos de cierre de proyectos. Explica que el cierre formal del proyecto o fase incluye verificar que se hayan completado todos los procesos, documentar lecciones aprendidas, y liberar los recursos de la organización. También cubre los procesos de cerrar las adquisiciones para el proyecto a través de la documentación de los acuerdos.
Este documento trata sobre la gestión del tiempo y la metodología GTD. Brevemente resume los siguientes puntos:
1. Explica conceptos clave sobre la gestión del tiempo como la importancia de administrarlo, problemas comunes como el estrés y formas de organizarlo mejor.
2. Describe la metodología GTD que consiste en 5 pasos: recopilar tareas, procesarlas, organizarlas, evaluarlas y realizarlas.
3. Resalta herramientas útiles como listas de tareas, matrices de priorización y planes
El documento proporciona consejos sobre la gestión eficaz del tiempo, incluyendo qué es gestionar el tiempo, cómo establecer prioridades utilizando herramientas como la matriz de Eisenhower y la técnica ABC, y cómo evitar la dilación a través de la delegación de tareas y siguiendo los principios del método GTD.
Este documento ofrece consejos para mejorar la gestión del tiempo a nivel profesional y personal. Enfatiza que el tiempo es el recurso más importante y que la eficacia depende de administrarlo correctamente. También discute conceptos como la curva de rendimiento diario, la jornada excesiva del directivo, y herramientas como la ley de Parkinson y el criterio ABC para priorizar tareas. El objetivo es hacer lo más importante y evitar distracciones para lograr mejores resultados.
Cuando somos nuestros propios jefes y disponemos de todas las horas del día a nuestro antojo, tendemos a cometer el error de no gestionar el tiempo con éxito.
Otra situación donde necesitamos administrar muy bien el tiempo es cuando tenemos un trabajo como empleados y decidimos hacer una actividad extra.
Análisis sobre la actualidad del Big Data (gestión de grandes cantidades de datos): beneficios y peligros. Aceprensa. Jornada de Comunicación Siglo XXI. #18jorcom
Este documento presenta 10 secciones sobre la gestión del tiempo y el trabajo. Habla sobre la eficiencia, eficacia y efectividad, la naturaleza del tiempo, establecimiento de prioridades, planificación, delegación, hábitos de trabajo y seguimiento de acciones. También cubre las leyes de Pareto, ABC y Parkinson, y cómo equilibrar lo urgente con lo importante. El documento ofrece consejos sobre cómo administrar mejor el tiempo y evitar ladrones de tiempo.
Este documento presenta un plan para mejorar la gestión del tiempo en cuatro fases: 1) analizar los hábitos actuales relacionados con el tiempo, 2) establecer objetivos a corto y largo plazo, 3) eliminar distracciones y 4) desarrollar habilidades personales. El autor argumenta que es más importante ser eficaz que eficiente al enfocarse en las tareas más importantes. También proporciona herramientas como la planificación, delegación y evitar distracciones para un mejor uso del tiempo.
Bill Gates dio un discurso a estudiantes de secundaria sobre 11 cosas importantes que no se aprenden en la escuela, como que la vida no es fácil y el mundo no se preocupa por tu autoestima, sino por lo que puedes ofrecer. También dijo que no ganarás $20,000 al mes después de graduarte, que si crees que un profesor es estricto espera a un jefe, y que debes aprender de tus errores en lugar de culpar a otros. Además, señaló que la escuela elimina las distinciones entre excelentes y
El documento trata sobre la importancia de administrar el tiempo de manera efectiva. Explica que el tiempo es un recurso limitado y valioso que debemos gestionar bien. Ofrece numerosas sugerencias y herramientas para organizar mejor las tareas, establecer prioridades, evitar la procrastinación y sacar mayor provecho de cada día.
La gestión eficaz del tiempo no solo supone una mejora en la vida profesional y personal, sino que previene problemas de salud causados por el estrés.
En este documento de la CEAT de Madrid, con la colaboración de la Comunidad de Madrid y del CEIM, se abordan diferentes herramientas y técnicas para una eficaz gestión del tiempo.
http://ariasynmamoreno.com/ceat/ceat_gestion%20del%20tiempo%20pantalla.pdf
Este documento presenta una introducción a los conceptos clave de la gestión de proyectos. Explica cómo la estructura organizacional, los interesados del proyecto, los procesos y el ciclo de vida del proyecto influyen en la gestión de proyectos. Se divide en secciones sobre influencia organizacional, interesados del proyecto, estructura organizacional, procesos de gestión de proyectos y ciclo de vida del proyecto.
El documento habla sobre la gestión del tiempo directivo. Menciona que el tiempo es un recurso escaso e inelástico que debe invertirse de forma constante y eficaz. También analiza las causas más comunes de pérdida de tiempo como la desorganización, las interrupciones y la falta de priorización de tareas. Resalta la importancia de planificar y registrar el uso del tiempo para mejorar su aprovechamiento.
La población mundial actual es de aproximadamente 6.8 mil millones de personas distribuidas de manera irregular. Varios factores como el clima, los recursos naturales, la economía y el empleo influyen en dónde vive la gente. Cuando mucha gente vive en una pequeña área, puede ser difícil proporcionar servicios como agua potable, electricidad, salud y transporte. El documento también analiza la concentración y dispersión de la población en diferentes continentes y países.
