GSIG280118P - S2

SESION N° 2
El Sistema de Gestión de la Calidad
 Conceptos de calidad
 Gestión de la calidad total
 Modelos para la implementación de la gestión de la calidad
total
 La calidad del servicio
 La satisfacción de los clientes

DEFINICIONES
Calidad es el grado; en el que un conjunto de características inherentes cumplen
Con los requisitos
Edward Deming: Es una serie de cuestionamientos hacia la mejora continua
J. Juran: Es la adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente
Kaoru Ishikawa: Desarrollar, diseñar manufacturas y mantener un producto de
Calidad que sea el mas económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor

Es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa
Participan activamente en el desarrollo de productos y servicios que satisfagan las
Necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad.
Es la totalidad de propiedades y características de un producto o servicio que le
Confieren la capacidad de satisfacer las necesidades expresas o implícitas del
Usuario, con oportunidad y a un costo razonable.

DEFINICIONES DE GESTION DE CALIDAD TOTAL (GCT)
Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que buscan el continuo
incremento de la satisfacción del consumidor a un coste real menor. Calidad total es un
enfoque sistémico (no en un área o un programa aislado) y una Parte integral de la
estrategia de alto nivel ; trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos,
implica a todos los empleados desde la cima hasta la base y se extiende hacia atrás y
hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad total
acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para El éxito
organizativo.
Una filosofía de dirección que afecta a todas las actividades, la cual permite satisfacer las
Necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad y para lograr los objetivos
De la organización de la manera más eficiente, a través de la maximización de potencial
de todos los empleados en un camino continuo hacia la mejora .

CARACTERISTICAS DE LA GCT
1. EL CAMBIO ORGANIZATIVO BASADO EN LA CALIDAD
Implantar un enfoque de GCT en la empresa no es tarea fácil, implica introducir cambios drásticos
En la propia cultura e idiosincrasia de la empresa, los retos que se enfrenta son los siguientes:
a. Su pretensión de extenderse a todos los rincones de le empresa obliga a un cambio organizativo
b. La transformación requiere un nuevo sistema de valores y creencias que modifique la forma de
pensar y de actuar de todos los miembros de la organización.
c. Requiere de una planificación para lograr armonizar las diversas actividades que se desarrollan
así como para contemplar la forma y el momento en que van a comenzar a alcanzar los primeros
resultados tangibles.
Alinear los 7 aspectos claves: Misión – Objetivos – Estrategia – Estructura – Cultura – Personas y
Procesos.

2. EL CAMBIO CULTURAL EN LA GCT
Exige 4 pasos que proporcionan una guía para liderar y gestionar el cambio organizativo y cultural
hacia la GCT creando un sólido sentido con una dirección compartida:
a. Autodiagnóstico inicial: Es importante determinar dónde se está actualmente.
b. Dimensión filosófica: Consiste en determinar hacia dónde se desea ir, esta debe ser a largo plazo
y se debe extender a todos los integrantes de la organización donde se debe impregnar los
comportamientos y las formas de pensar de todos los miembros de la organización para que todos
los esfuerzos se traduzcan en resultados.
c. Dimensión estratégica: La puesta en practica de un sistema de gestión de la calidad esta debe
estar enfocada al logro de la misión y de los objetivos de la organización de un modo compatible
con su cultura. Esta perspectiva hace necesario la integración de la GCT en el proceso estratégico.
d. Dimensión Operativa: Es el modelo que la empresa selecciona para diseñar e implementar su
sistema de GCT asi como el recurso a multiples herramientas de mejora y eliminación de
disfuncionalidades, métodos para la obtención de la información y la medición continua de los
resultados.

3. CREAR UN SISTEMA DE VALORES
La dimensión filosófica implica concebir la GCT como algo más que un plan – Es un proyecto de
cambio en la cultura empresarial que busca impregnar el gobierno y el comportamiento global de
la empresa a nuevos valores.
La calidad jamás quedará enraizada en la cultura de una empresa si es que las personas no la
interiorizan como guía para pensar y actuar.
Inculcar un sistema de valores a todos los integrantes se debe crear un esquema sencillo de ideas
y/o valores sobre las que debe desarrollar sus actividades diarias como: Comprar materias primas,
troquelar, limpiar, servir al cliente en caja, seleccionar a un nuevo empleado, etc.

