Descripción de los ámbitos de mayor aportación profesional y personal derivada de mi experiencia como Gerente de Estrategia en Euskaltel, S.A., y como Consultor de Marketing y Estrategia en LKS Consultores. Detalle de visiones y enfoques de las distintas dimensiones de gestión que me son más afines en una compañía, tratando con ello de trasladar un mayor conocimiento de mis capacidades y competencias, así como posibilidades colaborativas, a todos aquéllos que pudieran estar interesados en un perfil de mis características.

1. Guillermo
Irigoras
Ibañez
Estrategia
y
Marketing
656
74
66
67
girigoras@gmail.com
https://www.linkedin.com/in/guillermoirigoras

2. Una cita inspiradora

3. Gestión Corporativa
y de Negocio
Gestión
Estratégica
integral y
competitiva
Gestión de
Marketing
Diversificación
y desarrollo
corporativo
Modelos
relacionales y
de gestión
avanzada
Modelo de gestión
estratégica de la
actividad
Definición
DespliegueControl
Actualización Comunicación
Marketing
Estratégico
Marketing
Operativo /
Funcional
Proyectos
Corpora-
tivos Gestión
de
Alianzas
Con
Grupos
de
Interés
Clientes
Provee-
dores
Sociedad
y agentes
Socios Otros
Enfoque
Open
Company
Diálogo activo
Satisfacción
Fidelización
Corporate /
Branding /
Comunica-
ción
Represen
-tación
institu-
cional
Nuevos
modelos
de
NegocioVenta y
Consultoría
comercial en
cliente
Marketing
Digital (*)
(*) Con conocimientos y formación
pero “no expertise”.
Formación
Gestión
Patrocinios,
eventos y
RR.PP.
Asesoramiento/
Consultoría
A Staff y/o
ámbito
Interno
Versatilidadcompetencial

4. Gestión
Estratégica
integral y
competitiva

5. MI VISIÓN DE LA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
SUPONE NI MÁS NI MENOS QUE
“HACER LO QUE HAY
QUE HACER”
SIN ESTRATEGIA NO HAY CAMINO NI GUÍA…
“Una gestión estratégica integral conduce y enfoca la actuación interna a todos los niveles, alineando
personas/cultura, esfuerzos, estructuras y procesos con los objetivos de negocio y la estrategia de
valor adoptada”
Definir una visión estratégica a
L/P, implantarla de forma
efectiva y realizar un control
continuo que facilite la reacción
ante contingencias diversas, son
tareas imprescindibles en la
gestión moderna, pero que
encuentran muchas dificultades
en numerosas organizaciones
por el dominio del corto plazo y
del “día a día”
Control y actualización continua del marco estratégico
Despliegue y ejecución
Método,enfoqueycoherenciaestratégica

6. Vigilanciacompetitiva,análisis,decisióny
ejecución:unpókerdeasesimprescindible
EL ENTORNO MARCA LAS REGLAS; LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN, LAS DIFERENCIAS…
“La estrategia está condicionada por el entorno competitivo. Por ello hoy se está avanzando mucho
en la Planificación Estratégica Competitiva en la que se busca identificar las fuentes claras de
ventaja competitiva, actual y futura, y de diferenciación sostenibles en el tiempo en la que apalancar
después toda la estrategia interna, de valor hacia el mercado y de branding e identidad corporativa”
La estrategia debe
marcar el camino
para diferenciarse
Análisis del
entorno
Factores
críticos de
éxito
Fuentes de
ventaja
competitiva
Análisis
competitivo
Análisis
interno y
audit de
creencias
Expectativas
Grupos de
interés
“Más allá de definir y controlar el gran reto de la
planificación se encuentra hoy en día en la
implantación efectiva (ejecutarla) donde prevalecen
3 máximas: Simplicidad, economía (factibilidad y
viabilidad) y optimización de recursos”
+ +
Fuentes de
valor para el
cliente
(diálogo
activo)
OBSERVACIÓN
ACTIVA
ANÁLISIS Y
REFLEXIÓN
DECISIÓN Y
PLANIFICACIÓN
CONTROL Y
APRENDIZAJE.
ACTUALIZACIÓN
EJECUCIÓN
mi
I!