Este documento describe el proceso administrativo, el cual consta de cuatro fases principales: planeación, organización, dirección y control. La planeación implica establecer objetivos y estrategias, mientras que la organización involucra diseñar la estructura para implementar los planes. La dirección se refiere a coordinar a los empleados, e el control monitorea el progreso y realiza correcciones cuando es necesario. El proceso administrativo sigue un orden lógico y cíclico para lograr los objetivos de manera integral y sistemática.
Este documento presenta información sobre la gestión del tiempo en proyectos según el PMBOK 5ta edición. Explica los 7 procesos de gestión del tiempo, incluyendo planificar la gestión del tiempo, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar recursos y duración de actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. Cubre temas como la importancia de la gestión del tiempo, las entradas, salidas y herramientas de cada proceso para administrar el proyecto a tiempo.
Este documento describe el proceso administrativo, el cual consta de cuatro fases principales: planeación, organización, dirección y control. La planeación implica establecer objetivos y estrategias, mientras que la organización involucra diseñar la estructura para alcanzar dichos objetivos. La dirección se refiere a coordinar los esfuerzos hacia las metas, y el control monitorea el progreso y realiza correcciones cuando sea necesario. El proceso administrativo sigue un orden lógico y cíclico para lograr de manera efectiva las necesidades
El documento describe el proceso administrativo, el cual consta de 6 etapas (previsión, planeación, organización, integración, dirección y control) según la propuesta de Agustín Reyes Ponce. Explica que la administración busca interpretar los objetivos de la organización y lograrlos de manera eficiente a través de estas 6 etapas, estableciendo procedimientos, jerarquías, funciones y controles. Concluye que es necesario que las organizaciones establezcan planes estratégicos con políticas adecuadas para el control y la to
Tema 1.1. unidad 1 administracion del tiempoCaroo Ruiz
El documento presenta los conceptos clave de la administración del tiempo, incluyendo administración del tiempo, eficiencia y efectividad, control, urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, y planeación del tiempo y sus herramientas. Explica estos conceptos y proporciona ejemplos. También presenta ejercicios prácticos para que los estudiantes apliquen estos conceptos analizando su propio uso del tiempo y desarrollando herramientas como una matriz de administración del tiempo.
Diferencias entre planificación y organizaciónPancho1979
El documento describe conceptos clave de la planificación y organización. Explica que la planificación determina qué se quiere lograr mediante el establecimiento de metas y objetivos, mientras que la organización define cómo se alcanzarán esas metas a través de la estructura, cargos, funciones y departamentos de una empresa. También destaca la importancia de definir claramente la misión, visión y valores de una organización para guiar de manera efectiva los procesos de planificación y organización.
Este documento presenta información sobre la gestión del cronograma en proyectos. Explica los procesos de planificación del cronograma, que incluyen definir actividades, secuenciarlas, estimar duraciones y desarrollar el cronograma. También cubre el proceso de controlar el cronograma mediante el monitoreo del avance y gestión de cambios. Proporciona ejemplos y herramientas para cada proceso como diagramas de red, estimaciones paramétricas y compresión del cronograma. El objetivo es identificar conceptos clave para
El documento describe los procesos de gestión del tiempo del proyecto según el PMBOK. Explica que estos procesos incluyen planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciarlas, estimar recursos y duraciones, desarrollar el cronograma y controlarlo. Luego profundiza en los procesos de planificar la gestión del cronograma y definir las actividades, detallando sus entradas, herramientas, técnicas y salidas.
El documento describe los cinco principales procesos de gestión de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. La iniciación autoriza formalmente el proyecto y genera el acta del proyecto. La planificación crea los planes detallados para gestionar el proyecto. La ejecución implementa los planes y desarrolla los entregables. El seguimiento y control identifica desviaciones y toma acciones correctivas. El cierre finaliza los contratos y cierra administrativamente el proyecto.
El documento presenta una guía sobre la planificación de proyectos. Explica que la planificación es la fase fundamental de cualquier investigación y que involucra recolectar datos relevantes, establecer objetivos e hipótesis, y diseñar actividades y cronogramas. Luego presenta un ejemplo de cronograma de actividades para una encuesta con 14 tareas diferentes y los tiempos estimados para cada una. Finalmente, discute la importancia de gestionar eficientemente el tiempo a través de herramientas como cronogramas.
El documento habla sobre la gestión de proyectos. Explica conceptos clave como ciclo de vida de proyectos, fases, recursos, requerimientos del cliente, etapas y procesos. También describe técnicas para estimar duraciones, desarrollar programaciones, y los cinco grupos de procesos de gestión de proyectos.
Este documento resume el Capítulo 6 de PMBOK sobre la Gestión del Tiempo del Proyecto. El capítulo cubre los procesos clave de la gestión del tiempo, incluyendo definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos para actividades y estimar la duración de actividades. Explica las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de cada uno de estos importantes procesos de planificación del proyecto.