1 Orientación al cliente externo
2 Orientación hacia los grupos de interés
3 Cooperación interna y trabajo en equipo
4 Liderazgo y compromiso de la dirección
5 Gestion por procesos y sistemas
6 Gestión por hechos o basada en la información
7 Orientación a las personas o al cliente interno
8 Aprendizaje, innovación y mejora continua
9 Desarrollo de alianzas o cooperación externa
10 Enfoque ético
PRINCIPIOS

4. METODO Y HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
Es la forma organizada y consciente de actuar de los equipos de dirección para que los valores
esenciales de la calidad total sean practicados a diario por todos los trabajadores.
Es la guía que ayuda a traducir una forma de pensar en acciones cotidianas. Los directivos deben
aprender a tomar iniciativas en esta nueva forma de pensar estructurada, organizada y rigurosa
para contrarrestar la actuación habitual y cotidiana que es muy dispersa por no decir caótica, ya
que improvisando no se consigue cambiar la cultura de una empresa.
Se recomienda prudencia en la innovación de metodologías de implantación del enfoque. Es
necesario recurrir a los modelos de amplia difusión y apoyados en aplicaciones exitosas, la mayoría
son de ingredientes básicos irrenunciables para una adopción eficaz del enfoque GCT.

No CRITERIO GRH ( TRADICIONAL) GRH ( ORIENTADO A LA CALIDAD)
1 Filosofia
Pagar un salario lo menor posible
por una horario de trabajo
Pagar recompensas tangibles e intangibles
por la contribución a la calidad
2 Enfoque Producción y control
Resultados y aprendizaje
Compromiso compartido
3 Vision
Puesto de trabajo
Especialización
Trabajo en equipo, rotación de tareas,
enriquecimiento del trabajo.
Polivalencia
4 Compromiso
Individuo
Desarrollo de objetivos personales
Sistema / Equipo
Desarrollo de rutinas organizativas cada vez
más eficientes
5 Estructura
Centralizada
Vertical
Descentralizada
Horizontal
6 Recompensas
Por el trabajo indivudual
Administradas por los directivos
Por el trabajo en equipo y los resultados en
calidad.
Administradas por directivos y empleados
7 Formación
Fragmentada, favoreciendo el
desarrollo de conocimientos
especificos para el puesto de trabajo
Multidisciplinar, favoreciendo el desarrollo
de conocimientos, la polivalencia y el
aprendizaje
8 Promoción Interna Basada en la competencia Basada en la cooperación
9
Actitud ante los
problemas
Rechazar la responsabilidad propia y
"pasar por muerto"
Prevenir los errores y buscar la mejora
cooperando y mediante el autoncrol, la
autorresponsabilidad y la automejora
10
Autonomia e
iniciativa para la
acción
Baja y siempre por delegación del
supervisor jerarquico en cada
puesto
Alta
Estructural
11 Clima organizativo
Desconfianza
Frustración
Confianza
Satisfacción

VARIABLES VISIÓN CONVENCIONAL
ORIENTACION HACIA EL DEITE DE LOS
GRUPOS DE INTERÉS
Orientación amplia de las
actividades de la organización
Maximización del beneficio,
orientación al comsumidor
Servir necesidades de los grupos de interés
haciendo correctamente las cosas correctas,
ofreciendo más de lo que se espera
Enfoque
Enfoque organizativo, maxima
prioridad de costes y productividad
Guiado por los grupos de interés.
Enfoque en el aprendizaje completo
Estrategia y sistemas
Engranadas para servir necesidades
organizativas y/o internas
Engranadas para proporcionar deleite a los
grupos de interés
Estilo de liderazgo y cultura
organizativa
Estilo de liderazgo prescritivo Liderazgo dinámico, flexible y participativo
Entrenamiento y responsabilidad
de los empleados
Entrenamiento en tareas, no en
deleitar a los consumidores
Todos en la organización gozan de poder y
entrenamiento para deleitar a los grupos de
interés
Enfasis de la calidad
Calidad de producto y de servicio.
Orientación técnica
Calidad participativa y transformacional,
orientación emocional
Metodos de servicio Acción correctiva
Gestion de servicio guiada por los grupos de
interés
Prioridad del servicio
Necesariamente pernicioso, después
de ventas
Preocupación de toda la organización,
acciones antes, durante y después de la
interacción de ventas
Orientación del marketing Marketing masivo Marketing relacional personalizado
Medidas del desempeño
Economias de escala, cuota de
mercado
Economias de alcance, cuota de negocio del
grupo de interés

14 PUNTOS DE CALIDAD DE DEMING
1. Crear constancia con el propósito de mejorar el producto o servicio
2. Guiar para promover el cambio, adoptar la nueva filosofía de la calidad
3. Construir la calidad en el producto, en cada paso del proceso desde el
principio y dejar de depender en la inspección para descubrir el
problema
4. Acabar con la practica de reconocer negocios y calidad solo por la
etiqueta o por el precio, crear relaciones basadas en la lealtad.
5. Mejorar constantemente el producto o servicio, con el fin de mejorar la
calidad y por lo tanto reducir constantemente el costo
6. Implementar métodos de capacitación efectiva, empezar a entrenar al
personal

