Tomas de Decisiones

1. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
MAP - XVI

2. Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso que culmina con una elección
entre dos o más opciones. Es una forma común de resolver
problemas, pero no la única.
De acuerdo con Jonassen (2000), existen los siguientes tipos de
problemas que forman un continuo que va desde los problemas
estructurados hasta los no estructurados

3. Toma de Decisiones
• Problemas tipo adivinanza con una sola respuesta correcta.
Adivinanza: "Tiene hojas pero no es un árbol, se usa para leer pero no es un
libro. ¿Qué es?"
• Problemas algorítmicos tipo matemáticos.
Matemático: "Encuentra el valor de x en la ecuación 3x + 5 = 20."
• Problemas algorítmicos acompañados por una historia.
Historia: "Juan quiere calcular cuánto tiempo le tomará llegar a la casa de su
amigo. Sabe que camina a una velocidad de 5 km/h y la casa de su amigo está a 15
km. ¿Cuántas horas le tomará a Juan llegar a la casa de su amigo?"

4. Toma de Decisiones
• Problemas que exigen el uso de múltiples reglas, como el ajedrez.
Ajedrez: "En esta posición de ajedrez, ¿cuál es la mejor jugada para las blancas?
• Toma de decisiones: elegir una alternativa entre varias.
Decisión: "Tienes que elegir entre comprar un coche nuevo o seguir utilizando
el transporte público. ¿Cuáles son los factores que debes considerar antes de
tomar una decisión?“

5. Toma de Decisiones
• Diagnóstico de la situación y eliminar la causa de la falla.
Diagnóstico: "Un automóvil no arranca. ¿Cuáles podrían ser las posibles razones
para este problema y cómo podrías diagnosticarlo y solucionarlo?“
• Problemas estratégicos: exigen aplicar ciertos principios e
improvisar.
Estratégico: "Eres el gerente de una empresa y estás enfrentando una fuerte
competencia en el mercado. ¿Qué estrategias implementarías para mantener o
mejorar la posición de tu empresa en el mercado?"

6. Toma de Decisiones
• Diseño: formulación ambigua del objetivo y ausencia de reglas.
Diseño: "Diseña un producto que haga la vida de las personas más fácil."
• Dilema: problema no estructurado que no tiene ninguna solución
aceptable para todas las personas, lo que impone la necesidad de
negociar
Dilema: "Estás a cargo de un comité que debe decidir si construir una carretera a
través de un bosque protegido. Algunos argumentan que la carretera mejorará
la accesibilidad, mientras que otros creen que dañará gravemente el ecosistema
del bosque. ¿Cómo manejarías este dilema y tomarías una decisión?"

7. Toma de Decisiones
El proceso racional de toma de decisiones, según Saaty (2001), quien
describió el proceso analítico jerárquico, consta de las siguientes
etapas:
1. Identificar el problema: Se entiende por problema la discrepancia
entre la situación actual y la deseada

8. Toma de Decisiones
2. Identificar los criterios de decisión. Son aspectos importantes del
problema, que se utilizan para diferenciar entre las opciones. El
criterio debe ser transversal, es decir, aplicarse a todas éstas. Es
deseable que el criterio sea cuantitativo para facilitar la
comparación de las opciones. Por ejemplo, el precio es un
excelente criterio para comparar las cosas porque se aplica a
todos los objetos y es cuantitativo. En cambio, la calidad, a pesar
de que también es transversal a todos los bienes y servicios, es
cualitativa

9. Toma de Decisiones
3. Asignar el peso a los criterios. Suponga que deseamos comprar
una bicicleta, y que las características más importantes son
confort, velocidad y precio. Esto significa que el confort puede
pesar 3 puntos, la velocidad 2 y el precio 1. Ahora hay que
establecer qué peso tiene cada uno de los tres criterios que,
sumados, representan 100% de la decisión.