Un hito es una tarea de duración cero que marca un logro importante en un proyecto. Los hitos se usan para monitorear el progreso de un proyecto sin necesidad de revisar el cronograma en detalle. Algunos ejemplos de hitos incluyen el completar los cimientos de una casa o finalizar el desarrollo de una aplicación requerida.
Este documento describe los procesos de gestión del tiempo del proyecto según el PMBOK. Explica que estos procesos incluyen planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. Luego, proporciona más detalles sobre tres de estos procesos: planificar la gestión del cronograma, definir las actividades y secuenciar las actividades.
El documento describe los procesos involucrados en la gestión de la integración de un proyecto, incluyendo el desarrollo del acta de constitución del proyecto, el enunciado del alcance, el plan de gestión del proyecto, la ejecución, supervisión y control del trabajo del proyecto, el control de cambios y el cierre del proyecto. También describe los procesos de gestión del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones de un proyecto.
El documento habla sobre la gestión del tiempo en proyectos. Explica que este proceso incluye definir actividades, establecer su secuencia lógica, estimar recursos y duración de cada actividad, desarrollar un cronograma y controlarlo. Luego detalla cada uno de estos pasos clave para administrar adecuadamente el tiempo del proyecto.
El documento describe los procesos de gestión del tiempo del proyecto, incluyendo la definición de actividades, el establecimiento de la secuencia de actividades y la estimación de recursos y duración de actividades. Explica que la definición de actividades implica identificar y documentar el trabajo requerido mediante la descomposición de la EDT en componentes más pequeños. Luego, el establecimiento de la secuencia involucra identificar las relaciones lógicas entre actividades usando métodos como PDM o ADM para desarrollar un cronograma realista
1) El documento habla sobre la gestión de proyectos y describe los diferentes grupos de procesos involucrados como la iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. 2) También describe cada uno de los procesos de gestión como la gestión del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. 3) Finalmente, presenta información sobre cómo definir las actividades de un proyecto y establecer su secuencia.
El documento describe las fases de un proyecto de investigación. Generalmente, un proyecto pasa por 5 fases: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. La fase de inicio define los objetivos y recursos del proyecto. La planificación desarrolla el plan de gestión. La ejecución implica llevar a cabo las tareas planificadas. El seguimiento y control supervisa el progreso. Finalmente, el cierre marca la conclusión formal del proyecto.
Este documento describe los procesos clave de la planificación de un proyecto, incluyendo:
1. La fase de planificación, donde se definen los objetivos y alcance del proyecto.
2. La creación del plan de proyecto, que documenta cómo se ejecutará y controlará el proyecto.
3. La gestión del tiempo, que incluye definir actividades, secuenciarlas, y desarrollar el cronograma.
El documento describe los procesos de gestión del tiempo requeridos para administrar un proyecto a tiempo, incluyendo definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos, estimar duraciones, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. El objetivo principal de la gestión del tiempo es asegurar la finalización del proyecto a tiempo cumpliendo el alcance, costo y calidad requeridos, desarrollando y controlando el cronograma del proyecto.
El documento proporciona información sobre la importancia y elementos de un cronograma de actividades para un proyecto de investigación. Explica que un cronograma detalla las actividades y fechas de un proyecto para organizar el tiempo requerido. También describe los tipos de dependencias entre tareas, métodos para estimar tiempos de duración, y herramientas como diagramas de Gantt y PERT para visualizar el cronograma.
El documento presenta las 7 etapas clave para la gestión del tiempo de un proyecto: 1) establecer políticas y documentación para la planificación, 2) definir actividades, 3) secuenciar actividades, 4) estimar recursos necesarios, 5) estimar duración de actividades, 6) desarrollar el cronograma, 7) controlar el cronograma. El objetivo es completar el proyecto a tiempo a través de la planificación y seguimiento del cronograma.
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La gerencia estratégica se basa en los valores organizacionales como la visión, misión y objetivos de una empresa. Estos valores guían el desarrollo de estrategias a largo plazo que permitan alcanzar las metas organizacionales. Un buen líder estratégico identifica y comunica efectivamente los valores fundamentales de la organización.
Este documento describe los conceptos básicos de las pantallas en el ambiente AS/400, incluyendo las partes de una pantalla, los tipos de registros, cómo agregar campos y bloques de campos, y cómo modificarlos. También explica cómo referenciar campos de archivos de datos y trabajar con ellos.
Este documento presenta una introducción a la ingeniería de requerimientos. Explica que la ingeniería de requerimientos involucra el descubrimiento, documentación y mantenimiento de los requerimientos para un producto. También cubre la importancia de los requerimientos, el ciclo de vida de los requerimientos, las propiedades deseables de los requerimientos, y técnicas comunes para la extracción y documentación de requerimientos.
Este documento explica el concepto de Valor Ganado, una técnica para medir el progreso de un proyecto integrando el alcance, el cronograma y el costo. El Valor Ganado representa la cantidad de trabajo presupuestado que se ha completado realmente y puede usarse para determinar variaciones en el costo y cronograma, proyectar costos futuros, e identificar riesgos. El documento también incluye un ejemplo numérico para ilustrar cómo calcular el Valor Ganado.