7. Implementar nuevos métodos de superación entre los trabajadores
8. Acabar con el miedo que tienen los mandos intermedios de
subordinados eficientes
9. Romper barreras departamentales, trabajar en equipo y evitar
competencia por los recursos dentro de la organización
10. Eliminar la exigencia a los trabajadores de lograr nuevos niveles de
Producción (Cero defectos – Niveles de producción)
11. Eliminar estándares de trabajo que exijan exclusivamente cuotas
numéricas.
12. Remover barreras que sostengan entre el trabajador y el derecho
de enorgullecerse de su obra.

13. Implementar un programa vigoroso de educación y reentrenamiento
14. Crear una estructura en la dirección que motive el seguimiento diario
de los 13 puntos anteriores, es decir poner a todos en la empresa a
trabajar en la transformación.

GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD
PENSAMIENTO
SENTIMIENTO
CONDUCTA
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
ACTITUDES APTITUDES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
PLANIFICACION
DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CONTROL DE
LA CALIDAD
SOFT (Lado Humano) HARD (Lado Instrumental)

PENSAMIENTO SISTEMICO
1. El análisis de un sistema nos permite conocer como trabajan las
cosas (CÓMO)
2. El pensamiento sistémico usa las síntesis (poner juntas las cosas)
y nos permite saber porque operan así (PORQUE)
3. La síntesis y el análisis son procesos (COMPLEMENTARIOS) que
pueden considerarse separadamente, pero no pueden separarse.

FASES DE LA GESTION DE CALIDAD
INSPECCION
CONTROL DE
CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
GESTION DE
LA CALIDAD
Se centra en los especialistas que inspeccionan la calidad
Del producto o servicio
Se comienza a utilizar conceptos estadísticos para el muestreo y
Control del proceso. Se necesita de especialistas
Todos los temas de calidad se transfiere a los especialistas
Se da la satisfacción integral de necesidades de los clientes externos
E internos en forma participativa y continua.

INSPECCION
CONTROL DE
CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
GESTION DE
LA CALIDAD
PRODUCTO O SERVICIO
PROCESOS
SISTEMA
PERSONAS
CENTRADO ENFASE DE

No CRITERIOS SE CONTROLA SE ASEGURA SE GESTIONA
1 EMPRESA ORIENTADA A LA PRODUCCION CLIENTE EXTERNO CLIENTE EXTERNO / INTERNO
2 PERSONAL
TECNICOS DE CONTROL
DE CALIDAD
PERSONAL SELECTIVO TODO EL PERSONAL
3 SE ACTUA POR QUE SE DETECTA UN ERROR SE PREVIENE EL ERROR HAY OBJETIVOS CLAROS
4 APLICACIÓN AL PRODUCTO PROCESOS PRODUCTIVOS TODOS LOS PROCESOS
5 ACTUACIÓN CORREGIR EL ERROR
MODIFICACION -
PROCEDIMIENTOS
ELIMINAR LAS CAUSAS DE
LOS ERRORES
6 ACTITUD REACTIVA PREVENTIVA PROACTIVA
7 PARTICIPACION DEL PERSONAL NO SE ESPERA NO ES IMPRESCINDIBLE ES INMPRESCINDIBLE
8 MATERIALIZACION PLAN DE INSPECCION MANUAL DE CALIDAD SISTEMA DE GESTION
9 METODOLOGÍA CONTROL ESTADISTICO ISO 9000 TQM- CFD - BMN - BPR - Etc.
CENTRADO EN ARREGLO PREVENCION MEJORA

Los modelos más conocidos son aquellos en que se basan los diferentes premios internacionales
a la calidad
MODELO DE EXCELENCIA (EFQM Excellence Model) Creado por la European Foundacion for
Quality Management como base para establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo
a la calidad (European Quality Award).
Los criterios MALCOLM BALDRIGE Criteria for Performance Excellence, que sirve de base para la
Evaluación de las organizaciones candidatas al premio Malcolm Baldrige Nacional Quality Award
Impulsado por el gobierno estadounidense.
Los criterios de evaluación del DEMING PRIZE Japonés.