10. Toma de Decisiones
¿Cuál es el peso porcentual de cada criterio dentro del total? Para encontrar el
peso de cada criterio, es necesario normalizar los criterios: dividir los puntajes
de cada criterio entre la suma de los puntajes de todos ellos. Como la suma de
los puntajes es 1 + 2 + 3 = 6, el peso porcentual del confort es igual a 3/6; el peso
porcentual de la velocidad es 2/6 y el peso porcentual del precio es 1/6.

11. Toma de Decisiones
4. Desarrollar las opciones. Suponga que las alternativas son las
bicicletas Alfa, Beta, Gamma.
Confort (3/6) Velocidad (2/6) Precio (1/6) Puntos totales
ALFA
BETA
GAMMA

12. Toma de Decisiones
5. Analizar las alternativas y escoger la mejor. Cada alternativa se evalúa a la luz
de cada uno de los criterios de decisión. Esto implica contestar las
preguntas:
¿Cuántos puntos se puede asignar a Alfa a la luz del confort? ¿Cuál es el puntaje
de Alfa a la luz de la velocidad? ¿Cuál es el puntaje de Alfa a la luz del precio?
Luego se deben realizar las mismas preguntas respecto a Beta y Gamma.

13. Toma de Decisiones
Una vez asignados los puntos, se multiplican por el peso de cada
criterio. Ahora se pueden sumar los puntajes definitivos de cada
alternativa y tomar la decisión.
Confort (3/6) Velocidad (2/6) Precio (1/6) Puntos totales
ALFA 3 (3 × 0.5 = 1.5) 1 (1 × 0.33 = 0.33) 2 (2 × 0.17 = 0.34) 2.17*
BETA 2 (2 × 0.5 = 1) 3 (3 × 0.33 = 0.99) 1 (1 × 0.17 = 0.17) 2.16
GAMMA 1 (1 × 0.5 = 0.5) 2 (2 × 0.33 = 0.66) 3 (3 × 0.17 = 0.51) 1.67

14. Toma de Decisiones
El proceso de la toma de decisiones racional se debe aplicar cuando se cumplen
ciertas premisas de racionalidad:
• la persona debe ser objetiva y lógica;
• el problema debe ser claro,
• hay que alcanzar una sola meta bien definida;
• se conocen todas las alternativas y sus consecuencias;
• las preferencias del que toma la decisión son claras, además, busca los
mejores intereses de la organización.

15. Toma de Decisiones
La teoría económica clásica se basa en la suposición de que las personas toman
decisiones de manera completamente racional, maximizando la utilidad o
beneficio esperado. Sin embargo, en la práctica, la toma de decisiones
racionales es a menudo difícil de alcanzar debido a lo que Simon denominó
"racionalidad limitada". Esto significa que las personas no tienen acceso a toda
la información y sus capacidades de procesamiento son limitadas.

16. Toma de Decisiones
Además, los estudios de Kahneman y Tversky han demostrado que las personas
a menudo no siguen una toma de decisiones puramente racional.
En su lugar, toman decisiones basadas en emociones, sesgos cognitivos y
enmarcación (framing), lo que puede alterar la percepción de los riesgos y
recompensas.
Por ejemplo, las personas tienden a ser más aversas a las pérdidas que ansiosas
por las ganancias, lo que puede llevar a decisiones subóptimas desde un punto
de vista puramente racional.

17. Toma de Decisiones
Dentro del ámbito de la toma de decisiones gerenciales, los gerentes a menudo
se enfrentan a decisiones que no son óptimas, pero satisfactorias.
Esto significa que buscan soluciones que sean aceptables o adecuadas en lugar
de perseguir la elección perfecta. Una de las formas de tomar decisiones
satisfactorias es a través de la intuición, basada en la experiencia y la evidencia
acumulada a lo largo del tiempo.

