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1. TOMA DE DECISIONES
1

2. Contenido:
2
Toma de Decisiones
 Definiciones
 Tipos
 Modelos
 Proceso para una toma de decisiones
 Decisiones Grupales

3. Introducción
La toma de decisiones día con día es una
realidad de la vida diaria para todos nosotros.
Todas las personas, de todos los ámbitos
enfrentan numerosos hechos y circunstancias
(casi siempre sin pensar) que influyen en el
proceso de la toma de decisiones.
3

4. Introducción
No existe un método único para tomar decisiones que
todas las empresas puedan emplear en todas las
situaciones. La persona que toma una decisión debe definir
con exactitud el problema en cuestión, después debe
generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por
último, tomar la decisión. Sin embargo, hacer todo lo
anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
4

5. ¿Qué es?
La toma de decisiones es el proceso a través
5
del cuál
decisión,
es identifica una necesidad de
se establecen alternativas, se
analizan y se elige una de ellas, se implementa
la elegida, y se evalúan los resultados.

6. ¿Porqué es Importante?
Por que mediante el empleo de un buen juicio, la
Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones.
6

7. ¿Quiénes la realizan?
TODOS: a nivel personal, laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc.
“Hay decisiones
consecuencias de
en los cuales las
una mala o buena
elección puede tener repercusiones en la
vida o el éxito o fracaso de la organización:
De un proceso más estructurado.”
7

8. Objetivos
8
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar
todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o
pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de
decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial
y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de
las que no lo son tanto

9. En ocasiones los Administradores consideran la
decisiones como su trabajo principal ya
toma de
que
seleccionar constantemente qué se hace,
que tienen
quien lo hace y
cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de
decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la
parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de
los objetivos o metas trazadas a seguir.
Objetivos
9

10. ¿Por qué es tan difícil tomar decisiones?
Algunas decisiones son de cajón, no obstante las verdaderamente
importantes son complejas y difíciles porque mucho esta en
juego.
Producen:
 Miedo
 Confusión
 Duda
 Arrepentimiento
 Vergüenza
10

11. Cualidades Personales
El administrador pasa la mayor
parte de su tiempo resolviendo
problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo
deben poseer:
CUALIDADES
Experiencia
Habilidades
Cuantitativas
Creatividad
Buen Juicio
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12. La Información
La información es la materia prima, el input
de la decisión, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la
toma de decisión, se obtiene como
output, la acción a ejecutar.
13

13. La información con la que se cuenta
es completa, se conoce el
problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con
certeza los resultados que pueden
arrojar.
Ambiente de Certidumbre
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado.

14. Se posee información deficiente
para tomar la decisión, se pueden
plantear diferentes alternativas de
solución pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que
arrojen.
Ambiente de Incertidumbre
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado.

15. CLASES DE DECISIONES!!
15
Decisiones programadas y
no programadas

16. Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas
Decisiones estructuradas. La persona que
toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución,
simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
16

17. Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tomadas de manera tal
que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.
17

18. Decisiones programadas
18
Las decisiones programadas por su importancia
relativa, implican una regla o política que surte efecto
hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante.
“Ejemplo: La política de emisión de cheques para el
pago de proveedores establece un límite de dinero
para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorización de un “jefe superior”.”

19. Decisiones no programadas
Involucran situaciones, imprevistas
o muy importantes que requieren
una solución específica y particular
por parte de los implicados.
19

20. Decisiones no programadas
20
Quienes tome estas decisiones debe cubrir algunos requisitos
para ser eficaces:
 Capacidad técnica
 Dominio de algún método para tomar decisiones
 Experiencia
 Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y
enfrentar las consecuencias.

21. Decisiones no programadas
21
Las decisiones no programadas derivadas de problemas
imprevistos
“Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no
estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.”
Las decisiones no programadas por la importancia de la
situación que involucran, se reservan a personal de un nivel
superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.