No MODELO MALCOLM BALDRIGE MODELO DE EXCELENCIA EFQM MODELO DEMING PRIZE
1 LIDERAZGO LIDERAZGO POLITICAS DE DIRECCION Y SU DESPLIEGUE
2 PLANIFICACION ESTRATEGICA POLITICA Y ESTRATEGIAS
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS,
INNOVACION DE PROCESOS
3 ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO PERSONAS MANTENIMIENTO Y MEJORA
4
MEDIDA, ANALISIS Y GESTION DEL
CONOCIMIENTO
ALIANZAS Y RECURSOS
RECOGIDA, TRANSMISION Y UTILIZACION
DE LA INFORMACION SOBRE CALIDAD
5 ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS PROCESOS SISTEMAS DE DIRECCION
6 GESTION POR PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
ANALISIS DE INFORMACION Y UTILIZACION
DE LA TI
CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACION

MODELO MALCOLM BALDRIGE
MODELO ESTADOUNIDENSE PARA LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Los criterios exigen que las organizaciones candidatas para lograr mejoras
sobresalientes en la calidad de sus productos deben demostrar una Gestión de la
Calidad efectiva mediante la FORMACION Y LA IMPLICACION de los empleados de
todos los niveles de la empresa
Los lideres deben centrarse en la Dirección Estratégica y los clientes, deben dirigir,
responder y gestionar el desempeño basándose en los Resultados. Las medidas y los
indicadores del desempeño y el conocimiento Organizativo deben ser la base para
construir las estrategias claves.
Las estrategias deben estar relacionadas con los procesos claves y con la alineación
de los recursos

ESTRUCTURA Y CRITERIOS
La evaluación se basa en sus LOGROS y MEJORAS en 7 AREAS conocidas como los
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.
Estos criterios son una herramienta útil para las empresas que desean realizar una
Autoevaluación y para proporcionar una retroalimentación a las organizaciones que
Desean calificar
De esta manera se mejorar la competitividad de las organizaciones en 3 aspectos:
1. Ayudar a mejorar el desempeño de la organización, las capacidades y los resultados.
2. Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores practicas de
otras organizaciones.
3. Servir como herramienta de trabajo para la comprensión, la gestión del desempeño y
para guiar la planificación de la organización y las oportunidades de aprendizaje

Criterio 1: LIDERAZGO (120 Puntos)
 Examina, cómo los lideres seniors GUIAN y SOSTIENEN la organización
 Se examina el GOBIERNO de la organización y CÓMO la organización GESTIONA sus
RESPONSABILIDADES ETICAS, LEGALES Y CON LA COMUNIDAD
 Este criterio se sub divide en los siguientes sub criterios
a. Sub criterio 1.1 Liderazgo (70 puntos)
b. Sub criterio 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social (50 puntos)

Criterio 2: Planificación Estratégica (85 Puntos)
 Examina, cómo la organización DESAROLLA los OBJETIVOS ESTRATEGICOS y los
PLANES DE ACTUACIÓN.
 Se examina cómo los OBJETIVOS ESTRATEGICOS elegidos y los PLANES DE ACTUACION
SON DESARROLLADOS Y MODIFICADOS si las circunstancias lo requieren y CÓMO SE
MIDE EL PROGRESO.
a. Sub criterio 2.1 Desarrollo de la estrategia (40 puntos)
b. Sub criterio 2.2 Despliegue de la estrategia (45 puntos)

Criterio 3: Enfoque en el cliente y el Mercado (85 Puntos)
 Examina, cómo la organización DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS, LAS NECESIDADES
LAS EXPECTATIVAS, Y LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES Y DE LOS MERCADOS.
 Se examina cómo la organización CONSTRUYE RELACIONES CON LOS CLIENTES Y DETER-
MINA LOS FACTORES CLAVES que llevaran a la ADQUISICIÓN, SATISFACCIÓN, FIDELIZACIÓN y
RETENCION DEL CONSUMIDOR.
a. Sub criterio 3.1 Conocimiento del cliente y del Mercado (40 puntos)
b. Sub criterio 3.2 Relaciones con el cliente t satisfacción (45 puntos)

Criterio 4: Medida, Análisis y gestión del conocimiento (90 Puntos)
 Examina, cómo la organización SELECCIONA, RECOGE, ANALIZA, DIRIGE Y MEJORA
SUS ACTIVOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO.
 Se examina cómo la organización REVISA SU DESEMPEÑO.
a. Sub criterio 4.1 Medida, análisis y revisión del desempeño organizativo (45 puntos)
b. Sub criterio 4.2 Información y gestión del conocimiento (45 puntos)

