Recursos Humanos gestion de procesos RH expresion de cultural

1. Gestión del cambio cultural hacia la
efectividad organizacional
Por
Bernardo J. Lara
inspirado en David Ulrich “Human Resources Champions”
y otros autores como Peter Senge, Edgar Schein, Ivancevich.

2. Retos de la sesión
Analizar los procesos de trabajo,
de comunicación, de toma de
decisiones y de gestión del
personal como expresión de la
cultura organizacional
1

3. Concepto de proceso medular
organizacional
y En la organización hay varios flujos de procesos, es
decir conjunto de actividades que transforman
insumos en resultados para un cliente.
y Estos procesos son medulares cuando son vitales
para el logro de los objetivos de la organización.
y Forman parte de la estructura permanente de la
organización.
y Aunque se pueden subcontratar con personal no
propio, siempre tendrán que estar bajo la supervisión
de personal identificado totalmente con la misión, la
visión, y valores con criterios de evaluación como
calidad y eficiencia, productividad, agilidad.

4. Objetivos de la presentación
1. Entender componentes de la cultura
organizacional en la forma cómo se hacen los
procesos medulares siguientes:
 de trabajo,
 de comunicación,
 de toma de decisiones y
 de gestión de personal.
2. Entender cómo es el proceso de cambio de la
cultura organizacional, ligada al diagnóstico y
cambio de los procesos ya mencionados.
2

5. Procesos de Gestión de Recursos Humanos a la par de otros
procesos expresan la forma de pensar de la organización.
Como se diseñan y viven estos procesos dependerá
la cultura organizacional:
y Diseñar y ejecutar la estrategia de la organización para conocer y
satisfacer las demandas de los clientes externos.
y Diseñar y ejecutar el trabajo de la organización , los puestos de trabajo
y Diseñar las conexiones y las interrelaciones de los puestos de trabajo,
para transformar los insumos en resultados.
y Diseño y ejecución de gestión del reclutamiento del personal,
y Diseño y ejecución de gestión de la selección del personal.
y Diseño y ejecución de contratar al personal seleccionado.
y Diseño y ejecución de la inducción u orientación del personal para
ubicarse y empezar a trabajar en la organización consciente de la
misión, la visión, los valores de la empresa.
3

6. Definición de cultura
y Para comprender la cultura de una organización se parte de
“la mentalidad compartida” de los individuos dentro de esa
organización, la cual es el conjunto de “pensamientos
automáticos comunes entre los individuos dentro de la
misma”. Pensamientos automáticos: conducen a que los
individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte
de “cómo las cosas se hacen aquí”.
y P. Senge habla de la cultura como “modelos mentales
compartidos”, E.Schein, hablará de lo mismo con diferentes
palabras: “creencias supuestas o implícitas que un grupo ha
acordado como validas para resolver sus problemas de
integración hacia adentro y de servicio e interacción con su
ambiente externo (clientes, proveedores, público,
gobierno).”
(Cf. P. Senge y otros “La Danza del Cambio”, 2000) 4

7. Niveles de la Cultura Organizacional
Artefactos Observados o
Escuchados
VAlores Expresados
Supuestos o Premisas
(Cf. Edgar Schein, en la Danza del Cambio,2000)
5

8. Artefactos:
Los fenómenos que una persona ve, escucha, o siente en encuentro con nuevas
personas en una cultura no familiar. Los Artefactos incluyen los
productos visibles y la conducta de un grupo.
x Ambiente físico (en especial la organización del
espacio).
x Lenguage (apropiado o expresado
recurrentemente)
x Tecnología usada más frecuentemente o inventada.
x Creaciones artísticas.
x Estilo de Vestir.
x Las historias que constituyen mitos o ideas
significativas que impactan la vida organizacional.
x Los rituales y las ceremonias observadas que
apuntalan los procesos en ocasiones especiales.
6

9. Valores y suposiciones
y Valores son las convicciones y normas que son
preferidas en una organización. Los valores son
creencias que se refieren a conductas metas
finales. Estos son ordenadas por la importancia y
la influencia que tiene para seleccionar la
conducta apropiada y los eventos significativos
en una organización.
y Supuestos: No son observables, y son el nucleo
fundamental de la cultura organizacional. Estos
representan los valores o creencias que han sido
tomadas como algo dado, pues explican y guían
las conductas que se consideran apropiadas en
la organización. Son muy resistentes al cambio.
7

10. Cambio Cultural y Cultura Organizacional
y El cambio transformacional es aquel
cambio que trata con la identidad
fundamental, los valores y la cultura de
la firma. Es conocido como Renovacion,
Reingenieria, Transformación y
Desarrollo Organizacional Estratégico.
y Lleva a “cambios profundos” en
creencias, valores,supuestos hondamen
te arraigados (la cultura organizacional)
que son cuestionados y cambiados.
y Los procesos de gestión de personal
están dentro de los procesos a cambiar.
8

11. Pasos del Cambio Cultural
y 1- Defina y clarifique el concepto de cambio
cultural.
y 2- Articule porqué el cambio cultural es
central para el éxito del negocio.
y 3- Defina un proceso de evaluación de la
actual cultura, la cultura deseada y la brecha.
y 4- Identifique enfoques alternativos para crear
el cambio cultural.
y 5- Construya un plan de acción
9