22. En la práctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos
que verdaderamente lo ameritan.
22

23. Características de las decisiones gerenciales
Incertidumbre
Riesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Conflicto

24.  Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones
disponen de información completa y precisa.
 Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan
con información suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.
24
Características de las decisiones gerenciales

25.  Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es
inferior a 100 por ciento.
“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o
manejar los riesgos”.
25
Características de las decisiones gerenciales

26.  Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman
decisiones de manera individual y experimentan un conflicto
psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando
ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto
del grupo. 26
Características de las decisiones gerenciales

27. TALLER
Para profundizar conceptos y procesos utilizaremos dos
herramientas.
La primera es la Cartografía Conceptual, que permite
profundizar un concepto en ocho apartados.
En este caso profundizaremos el concepto de DECISIÓN
GERENCIAL

28. Ejes estructurales de la cartografía conceptual a partir de algunas preguntas:
 Noción: ¿Cuál es la definición típica del concepto o teoría? ¿Qué se
podría mejorar en la definición?
 Categoría: ¿Dentro de qué proceso mayor o clase general está el
concepto? Debe ser la clase inmediatamente superior al concepto
 Caracterización: ¿Cuáles son las características esenciales del
concepto? ¿Qué elementos distinguen cada una de estas
características?
 Diferenciación: ¿De qué otros conceptos cercanos y que estén en la
misma categoría difiere el concepto o teoría? ¿Cuáles son las
diferencias con esos otros conceptos cercanos?

29.  Subdivisión: ¿Cuáles son las clases o tipos del concepto o teoría?
¿Cuáles son los elementos distintivos de cada una de estas clases?
 Vinculación: ¿Con qué procesos disciplinares, epistemológicos,
sociales, históricos, económicos y políticos diferentes a la categoría
se relaciona el concepto o teoría?
• Metodología: ¿Cuáles son los elementos metodológicos mínimos
para aplicar el concepto o teoría?
• Ejemplificación: ¿Cuál podría ser un ejemplo pertinente del
concepto? Describa el ejemplo con detalle

31. OTRO METODO DE ABORDAJE

32. 32

33. •Identificar y analizar el problema
•Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
•Generar las alternativas de solución
•Elección de la mejor alternativa
•Implementación de la decisión
•Evaluación de los resultados
Proceso de Toma de Decisiones
33

34. En la empresa, el problema o
situación existe cuando hay una
brecha entre
presente real y
la condición
la deseada, o
potencial y se estima que dicha
brecha existirá en el futuro.
¡En lo personal- y muchas veces en la organización- lo importante es
saber lo que se quiere!
Identificar el problema
34

35. En la realidad, los problemas no vienen con un
letrero luminoso en el que destelle: "problema".
Si los representantes de ventas se quejan con su
gerente de que sus computadoras no les sirven
para hacer su trabajo, para el gerente es una señal
de que tiene que hacer algo; pero pocos
problemas son tan obvios.
Identificar el problema
35

36. Los gerentes también deben tener el cuidado de no
confundir los problemas con sus señales. ¿Una caída
de 5% en las ventas es un problema o es señal de los
verdaderos problemas, como productos
insatisfactorios, precios altos o mala publicidad?
Identificar el problema
36

37. Identificar criterios
identificar aquellos
Consiste en
aspectos que son relevantes al
momento de tomar la decisión, es
decir aquellas pautas de las
cuales depende la decisión que se
tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene
cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes
pero no de igual forma.
37

38. Cuatro patrones básicos de pensamiento
• ¿Qué está ocurriendo?
• ¿por qué ocurrió esto?
• ¿qué curso de acción deberíamos adoptar?
• ¿qué nos espera más adelante?
38

39. ¿Sí o No? ¿Debemos cambiar
o continuar como antes?
En ocasiones debemos decidir si cambiamos cierta operación o
seguimos como antes. La decisión "Sí, cambiamos" siempre va
acompañada por muchos factores desconocidos.
Por otro lado, la decisión "No, no cambiamos" tiene desventajas
obvias, porque de no ser así nunca se habría hecho la propuesta de
cambiar. No obstante, el estar familiarizado con el status quo es un
atributo que ayuda para elegir el No.
39

40. Generar Alternativas
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
en
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas
forma indefinida.
•Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema.
•Cuantas más alternativas se tengan va ser mucho
más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
40