7. ANTES DE HACER HAY QUE PREGUNTARSE “WHY YES OR WHY NOT ?”
“Las ideas en torno a un nuevo negocio o una nueva propuesta de valor, un cambio
de estrategia corporativa, de posicionamiento, de marketing o de otros aspectos del
negocio, requieren un análisis previo, honesto y de cierto calado, que las ponga en
contraste con la realidad del entorno, externo e interno, dando respuestas claras a
ciertos interrogantes críticos que permitan definir un escenario realista, posibilista en
su caso, y evaluable en términos de riesgo de cara a una toma de decisión“
Cuestionar,investigar,analizaryreflexionar
sonpasosque,lejosderalentizar,enfocanlas
decisioneseimpulsanlasaccionesadecuadas
mi
II!
Preguntas clave
7.
¿Qué
características
clave
de
tu
producto
o
servicio
resultarían
diferenciales
y
poco
copiables?
6.
¿Quiénes
son
tus
competidores
potenciales?
¿Qué
proponen
y
cómo
actúan?
8.
¿Ha
hecho
un
análisis
DAFO?
9.
¿Tienes
acceso
a
los
diferentes
recursos
que
necesitas
para
poner
en
marcha
tu
negocio/estrategia?
5.
¿Existen
ya
enfoques
y
propuestas
iguales
a
la
tuya?
4.
¿Puedes
afirmar
en
un
lenguaje
claro
las
principales
características
y
el
valor
que
realmente
aporta?
10.
¿Tienes
capacidad
para
asumirlo
en
solitario?
¿y
con
aliados?
3.
¿Cuántos
beneficios
específicos
puedes
enumerar
sobre
tu
producto
o
servicio?
11.
¿Puedes
dirigirte
a
alguien
que
se
beneficie
de
tu
producto
o
servicio?
?
12.
¿Qué
tamaño
tiene
tu
mercado?
?
2.
¿Cómo
se
intentó
solucionar
ese
problema
en
el
pasado
y
porqué
esas
ideas
fracasaron
o
tuvieron
éxito?
13. ¿Has
tanteado
a
tus
potenciales
clientes?
14.
¿Tienes
claro
cuál
sería
el
modelo
de
negocio,
de
ingresos,
gastos…?
1.
¿Qué
problema
estás
resolviendo?
15.
¿Qué
se
necesita
para
alcanzar
el
equilibrio
o
conseguir
beneficios?

8. Elvalorparaelclientecomopalancafundamental
degestiónyconsolidacióndelnegocio
Gestión de
valor como
clave para
…
Rentabilizar
el negocio
(mayor eficacia y
eficiencia)
Adquirir un
posiciona-
miento
diferenciador
Construir
barreras
defensivas
Generar
mayor
capacidad de
atracción y
retención
Potenciar el
crecimiento
EL “VALOR” PERCIBIDO ES EL GRAN ELEMENTO DECISOR Y DIFERENCIADOR…
“La gestión por valor (en términos de propuesta de valor para el cliente y derivada de los elementos
de mayor consideración para éste que habrá que identificar) es hoy en día el gran catalizador de la
estrategia competitiva de las compañías y fuente de transformación de las organizaciones”
FOCO IMPULSOR GLOBAL
Cultura
interna y
Valores
Estructura
Procesos
Sistemas
Visión y
enfoque
estratégico
y táctico
mi
III!

