Temas relacionados con la excelencia como cultura

1. Gestión de
la cultura
de la
Excelencia.

2. Introducción a la calidad
El concepto actual de calidad –aplicado a términos como
eficacia, eficiencia, productividad,...-, procede del mundo
empresarial y, más concretamente, del de los procesos
productivos.
La calidad representa una disciplina con un cuerpo de
conocimiento propio.
Las instituciones o empresas, conjuntamente con sus
profesionales, tienen que abordar el concepto de calidad
de forma particularizada.

3. Definición de Calidad
La mejor definición de
calidad que podemos
aportar es una hoja en
blanco en la que sea la
propia organización la que
la cree, siempre que sea
confeccionada, compartida
e interiorizada por las
personas que la componen.
Algunas visones de calidad:
1. El grado de satisfacción que
ofrece las características del
producto/servicio con relación a las
exigencias del consumidor.
2. El conjunto de todas las
propiedades y características de un
producto/servicio que son
apropiadas para cumplir las
exigencias del mercado al que va
destinado.

4. Tanto la idea de satisfacción de
las necesidades del consumidor
como la conformidad con las
especificaciones del diseño, las
sintetiza Ishikawa:
“Trabajar en calidad consiste en
diseñar, producir y servir un
bien o un servicio que sea útil,
lo más económico posible y
siempre satisfactorio para el
usuario”.
UNE-EN ISO 9000:2000:“calidad es el
grado en el que un conjunto de
características inherentes cumplen con
los requisitos (necesidad o expectativa
establecida), generalmente implícita u
obligatoria”.

5. Garvin considera que hay ocho factores que
afectan a la calidad por parte del cliente:
Actuación, Características, Fiabilidad,
Conformidad, Durabilidad, Utilidad, Estética y
Calidad percibida.
La satisfacción del cliente se puede definir como
la diferencia entre las expectativas y la percepción
del cliente respecto del producto o servicio:

6. Calidad aplicada a los servicios
Las empresas de servicios se pueden definir como
aquellas que entregan sus productos personalmente a los
clientes, por ejemplo, bancos, hoteles, hospitales, centros
de enseñanza, etc.
Productor y usuario: cara a cara.
Donabedian indica tres tipos de calidad:
1. Calidad Absoluta.
2. Calidad Individualizada.
3. Calidad Social.

7. Gestión de la Calidad
El término calidad ha venido cambiando
progresivamente, lo que ha llevado a incrementar
fuertemente el diagnóstico sobre el estado de la
situación.
Etapas:
- Orientada al producto: Inspección.
- Orientada al proceso: Control de la Calidad.
- Orientada al sistema: Aseguramiento de la Calidad.
- Orientada hacia la gestión: Gestión de la Calidad.
- Orientada hacia la excelencia empresarial o hacia las
personas: Calidad Total.

8. Evaluación. Indicadores
La evaluación de la organización permite realizar
un diagnóstico de la misma y encontrar sus
fortalezas y debilidades.
Los modelos sobre gestión de calidad se basan
en:
1. Una clara definición de los objetivos.
2. Un diseño, desarrollo, evaluación continua y mejora de los
procesos y de los recursos necesarios de todo tipo.
3. Una medida y análisis de los resultados, cómo son y por qué
se obtienen.

9. Un indicador de calidad es una variable
cuantitativa que se usa para monitorizar la calidad
y la adecuación de los servicios y que sirve de
base de las actividades de los servicios.
Requisitos de los indicadores:
1. Concretos.
2. Objetivos.
3. Específicos.
4. Válidos.
5. Relevantes.
6. Eficientes.

10. HOMOLOGACIÓN, CERTIFICACIÓN Y
ACREDITACIÓN
La homologación es la aprobación final de un producto,
proceso o servicio, realizada por un organismo que tiene esta
facultad por disposición reglamentaria.
La certificación es la emisión de documentos que atestigüen
que un producto o servicio se ajusta a unas normas técnicas
determinadas.
La acreditación es el procedimiento mediante el cual un
organismo autorizado reconoce formalmente que una
organización es competente para la realización de una
determinada actividad.

11. Club de Excelencia en Gestión
Es una asociación privada y sin ánimo de lucro que
desde sus inicios ha tomado como referencia a la
EFQM .
• Transformación de las
organizaciones para que
compitan y se desarrollen en
una economía global.
MISIÓN
• Ser referente en la
promoción de la continua
transformación de la gestión.
• Ser identificados como
creadores de opinión .
VISIÓN

12. Desarrollo y aplicación de
Modelos Avanzados de
Gestión
Acceso a conocimientos,
contenidos y herramientas
avanzadas de gestión
Reconocimiento del
éxito en la aplicación de
Modelos Avanzados de
Gestión
Asesoramiento
personalizado en la
implantación de
Modelos Avanzados de
Gestión
Intercambio abierto y franco de
experiencias y lecciones
aprendidas
Propuestas de valor del Club de
Excelencia de Gestión