El documento describe los conceptos básicos de la gestión de capacidad en fábricas de software. Explica que la gestión de capacidad es un proceso que incluye la planificación, análisis, medición y optimización de la capacidad para satisfacer la demanda de manera oportuna y a un costo razonable. También presenta las métricas e indicadores que se deben utilizar para calcular la capacidad y nivel de utilización de los recursos, como incidentes debidos a falta de capacidad y ajustes de capacidad planificados y no planific
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
Ejercicio de Contabilidad Segundo A Nocturno I y II Hemisemestre-2.pdf
Gestion de Proyectos - Gestión del Tiempo
1. Gestión de Proyectos
Gestión del Tiempo
Giovanny Guillén Bustamante
Gerente de Proyectos – Certificado PMP
E-mail: giovanny_guillen_b@Hotmail.com
2. Gestión del Tiempo
• La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
gestionar la terminación en plazo del proyecto, incluye los procesos
necesarios para administrar la finalización del Proyecto a tiempo.
• Incluye los procesos de:
2
3. Gestión del Tiempo
• Planificar la gestión del cronograma.
Consiste en establecer las políticas, procedimientos y la documentación
necesaria para planificar, desarrollar, dirigir y controlar el Cronograma del
Proyecto. Proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
3
4. Gestión del Tiempo
• Planificar la gestión del cronograma:
4
Entradas
oPlan para la dirección del
proyecto.
oActa de constitución del
proyecto.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos.
Entradas
oPlan para la dirección del
proyecto.
oActa de constitución del
proyecto.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos.
Herramientas
oJuicio de expertos.
oTécnicas analíticas.
oReuniones.
Herramientas
oJuicio de expertos.
oTécnicas analíticas.
oReuniones.
Salidas
oPlan de gestión del
cronograma.
Salidas
oPlan de gestión del
cronograma.
5. Gestión del Tiempo
• Planificar la gestión del cronograma.
Técnicas Analíticas: involucra la selección de opciones estratégicas para la
estimación y la programación del proyecto, tales como metodología de
programación, herramientas y técnicas de programación, enfoques de
estimación, formatos y software de gestión de proyectos, y puede
asimismo precisar formas de ejecución rápida o intensificación del
cronograma.
5
6. Gestión del Tiempo
• Planificar la gestión del cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma: establece los criterios y las actividades a
llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
Puede incluir:
o Desarrollo del modelo de programación: donde se especifica la metodología y la
herramienta de programación a utilizar.
o Nivel de exactitud: especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer
estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que puede
contemplar una cantidad para contingencias.
o Unidades de medida: define todas las unidades que se utilizarán en las
mediciones.
o Enlaces con los procedimientos de la organización.
o Mantenimiento del modelo de programación: define el proceso que se utilizará
para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de
programación a lo largo de la ejecución.
6
7. Gestión del Tiempo
• Planificar la gestión del cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma:
o Umbrales de control: especifica los umbrales de variación para el monitoreo del
desempeño del cronograma, que establece una variación permitida, antes de que
sea necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como
un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros establecidos en la
línea base del plan.
o Reglas para la medición del desempeño: establece las reglas para la medición del
desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de
mediciones físicas. Puede especificar por ejemplo:
o Reglas para establecer el porcentaje completado.
o Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma.
o Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado.
o Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma
(SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la
magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma.
o Formatos de los informes y descripciones de los procesos.
7
8. Gestión del Tiempo
• Definir las Actividades.
Consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo para
conseguir los entregables del Proyecto. El desglose de los paquetes de
trabajo en actividades proporcionan una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
8
9. Gestión del Tiempo
• Definir las Actividades.
Consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo para
conseguir los entregables del Proyecto. El desglose de los paquetes de
trabajo en actividades proporcionan una base para la estimación,
programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.
9
10. Gestión del Tiempo
• Definir las Actividades:
10
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLínea base del Tiempo.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos de la
organización.
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLínea base del Tiempo.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos de la
organización.
Herramientas
oDescomposición.
oPlanificación gradual.
oJuicio de expertos.
Herramientas
oDescomposición.
oPlanificación gradual.
oJuicio de expertos.
Salidas
oLista de actividades.
oAtributos de las
actividades.
oLista de hitos.
Salidas
oLista de actividades.
oAtributos de las
actividades.
oLista de hitos.
11. Gestión del Tiempo
• Definir las Actividades.
Planificación Gradual: Técnica de planificación iterativa donde el trabajo que
debe desarrollarse a corto plazo se planifica en detalle, y el trabajo más a
largo plazo se planifica a un nivel superior de la EDT. En la planificación
estratégica inicial, donde la información está menos definida, los
paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que
se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos
eventos en el corto plazo, se podrá ir descomponiendo en actividades.
11
12. Gestión del Tiempo
• Definir las Actividades.
o Lista de actividades: Lista que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto. Incluye el identificador de la
actividad y una descripción del Tiempo del trabajo para cada actividad,
con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
o Atributos de la actividad: Amplían la descripción de la actividad. Por
ejemplo, código EDT, Nombre, actividades predecesoras y sucesoras,
restricciones, relaciones lógicas, responsables, etc.
o Listado de hitos: Punto de verificación o evento importante dentro del
Proyecto, con duración nula, ya que representan un momento en el
tiempo.