9. Gestión de
Marketing

10. ANTE TODO DEBEMOS
“TRASLADAR VALOR
DIFERENCIAL”
LA BÚSQUEDA DE LA DIFERENCIACIÓN ES EL RETO CONSTANTE…
“La gestión de marketing es ante todo gestión, y como toda gestión tiene una componente estratégica,
de planificación, y otra operativa o de ejecución en las claves específicas de marketing, que deben
abordarse con todas las fases y etapas de un proceso integral, conscientes de que aquí se determinan
gran parte de las grandes decisiones que marcarán nuestro desempeño en el mercado para generar la
Diferenciación Percibida deseada”
Existe la tendencia habitual de
supeditar toda la actuación de
marketing al marketing operativo,
el funcional, de carácter más
táctico y cortoplacista. Y eso si no
se circunscribe la estrategia de
marketing exclusivamente a la
asociación directa y única con la
comunicación y publicidad. Ello no
ayuda precisamente a posicionar
adecuadamente la compañía/
marca
DECISIONES DE
MARKETING OPERATIVO
Y TÁCTICO
o Producto
o Pricing
o Distribución
o Estrategia multicanal
o Fuerza Comercial
o Comunicación (Publicidad y
RR.PP. y Patrocinios)
o Gestión de cliente / Lealtad
o Business intelligence e
investigación de mercados
DECISIONES DE
MARKETING
ESTRATÉGICO
o Productos-Mercados
o Targetting
o Identidad corporativa
(posicionamiento objetivo y
estrategia de marca)
o Propuesta de Valor estratégica,
al mercado y Grupos de Interés
o Políticas y Estrategias generales
en este ámbito, incluido marco
relacional con clientes
(marketing de fidelización)
“PLAN DE MARKETING
INTEGRAL”
MI VISIÓN DE LA
GESTIÓN DE
MARKETING
Oferta,PosicionamientoyBranding,términos
clavesenlagestióndemarketing

11. Más allá de ser buenos y
competentes, debemos luchar por
lograr una posición preferencial en
la mente del cliente a través de una
imagen de mayor “valor” y más
atractiva que los competidores
Capacidad, ante la creciente
similitud de los productos y
servicios y embestidas de la
competencia, de garantizar
una evolución y mejora
constante de la productividad
y eficacia operativa que
garantice la competitividad
permanente de la propuesta. Las
personas son
cruciales para ello
Diseño de una propuesta
“rica y de valor” al mercado,
basada en el conocimiento
profundo del cliente,
y en lo posible, en
ventajas competitivas
y/o elementos
diferenciales
identificados frente
a la competencia
LA COMPETITIVIDAD ES EL REY…
“Actualmente muchas organizaciones presentan claras deficiencias en algunos conceptos básicos,
entre ellas, no entender en qué se basa la competitividad hoy en día y qué elementos clave la
condicionan”
Productividad
y
Eficacia
operativas
crecientes
Imagen
de
Marca
(Diferenciación
percibida
y
apreciada)
Propuesta
de
Valor
competitiva
y
evolutiva
Competitividad,competitividady
competitividad
Gestión integral de las relaciones y
experiencia de cliente
mi
I!

12. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE LO ES TODO…
“Una vez determinada la estrategia competitiva y por tanto los elementos
diferenciales de la propuesta de valor, ésta debe tomar carta de naturaleza y liderar
la compañía en todas sus actividades y enfoques, internos y hacia el exterior, para
dotar a la experiencia del cliente de los elementos necesarios para satisfacer
(e incluso superar) las expectativas creadas“
Lacoherenciaentodoslosmomentosdelaverdades
imprescindibleparagenerarlaexperienciadeseada
La
organización
debe
gestionar
y
velar
constantemente
por
trasladar
una
experiencia
de
cliente
acorde
a
las
estrategias
de
posicionamiento
y
competitivas
adoptadas,
estableciendo
incluso
un
garante
interno
de
máximo
nivel
responsable
de
todas
la
interacciones
con
el
cliente
mi
II!

13. NO PODEMOS OBVIAR NUEVAS DIMENSIONES, MODELOS Y TENDENCIAS…
“Asimismo cuesta asumir que el dinamismo del entorno y la competencia generan
nuevas dimensiones y negocios con especificidades propias que deben gestionarse
de forma distinta al pasado, pero sin olvidar nunca la coherencia estratégica global y
la contribución sinérgica general. El mundo digital es un claro ejemplo de ello“
OFFLINE WORLD ONLINE WORLD
Estrategia Posicionamiento e
identidad digital
Estrategia de
Segmentación (Targetting)
Estrategia de
productos-mercados
Estrategias de Marketing
operativo on y offline
Estrategia de relación con clientes
y Marketing de fidelización
Estrategia comercial y
de servicio
Estrategia y gestión
de la multicanalidad
LA GESTIÓN DE MARKETING DEBE DAR
RESPUESTAS A ESTE ENTORNO
MULTIDIMENSIONAL
Adaptarse,innovareinterconectarparasumar
yseguirmanteniendoelfocodevalor
mi
III!
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