Criterio 5: Enfoque en los Recursos Humanos (85 Puntos)
 Examina, cómo los SISTEMAS DE TRABAJO, INFLUYEN EN EL APRENDIZAJE DE LOS
EMPLEADOS Y SU MOTIVACIÓN permitiéndole a todos los empleados a DESARROLLAR
Y UTILIZAR SU COMPLETO POTENCIAL EN ALINEACION CON LOS OBJETIVOS, LA
ESTRATEGIA Y LOS PLANES DE ACTUACIÓN.
 Se examina los esfuerzos de la organización para CREAR Y MANTENER UN ENTORNO DE
TRABAJO Y UN CLIMA DE APOYO A LOS EMPLEADOS QUE LOS LLEVEN A LA EXCELENCIA
DEL DESEMPEÑO, EL CRECIMIENTO PERSONAL Y ORGANIZATIVO.
a. Sub criterio 5.1 Sistemas de trabajo (35 puntos)
b. Sub criterio 5.2 Aprendizaje de los empleados y motivación (45 puntos)
c. Sub criterio 5.3 Bienestar de los empleados y satisfacción (25 puntos)

Criterio 6: Gestión por procesos (85 Puntos)
 Examina, los ASPECTOS CLAVES DEL PROCESO DE GESTION INCLUYE LOS PROCESOS
CLAVES DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y ORGANIZATIVOS PARA CREAR VALOR PARA
LOS CONSUMIDORES Y LA MISMA ORGANIZACIÓN .
 Incluye TODOS LOS PROCESOS CLAVES Y A TODAS LAS UNIDADES DE TRABAJO.
a. Sub criterio 6.1 Procesos de creación de valor (45 puntos)
b. Sub criterio 6.2 Procesos de apoyo (40 puntos)

Criterio 7: Resultados (450 Puntos)
 Examina, el DESEMPEÑO de la organización y su MEJORA EN TODAS LAS ÁREAS CLAVES:
RESULTADOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO
RESULTADOS DE LOS RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS OPERATIVOS
LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
 Los niveles de DESEMPEÑO se EXAMINAN en RELACION A LA COMPETENCIA y otras
organizaciones que proporcionan productos o servicios similares.
a. Sub criterio 7.1 Resultados del producto o servicio (100 puntos)
b. Sub criterio 7.2 Resultados orientados a los clientes (70 puntos)
c. Sub criterio 7.3 Resultados financieros y de mercado (70 puntos)
d. Sub criterio 7.4 Resultados de los Recursos Humanos (70 puntos)
e. Sub criterio 7.5 Resultados de la eficiencia organizativa (70 puntos)
f. Sub criterio 7.6 Resultados del Liderazgo y de la Responsabilidad social (70 puntos)

MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
MODELO EUROPEO QUALITY AWARD
Fue desarrollado (1990) como un modelo básico, cimentado en la premisa de que
los resultados superiores de la empresa se obtienen implicando a las personas en la
mejora de los procesos, recibió el nombre de Modelo de Excelencia Empresarial .
A partir del año 1997 este modelo fue desarrollado hasta obtener en el año 1999 un
modelo más general bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM.
Los cambios más sustanciales hacen referencia a la INCLUSION de la INNOVACIÓN y
el APRENDIZAJE como aspectos claves de la VENTAJA COMPETITIVA, un mayor
énfasis a los clientes y demás grupos de interés, así como la importancia atribuida al
CONOCIMIENTO dentro de la empresa.
En el 2003 se realizan pequeños retoques de sus criterios.

RESULTADOS
CLAVES
15 %
AGENTES 50 % RESULTADOS 50 %
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
PERSONAS
9 %
POLITICA Y
ESTRATEGICA
8 %
ALIANZAS Y
RECURSOS
9 %
LIDERAZGO
10 %
PROCESOS
14 %
RESULTADOS
EN LAS PERSONAS
9 %
RESULTADOS
EN LOS CLIENTES
20 %
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
6 %
MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM

Criterio 1: Liderazgo
Los LIDERES EXCELENTES desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión, desarrollando
los valores y sistemas necesarios para que se logre el éxito sostenido haciéndolo realidad mediante
sus acciones y comportamientos.
Indica cómo el COMPORTAMIENTO y las ACTUACIONES DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN y de todos los
demás lideres de la organización ESTIMULAN, APOYAN Y FOMENTAN UNA CULTURA DE GCT.
Los LIDERES deben UTILIZAR SU CARISMA para conseguir guiar al resto de los empleados hacia el
objetivo propuesto.