41. Evaluar las Alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema: mirar sus ventajas y
desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
“En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico
como cualidad del tomador de decisiones.”
41

42. Selección de Alternativas
En este paso se escoge la
alternativa que según la
evaluación va a obtener
mejores resultados para
el problema.
42

43.  Tres enfoques:
 Confianza en el pasado (experiencia)
 Experimentación.
 Investigación y análisis.
Selección de Alternativas
43

44. Selección de Alternativas
44

45. Implementación
Poner en marcha la decisión
tomada para así poder evaluar si la
decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente
derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
45

46. Es importante el obtener feedback de la solución implantada:
 Si hay problemas es posible que tengamos una segunda
oportunidad.
 Sin feedback no se obtiene experiencia.
 Si el feedback es malo, aprenderemos ...
Implementación
46

47. Implementación
47

48. Evaluación
Después de poner en marcha la
decisión es necesario evaluar si
se solucionó o no el problema,
o sí se alcanzaron los objetivos
deseados, es decir si la decisión
está teniendo el resultado
esperado o no.
48

49. La implementación de la solución seleccionada no logrará de
forma automática la meta deseada. Las personas o los equipos
deben controlar las actividades de la implementación y
después darle seguimiento evaluando los resultados de la
misma. Si la implementación no está produciendo resultados
satisfactorios será necesario tomar medidas correctivas.
Evaluación
49

50. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no
cesan de cambiar, el seguimiento y el control quizá señalen que
es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentación proveniente de este paso incluso podría
sugerir que es necesario volver a empezar y repetir el proceso
entero de la toma de decisiones.
Evaluación
50

51. MODELOS
El modelo racional recomienda una serie de fases que los
individuos o equipos deben seguir para aumentar la probabilidad
de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2005), comentan que una decisión
racional da por resultado la consecución máxima de metas dentro
de los límites que impone la situación. Este modelo se enfoca en
los medios (cómo lograr de mejor manera una o más metas).

52. El modelo de racionalidad limitada sostiene
que la capacidad de la mente humana para
formular y resolver problemas complejos es
pequeña comparada con lo que se necesita para el
comportamiento racional objetivo.

53. El modelo político representa el proceso de toma de
decisiones en función de los intereses propios y metas
de participantes poderosos.
Para ello es necesario definir que se entiende por poder,
para Koontz, Weihrich y Cannice (2008), es la habilidad
de individuos o grupos de inducir o influir en las
creencias o acciones de otras personas o grupos

54. El modelo de toma de decisiones intuitiva es definido
por Robbins (1999), como un proceso inconsciente por
el cual se toman decisiones a partir de la experiencia y el
juicio personal acumulado.

55. Hasta este momento se han analizado cuatro modelos los cuales orientan al gerente
en la toma de decisiones. Sin embargo, ésta tiene que estar apoyada también por la
creatividad. Para ello el gerente necesita generar ideas, las cuales por muy
geniales que parezcan deben examinarse con el mayor rigor antes de aceptar su
validez. Shoening, citado por Longoria, Cantú y Ruíz (2000), distingue siete
etapas del proceso generador de ideas:
1) Distinción de un problema,
2) búsqueda de información,
3) practicar una tormenta de ideas,
4) juzgar o criticar las ideasgeneradas,
5) abandonar temporalmente cuando haya fatiga, para la incubación inconsciente,
6) elegir una idea como la más viable, y
7) planear cómo poner en práctica la idea elegida, ajustándola a los puntos finos del
problema.

56. El modelo racional hace referencia a siete etapas, con las cuales se
pretende que el individuo esté más cerca de la racionalidad por la
manera en que se van describiendo cada una de las fases.
Este modelo es útil por que cuando las personas deciden con
racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin
acción, además se puede aplicar a cualquier decisión, sobre todo en
aquellas rutinarias y en situaciones que implican bajo riesgo y se
pretende con ella lograr losmáximos beneficios en la organización.
Sin embargo, esto se complica cuando las condiciones en que se da la
toma de decisiones son de alto riesgo e incertidumbre ocasionando que
difícilmente la persona siga el proceso descrito.

