Diagnostico de la cultura organizacional

1. Diagnóstico de la
Cultura organizacional

2. Introducción
Tabla de contenido
Concepto de cultura
organizacional
Objetivo
La cultura organizacional en
el contexto latinoamericano
Dificultades del estudio de la
cultura organizacional
Difusión del diagnóstico de
cultura organizacional
Una metodología para el
diagnóstico de culturas
organizacionales
Conclusiones.

3. Introducción
01

4. Diagnóstico de la cultura
organizacional
Los temas de cultura organizacional se han vuelto cada
vez más importantes en los últimos años. En el
pasado, la teoría organizacional fue solo
un intento de comprender los diversos procesos
que tienen lugar dentro de la organización, sin dejar
espacio para la comprensión de los fenómenos
que surgen en la relación entre el sistema
organizacional y su entorno.

5. 02
Objetivos
Desarrollar el tema del diagnóstico de la
cultura organizacional
Definir el concepto de cultura
organizacional
Analizar el contexto latinoamericano de
la cultura organizacional
Identificar las dificultades y la difusión
que tiene el diagnóstico de la cultura
organizacional

6. 03
Concepto
de cultura
organizacional

7. El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado de muchas
maneras diferentes.
La definición más influyente es probablemente la de Edgar Schein, ya que este
autor le dio al concepto la mayor popularidad. Según Schein, la cultura
organizacional se refiere a las suposiciones y creencias básicas compartidas por
los miembros de la organización.
Operan inconscientemente, determinan la visión que los miembros de la
organización tienen de sí mismos y de su relación con el medio ambiente, y se
aprenden en respuesta a cuestiones de supervivencia ambiental y problemas de
integración a la organización.
Cultura organizacional

8. 04
La cultura
organizacional
en el contexto
latinoamericano

9. Las organizaciones latinoamericanas siguen modelos occidentales, pero en lugar
de caracterizarse por la eficiencia, presentan un conjunto de comportamientos
anómalos al modelo, contradictorios con su espíritu, y en definitiva son acusados
de ineficientes, lentas, poco modernas, etc. El modelo no puede ser culpado, ya
que ha mostrado su eficiencia en otras latitudes, se busca la fuente del fracaso de
los propios latinoamericanos, que son entonces caracterizados como flojos,
ineficientes, poco comprometidos, paternalistas, etc.
Se ha cometido el error de no entender la cultura Latinoamérica y de buscar
cambiarla, porque se la veía como un obstáculo al desarrollo, sin siquiera
preocuparse por lo que se estaba dejando de lado: no se conocía, pero se creía
saber que era inútil, poco adecuada para un país moderno.

10. Dificultades del estudio
de la cultura
organizacional
05

11. El estudio de la cultura organizacional es, además, difícil, porque el observador
externo se encuentra también limitado por sus propios esquemas de distinción,
muchos de los cuales tienen carácter cultural. Hemos visto que el diagnóstico
organizacional es siempre un co-diagnóstico.
Es probable que esta necesidad sea mucho más imperiosa en el caso del
diagnóstico de una cultura organizacional. Por lo consiguiente, en el estudio de
la cultura organizacional, se hace indispensable la colaboración entre
consultores internos

12. 06
Difusión del
diagnóstico
de cultura
organizacional

13. Las demandas por este tipo de diagnóstico se generalizan: el mundo se
encuentra sometido a un cambio de proporciones y velocidad sorprendentes.
Para América Latina, esto ha significado que el desafió sea el de su aserción en
este mundo globalizado: nuevas inversiones, generación de organizaciones,
multiplicación de empresas transnacionales con problemas de choques e
incomprensiones culturales múltiples, como los que indica el eminente
sociólogo Ricardo Piñeyro (2001), demandas de mercados distantes,
posibilidades de la creación de un mercado regional, etc., implican la necesidad
de conocer las características culturales de las organizaciones a objeto de
utilizarlas de la mejor manera posible.

14. 07
Una metodología para el
diagnóstico de culturas
organizacionales

15. Schein propone, como método global, una entrevista clínica iterativa, que se
traduce en una serie de exploraciones conjuntas entre el consultor y diversos
informantes internos motivados.
El enfoque clínico recomendado por Schein se centra en la búsqueda de estos
informantes internos, que deberán conocer esta cultura organizacional «desde
adentro» por haber vivido en la organización y que deberán estar motivados para
obtener «ayuda» o «claridad» respecto a los factores culturales de su
organización.
La metodología que aquí se propone es más bien una metodología escalonada,
que va de lo más general y espontáneo a lo más particular y dirigido.