Sub criterio 1a: Los lideres deben desarrollar la misión, visión, los valores y los principios éticos y
actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
Sub criterio 1b: Los lideres deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la
implantación, y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Sub criterio 1c: Los lideres deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad
Sub criterio 1d: Los lideres deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la
organización.
Sub criterio 1e: Los lideres deben definir e impulsar el cambio de la organización

Criterio 2: Política y Estrategia
Implantan su MISION Y VISION DESARROLLANDO UNA ESTRATEGIA en sus grupos de interés y en el
mercado y sector donde operan.
Desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
Sub criterio 2a: Basar la política y la estrategia con las necesidades y expectativas actuales y futuras
de los grupos de interés.
Sub criterio 2b: Basar la política y la estrategia en la información de los indicadores de rendimiento,
la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Sub criterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.
Sub criterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de procesos
claves.

Criterio 3: Personas
Gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que la integran, tanto a
nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto.
Fomentan la justicia e igualdad y facultan a las personas.
Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la organización.
Sub criterio 3a: La Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos.
Sub criterio 3b: La Identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la de las
personas de la organización.
Sub criterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización.
Sub criterio 3d: La existencia de un dialogo entre las personas y la organización.
Sub criterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización.

Criterio 4: Alianzas y Recursos
Planifican y Gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su
política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Se centra en cómo se gestionan, utilizan y conservan eficazmente los recursos de la empresa y las
relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, asi como la forma en que se
gestiona el conocimiento y la tecnología.
Sub criterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Sub criterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.
Sub criterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
Sub criterio 4d: Gestionar la tecnología.
Sub criterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.

Criterio 5: Procesos
Diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos
de interés y generar cada vez más mayor valor para ellos.
Se centra en el cómo se identifican los procesos (actividades generadoras de valor añadido)
especialmente de los críticos para el éxito a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y
de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
Sub criterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
Sub criterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Sub criterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
Sub criterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.
Sub criterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.

Criterio 6: Resultados en los clientes
Miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
Inicialmente se centraba en la percepción y satisfacción que tienen los clientes externos,
posteriormente se incluye la medición de la satisfacción de los clientes internos
Sub criterio 6a: Medidas de percepción.
Sub criterio 6b: Indicadores de rendimiento.

Criterio 7: Resultados en las personas
Miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que
las integran.
Mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados
Las mediciones conjugan la percepción del personal con respecto a su empresa y mediciones
complementarias respecto a la satisfacción de los empleados.

Criterio 8: Resultados en la sociedad
Miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
Mide los logros que se están alcanzando en cuanto a la satisfacción de las necesidades y las
expectativas de comunidad local, nacional e internacional.
Las áreas que son objeto de medición incluyen la percepción que tiene la sociedad de la
organización y el impacto de la organización en la sociedad.

Criterio 9: Resultados claves
Miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos
claves de su política y estrategias.
En el año 1991 se dedica a los logros de la empresa en relación con el rendimiento económico
previsto y los objetivos financieros y no financieros así como la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todos que tengan interés financiero en la sociedad.
En el año 1999 se refiere a los logros alcanzados en relación con los objetivos planificados, tanto
financieros como no financieros y además a la medición de otros aspectos como la comprensión, el
conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.
Sub criterio 9a: Resultados claves del rendimiento de la organización.
Sub criterio 9b: Indicadores claves del rendimiento de la organización.

MODELO DEMING PRIZE
MODELO JAPONES
Fue creado en (1951) el objetivo básico era en convertirse en una herramienta para
mejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas
Actualmente se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy
significativa al desarrollo de la dirección y control de la calidad en Japón.
Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. El nombre original
utilizado para denominar el “Control de la Calidad Total” Total Quality Control ha
sido sustituido por el de “Total Quality Management” (TQM) con la finalidad de
adoptar la misma denominación que en las naciones occidentales.

A diferencia de los modelos europeos y americano el modelo Deming Prize no
requiere de una aplicación conforme a un modelo pre establecido.
Cada organización debe realizar una autoevaluación en la que define su situación
actual, luego establece sus propios retos y objetivos y el camino para lograrlos,
mejorando y transformándose ella misma
En el 2004 aparecen los criterios de la guía en la que se establece una puntuación
para cada uno de los 6 criterios y la relación existente entre ellos.
1. Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la calidad
2. Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos
3. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
4. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega,
los costes, la seguridad y el entorno.
5. Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de tecnología de
la información.
6. Desarrollo de los recursos humanos.