18. Toma de Decisiones
En cuanto a la naturaleza de los problemas, estos pueden ser estructurados o no
estructurados.
• Los problemas estructurados son aquellos con soluciones conocidas y
generalmente se pueden abordar mediante reglas o procedimientos
predefinidos.
• Los problemas no estructurados son más complejos y carecen de una
solución conocida. En estos casos, las decisiones son no programadas, lo que
significa que los gerentes deben utilizar su juicio, experiencia y habilidades
para abordar situaciones únicas y difíciles de prever.

19. Toma de Decisiones
En síntesis, la toma de decisiones gerenciales no siempre sigue el modelo de
decisión puramente racional, y los gerentes a menudo se ven limitados por la
falta de información y sus propias limitaciones cognitivas. Esto requiere
enfoques más flexibles y adaptativos, como la toma de decisiones intuitiva, para
abordar problemas no estructurados y tomar decisiones satisfactorias.

20. Toma de Decisiones
En síntesis, la toma de decisiones gerenciales no siempre sigue el modelo de
decisión puramente racional, y los gerentes a menudo se ven limitados por la
falta de información y sus propias limitaciones cognitivas. Esto requiere
enfoques más flexibles y adaptativos, como la toma de decisiones intuitiva, para
abordar problemas no estructurados y tomar decisiones satisfactorias.

21. Negociación
UN ADMINISTRADOR O EJECUTIVO DEBE TENER BUENAS CAPACIDADES
PARA NEGOCIAR

22. Negociación
• Concepto Básico Negociación: medio para lograr cosas de otras personas
• Concepto Amplio:
• Es factor de construcción de relaciones duraderas,
basadas en el mutuo beneficio.
• Es una herramienta estratégica para alcanzar los
objetivos del negocio
• Es una herramienta de transformación cultural de las
organizaciones

23. Negociación
¡¡¡…El arte de la negociación es el arte
de la diplomacia para conseguir que
los demás hagan con gusto lo que uno
desea que hagan…!!!!

24. Negociación
La negociación es un proceso fundamental en la resolución de conflictos y la
toma de decisiones, y puede definirse a través de las siguientes características
básicas:
• Partes Involucradas: En la negociación, participan dos o más partes. Estas
partes pueden ser individuos, grupos, organizaciones o incluso naciones. La
presencia de múltiples partes crea un entorno en el que se buscan acuerdos
mutuamente beneficiosos.
• Intereses Diferentes: Cada una de las partes involucradas en la negociación
tiene intereses diferentes en relación con uno o más aspectos del conflicto o
problema en cuestión. Estos intereses pueden variar en términos de
objetivos, valores y preferencias.

25. Negociación
• Interés en el Acuerdo: A pesar de tener intereses diferentes, las partes
comparten un interés común en lograr acuerdos. La negociación se basa en la
idea de que, a través del diálogo y la cooperación, es posible encontrar
soluciones que satisfagan a todas las partes en la medida de lo posible.
• Intercambio de Recursos o Resolución de Aspectos Intangibles: La
negociación implica el voluntario intercambio de uno o más recursos
específicos, que pueden ser tangibles (como dinero, bienes o servicios) o
intangibles (como concesiones, compromisos o promesas). También puede
implicar la resolución de aspectos no cuantificables, como el reconocimiento,
el prestigio o la reputación.

26. Negociación
• Proceso Secuencial: La negociación es un proceso secuencial en el cual las
partes alternan entre presentar demandas o propuestas y ofrecer
contrapropuestas. Este proceso busca llegar a un acuerdo que sea
mutuamente aceptable. La secuencia de presentar y contraproporcionar
permite a las partes explorar diversas opciones y encontrar un punto de
equilibrio.

27. Negociación
• Proceso Secuencial: La negociación es un proceso secuencial en el cual las
partes alternan entre presentar demandas o propuestas y ofrecer
contrapropuestas. Este proceso busca llegar a un acuerdo que sea
mutuamente aceptable. La secuencia de presentar y contraproporcionar
permite a las partes explorar diversas opciones y encontrar un punto de
equilibrio.