12
13. Gestión del Tiempo
• Secuenciar las Actividades.
Consiste en determinar las dependencias entre actividades, las relaciones
de ejecución existentes entre ellas y en qué secuencia se ejecutan. Cada
una de las actividades o hitos del Cronograma tiene al menos una
actividad sucesora o predecesora, a excepción de la primera y la última.
Es habitual establecer como primera actividad un hito de comienzo y
como última actividad un hito de finalización. De esta manera, todas las
actividades del cronograma quedarán relacionadas entre sí.
13
14. Gestión del Tiempo
• Secuenciar las Actividades.
Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Metod (PDM).
Crea un diagrama de red del cronograma, en el que los nodos
representan las actividades del Proyecto, y las flechas la relación de
dependencia entre ellas. Es conocido también como AON (Activity On
Node). Existen cuatro tipos de relaciones o dependencias:
o Final-Inicio (FI): La actividad predecesora no puede comenzar hasta que no
termine la anterior o sucesora. Suele ser el tipo de dependencia más utilizado.
o Final-Final (FF): Las dos actividades finalizan a la vez.
o Inicio-Inicio (II): Las dos actividades comienzan a la vez.
o Inicio-Final (IF): La actividad predecesora no puede finalizar hasta que no
comience la anterior o sucesora. Este tipo de relación se utiliza de forma
ocasional.
14
15. Gestión del Tiempo
• Secuenciar las Actividades.
Determinación de dependencias:
o Obligatoria: o “lógica dura”, es una dependencia que hay que cumplir
obligatoriamente, como por ejemplo, aquellas exigidas por contrato.
o Discrecional: o “lógica preferida, preferencial o blanda”, este tipo de dependencia,
determina una secuencia o relación en base al conocimiento del trabajo a realizar,
pero podrá establecerse otra secuencia también aceptable. Este tipo de
dependencia debe documentarse.
o Externa: el comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al
Proyecto. Suelen estar fuera del control del equipo del Proyecto.
o Interna: Una actividad no puede comenzar hasta que no finalice otra interna o que
depende del equipo del Proyecto.
15
16. Gestión del Tiempo
• Secuenciar las Actividades.
Diagrama de Red del Cronograma: Representación esquemática de las
actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas,
también denominadas dependencias. Se puede realizar de forma manual
o mediante un software de gestión de Proyectos.
16
17. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades.
La estimación de los recursos de las actividades del Cronograma implica
determinar los recursos (personas, equipos y/o materiales) necesarios
para llevarla a cabo, qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo
estarán disponibles dichos recursos. Previamente a la Estimación de la
Duración de las Actividades del Proyecto, se debe realizar una estimación
de la necesidad de recursos y determinar la disponibilidad de los mismos.
La duración de una actividad, normalmente, está condicionada al número
de recursos disponibles para la realización de la misma, y el número
mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.
17
18. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades:
18
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma
oLista de actividades
oAtributos de las actividades
oCalendarios de recursos
oRegistro de riesgos
oEstimación de costos de las
actividades
oFactores ambientales de la
empresa
oActivos de los procesos de la
organización
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma
oLista de actividades
oAtributos de las actividades
oCalendarios de recursos
oRegistro de riesgos
oEstimación de costos de las
actividades
oFactores ambientales de la
empresa
oActivos de los procesos de la
organización
Herramientas
oJuicio de expertos
oAnálisis de alternativas
oDatos publicados de
estimaciones
oEstimación ascendente
oSoftware de gestión de
proyectos
Herramientas
oJuicio de expertos
oAnálisis de alternativas
oDatos publicados de
estimaciones
oEstimación ascendente
oSoftware de gestión de
proyectos
Salidas
oRecursos requeridos
para las actividades
oEstructura de desglose
de recursos
oActualizaciones a los
documentos del proyecto
Salidas
oRecursos requeridos
para las actividades
oEstructura de desglose
de recursos
oActualizaciones a los
documentos del proyecto
19. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades.
o Calendarios de recursos: La información sobre la disponibilidad potencial
de recursos y cuándo pueden estar disponibles, esta información también
incluye la consideración de otros aspectos tales como las diversas
habilidades, experiencia y capacidades requeridos para los recursos
humanos y/o por ejemplo, las ubicaciones geográficas de los que están
disponibles.
o Registro de Riesgos: Salida del proceso Identificar los Riesgos.
Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos
se cuentan entre las actualizaciones de los documentos del Proyecto.
19
20. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades.
o Análisis de alternativas: Uso alternativo de recursos con diferentes niveles
de capacidad o habilidades, diferentes tamaños y tipología de maquinaria
y decisiones de compra, alquiler o fabricación de recursos.
o Datos de estimación publicados: Índices de producción y costes unitarios
de recursos publicados periódicamente por empresas.
o Estimación ascendente: Consiste en descomponer con mayor detalle, el
trabajo necesario para realizar una actividad que no puede estimarse
razonablemente, y estimar la necesidad de recursos de la
descomposición, sumando luego esta necesidad para obtener un total de
recursos necesarios en la actividad.
o Software de Gestión de Proyectos: Proporciona soporte para planificar,
organizar y gestionar los recursos.