14. Diversificación
y Desarrollo de
Negocio

15. NUEVAMENTE,
“LA COHERENCIA
ESTRATÉGICA VUELVE
A SER CRÍTICA”
CRECER CON SENTIDO ES LO QUE TIENE SENTIDO…
“La diversificación y el desarrollo corporativo responden a múltiples objetivos, abriéndose caminos
muy diversos para alcanzarlos, tanto en la propia cadena de valor de la actividad o sectorial como
en otras ajenas al negocio tradicional, y bien acudiendo al crecimiento orgánico o al inorgánico.
Nuevamente, la coherencia y claridad de propósitos resultan claves”
Diversificar por diversificar,
especialmente en actividades o
mercados donde no se posee
claro “expertise” o capacidades
y potencialidades sinérgicas,
encierra enorme riesgo. La
reflexión y análisis de aporte real
al negocio no siempre son
abordados con la profundidad
debida, lo que conduce
habitualmente a proyectos
fallidos y costes abultados
MI VISIÓN DE LA
DIVERSIFICACIÓN Y
DESARROLLO
CORPORATIVO
Hayquediversificarseconsentido
estratégico

16. EXPLORAR E INNOVAR ABRE NUEVAS VÍAS Y VENTANAS DE OPORTUNIDAD…
“Las fuentes de Innovación son múltiples, internas y externas. La innovación en nuevos
modelos de negocio también cuenta para explorar nuevas vías de diversificación y
desarrollo corporativo, más allá de las alternativas más teóricas o clásicas. La búsqueda
de nuevos océanos azules es un reto difícil pero no imposible”
“El modelo Canvas es una
buena herramienta para
reflexionar y desarrollar nuevos
yacimientos de negocio, algo
que las startups conocen bien”
Nuevos Productos
Nuevosmercados
Tecnología
similar
Tecnología
diferente
Mismo tipo
Los mismos clientes
Similares
Distintos
Diversificación horizontal
Integración vertical
Diversificación concéntrica
Tipo
conglomerado
El beneficio incremental (en
ventas, imagen, rentabilidad
global, etc.) debe ser superior
al coste incurrido y aportar
realmente al Proyecto Global
para que tenga sentido la
diversificación
La“pruebadelnueve”:DIVERSIFICACIÓNdebeser
sinónimodemayorvalorglobaldelProyecto
mi
I!

17. Unaherramientaglobalfacilitaunretratoglobalde
laviabilidadyfactibilidaddelosnegocios
LOS MODELOS DE NEGOCIO SON INTEGRALES O NO SON…
“El Modelo CANVAS en su versión más evolucionada permite definir y analizar desde el valor
generado para el “cliente objetivo” los modelos de negocio en todas sus dimensiones (fuentes
de ingreso, gastos, inversión-operación, rentabilidad e interrelación con otros agentes
necesarios para su puesta en marcha)”
mi
II!
Customer
relations
“Las oportunidades no esperan. Una vez convencidos de la viabilidad del negocio o de la propuesta, la
rapidez es critica (time to market). Lanzar e iterar con el mercado resulta esencial (enfoqueo Lean Start-up)”

18. Modelos
relacionales y
de gestión
avanzada

19. NO HAY QUE RELAJARSE…
“SIEMPRE HAY QUE
EVOLUCIONAR”
NUEVOS MODELOS DE RELACIÓN SE ABREN PASO…NO TE QUEDES ATRÁS!!!
“El entorno relacional no deja de evolucionar. Nuevas tendencias y enfoques novedosos surgen
sin parar, lo que demanda de las organizaciones flexibilidad y capacidad de adaptación crecientes.
Coopetencia, co-creación, co-working, stakeholders´ management, open company, RSC, etc., ya
son términos comunes. Quien no se adapte saldrá del tablero de juego”
El espacio de confort es el
principal freno que atrofia a las
personas y a las organizaciones.
La falta de dinamismo y las
resistencias al cambio ponen en
grave peligro incluso proyectos y
marcas que se entendían líderes
o ampliamente asentadas en el
mercado. Además, los nuevos
yacimientos de negocio
requieren claves y modelos
nuevos y crecientemente
dinámicos
MI VISIÓN DE
NUEVOS MODELOS
RELACIONALES Y DE
GESTIÓN AVANZADA
Evolucionaromorir