57. En comparación, el modelo de racionalidad limitada
menciona ocho fases, resaltando las limitaciones de la
racionalidad, proporciona un mejor panorama de los procesos
de toma de decisiones cotidianos que realizan la mayoría de
las personas.
En este tipo de racionalidad los gerentes construyen
esquemas más sencillos que muestren un comportamiento
correcto al tomar sus decisiones, extrayendo las características
esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad.
Los resultados que se obtienen son satisfactorios, pero no se
logra maximizar como lo es el modelo anterior.

58. Por otro lado, el modelo político hace referencia a
cinco fases.
Este modelo es más probable que se utilice, cuando
los tomadores de decisiones están en desacuerdo
con la elección de las metas o cuando hay una falla
en la búsqueda de soluciones alternativas y
cuando surgen conflictos entre las partes.

59. En el modelo de toma de decisiones intuitiva que consta de
tres etapas, es frecuente que el gerente que ya ha tenido
experiencia con un tipo de problema o situación, o con otro
similar, sea capaz de tomar decisiones rápidamente con una
cantidad insuficiente de información,
no basándose en un análisis completo y sistemático del
problema o con la identificación y evaluación de alternativas
como se hace en el modelo racional, sino que aplica su
experienciay su juicio personal para tomar la decisión.

60. Trampas Psicológicas en la
Toma de Decisiones
60

61. “Para un economista, las decisiones que toman los agentes económicos
son racionales y buscan maximizar la utilidad, mientras que para un
psicólogo es evidente que las personas no son ni enteramente
racionales, ni enteramente egoístas, y que sus gustos son cualquier
cosa menos estables. Nuestras disciplinas parecen
estudiar especies diferentes.”
Daniel Kahneman, Nobel 2002
Pensar rápido, pensar despacio

63. ¿Qué son las trampas psicológicas?
Inconscientemente, desarrollamos rutinas
para hacer frente a la complejidad que tienen la
mayoría de las decisiones.
Se ha Identificado toda una serie de fallas en
nuestro modo de pensar. Algunas toman la forma de
percepciones sensoriales equivocados. prejuicios. y
en general anomalías irracionales en nuestra forma
de pensar.
63

64. Lo que hace tan peligrosas todas estas. trampas es que
son invisibles. Están grabadas en nuestros procesos de pensar
no las reconocemos hasta el momento en el que caemos en
ellas.
¿Qué son las trampas psicológicas?
64

65. 1.Confiar demasiado en la primera idea
Al tomar una decisión la mente concede peso desproporcionado
a la primera información que ha recibido.
Las primeras impresiones, cálculos o datos, anclan los
pensamientos subsiguientes.
65

66. Nadie puede evitar la Influencia de las anclas. Pero si la puede
reducir a través de las siguientes técnicas:
 Ver el problema de decisión desde distintas perspectivas.
 Piense Ud. mismo el problema de decisión.
 Buscar información y opinión de varias personas cuidando el
no anclarlas de manera previa.
1.Confiar demasiado en la primera idea
66

67. 2. Quedarse donde estaba
El la mayoría de los tomadores de decisiones
muestran una fuerte inclinación por la
alternativa que perpetúa la situación actual.
Muchos experimentos psicológicos han
demostrado la atracción magnética del statu
quo. siendo aún mayor frente a la existencia
de varias alternativas.
67

68. ¿Qué puede hacerse al respecto?
 Tener siempre presentes sus objetivos y preguntarse si el
momento actual lo satisface.
 No pensar nunca en el presente como su única alternativa.
 Preguntarse si esa sería la mejor alternativa incluso si no
fuera como ande trabajando.
 No exagerar el esfuerzo o costo de la situación actual.
 Someter la situación actual a una prueba rigurosa.
2. Quedarse donde estaba
68

69. 3. Protección de elecciones
anteriores
69
Todos tendemos a hacer elecciones que justifiquen nuestras
decisiones
válidas.
Nuestras
pasadas. Aun cuando estas últimas ya no sean
decisiones pasadas crean lo que los economistas
denominan costos irrecuperables. Viejas Inversiones de tiempo y
dinero que ya no se pueden recuperar.
A veces es sólo confusión de ideas, pero con frecuencia es porque,
conscientemente o no, no quieren reconocer que cometieron un
error.