28. Negociación
El Proceso de Negociación tiene tres momentos:
PREPARACIÓN
NEGOCIACIÓN
FORMALIZAICIÓN

29. Negociación
Investigación (Información)
Estudio (Análisis)
Si Profesional Plan de Acción (Táctica)
Preparación
Información limitada
No Improvisada Análisis Superficial
Librado a habilidades
personales
Ninguna negociación es profesional si no está debidamente
preparada.

30. Negociación
“Si no conoces a tu enemigo ni tampoco a ti mismo; es muy
probable que en cada batalla estés en peligro. Si te conoces
a ti mismo pero no a tu enemigo, tienes las mismas chances
de ganar o perder. Pero si te conoces a ti mismo y también a
tu enemigo ni en cien batallas estarás en peligro”
(SUN TZU)

31. Negociación
Esta frase pronunciada hace 2500 años muestra que no es fácil
¡ganar cien batallas de cien!. Hay que tener disposición a aceptar los
puntos de vista de la contraparte, tener claro qué se quiere y saber
cuándo ceder. Hoy en día todas estas ideas genéricas se cubren
desde la perspectiva de la negociación (eso implica saber negociar).

32. Negociación
Consideremos en la preparación las tres variables fundamentales de toda
negociación
Elemento Concreto
• La Información
Depende de nuestra acción
Elementos tangibles e intangibles.
• El Poder Depende de la información.
La información es poder.

33. Negociación
Elemento intangible.
• El tiempo
Sin poder no hay tiempo para negociar.

34. Negociación
La naturaleza del planeamiento informático radica en saber qué información es
la requerida para la negociación.
Existen tres tipos de datos:
1. Sobre nosotros mismos
2. Sobre la contraparte
3. Sobre los elementos complementadores y factores de
influencia

35. Negociación
Los datos generales y comunes son:
Clara definición de nuestros objetivos
Sobre Nosotros
Información referida al F.O.D.A. de nuestra posición.
Información para anticiparnos a las demandas y
necesidades de la otra parte
Sobre la otra parte
Información sobre las características de los
negociadores.

36. Negociación
Además de las variables claves, debemos tener en cuenta los “ELEMENTOS
COMPLEMENTADORES”

37. Negociación
La Preparación de la negociación se inicia con la “Comunicación
Anticipada”.
• Obtendremos información sobre sus necesidades generales, sus
características personales, posibles historias sobre negociaciones
pasadas.
• Tendremos en cuenta tanto el lenguaje verbal como el no verbal
(gestual)
• La comunicación, en las tres fases del proceso negociador, es
quizás, el aspecto más diferenciador entre un buen o mal
resultado.

38. Negociación
Otros deberes previos:
Terreno Propio
El lugar de reunión Terreno Ajeno
Terreno Neutral
Individual
La Forma
Grupal

39. Negociación
Lo que realmente somos
Lo que creemos que somos
La Imagen Proyectada
Lo que el otro cree que somos
De las dos primeras depende cómo nos verá el
otro.
El Rol. Identificar el papel de los participantes (Propios y ajenos)

40. Negociación
El Proceso de Negociación tiene tres momentos:
NEGOCIACIÓN
PREPARACIÓN
FORMALIZAICIÓN

41. Negociación
Pasos prácticos para la negociación integradora:
Los elementos de la negociación basada en principios.
• Presupuesto: llegar a un acuerdo que satisfaga nuestros intereses
y los de nuestra contraparte, estableciendo la base para una
relación duradera.
• No debemos atarnos a posiciones e ir mas allá. Una posición es un
preconcepto sobre los limites de nuestra negociación y la de la
contraparte.

42. Negociación
1. Ponen en juego nuestro ego: quedar bien, miedo a la crítica,
temor reverencial.
2. No atienden los intereses subyacentes de las partes
3. Retarda el acuerdo.