6. Desarrollo de los recursos
humanos
(15)
5. Analisis de información y
utilización de la TI
(15)
2. Desarrollo de nuevos
productos, innovación de
procesos
(20)
3. Mantenimiento y
mejora
(20)
4. Sistema de dirección
(10)
1. Poiticas de dirección
y su despliegue
(20)
MODELO DEMING PRIZE

Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
XX X X
X X X XX
2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos
X X X X
XX
X X XX X
XX X X X
X XX X X
X X X X
X X X X6. Desarrollo de los recursos humanos
HERRAMIENTAS DE EVALUACION DEL MODELO DEMING PRIZE
Resultados
3. Mantenimiento y mejora
Dirección diaria
Mejora continua
4. Sistema de dirección
5. Analisis de información y utillizacion de TI
1. Politicas de dirección y su despliegue
Politicas y estrategias
Despliegue de politicas
Entusiasmo

DEMING APPLICATION PRIZE
Beneficios de la Aplicación
1. Estabilización y mejora de la Calidad
Las empresas mejoran sus operaciones diarias a través de: La implantación de los conceptos de
Calidad y control del negocio, del establecimiento de métodos de control estadístico de la
calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad.
En toda la empresa debe existir una conciencia de la calidad, lo que redundará en beneficio de
Los clientes a través de los productos y servicios que cumplan con sus expectativas pero
También con las políticas de la empresa que han sido cuidadosamente planificadas,
desarrolladas, diseñadas, producidas e implementadas.
Todas estas mejoras tienen como resultado: (a) Reducción en los problemas de diseño, en las
partes defectuosas, en los defectos de producción, de instalación y servicio y en las quejas de
los clientes. (b) Una mejora en las dimensiones de fiabilidad, seguridad y calidad, que cumplen
con las necesidades de la sociedad

2. Mejora de la Productividad / Reducción de los costes
Se producen efectos significativos gracias a:
 Reducción en los problemas de diseño y desarrollo, en la etapa de nuevos productos.
 Reducción de las partes defectuosas o de los problemas en el proceso.
 Reducción de los defectos de producción y de los procesos y ajustes en la producción.
 Reducción de los defectos de instalaciones y construcciones e incremento de la satisfacción
 Consecución de costes competitivos gracias a una sistemática reducción durante la etapa de
desarrollo, controles de producción, y reducción de las horas por trabajador.

3. Incremento de las ventas
Como resultado de la mejora en la satisfacción de los consumidores, se consigue un incremento
de las ventas gracias a una sistemática aproximación a la satisfacción de las necesidades de los
consumidores y al desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipan a sus
potenciales necesidades.
Se accede a nuevos clientes o mercados y se evita problemas relacionados con la falta de stock ,
gracias al hincapié de la dirección en los sistemas para la distribución de nuevos productos y a la
extensión de la filosofía de GCT a las actividades relacionadas con la venta.

4. Incremento de los beneficios
La promoción de la GCT requiere de la inversión en educación, entrenamiento y promoción de
la GCT entre todo el personal.
La GCT es altamente efectiva en costes, gracias a la mejora en el desempeño que las empresas
alcanzan implementando la GCT.
5. Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio
La GCT debe realizarse de acuerdo a los planes del negocio centrado en los beneficios.
Para el establecimiento de Políticas y objetivos se debe analizar el desempeño histórico de la
empresa, luego estos deben ser Desarrollados, implementados y evaluados.
Uno de los métodos de la GCT (Policy Management) ha sido ampliamente introducido para el
desarrollo de los objetivos y políticas marcados en concordancia con el alcance de beneficios y
la mejora de la calidad

6. Realización de los sueños del equipo directivo
La existencia de factores como una cultura organizativa, tradiciones, practicas organizativas de
una manera de pensar y relaciones humanas complejas, dificulta muchas veces que el directivo
comunique y lleve a cabo que intenta implementar en la organización.
Todas estas dificultades pueden superarse gracias al establecimiento de objetivos claros y su
dimensión a toda la organización especialmente la dirección de la empresa.
7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa
El proceso de preparación para la consecución del galardón, promueve una mayor coordinación
de todos los miembros de la organización que trabajan en un objetivo común.
La empresa debe trabajar con un sentido de unidad en la consecución de la mejora de la
calidad, se debe mejorar la comunicación interdepartamental y se deben eliminar barreras
existentes.
Todos los empleados deben alinearse al objetivo y se involucran.

8. Aumento de la motivación para dirigir
Debido a los premios logrados por la empresa y el reconocimiento en la sociedad esto genera
un mayor satisfacción de todos los miembros de la organización que trabajan un objetivo en
común.
La empresa debe trabajar en unidad para lograr la mejora de la calidad, mejorar la
comunicación interdepartamental y eliminar las barreras que pudieran existir.
Todos los trabajadores se involucran y se sienten satisfechos y seguros en su trabajo.
9. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa
Todos los trabajadores y supervisores adquieren habilidades directivas y analíticas y se
interesan más en su trabajo cuando se implantan círculos de calidad. Se consigue que tengan la
habilidad de dirigir y mejorar automáticamente las tareas del día a día.
Así se reduce el absentismo, se sienten más satisfechos, se mejora la moral y se optimiza la
competencia y se centra en la mejora de proyectos cada vez más significativos.