70.  Solicitar y oír con atención los puntos de vista y opiniones de
personas que no tomaron parte en las decisiones anteriores.
 Examinar por qué le mortifica tanto reconocer una
equivocación anterior.
3. Protección de elecciones
anteriores
¿Qué puede hacerse al respecto?
70

71. 4. Ver lo que uno quiere ver
71
Esta trampa nos lleva a buscar información que apoye nuestro
punto de vista. al mismo tiempo que a evitar información que lo
contradiga.
La trampa de buscar confirmación, afecta no solamente adónde
acudimos en busca de datos. sino también cómo interpretamos
los que obtenemos.
Concedemos demasiado peso a la información
corroborativa y muy poco a la contraria.

72. ¿Qué se puede hacer al respecto?
 Pida a alguna persona de toda su confianza que haga de
abogado del diablo y argumente en contra de su decisión.
 Sea honrado con usted mismo en lo que se refiere a sus
motivos.
 Experimente con información contraria.
 Al buscar consejo de otros, no haga preguntas capciosas
que bbusquen producir pruebas contirmatorias.
4. Ver lo que uno quiere ver
72

73. 5. Plantear mal la pregunta
La trampa del planteamiento
El La manera como se haga la pregunta influye
profundamente en la respuesta que uno reciba.
Si plantea mal su problema no es probable que llegue a
una buena elección.
“Los psicólogos han demostrado que aun cuando sea la misma
pregunta. si se plantea en dos formas distintas (formas que son
objetivamente diferentes) la gente elige de distinta manera.”
73

74. ¿Qué se puede hacer al respecto?
 Recuerde sus objetivos fundamentales y asegúrese de que
la manera de plantear el problema los favorezca.
 No acepte automáticamente el planteamiento inicial.
 Trate de plantear el problema de una forma neutral.
 En el curso del proceso decisorio. Piense mucho en el
planteamiento.
5. Plantear mal la pregunta
74

75. !Tome conciencia de las
trampas psicológicos!
La mejor protección contra las fallas psicológicas es
tener conciencia de ellas.
Tomar medidas para entender y evitar las trampas
psicológicas trae un beneficio adicional: aumenta su
confianza en las decisiones que se puede tomar.
75

76. DECISIONES EN GRUPO
76

77. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO
El considerar varias dimensiones de la toma de decisiones en
grupo, se requiere tener en mente tres preocupaciones básicas
del bienestar organizacional:
1) Efectividad
2) Eficiencia
3) Satisfacción del Participante

78. Importancia
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a
formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de
ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera
determinante en el rol de la gerencia de nuestras
organizaciones.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO

79. Ventajas de las decisiones de grupo
 Las decisiones de grupo ayudan a combinar las fuerzas
individuales de los miembros del grupo y por lo tanto que
tienen un sistema de habilidades variados aplicados en el
procedimiento de toma de decisión.
 Las opiniones individuales pueden ser en polarización
negativa o afectado con preconcebidas nociones son
perspectivas restringidas, la decisión de grupo ayuda para
conseguir una perspectiva más amplia debido a diferencias
de la opinión entre el individuo en el grupo.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO

80.  Una decisión de grupo significa siempre la comprensión
colectiva realzada de la línea de conducta que se tomará
después de que se tome la decisión.
 Una decisión del grupo gana la mayor comisión del grupo
puesto que cada uno tiene su parte en la toma de decisión.
 Las decisiones de grupo conducen a un fuerte sentido de
espíritu de equipo entre los miembros del grupo y ayuda al
grupo a pensar juntos en términos de éxito así como de
fracaso.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO

81. Desventajas de las decisiones de grupo:
 Una de las desventajas principales de la toma de decisión
de grupo es que es más desperdiciador de tiempo que el
proceso de la toma de decisión individual.
 Las decisiones del grupo duran para ser concluidas
puesto que hay muchas opiniones que se considerarán y
valoraran.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO

82. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
EN GRUPO
Desventajas de las decisiones de grupo:
 La responsabilidad y la seriedad de las decisiones no se
comparten igualmente en algunos casos que conduce a una
fractura en el grupo y por lo tanto no obstaculizan la eficacia
total del grupo.
 Mientras que está implicado en un procedimiento de toma de
decisión de grupo es siempre mejor estudiar las ventajas y las
desventajas de las decisiones de grupo y por lo tanto formular
una toma de decisión de grupo que satisface a su grupo y que le
da los resultados óptimos.