43. Negociación
La Negociación en base a méritos se resumen en 4 puntos básicos:
Las Personas Separe las personas de los problemas
Los Intereses Concéntrese en los intereses, no en las
posiciones
La Opciones Genere variedad de caminos ante de
recorrerlos
Los criterios Insista en que se trate de criterios objetivos

44. Negociación
A.- Las Personas
Enfréntese directamente con el problema de las personas.
Evalúelo en término de tres categorías básicas: Percepción,
Emoción, Comunicación.
Percepción
• Practique la Empatía
• No culpe a la otra parte por sus problemas
• Comente mutuamente percepciones
• Participe a la otra parte del procesos

45. Negociación
Emoción
• Reconozca y comprenda las emociones propias y ajenas
• Hágalas explícitas y reconózcalas como legítimas
• Permita que la otra parte se desahogue
• No reaccione ante estallidos emocionales
• Use gestos simbólicos

46. Negociación
Comunicación
1. Que las partes no intenten
comunicarse seriamente entre ellas
Existen tres problemas básicos: 2. Falta de atención de la otra parte
3. Malos entendidos
Para ello:
• Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
• Hable con el fin de que se le entienda
• Hable sobre Ud. mismo, no sobre el otro

47. Negociación
B.- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Reconozca los problemas a través de los intereses (conflictos entre
las necesidades, los deseos y preocupaciones)
Pueden existir intereses tras el mismo interés.
La existencia de diferentes intereses de las partes posibilita los
mejores acuerdos.
• Pregunte porqué?
• Pregunte porqué no?

48. Negociación
• Explique y especifique sus intereses y conozca
profundamente los de la otra parte.
• No menosprecie ni critique los intereses de la otra parte
• Demuestre siempre preocupación por tener en cuenta los
intereses del otro.
• Ofrezca analizar los intereses conjuntamente.
• Sea duro con las ideas y flexible con las

49. Negociación
C.- Invente Opciones de Mutuo Beneficio
Es la Habilidad más destacada y útil de un negociador
Existen 4 situaciones que obstaculizan su desarrollo:
1. Juicios Prematuros
2.La búsqueda de una única respuesta
3. Relación de suma “0”
4.Concentración en la propia satisfacción

50. Negociación
1. Juicios Prematuros: Los juicios prematuros son opiniones o
evaluaciones que se hacen antes de tener toda la información
relevante o antes de considerar todas las perspectivas. Estos
juicios pueden limitar la capacidad de una persona para explorar
opciones y comprender completamente una situación. Es
importante evitar hacer juicios precipitados y en su lugar,
mantener una mente abierta y receptiva.

51. Negociación
2. Búsqueda de una Única Respuesta: A veces, las personas pueden
estar demasiado enfocadas en encontrar una única solución a un
problema. Esto puede llevar a la pérdida de oportunidades para
considerar múltiples enfoques o soluciones creativas. En lugar de
buscar una única respuesta, es beneficioso explorar diversas
posibilidades y considerar enfoques alternativos.

52. Negociación
3. Relación de Suma Cero: La relación de suma cero se refiere a la
idea de que un beneficio para una parte implica una pérdida
equivalente para la otra. Esta mentalidad puede llevar a
situaciones competitivas en las que se ve a las partes
involucradas como adversarios en lugar de colaboradores. Buscar
soluciones de ganar-ganar, en las que ambas partes puedan
beneficiarse, suele ser más constructivo y sostenible.

53. Negociación
4. Concentración en la Propia Satisfacción: Centrarse
exclusivamente en la satisfacción personal puede obstaculizar el
desarrollo, especialmente en situaciones en las que se requiere
cooperación y colaboración. Es importante considerar las
necesidades y perspectivas de los demás para lograr resultados
exitosos en entornos sociales y profesionales.