10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total
(Total Management System)
Una dirección profesionalizada ingresa a todos los niveles de la organización gracias a la GCT.
Todos los sistemas que comprenden:
 El aseguramiento de la calidad
 El desarrollo de nuevos productos
 Sistemas de dirección inter funcionales
Se deben conectar a un sistema global de dirección.
Se consigue una mayor definición de las líneas de autoridad, responsabilidad y estándares
individuales, de esta manera la organización mejora su eficiencia y efectividad global.

CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
Implica un deslizamiento desde el concepto clásico de calidad en sentido “Objetivo” hacia
Un concepto “Subjetivo” de calidad basado en la percepción del cliente. Es decir la calidad
La define el cliente.
“ La Calidad es lo que el Cliente dice que es a partir de su Percepción ”.
Se debe considerar que los clientes tienen diferentes necesidades y expectativas razón por
La cual la Calidad de servicio no es concepto absoluto, sino relativo que esta determinado
Por el consumidor.
Algunos autores abogan por valorar la calidad de servicio percibida como un desajuste entre
Expectativas y percepciones lo que se denomina teoría del “Paradigma desconfirmatorio”
Lo definen también como “la amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las
expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones” (Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)

Franquicia del cliente
Las percepciones se sitúan
Por encima del nivel deseado
Ventaja Competitiva
Las percepciones caen dentro de la
zona de tolerancia
Desventaja competitiva
Las percepciones caen por debajo
del nivel de expectativas
Deseado
Adecuado
Reducido
Elevado
Zona de tolerancia
EXPECTATIVAS DEL NIVEL DE SERVICIO

1. Dimensiones de la calidad de servicio
 Las prestaciones : Son los atributos mensurables y dependen del carácter subjetivo de los clientes
 Las peculiaridades: Es todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del servicio
se trata de atributos de carácter objetivo y pueden ser medidos
 La fiabilidad: o Forma cuidadosa de prestar el servicio, atención personalizada.
 La conformidad: Con las especificaciones que el servicio dice ofrecer, en precisión y puntualidad.
 La durabilidad o cantidad de uso: que se obtiene de algún servicio.
 La disposición del servicio : Referida a la rapidez, cortesía y competencia en el trabajo.
 La estética: La forma de la presentación.
 La calidad percibida: Depende de la imagen de la empresa

No Criterios ACCION
1 Elementos tangibles
La aparriencia de las instalaciones fisicas, el
mantenimiento y la modernidad de los equipos, el
aspecto de los materiales de comunicación y la
apariencia física de las personas
2 Fiabilidad
La capacidad de cumplir bien a la primera con los
compromisos adquiridos
3 Capacidad de Respuesta
Determina la disponibilidad para atender a clientes con
rapidez
4 Profesionalidad
Son las actitudes y aptitudes parala correcta prestación
del servicio
5 Cortesía
La amabilidad, atención, consideración y respeto con
que el cliente es tratado
6 Credibilidad
Es la veracidad y honestidad en la prestación del
servicio
7 Seguridad
Considerada como la inexistencia de peligros, riesgos o
dudas
8 Accesibilidad Referida a la facilidad en el contacto o ubicación
9 Comunicación
Es la habilidad para escuchar al cliente, mantenerlo
informado y utilizar un mismo lenguaje
10 Comprensión del Cliente
Es el esfuerzo que realiza para entender y conocer al
cliente y sus necesidades
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO (Escuela Norteamericana)
Parasuraman, Zeithaml y Berry (2009)

César Camisón, Sonia Cruz y Tomás González
Gestión de la Calidad: Conceptos enfoques, modelos y sistemas
Pearson Educación, Madrid 2010
Aenor ediciones
Gestión de la calidad (2da edición)
Manual de normas UNE – Serie calidad
Da Vinci, Madrid 2012
Cuatrecasas, L
Gestión Integral de la calidad: Implantación, control y certificación
Ediciones Gestión
Barcelona 2009
Galgano, A
Instrumentos de la calidad Total
Díaz de Santos
Madrid 2008
James R. Evans – William M. Lindasy
Administración y control de la Calidad
Thomson Learning
Mexico 2008

http://www.iso.org
ISO 704 Trabajos de terminología, principios y métodos
ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad – requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad – directrices para la mejora del desempeño
ISO/TR 10013 Directrices para la documentación de sistemas de gestión de la calidad

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