83. Técnicas de las decisiones de grupo
El estilo autoritario
El estilo autoritario es como una dictadura, en la cual la
decisión se reclina en última instancia en las manos de una
persona.
Este estilo de la toma de decisión es aplicable en presencia de
una persona de gran alcance que dicte el proceso entero de
la toma de decisión y tenga la autoridad final en el resultado.

84. Lluvia de ideas
Este método de la toma de decisión del grupo es la mejor
cuando la toma de decisión tiene que ser comenzada del
rasguño, que significa crear las varias opciones y después
pesarlas. Éste es un método excelente para las decisiones del
grupo, que es muy popular debido a la libertad creativa
completa que ofrece a todos los participantes
Técnicas de las decisiones de grupo

85. El método basado en la votación
Esto es un procedimiento de toma de decisión del grupo, que
es conveniente utilizar cuando el grupo tiene cierto sistema
de opciones definidas antes de él y necesita seleccionar la
solución óptima. Un sistema de votación permite que cada
participante eche su voto para la opción que el/ella piensa es
la mejor. Se selecciona la opción que recolecta el número
máximo de votos.
Técnicas de las decisiones de grupo

86. Caso Practico !!
86

87. Identificación de la necesidad
de tomar una decisión
87
Hemos identificado el problema de que el proveedor que
teníamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por
tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y
tomar la decisión de qué proveedor elegir entre todas las
alternativas posibles.

88. Identificación de criterios de
decisión
88
Una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un
nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a
utilizar para poder elegir al nuevo proveedor serán el precio, la
calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de
entrega.

89. Asignación de peso a los
criterios
89
Una vez que hemos determinado los criterios que vamos a
utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos,
dándole al criterio más importante el valor de 10, por ejemplo,
al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de
facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.

90. Desarrollo de alternativas
Para determinar a los proveedores que vamos a considerar
como alternativas, buscamos en las páginas amarillas, buscamos
en Internet, consultamos con los trabajadores de la
empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre selección en
donde descartemos a los que no cumplan con los principales
requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos
hayan quedado.
75

91. Análisis de alternativas
91
Para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una
calificación de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le
damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad,
pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le
damos un 8 (pues nos dan buenos créditos comerciales), y en
plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los
pedidos). Lo mismo con los demás proveedores:

92. precio calidad pago entrega TOTAL
Proveedor A 10 5 8 2
Proveedor B 7 7 5 6
Proveedor C 8 5 5 5
Análisis de alternativas
92

93. Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa
con respecto a cada criterio, para hallar la calificación total de
cada alternativa, multiplicamos la calificación de cada criterio
por el peso de éste, y luego sumamos los resultados de cada
alternativa.
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94. precio calidad pago entrega TOTAL
Proveedor A 10 5 8 2 184
Proveedor B 7 7 5 6 197
Proveedor C 8 5 5 5 176
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95. Selección de alternativas
95
Una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos
a seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la
mayor calificación.

96. Implementación de la alternativa
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Una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la
decisión a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer
contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.

97. Evaluación de la eficacia de la
decisión
97
Una vez que ya estamos trabajando con el nuevo
proveedor, evaluamos constantemente su desempeño, por
ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de
sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que
cumpla con las condiciones pactadas, etc.

98. Como apunte final, debemos señalar que el proceso de la toma
decisiones descrito anteriormente es sólo uno de los diferente
métodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o
modificarlo de acuerdo al tipo de decisión, o a la complejidad o
importancia ésta.
98
“Siempre teniendo en claro que mientras más formales
seamos con el desarrollo del proceso de la toma de
decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la
decisión correcta.”

99. GRACIAS..!!!
99