Este documento presenta tres posibles futuros para la eficacia y gestión de la ayuda al desarrollo: 1) Enfoque político, centrado en análisis político y contexto sociopolítico; 2) Orientación a resultados, vinculando la ayuda a resultados medibles; 3) Adaptación e iteración, colaborando con actores locales para soluciones compatibles. También discute obstáculos como discurso público, presupuestos y profesionalización. Promover la eficacia requiere activismo político, de sector y de agencias para influ

1. Política,
Resultados y
Adaptación
Pablo Yanguas
Effective States and Inclusive Development Research Centre (ESID)
Universidad de Manchester
www.effective-states.org
pablo.yanguas@manchester.ac.uk
TRES POSIBLES FUTUROS
PARA LA EFICACIA
Y LA GESTIÓN DE LA AOD
AECID – 15 Septiembre 2015

2. Prólogo

3. Prólogo| PRESIONES Y RESULTADOS
• Crisis interna
• Falta de resultados claros y sostenibles
• Ataques a la AOD como modelo: William Easterly,
Dambisa Moyo
• Los ODM como justificación existencial (¿y los ODS…?)
• Auge de la “contra-burocracia” (Andrew Natsios, USAID)
• Crisis externa
• Auge de la cooperación Sur-Sur y los BRICS
• Boom extractivo en África
• Crisis económica y austeridad
• Re-absorción en estructuras de política exterior

4. Tres futuros

5. Un mundo de acrónimos
1. Enfoque político
• Political Economy Analysis (PEA)
• Thinking and Working Polítically (TWP)
2. Orientación a resultados
• Cash on Delivery (COD)
• Results-based approaches (RBA)
3. Adaptación e iteración
• Problem-driven iterative adaptation (PDIA)
• Doing Development Differently (DDD)

6. Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Premisa:
• Falta de resultados se debe a planteamientos apolíticos que
asumen un modelo técnico del desarrollo
• Practicantes no lo bastante familiarizados con el contexto en
el que operan debido a rotaciones demasiado breves
• Falta de atención a las implicaciones distributivas y políticas
de la AOD
• Modelo:
• Proyectos informados por análisis de (economía) política
(PEA)
• Programas de país actualizados según el contexto
sociopolítico
• Personal entrenado en métodos formales e informales de
análisis
• Creación de cuadros profesionales de expertos en
política/gobernanza, para asesorar a otros sectores

7. Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Liderazgo: DFID y Banco Mundial
• DFID: Asesores de gobernanza, entrenamiento voluntario en
análisis político, instrumentos de diagnóstico
• BM: Especialistas en sector público, desarrollo de marcos
teóricos (financiados en parte por DFID y otros)
• Difusión: Países Bajos, Suecia, Australia, Noruega,
PNUD, FMI… OCDE-CAD GovNet
• Comunidades de práctica
• “Pensar y Actuar de Forma Política” (Thinking and Working
Politically, TWP)
• DFID, ODI, DFAT, académicos, consultores
• Centradas en Reino Unido +

8. Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Desafíos:
• Corrales profesionales: gobernanza contra el mundo
• Falta de evidencia científica: muchas anécdotas y
evidencia negativa pero poca evidencia positiva
• Falta de un modelo analítico claro (comparado con
ciencias económicas)
• Tendencia a recomendar la no intervención
• Intrusismo en asuntos diplomáticos
• Conclusiones confidenciales y delicadas

9. Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO

10. Futuro 1 | ENFOQUE POLÍTICO
• Ejemplo: Expanding Social Protection (Uganda)
• Programa DFID + Ministerio de Género y Desarrollo
Social
• Objetivo inicial: apoyar la creación de un sistema de
protección social
• Análisis político: no centrarse en ONGs y tecnócratas,
sino en persuadir a las élites políticas
• Campañas de radio en Kampala, lobby de
parlamentarios, viajes de estudio a otros países
• Resultado: Mucha demanda política a nivel local por los
beneficios percibidos de las transferencias
• Evaluación: “An influencing programme”
http://iati.dfid.gov.uk/iati_documents/4786643.odt

11. Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Premisa:
• Modalidades tradicionales crean incentivos perniciosos (tipo
principal-agente) debido a objetivos dispares, asimetría de
información, horizontes temporales
• Las modalidades de proyecto imponen costes administrativos
a los actores receptores
• Modelo:
• Ligar la AOD no a inputs sino a outputs/outcomes
• Modelo de contrato soluciona parte del problema principal-
agente entre donantes y receptores -> transfiere el riesgo del
donante al receptor
• Donantes respetan los objetivos de los actores locales
• Desembolso vinculado a unidades mensurables del resultado
deseado (ej. X euros por cada niño escolarizado)
• Evaluación a cargo de terceros independientes

12. Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS

13. Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Liderazgo: Center for Global Development (CGD)
• Nancy Birdsall, William Savedoff, Owen Barder
• “Pago contra reembolso” (Cash on Delivery, COD, 2010)
• “Bonos de Impacto de Desarrollo” (Development Impact
Bonds, 2012)
• Difusión:
• Banco Mundial: modalidad Program-for-Results (PforR, 2012),
27 operaciones hasta Junio 2015
• DFID: modalidad Payment by Results (PbR, 2012), DIB
• Nuevos modelos y territorios
• Results-based aid (RBA), Results-based financing (RBF),
Development Impact Bonds (DIB)
• Actualmente: Informe OCDE-CAD sobre uso de orientación a
resultados en gobernanza…

14. Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Desafíos:
• Falta de evidencia
• Aplicabilidad cuestionable más allá de servicios públicos
básicos
• Dificultad de establecer la cadena de resultados
• Problema de atribución-contribución
• Asume capacidad local, y cuando no existe no ayuda a
construirla directamente
• Fuerza un sistema contractual de rendición de cuentas
donante-receptor que puede interferir con la relación
gobierno-ciudadanos

15. Futuro 2 | ORIENTACIÓN A RESULTADOS
• Ejemplo: RBA en sector educación (Ruanda)
• Piloto DFID, MoU con Gob de Ruanda
• Evaluaciones anuales: Upper Quartile + IPAR Rwanda
• Objetivo: Número de estudiantes presentados a
exámenes de primaria P6 y secundaria S3 y S6
• Mejora de algunos resultados, pero sin vínculo causal
entre RBA y los objetivos y estrategias del gobierno
• Calidad educativa queda en segundo plano con el
énfasis en completar ciclos
• Modalidad conocida por el ejecutivo central, pero no los
departamentos inferiores
• No hay evidencia de que las prioridades del GdR no
habrían sido iguales con otra modalidad de ayuda
http://iati.dfid.gov.uk/iati_documents/5037547.pdf

16. Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Premisa:
• Falta de resultados se debe a la imposición de modelos
externos incompatibles con realidades locales
• Instrumentos de gestión son demasiado cuadriculados e
inflexibles
• El resultado es “isomorfismo mimético”: adoptar los aspectos
cosméticos de la reforma sin hacer cambios de fondo
• Modelo:
• No “Buena gobernanza” sino “Gobernanza suficiente”
• Fusionar las fases de diseño y ejecución en un único proceso
iterativo y adaptable
• Colaborar con los actores locales para identificar problemas y
proponer soluciones realísticas y compatibles con incentivos y
normas existentes
• PDIA: “Problem-driven iterative adaptation”

17. Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Liderazgo: Harvard, Kennedy School of Government
• Lant Pritchett, economista
• Matt Andrews, ex-Banco Mundial, profesor de administración
pública (The Limits of Institutional Reform, 2012)
• Difusión: ODI, Alemania, Science of Delivery en Banco
Mundial, Asia Foundation, Africa Governance Initiative,
consultorías pequeñas, proveedores
• Un nuevo “movimiento”
• Manifiesto “Por un Desarrollo Diferente” (Doing Development
Differently, DDD)
• Reuniones semestrales
• Informe ODI: Adapting Development

18. Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Desafíos:
• Muchos practicantes ya trabajan más o menos así,
recelan del lenguaje condescendiente
• Escasa evidencia sobre cómo funciona el modelo
• Cómo reconciliar con un marco lógico o una teoría del
cambio convencionales
• Dónde va el dinero: ¿consultores, mediadores, actores
locales?
• Qué ocurre cuando el contexto no conduce a objetivos
de desarrollo

19. Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN

20. Futuro 3 | ADAPTACIÓN e ITERACIÓN
• Ejemplo: Derechos de propiedad de la tierra
(Filipinas)
• Asia Foundation y USAID, 2006
• Ley 2010 sobre títulos residenciales, incremento 1400%
• Líder de proyecto (Jaime Faustino) actuó como
intermediario y facilitador
• Reforma lograda por coalición local de activistas y
brokers con conexiones políticas de alto nivel
• Divisiones internas se gestionaron dividiendo a la
coalición en dos grupos con enfoques diferentes:
legislación, plataforma digital
• “Emprendedores de desarrollo”
http://www.odi.org/opinion/9209-adapting-development-land-rights-philippines

21. Tres futuros | ¿O un futuro híbrido?
• DDD (adaptación) ha empezado a desplazar a TWP
(política) en debates internos
• Más sexy y menos polémico
• Liderado por consultores con dotes de marketing
• Partidarios de TWP prefieren mantener un perfil bajo
• DDD/TWP tendrán que reconciliarse con RBA
(resultados) de alguna forma, o al menos aspirar a los
mismos estándares de rigor en métricas y evaluación
• Los tres futuros tienen problemas de evidencia
• Quienes los proponen siguen siendo minoría…

22. Obstáculos

23. Obstáculo 1 | DISCURSO PÚBLICO
• Énfasis en la cooperación / ayuda
• Conceptos guía: caridad, solidaridad
• Transferencias: trampas de pobreza (Jeffrey Sachs), deuda
• Ajustes técnicos: tecnología, legislación
• Protagonistas:
• Los Buenos: niños africanos hambrientos, ONGs, Bono, Bill
Gates, Angelina Jolie
• Los Malos: dictadores corruptos, consultores de $1000 al día,
el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional
• Aplicaciones:
• GAVI
• ODM