16. Etapas para la metodología del diagnóstico
de culturas organizacionales
I. Contacto inicial
Un primer paso en el proceso lo constituye el contacto inicial, en el que se debe llegar a
determinar que lo que se necesita es hacer un estudio de la cultura de la organización.
Es posible -pero no habitual- que el representante de la organización que contrata los
servicios de asesoría, sea una persona informada y solicite que se haga un diagnóstico
de cultura.

17. II. Examen de artefactos culturales.
Se trata, en esta etapa, de realizar un estudio de los diferentes escritas de la
organización, tales como organigramas, declaraciones públicas, diarios y revistas
internos, decálogos, documentos de seguridad industrial, historias oficiales,
documentos de propaganda, fechas memorables, reuniones fijadas en fechas
predeterminadas, etc.
El estudio de estos documentos debe hacerse en la perspectiva de que se trata de
productos culturales y que en ellas se encuentra, por lo tanto, impresa parte de la
cultura de la organización. No debe perderse de vista, sin embargo, que lo que se
halla impreso en estos documentos no es toda la cultura, sino sólo sus aspectos
oficiales, aquellos que son reconocidos como válidos y convenientes por las
instancias formales de la organización.

18. III. Entrevistas a informantes calificados.
Una vez realizado el trabajo de examen de los documentos y eslóganes recibidos, es
necesario llevar a cabo una serie de entrevistas a informantes calificados.
La selección para escoger a los informantes debe ser hecha atendiendo a los criterios
de representación de los principales grupos que pudieran ser estimados por el
consultor.
La entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitución de la historia de
la organización, sus principales momentos e hitos, al recuerdo de personas notables -
«héroes» y «villanos»- que hayan quedado grabados en la memoria organizacional, sus
hechos más sobresalientes y sus características centrales.

19. IV. Entrevistas grupales.
Se trata de obtener información adicional y complementaria a la que se haya recogido en
las entrevistas individuales. En ese sentido, las preguntas que se pueden hacer al grupo
son semejantes a las indicadas para la entrevista individual.
Es conveniente aprovechar la instancia de entrevista grupal para obtener, de los
miembros del grupo, interpretaciones acerca de los primeros factores o hechos que a la
observación del consultor hayan aparecido como indicadores de probables
características culturales.
Las entrevistas tienen una importancia crucial en el diagrama de la cultura
organizacional, por cuanto a través de ellas se trata de superar desviaciones particulares
que pudieran presentarse en entrevistas individuales.

20. El objetivo de estas reuniones es analizar la información recogida, obtener
interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos.
Es conveniente tener presente, que es posible que en estos primeros momentos de
interpretación interpretativa entre consultores externos y sus contrapartes internas
no se logre un acuerdo fácil.
V. Reunión(es) del equipo consultor, con la participación de
informantes internos

21. VI. Determinación de hipótesis y de los principales ítems
culturales.
A partir del trabajo conjunto con los consultores internos, el equipo consultor
externo se encuentra en condiciones de elaborar sus hipótesis acerca de los
fenómenos culturales de la organización, los principales ítems que conforman
dicha cultura y las formas en que estos ítems se relacionan, así como la forma
de operar de la cultura organizacional.
Los ítems culturales y las hipótesis elaboradas acerca de ellos y de sus formas
de relación, deberán ser puestos a prueba en el resto del trabajo de
diagnóstico.

22. VII. Análisis grupal de textos.
Con la hipótesis elaborada, se pueden seleccionar textos de historias laborales en que sea
posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral, que
permitan probar estas hipótesis. Los textos en referencia pueden encontrarse
precodificados lo que facilita el trabajo del consultor en la sistematización de resultados.
A modo de ejemplo presentaremos:
a. Un texto precodificado
En una organización había tres jefes distintos:
A. Uno de ellos pensaba que tenía que preocuparse del bienestar de sus subordinados y
asegurarles condiciones adecuadas a sus familias; creía que debía proteger a sus
subordinados, pero exigía de ellos una absoluta lealtad y sumisión no aceptaba que se
discutieran sus órdenes.