20
21. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades.
o Requisitos de recursos para las actividades: La salida principal del
proceso es una identificación y descripción de los tipos y las cantidades
de recursos necesarios para cada actividad del Cronograma de un
paquete de trabajo. Estas asignaciones pueden sumarse para determinar
los recursos estimados para cada paquete de trabajo de la EDT. El nivel
de detalle de las asignaciones y requisitos de los recursos puede variar
según el área de aplicación. La documentación de los requisitos de
recursos de cada actividad puede incluir las bases para la estimación
económica de cada asignación, los supuestos para determinar qué tipos
de recursos se necesitan, su disponibilidad y qué cantidad va a ser
necesario utilizar. En el proceso de Desarrollo del Cronograma se
determina cuándo se necesitará el concurso y disposición de dichos
recursos.
21
22. Gestión del Tiempo
• Estimar los Recursos de las Actividades.
o Estructura de desglose de recursos: RBS (Resource Breakdown
Structure) Estructura jerárquica de recursos, identificados por categoría y
tipo. Sirve como base para determinar las necesidades de comunicación
dentro del Proyecto.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Actualizar la lista y
atributos de las actividades y también los calendarios de recursos con la
cantidad de cada recurso disponible en cada período temporal.
22
23. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
Proceso de realizar la estimación del tiempo de trabajo necesario para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados, lo cual
constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el
Cronograma. Utiliza información sobre el Tiempo del trabajo de la
actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos
estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos. Se elabora de
forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos
de partida.
23
24. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades:
24
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLista de actividades.
oAtributos de las actividades.
oCalendarios de recursos.
oRegistro de riesgos.
oEstimación de costos de las
actividades.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos de la
organización.
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLista de actividades.
oAtributos de las actividades.
oCalendarios de recursos.
oRegistro de riesgos.
oEstimación de costos de las
actividades.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de los procesos de la
organización.
Herramientas
oJuicio de expertos.
oAnálisis de alternativas.
oDatos publicados de
estimaciones.
oEstimación ascendente.
oSoftware de gestión de
proyectos.
Herramientas
oJuicio de expertos.
oAnálisis de alternativas.
oDatos publicados de
estimaciones.
oEstimación ascendente.
oSoftware de gestión de
proyectos.
Salidas
oRecursos requeridos
para las actividades.
oEstructura de desglose
de recursos.
oActualizaciones a los
documentos del
proyecto.
Salidas
oRecursos requeridos
para las actividades.
oEstructura de desglose
de recursos.
oActualizaciones a los
documentos del
proyecto.
25. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
o Estimación análoga: Utiliza parámetros de proyectos similares anteriores
para hacer la estimación actual: duraciones, presupuesto, complejidad,
etc. Suele utilizarse cuando existe una cantidad limitada de información.
Utiliza información histórica y el juicio de expertos. Generalmente es
menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación,
pero por el contrario es menos exacta. Se conoce también como
Estimación Descendente.
o Estimación paramétrica: Relación estadística entre datos históricos y
otras variables para determinar la estimación de parámetros de una
actividad. Utiliza valores como rendimientos estadísticos y datos del
Proyecto actual, de manera que puede determinarse cuantitativamente la
duración de la actividad, multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por
el rendimiento. Este método permite obtener valores más precisos.
25
26. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
o Estimación por tres valores: Este método toma en consideración el grado
de incertidumbre y riesgo de la estimación. Utiliza tres valores estimados
para definir el rango aproximado de duración de una actividad:
o Más probable (tM): se basa en la duración de la actividad, en función de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las
expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de
otros participantes y de las interrupciones.
o Optimista (tO): estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor
escenario posible para esa actividad.
o Pesimista (tP): estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor
escenario posible para esa actividad.
26
27. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
o Distribución Triangular: Dt = (O + M + P) / 3
o Distribución Beta: Db = (O + 4M + P) / 6
o Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo siguiente:
o Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.
o Existe un 95,46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 2 desviaciones estándar.
o Existe un 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 3 desviaciones estándares
27
28. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
o Análisis de reserva: La estimación de duraciones debe incluir reservas
para contingencias (reservas de tiempo y colchones) y detallarse éstas en
la documentación del cronograma. Se puede agregar Tiempo y esfuerzo
adicional a las estimaciones de una actividad del Cronograma para
protegerse del riesgo de su cumplimiento, que se suelen denominar
reserva de Tiempo para contingencias. Es conveniente documentar dicha
reserva separadamente de la duración y/o esfuerzo efectivos de forma
que pueda ser estudiada de forma separada.
28
29. Gestión del Tiempo
• Estimar la Duración de las Actividades.
o Estimaciones de Duración de la Actividad: Las estimaciones de la
duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de períodos laborables que serán necesarios para completar
una actividad del Cronograma. Las estimaciones de la duración de la
actividad incluyen alguna indicación cerca del rango de resultados
posibles.