54. Negociación
La solución:
• Separar la preparación de opciones del acto de juzgarlas –
tormenta de ideas –
• Ampliar las opciones a analizar –generar espacios
• Buscar beneficios mutuos
• Que los intereses comunes estén siempre presentes
• Explicitar las opciones
• Facilitar el diálogo y la búsqueda de soluciones de mutuo aprecio

55. Negociación
D.-Utilización de Criterios Objetivos
Cómo identificar éstos criterios objetivos?
• Que sean independientes de la voluntad de las partes
• Que sean legítimos
• Que sean prácticos
• Que sean aplicables a ambas partes

56. Negociación
Cómo utilizarlos en la negociación?
• Plantar las opciones como la búsqueda común del resultado
• Escuchar abiertamente y aceptar propuestas sobre los
criterios

57. Negociación
Qué hacemos si la negociación no funciona?
Generemos nuestro M.A.A.N. Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado
• Generarla previamente al inicio de la Negociación
• Tenerla en cuenta para medir el avance y resultado de las tratativas
• Tener en cuenta la Alternativa de la otra parte. (Investigar sobre la
misma)
Ponerla de manifiesto o mantenerla ocultar de acuerdo al avance de la
negociación.

58. Negociación
WHEELER destaca siete preguntas básicas que todo negociador
debe tener presente al momento de negociar, independiente del
enfoque distributivo o colaborativo, y ellas son:
a) MAAN: ¿Qué harán las respectivas partes si no llegan a acuerdo?.
b) ¿Quiénes son las verdaderas partes en la negociación?.
c) ¿Cuáles son sus prioridades y necesidades fundamentales?.
d) ¿Cómo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quien obtendrá dicho valor?
e) ¿Qué obstáculos podrían impedir un acuerdo y como se podrían superar dichos
obstáculos?.
f) ¿Cómo pueden las distintas partes influir en el proceso de negociación y sus
resultados?.
g) ¿Cuál es la cosa correcta a hacer?.

59. Negociación
Formalización del Acuerdo
• Mantener la misma concentración.
• Utilizar conceptos claros y específicos, evitando la ambigüedad.
• Cuidar de comprometerse con aquellos aspectos que estamos
seguros que podremos cumplir y mantener en el tiempo.

60. Negociación
Nuestro Objetivo: lograr el mejor acuerdo
1. Conducir a un acuerdo sensato
• Satisface intereses legítimos de ambas partes –en lo posible-
• Resuelve equitativamente los conflictos de intereses.
• Perdura
• Contempla los intereses de la comunidad
2. Debe ser eficiente
3. Debe mantener o mejorar la relación entre las partes

61. Negociación
Distintos procesos de negociación:
a) Negociación Distributiva:
También conocida como negociación competitiva o de suma cero.
Enfoque: En este tipo de negociación, las partes involucradas
perciben que hay una cantidad fija de recursos o valor en juego, y
creen que lo que uno gana, el otro pierde. Por lo tanto, se considera
una competencia por una porción más grande de ese valor limitado.

62. Negociación
Estrategia: Las partes tienden a mantener sus cartas cerca del pecho,
no compartir información, y utilizan tácticas de poder y persuasión
para maximizar su propia ganancia, a menudo a expensas de la otra
parte.
Resultado típico: En la negociación distributiva, una de las partes
obtiene más beneficios que la otra, y es un proceso de "ganar-
perder". Es eficaz cuando se trata de distribuir un recurso escaso o
en situaciones en las que las partes tienen objetivos opuestos.

63. Negociación
b) Negociación Integrativa:
También llamada negociación colaborativa o de ganar-ganar.
Enfoque: La negociación integrativa se basa en la premisa de que
existen oportunidades para crear valor adicional y que ambas partes
pueden beneficiarse de la negociación. Se busca un enfoque en el
que ambas partes ganen y se sientan satisfechas con el resultado.

64. Negociación
Estrategia: En este tipo de negociación, las partes trabajan juntas
para identificar intereses comunes, compartir información, buscar
soluciones creativas y flexibles, y colaborar en la creación de valor
adicional.
Resultado típico: La negociación integrativa busca lograr un "ganar-
ganar", donde ambas partes obtienen beneficios y están satisfechas
con el resultado. Es efectiva en situaciones en las que las partes
tienen intereses compartidos y pueden encontrar soluciones
mutuamente beneficiosas.