23. B. Otro creía que su labor consistía en coordinar las labores de sus subordinados
y trataba de exigirles solo lo que le exigía el contrato.
No se preocupaba por el bienestar de sus subordinados ni por las familias de
estos, pero trataba que todos recibieran un salario adecuado. Intentaba ser lo
más justo y equitativo con todos sus subordinados, pero no protegía a nadie que
hubiera cometido una equivocación.
C. Otro pensaba que no era conveniente exigir ni controlar, si no que trataba de
conseguir que los trabajadores se comprometieran con el trabajo y asumieran
ellos sus responsabilidades laborales y familiares.
Por lo mismo, no creía que si labor fuera a proteger a nadie

24. 1. ¿Con cuál de estos jefes le gustaría trabajar?
2. ¿Con cuál de estos jefes preferiría trabajar la mayoría de
los trabajadores de esta organización?
3. ¿Cuál de estos jefes representa a la mayoría de los jefes de
esta organización?
A B C
A B C
A B C
b. Un texto de una situación laboral ficticia, no precodificada.
La forma de trabajo con estos textos consiste en solicitar que los miembros del grupo de
discusión contesten individualmente el cuestionario o se planteen la problemática de los
textos y luego tengan una discusión acerca de los mismos, tratando de llegar a un
consenso.

25. VIII. Presentación de resultados preliminares ante un comité
interno.
Esta presentación cumple con la función de informar a la parte contratante del estado
de avance de la investigación, lo que habitualmente es requerido por la propia
organización, que quiere conocer con prontitud los resultados y saber si estos
coinciden con sus expectativas.
A demás de esto, esta reunión tiene la función de permitir que el equipo de
investigación -al que se ha integrado a los consultores externos- reciba un feed back
por su trabajo

26. Los resultados obtenidos hasta el momento permitirán un diagnóstico muy
adecuado de la cultura organizacional en el sentido de que los antecedentes
disponibles podrán ser utilizados para la elaboración del informe final escrito.
Sin embargo, la distribución de varios elementos culturales en los colectivos de
trabajadores no está clara.
Estos cuestionarios ya no se tratan de preguntar, descubrir elementos culturales
ocultos latentes o desconocidos. El trabajo no se podría hacer con un
cuestionario con preguntas cerradas, por lo que a Schein no le gusta usar esta
herramienta para diagnosticar la cultura organizacional.
IX. Elaboración de cuestionarios

27. Totalmente de
acuerdo
Parcialmente
de acuerdo​
Parcialmente
en desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Los jefes de
esta organiza-
ción protegen
a su personal
a b c d
Lo más
importante en
esta organiza-
ción son las
personas
a b c d
En esta
organización
uno tiene el
futuro
asegurado
a b c d

28. Esta etapa consiste sencillamente en recoger los antecedentes requeridos
mediante la administración masiva de los cuestionarios.
Como se ha dicho, es conveniente que los cuestionarios sean autoadministrados
y que se reúna en una sala a grupos de trabajadores a fin de que contesten el
cuestionario, asegurándose así un retorno del 100% de los cuestionarios y,
además, la posibilidad de resolver consultas y dudas que pudieran surgir entre
los trabajadores ante determinadas preguntas del cuestionario.
X. Recopilación de antecedentes

29. Con la información recogida en todas las etapas anteriores –incluidos los
cuestionarios- es conveniente realizar algunos seminarios de diagnóstico, con
asistencia de grupos de 30 a 40 personas. Estos seminarios están destinados a
poner en común con miembros de la empresa resultados parciales acerca de la
cultura organizacional.
Tienen gran importancia estos seminarios como medio de feed back a la
organización del trabajo realizado con el equipo consultor.
XI. Seminario de diagnóstico

30. Una vez concluido el trabajo de los seminarios de diagnóstico, es posible escribir
el informe final. En él, es necesario presentar de manera coherente y sistemática
los diversos elementos que componen la cultura organizacional y su
interrelación, formando un todo.
En la introducción del informe final, puede ser práctico enfatizar que la cultura
de una organización son las condiciones previas que determinan sus decisiones
y, por lo tanto, impregnan su futuro.
XII. Elaboración y presentación del informe final

31. 08 Conclusiones

32. Con la difusión de la cultura organizacional y con el cambio que ocurre en el
mundo, las personas se ven sometidas a un cambio de proporciones y velocidad
sorprendentes, es por ello que las antiguas tecnologías del Desarrollo
Organizacional han debido ser remozadas.
Por otro lado tenemos, que las dificultades de un enfoque clínico, se centran en
el peligro de hacer derivar un estudio de cultura en términos de los problemas
personales e individuales que pudieran tener los informantes que desean ser
ayudados para comprender los motivos de sus inconvenientes de elementos
organizacionales.
Por último tenemos que la metodología que aquí se propone es más bien una
metodología escalonada, que va de lo más general y espontáneo a lo más
particular y dirigido.

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