13. ¿Cuál es su cometido?
EFQM
Capital Humano
Referencia de Innovación
Hoja de Ruta de la Transformación
Gestión avanzada para la PYME

14. MODELO EFQM DE
EXECELENCIA
permite
Evaluar dónde se
encuentran las
organizaciones en
su camino hacia la
excelencia,
ayudándoles a
identificar sus
fortalezas clave y
posibles carencias
con relación a su
Visión y Misión
Disponer de un
único lenguaje
y modo de
pensar sobre la
organización,
lo que facilita
la eficaz
comunicación
de ideas dentro
y fuera de la
misma.
Integrar las
iniciativas
existentes y
planificadas,
eliminar
duplicidades e
identificar
carencias.
Disponer de
una
estructura
básica para el
sistema de
gestión.
con el fin de
Construir Organizaciones Excelentes que logren y mantengan niveles
superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de
todos sus grupos de interés.

15. Criterios EFQM
Liderazgo Estrategias Personas
Alianzas
y
recursos
Procesos,
productos y
servicios
Clientes Personas
Sociedad Claves
Agentes facilitadores Resultados

16. Esquema lógico de REDER
Es una poderosa herramienta de gestión y una manera estructurada de
evaluar el rendimiento de una organización
Resultados Enfoque Despliegue Evaluación y
revisión

17. CAPITAL HUMANO
El objetivo del Marco de Referencia del Capital Humano Emprendedor es
permitir a las organizaciones españolas a analizar y medir su capacidad
emprendedora.
El emprendedor
El equipo que
desarrolla las
ideas
El apoyo de la
Dirección
El escenario
organizativo
El impacto
en los
resultados

18. El emprendedor
Características
Capta y
busca ideas
de otros
entornos
Se siente
propietario de
la iniciativa y
actúa en
consecuencia
Orientación
a la
consecución
de
resultados
Tiene
capacidad
de
dirección
Tiene capacidad
para visualizar o
asumir
oportunidades de
negocio y afronta
el reto profesional
de traducirlas en
una realidad
tangible para la
organización,
involucrando al
equipo y al resto
de la compañía en
su implantación

19. El equipo que desarrolla las ideas
Características
Para que sea
efectivo se
requiere una
combinación
única de
liderazgo y un
proyecto
ambicioso,
motivador y
con claros
beneficios para
la compañía.
Composición del
equipo
Factores clave en la
gestión del equipo
Estabilidad del equipo y
dedicación/Líder bien
integrado en la
organización/ Equipo
multidisciplinar/Competen
cias para el trabajo en
equipo
Proyecto emprendedor
atractivo/ Objetivos claros y
compartidos/ Feedback
continuo/Responsabilidades
bien delimitadas

20. El apoyo de la Dirección
Es un potente motor de desarrollo del entorno emprendedor que, a través de las
estrategias diseñadas, crea un escenario en el que se facilita un espíritu de
creación entre las personas
Impulso Apoyo a la
implantación
Reconocimiento
Capacidad de la
Dirección para aflorar,
potenciar, motivar e
involucrar a la
Organización en la
generación
y/o implementación de
iniciativas
emprendedoras.
Es la capacidad de
garantizar, por parte de la
Dirección, las palancas
necesarias para
proporcionar el contexto
adecuado que permita la
implementación de las
iniciativas, superando las
resistencias o barreras que
puedan surgir.
Se constituye como pilar
fundamental de la
creación de una cultura de
empresa que orienta los
esfuerzos y favorece las
nuevas formas de hacer.

21. Conjunto de cultura, valores, organización y sistemas de gestión de recursos
humanos y su grado de adecuación a los requisitos que demanda una
organización emprendedora.
Estrategia, Valores y
Cultura
Estructura
Organizativa
Sistema de Gestión
Características de
la estrategia y la
cultura de una
organización que
estimulan y
favorecen la
concepción e
implantación de
iniciativas que
conducen a un
beneficio.
Características de la
distribución de
responsabilidades y
la estructura
resultante que
favorecen la
concepción y el
desarrollo de
iniciativas
emprendedoras en la
organización.
Establecen los
principios,
procesos y
procedimientos a
aplicar para
alcanzar de forma
eficaz y eficiente
los objetivos
fijados.
El escenario organizativo

22. El criterio de Impacto en los Resultados juega un papel importante, si bien es de
naturaleza distinta al resto de los criterios, ya que en este caso se trata de
recoger aquellos parámetros de medida que nos van a servir precisamente para
estimar la efectividad de nuestros esfuerzos en el desarrollo de tal cultura.
El impacto en los resultados
Perspectiva de
Personas
Perspectiva de
Eficiencia /
Procesos
Perspectiva de
Cliente /
Mercado
Perspectiva
Financiera