29
30. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
Proceso que consiste en integrar los procesos de definir y secuenciar
actividades y estimar los recursos de las mismas para crear el
cronograma del Proyecto. Es llevado a cabo mediante una herramienta
de planificación y suele ser un proceso iterativo debido a que requiere de
varias revisiones de los estimados de duración, que determina las fechas
de comienzo y de fin para las actividades planificadas para desarrollar un
cronograma de Proyecto realista y aprobado, que servirá como línea de
base con respecto a la cual mediremos el avance real del Proyecto. Este
debe ser revisado y actualizado según avanza el Proyecto, de acuerdo a
las actualizaciones del plan para la dirección del Proyecto y la evolución
de riesgos.
30
31. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma:
31
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLista de actividades.
oAtributos de la actividad.
oDiagramas de red del
cronograma del proyecto.
oRecursos requeridos para las
actividades.
oCalendarios de recursos.
oEstimación de la duración de
las actividades.
oEnunciado del Tiempo del
proyecto.
oRegistro de riesgos.
oAsignaciones de personal al
proyecto.
oEstructura de desglose de
recursos.
oFactores Ambientales de la
Empresa.
oActivos de los Procesos de la
Organización.
Entradas
oPlan de gestión del
cronograma.
oLista de actividades.
oAtributos de la actividad.
oDiagramas de red del
cronograma del proyecto.
oRecursos requeridos para las
actividades.
oCalendarios de recursos.
oEstimación de la duración de
las actividades.
oEnunciado del Tiempo del
proyecto.
oRegistro de riesgos.
oAsignaciones de personal al
proyecto.
oEstructura de desglose de
recursos.
oFactores Ambientales de la
Empresa.
oActivos de los Procesos de la
Organización.
Herramientas
oAnálisis de la red del
cronograma.
oMétodo de la ruta
crítica.
oMétodo de la cadena
crítica.
oTécnicas de
optimización de
recursos.
oTécnicas de modelado.
oAdelantos y retrasos.
oCompresión del
cronograma.
oHerramienta de
programación.
Herramientas
oAnálisis de la red del
cronograma.
oMétodo de la ruta
crítica.
oMétodo de la cadena
crítica.
oTécnicas de
optimización de
recursos.
oTécnicas de modelado.
oAdelantos y retrasos.
oCompresión del
cronograma.
oHerramienta de
programación.
Salidas
oLínea base del
cronograma.
oCronograma del
proyecto.
oDatos del cronograma
oCalendarios del
proyecto.
oActualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto.
oActualizaciones a los
documentos del
proyecto.
Salidas
oLínea base del
cronograma.
oCronograma del
proyecto.
oDatos del cronograma
oCalendarios del
proyecto.
oActualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto.
oActualizaciones a los
documentos del
proyecto.
32. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Asignaciones de Personal al Proyecto: Salida del proceso Adquirir el
Equipo de Proyecto. Especifican qué recursos se asignan a cada una de
las actividades.
o Análisis de la Red del Cronograma: Conjunto de técnicas utilizadas para
generar el cronograma del Proyecto y calcular las fechas de inicio y
finalización tempranas y tardías de las actividades del Proyecto: métodos
de la ruta y de las cadenas críticas, análisis “¿Qué pasa si…?” y
nivelación de recursos.
o Método de la ruta crítica: El método de la ruta crítica calcula las fechas
teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un
análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
Cronograma. La ruta critica es la ruta más larga y por lo general la que
tiene menor holgura u holgura cero.
32
33. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Método de la cadena crítica: Consiste en modificar el Cronograma del
Proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos. Una vez
identificada la ruta crítica, se introduce la disponibilidad de recursos y se
determina el resultado. Esta nueva ruta crítica, se denomina cadena
crítica. Este método agrega colchones de duración, que son actividades
del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la
incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se
conoce como colchón del proyecto y protege la fecha de finalización
objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crítica.
Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos
de red, el método de la cadena crítica se concentra en gestionar las
duraciones restantes de los colchones en función de las duraciones
restantes de las cadenas de tareas.
33
34. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Optimización de recursos: se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programación en función de la demanda y la provisión de los mismos,
tenemos la nivelación y el equilibrado. Ambas técnicas ajustan las
actividades del cronograma de manera de las necesidades de recursos
no excedan ciertos límites.
o Nivelación de Recursos: Puede modificar la ruta crítica e incrementar el
Cronograma.
o Equilibrado de Recursos: Solo permite retrasar las actividades según su
holgura, es decir, no modifica la ruta crítica.
34
35. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Análisis “¿Qué pasa si…?”: Consiste en realizar diferentes simulaciones
en diferentes escenarios para determinar cómo podría variar el
Cronograma. La técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el
cual se define una distribución de duraciones posibles para cada
actividad, que es usada para calcular una distribución de posibles
resultados para todo el proyecto.
o Aplicación de adelantos y retrasos: son refinamientos que se aplican
durante el análisis de la red para desarrollar un Cronograma viable.
35
36. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Compresión del Cronograma: Consiste en reducir o acortar la duración
del cronograma, sin modificar el Tiempo. Las técnicas utilizadas para ello
son:
o Compresión (Crashing): Consiste en agregar recursos para acortar la
duración. Se debe conseguir la máxima compresión con el menor coste
posible.
o Ejecución rápida (Fast-tracking): Consiste en realizar actividades
paralelamente en el tiempo para acortar el cronograma. Puede provocar
riesgos. Sólo es aplicable en actividades que pueden superponerse.