20. Gestión
momentos de
la verdad
EL MODELO DE RELACIÓN Y VINCULACIÓN CON EL CLIENTE ESTÁ CAMBIANDO…
“Se avanza hacia un enfoque experiencial-emocional (multidimensional y multicanal) en los
elementos de mayor valor para el cliente como catalizador de la propuesta de valor (oferta), del
marco de relación y del posicionamiento diferencial en el mercado. Ello supone (y exige) una
verdadera transformación interna”
Marketing
Multicanal
Gestión
activa de
interacción
con el
cliente
Marketing
emocional
(experien-
cial)
Branding
Identidad
corporativa
alineada
Fans /
Lealtad +
Prescripción
Adaptación
estructural y
organizativa
Modelo
avanzado
Fidelización
Lealtad
“Hoy en día ante la estandarización general de los
productos y servicios (commoditización) se están
afianzando estrategias en torno al cliente como
elementos de diferenciación. Ello tiene sentido siempre
y cuando la estrategia competitiva que la compañía
haya identificado en su Plan Estratégico se base en
esta orientación, algo que no siempre ocurre”
Laexperienciadeclienteyla“emoción”asociada
loson“todo”paracrearvínculosduraderos
El cliente y otros agentes del
mercado son además grandes
fuentes de Innovación que hay
que aprovechar y potenciar
(Open Innovation)
mi
integral
Diálogo
activo con el
cliente

21. Una cita inspiradora

22. El
“valor”
y
la
diferenciación
nos
los
otorgan
“el
cliente/mercado
es
siempre
el
juez
y
decisor.
Su
experiencia
le
marcará
y
determinará
su
vinculación”
Estrategia
sí,
pero
sin
liderazgo
ni
implantación
efectiva
no
funciona…
“La
acción/ejecución
marca
la
diferencia.
Estrategia
y
Táctica
deben
abrazarse.
Necesitamos
líderes”
Una
ecuación
simple:
competitividad=
propuesta
de
valor
(evolutiva
en
el
tiempo)
+imagen
de
marca
+productividad/eficacia
Sin
enfoque
integral
corre
riesgo
la
coherencia
del
negocio
y
los
objetivos
y
estrategias
corporativas
(Ej:
dimensión
online-­‐offline,
estrategia
multicanal
con
cliente…)
FOCOENCLIENTES
LAS PERSONAS Y LOS VALORES INTERNOS SON LOS
IMPULSORES DETERMINANTES Y FUENTE DIFERENCIAL
• Una exigencia contra la ceguera:
Observación continua y diálogo
activo con el mercado
• Hay que descubrir las fuentes
actuales y futuras de valor
• El enfoque solución-valor
y la segmentación son
un “must”
• El alineamiento
interno es
imprescindible
• Volcarse en el
cliente da
sus frutos
en el tiempo
• La estrategia competitiva es
vital para guiar los esfuerzos
• El liderazgo efectivo y
transformador debe nacer al
máximo nivel o no hay cambio
• Liderar para involucrar
• Planear sí, ejecutar también
• Control adaptativo/flexible
• Cintura táctica: el L/P y C/P
pueden y deben convivir
• La competitividad debe
ser el motor “impulsor”
• El objetivo: un posicionamiento
diferencial
• Innovación continua pero
también abierta (co-creativa)
• Eficacia operativa creciente.
Las personas, claves para ello
• Gestión Estratégica:
es integral o no es
• Olvidar la transversalidad
acarrea muchos problemas
• La coherencia debe primar
• Hay que gestionar la creciente
diversidad y multicanalidadORGANIZACIÓN DINÁMICA Y ABIERTA
GESTIÓNESTRATÉGICA
YLIDERAZGOACTIVO