23. Origen del Marco de referencia
La iniciativa de crear un Marco de Referencia de Innovación surge de los intercambios de
experiencias y debates que desde finales de 2003 se han celebrado en el seno del “Foro
de Transformación hacia los Servicios”, auspiciado por el Club Excelencia en Gestión.
Introducción
Sirve para presentar un Marco de Innovación para las empresas y
organizaciones que permitan medir el estado de su capacidad innovadora y
compararlo con el de otras en el mercado, para identificar las desviaciones
existentes y poner en marcha un plan encaminado a incrementar dicha
capacidad.
Pretende cambiar la percepción que tienen muchas organizaciones de que la
gestión de la innovación es un arte. Por el contrario, hay base científica
suficiente para gestionar la innovación como un proceso más del negocio.

24. El entorno empresarial está cambiando en aspectos muy
importantes. La volatilidad de los mercados y la presión sobre
ellos se han incrementado, y las organizaciones están inmersas
en una espiral de cambios continuos; hay una competencia más
global y el fenómeno de la deslocalización cobra cada vez más
fuerza.
A medida que el mundo está más interconectado, la
competencia se intensifica y se hace necesario planificar más
rápido y a más corto plazo, mientras que la presión por
disminuir los costes no cesa. Esta situación es independiente de
los ciclos económicos.
Entorno macroeconómico

25. En este entorno, las estrategias de las organizaciones se ven
obligadas a buscar en los nuevos modelos de gestión nuevas
vías de crecimiento sostenible.
En el mundo occidental, inmerso en un creciente proceso de
globalización, resulta muy difícil que las estrategias basadas en
coste sean sostenibles; es necesario, por tanto, buscar una
estrategia basada en la diferenciación. Para ello, debemos
volver a analizar las “capacidades distintivas” que, aplicadas a
los mercados, puedan dar lugar a ventajas competitivas
sostenibles.
Ventajas competitivas sostenibles

26. La transformación empresarial tiene su centro de gravedad en
una nueva lectura del concepto y valor de la innovación.
La innovación surge de la intersección entre la tecnología y las
necesidades reales de las organizaciones. La convergencia de
estas dos fuerzas, negocio y tecnología, da lugar a una fuente
de innovación.
Ahora, el reto es innovar para crear valor haciendo las cosas de
forma diferente e, incluso, haciendo cosas radicalmente
nuevas.
Los nuevos retos de los primeros ejecutivos

27. La innovación se fundamenta en dos elementos: Creatividad, que supone la
habilidad para encontrar o desarrollar nuevas ideas, y Riesgo Asumido, que es la
capacidad de llevar a la práctica nuevas ideas, incluso frente a la adversidad.
La combinación de estos dos factores determina nuestra capacidad de innovación.
Lo que buscamos, como organización, es tener la capacidad para ser innovadora,
más que crear una organización sólo creativa.
La ecuación de la innovación
INNOVACIÓN = Entorno X (Creatividad x Riesgo Asumido)
Bajo control de la Organización

28. ● Las organizaciones no cuentan con métodos de gestión sistemática
de oportunidades y/o ideas.
● La cultura empresarial dominante no es nada tolerante con el error
y tampoco incentiva suficientemente la asunción de riesgos
controlados.
● No hay en las organizaciones una titularidad del proceso
corporativo que debiera desarrollarla capacidad innovadora y
fomentar la innovación: focalizar la innovación, asignar recursos,
desplegar objetivos y responsabilidades, etc.
● La innovación raramente se percibe como una competencia que
afecta a todas las personas de la organización.
Obstáculos para el desarrollo de la innovación
intraempresarial en España

29. Criterio 1: Liderazgo para la innovación
La Alta Dirección debe impulsar la Innovación con el objetivo de
integrarla dentro de su modelo de organización, estableciendo unos
objetivos concretos, unas políticas e incentivos integrados y una
gestión definida y apoyada por un sistema de comunicación eficaz. En
definitiva, los líderes deben conseguir que la Innovación sea parte
natural de la organización.
Criterios y subcriterios

30. Criterio 3: Valorización de la Innovación
Esta área de análisis se centra en los resultados
del proceso de innovación, abordando cómo la
organización materializa, retiene y lleva al
mercado –o implanta internamente– el valor
generado mediante la innovación.
Criterios y subcriterios

31. Criterio 4: Vigilancia del entorno interno y externo
Es el conjunto de acciones coordinadas de búsqueda,
tratamiento (filtrado, clasificación y análisis) y distribución de la
información útil (interna y externa) para el proceso de toma de
decisiones.
Se debe vigilar el entorno interno y externo de la organización,
prestando atención a la detección de necesidades y
oportunidades de mejora en los procesos operativos y en los
propios productos y servicios ofrecidos.
Criterios y subcriterios

34. FIN