36
37. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Cronograma del Proyecto: Debe contener, como mínimo, una fecha de
inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad. Puede
presentarse como un Cronograma de hitos (formato adecuado para
presentar a la alta Gerencia), un Diagrama de barras (formato adecuado
para ser gestionado por el equipo del Proyecto) o como un Diagrama de
red, que normalmente muestra la lógica de la red del Proyecto y las
actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del
Proyecto.
37
38. Gestión del Tiempo
• Desarrollar el Cronograma.
o Línea base del Cronograma: El equipo de dirección del proyecto acepta y
aprueba la línea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de
finalización. Es un componente del plan para la dirección del Proyecto.
o Datos del Cronograma: Incluye toda la información relativa a hitos,
actividades con sus atributos, histograma y/o calendario de recursos,
diferentes alternativas a la nivelación de recursos, reservas para
contingencias, supuestos, restricciones, etc.
o Calendario del proyecto: identifica los días y turnos de trabajo disponibles
para las actividades del cronograma. Distingue entre los períodos de
tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para completar las
actividades programadas y los períodos de tiempo no disponibles.
38
39. Gestión del Tiempo
• Controlar el Cronograma.
Consiste en dar seguimiento al grado de ejecución del Cronograma del
Proyecto y en controlar los cambios en la línea base del Cronograma.
Implica:
o Determinar el estado actual del Cronograma del Proyecto.
o Influir sobre los factores que crean cambios en el Cronograma con el objetivo de
estabilizarlos y controlarlos.
o Determinar qué elementos del Cronograma del Proyecto han cambiado y
cuantificar su impacto.
o Gestionar e implementar los cambios, a medida que suceden.
o Solicita:
o Cambios y/o recomienda acciones correctivas y preventivas al proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
o Comprobación de la implementación de todas las que hayan sido aprobadas en el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios que afecten al Cronograma del
Proyecto.
o Validar la correcta implementación de todos los cambios aprobados.
39
40. Gestión del Tiempo
• Controlar el Cronograma:
40
Entradas
oPlan para la dirección del
proyecto.
oCronograma del proyecto.
oDatos de desempeño del
trabajo.
oCalendarios del proyecto.
oDatos del cronograma.
oActivos de los procesos de la
organización.
Entradas
oPlan para la dirección del
proyecto.
oCronograma del proyecto.
oDatos de desempeño del
trabajo.
oCalendarios del proyecto.
oDatos del cronograma.
oActivos de los procesos de la
organización.
Herramientas
oRevisiones del
desempeño.
oSoftware de gestión de
proyectos.
oTécnicas de
optimización de
recursos.
oTécnicas de modelado.
oAdelantos y retrasos.
oCompresión del
cronograma.
oHerramienta de
programación.
Herramientas
oRevisiones del
desempeño.
oSoftware de gestión de
proyectos.
oTécnicas de
optimización de
recursos.
oTécnicas de modelado.
oAdelantos y retrasos.
oCompresión del
cronograma.
oHerramienta de
programación.
Salidas
oInformación de
desempeño del trabajo
oPronóstico del
cronograma.
oSolicitudes de cambio.
oActualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto.
oActualizaciones a los
odocumentos del
proyecto.
oActualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización
Salidas
oInformación de
desempeño del trabajo
oPronóstico del
cronograma.
oSolicitudes de cambio.
oActualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto.
oActualizaciones a los
odocumentos del
proyecto.
oActualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización
41. Gestión del Tiempo
• Controlar el Cronograma.
o Revisiones del desempeño: Miden, comparan y analizan el desempeño
de las fechas reales de inicio y finalización, los porcentajes completados y
la duración restante para el trabajo comenzado. La técnica del Valor
Ganado (EV) utiliza términos como la variación del cronograma (SV) y el
índice de desempeño del cronograma (SPI) para evaluar la magnitud de
las variaciones del cronograma. Es importante determinar si las
variaciones requerirán o no acciones correctivas.
o Análisis de variación: La variación del cronograma (SV) y el índice de
desempeño del cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar la
variación con respecto a la línea base del cronograma. Determinar la
causa y el grado de variación, nos servirá para determinar si es necesario
o no aplicar acciones correctivas.
41
42. Gestión del Tiempo
• Controlar el Cronograma.
o Información del Desempeño del Trabajo: Los valores calculados de los
indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes
de la EDT, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control,
se documentan y comunican a los interesados.
o Pronóstico del Cronograma: Estimaciones o predicciones de condiciones
y eventos en el futuro del Proyecto, basadas en la información y e
conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.
o Solicitudes de cambio: El análisis de la variación del cronograma, junto con la
revisión de los informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño
y las modificaciones del Tiempo o del cronograma del proyecto, pueden dar como
resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma y/o de otros
componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se
procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios
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43. El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante
Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e
ITIL.
Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y
SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad,
integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.
Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de
software para el sistema financiero.
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