65. Negociación
Es importante destacar que la elección entre la negociación
distributiva y la negociación integrativa a menudo depende del
contexto y de la relación entre las partes involucradas. En algunas
situaciones, una estrategia distributiva puede ser apropiada,
mientras que en otras, la colaboración y la negociación integrativa
pueden llevar a resultados más satisfactorios y sostenibles. La
elección de enfoque dependerá de los objetivos y la dinámica de la
negociación específica.

66. Negociación
El Modelo de Negociación de Harvard, desarrollado por Roger
Fisher y William Ury, se centra en el enfoque ganar-ganar y busca
que todas las partes involucradas logren todo lo que desean a través
de la negociación.
En este modelo, se destaca la importancia de construir una posición
de negociación basada en intereses y alternativas. Vamos a explicar
cómo puedes desarrollar una postura de negociación siguiendo los
principios de este modelo:

67. Negociación

68. Negociación
1. Identifica tus Intereses:
Comienza por identificar tus intereses. Los intereses son las necesidades,
deseos, inquietudes, esperanzas y temores que subyacen a tus posiciones.
Piensa en lo que realmente quieres lograr en la negociación.
2. Diferencia entre Posición y Intereses:
Reconoce la diferencia entre tu posición y tus intereses. Tu posición es lo que
pides o deseas específicamente, mientras que tus intereses son las razones
detrás de esa posición. Comprende que puede haber diversas posiciones que
satisfagan los mismos intereses.

69. Negociación
3. Identifica tus Alternativas (MAAN):
Desarrolla tu Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Esto se
refiere a la mejor opción que tienes si no se logra un acuerdo en la negociación.
Tener un BATNA sólido te proporciona un punto de referencia para evaluar las
propuestas de la otra parte.
4. Busca Intereses Comunes:
Investiga y busca intereses comunes con la otra parte. Identificar áreas de
superposición en los intereses puede ayudar a construir una base sólida para la
negociación colaborativa.

70. Negociación
5. Genera Opciones Creativas:
Trabaja en la generación de opciones creativas que puedan satisfacer tanto tus
intereses como los de la otra parte. La creatividad es clave para encontrar
soluciones innovadoras y equitativas.
6. Evalúa la Legitimidad del Acuerdo:
Evalúa la legitimidad del acuerdo resultante. Un acuerdo es legítimo cuando se
considera justo en relación a algún criterio o principio que vaya más allá de la
simple voluntad de cualquiera de las partes. Esto puede incluir estándares
objetivos, precedentes, equidad y otros factores.

71. Negociación
7. Comunica tus Intereses y Propuestas::
Comunica tus intereses de manera clara y abierta. Presenta tus propuestas de
una manera que refleje cómo se conectan con tus intereses y cómo pueden ser
beneficiosas para ambas partes.
8. Negocia con el Enfoque Ganar-Ganar:
Aborda la negociación con la mentalidad de encontrar soluciones que
beneficien a ambas partes, lo que se conoce como un enfoque ganar-ganar. Está
dispuesto a ceder en ciertos aspectos si eso contribuye a un resultado global
satisfactorio.

72. Negociación
El Modelo de Negociación de Harvard enfatiza la importancia de la
comunicación, la colaboración y la construcción de acuerdos justos
y legítimos.
Al seguir estos pasos y enfocarte en tus intereses y alternativas,
puedes desarrollar una postura de negociación más efectiva y
maximizar las posibilidades de lograr un acuerdo mutuamente
beneficioso.

73. Modelo Estadounidense

74. Modelo Canadiencie

75. Modelo Chino

76. Modelo Japones

77. Modelo Coreano

78. Modelo Mexicano

79. Modelo Alemán

80. Modelo Francés

81. Modelo Español

82. Modelo Inglés

83. Modelo Italiano

84. Modelo Suizo

85. Modelo Ruso

86. GRACIAS..