24. Obstáculo 1 | DISCURSO PÚBLICO
• Frente a la realidad del desarrollo
• Procesos complejos y lentos
• Muchas oportunidades de retroceso
• Múltiples intereses contradictorios
• Ejemplo: ¡nuestra propia historia!
• Patología: La eficacia como ficción
• Un sector a la defensiva
• Mentalidad de supervivencia
• Tentación de exagerar, ofuscar, falsificar la realidad
• Poca atención académica
• Falta de pedagogía pública

25. Obstáculo 2 | PRESUPUESTOS
• Nivel nacional
• Una partida presupuestaria sin coalición
• La AOD como teatro político
• Izquierda: Demostrar compromiso con la justicia social
• Derecha: Demostrar responsabilidad fiscal
• Nivel internacional
• Programas de país como instrumentos diplomáticos
• Ej.: retirada de apoyo presupuestario a Ruanda por apoyo a
rebeldes M23 en RDC
• Nivel de agencia
• Presupuestos como justificación de puestos de trabajo
• Competición entre departamentos y misiones

26. Obstáculo 2 | PRESUPUESTOS
• Patología: La eficacia como gasto
• “Fontanería de la cooperación” (David Hulme)
• Programas más cuantiosos que eficientes
• Promoción basada en la aprobación de proyectos
• Marcos temporales ajustados a las necesidades
presupuestarias, no del terreno
• Tendencia a privilegiar inputs sobre outputs
• Hospitales sin medicinas
• Colegios con profesores ausentes
• Talleres y entrenamiento sin seguimiento

27. Obstáculo 3 | PROFESIONALIZACIÓN
• Más rigor…
• Especialización en cuestiones de desarrollo
• Formación más aplicada a problemas reales
• Conexión con disciplinas académicas
• … pero menos colaboración
• Provincialismo intelectual
• Mentalidad de trinchera
• Soluciones puntuales a problemas transversales de base

28. Obstáculo 3 | PROFESIONALIZACIÓN
• Patología: La eficacia como conformidad
• Proliferación de instrumentos y filtros, “box-ticking
exercises” (ej. género, medio ambiente, conflicto)
• Jerarquía profesional (con los economistas arriba)
• Jerarquía de evidencia:
• Auge de los métodos experimentales
• Sesgo en contra de intervenciones no cuantificables
• Programas de país sin más estrategia que la suma de
desembolsos individuales
• Proliferación de intervenciones más evaluables que
ambiciosas

29. Obstáculos politicos y burocráticos

30. Promover la eficacia

31. La eficacia como activismo
• Activismo político
• Coaliciones entre políticos, ONGs, expertos
• Pedagogía política:
• EFICACIA = SOLIDARIDAD + EFICIENCIA
• Mayor presencia pública y en prensa
• Reino Unido: The Guardian Global Development
• Un nuevo mensaje:
• “De la cooperación al desarrollo”

32. La eficacia como activismo
• Activismo de sector
• Financiar investigación de calidad
• Simultáneamente evaluación y evidencia
• Innovaciones en disciplinas científicas
• Compilar y compartir experiencias
• Crear redes transversales
• DDD, TWP
• Aprovechar foros como OCDE-CAD
• Influir en los debate transnacionales
• Construir alianzas
• Adaptar otros modelos

33. La eficacia como activismo
• Activismo de agencia
• Recompensar iniciativas innovadoras
• DFID: “Smart Rules” (2014)
• Buscar alianzas entre cuadros profesionales
• Evaluación
• Recursos humanos
• Comunicación
• Apoyar a gestores atrevidos
• Diseminar historias de éxito

34. Epílogo

35. Epílogo| ¿SIEMPRE NOS QUEDARÁ PARÍS?
• La agenda de París realmente no trata de eficacia
• Diplomacia de desarrollo
• Cambiar el foco de atención de los problemas de desarrollo a
las patologías de la cooperación
• Giro hacia la financiación Sur-Sur, privada
• Enfoque apolítico
• La armonización asume donantes altruistas
• La apropiación asume gobernantes ilustrados
• El alineamiento asume consenso político
• El uso de sistemas de país asume capacidad
• Ejemplo: Honduras
• G-16 frente al golpe de estado
• SEPLAN y los virajes políticos
• País “sherpa” en Busán

36. Epílogo| ¿SIEMPRE NOS QUEDARÁ PARÍS?
• La eficacia depende de innovadores y reformistas
• Ausentes en debates de alto nivel
• Demasiado molestos para los políticos
• El verdadero trabajo ocurre a nivel de sector
• ¿Moraleja?
• Más país y menos París
• Centrarse en reformas internas y alianzas “bajo el radar”
• Activismo de eficacia
No existen las recetas puramente técnicas

37. Política,
Resultados y
Adaptación
Pablo Yanguas
Effective States and Inclusive Development Research Centre (ESID)
Universidad de Manchester
www.effective-states.org
pablo.yanguas@manchester.ac.uk
TRES POSIBLES FUTUROS
PARA LA EFICACIA
Y LA GESTIÓN DE LA AOD
AECID – 15 Septiembre 2015