12. Primero, Defina y Clarifique el Concepto
de Cambio Cultural
y La cultura puede ser influida por el tipo de
tecnología, creencias y valores de los fundadores
,gerentes y empleados, y los retos del mercado.
y Cómo poder cambiar la cultura cambiando los
procesos de trabajo, de comunicación, de gestión
del personal (las columnas de la casa)
y Podemos visualizar en la metáfora de una casa en
la próxima transparencia, cómo debe estar
contextualizada la cultura y reforzada por
los procesos de Gestión del Personal.
10

13. Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional
Intento Estratégico:
Metas , Estrategias
Capacidades Organizacionales requeridas.
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de Pilar de Pilar de Gerenciar pro-
Competencia Consecuencias Gobernación cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo Evaluación Diseño Mejora procesos
el personal desempeño organización de trabajo
(calidad,
Entrenamien- Politicas salud, reingeniería)
to y desarro - Recompensas seguridad... Proceso de
llo Comunicación Cambio
Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
11

14. Pensamientos Automáticos dentro de
Cuatro Procesos Medulares Organizacionales
Estos pensamientos automáticos se extraen de
4 procesos medulares organizacionales:
y Flujo de Trabajo: ¿Cómo es distribuido y desempeñado
el trabajo en la organización.?
y Flujo de Comunicación e Información: trata de¿ cómo
la información es creada y compartida dentro de la
organización.?
y Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: ¿cómo las
decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la
organización?.
y Flujo de Recursos Humanos: ¿cómo la gente es tratada
dentro de la organización?
12

15. Influencia de la Información en los
pensamientos automáticos
y La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la
información y la conducta. La Información formal e informal
provee a empleados con datos acerca de los pensamientos
automáticos esperados.
y Mientras más información creíble y consistente tenga el
empleado, será más probable que el empleado demuestre una
mentalidad compartida.
y Los proceso medulares expresan esta mentalidad
compartida, el autor E. Schein, llama aquellos
“supuestos que explican los valores y la conducta
considerada apropiada , que están implicitos en como
la organización ha resuelto sus problemas”. Ulrich
concretiza esto en los procesos de trabajo, cómo se
comunican, cómo se toman decisiones, cómo se trata a
los empleados, cómo se les recompensa...
13

16. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos
Medulares
• ¿Estimula la organización el trabajo individual o
Flujo de en equipo?
Trabajo •Algunas organizaciones instilan pensamientos
automáticos acerca de los individuos que trabajan
independientemente, mientras otras intentan
crear equipos dentro de divisiones, entre
unidades y a través de fronteras.
•¿Hasta qué punto tiene la organización capacidad
para el cambio?
•Algunas organizaciones responden rápidamente
al cambio; algunas tratan de evadirlo.
Usualmente los empleados dentro de la
organización desarrollan un conjunto de
pensamientos automáticos acerca de cuán
rápidamente se hacen los cambios. El problema es
la capacidad de una organización para adaptarse
al cambio.
14

17. Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medula- Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales
res
Flujo de •¿Cómo enfrenta la organización el desperdicio y
Trabajo la productividad?
•Algunas organizaciones crean pensamientos
automáticos que aceptan el desperdicio y los
estándares actuales de productividad como
dados; otras se obsesionan con eliminar el
desperdicio y aumentar continuamente la
productividad.
•¿Cómo enfrenta la organización las prioridades
de trabajo?
•Algunas organizaciones tratan de ser todo para
todos por temor a excluir o no incluir a un
individuo o una división. Los procesos de
trabajo de otras organizaciones estimulan el
establecimiento público de prioridades en cuanto
a proyectos y actividades.
15

18. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para
Medulares Determinar los Procesos
Flujo de • ¿Cuánta información es compartida en la organización?
• Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a sus
comunica- planes, direcciones y procesos. Otras organizaciones
mantienen codificados sus planes de manera que nadie sin
ción e autorización los vea. Los empleados llegan a derivar
pensamientos automáticos respecto a compartir
Información información al interior de la organización.
• ¿Cuáles son los patrones para compartir información al
interior de la organización?
Algunas organizaciones comparten en un sentido, desde
arriba hacia abajo; otras desarrollan formas aceptadas de
compartir información de manera que ésta se mueve en
todas direcciones: lateralmente, de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba..
16

19. Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos
Flujo de •El patrón de una organización para compartir
Comuni- in-formación puede reflejar los pensamientos
automáticos de los empleados respecto a cómo se
cación e rea liza el trabajo.
Información
•¿Cuál es el medio principal del flujo de
comunicación?
•Algunas organizaciones comparten información
principalmente cara a cara; otras por medio de
correo electrónico, faxes u otros medios
secundarios.
•Los medios para compartir información a
menudo comunican cómo la organización realiza
el trabajo.
•¿Cuáles son los otros medios preferidos para
comunicarse? 17

20. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos
• ¿Dónde se toman las decisiones críticas en la organización,
Toma de en los niveles superior o inferior?
Decisiones /
Flujo de la • La localización de las decisiones sobre asignación de
Autoridad recursos, dirección estratégica, contratación, presupuestos,
despidos y otras decisiones críticas son indicadores de los
modelos compartidos de una organización para hacer el
trabajo.
• Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos
de que la mayoría, si no todas, las decisiones son
patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel
medio y los empleados son responsables principalmente de
hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes.
• Otras organizaciones tiene más distribuida la autoridad y
la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor
responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.
18

21. Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos
Medulares
Toma de El grado de participación e
Decisiones / involucramiento del empleado en la
Flujo de la formulación de decisiones puede convertirse
Autoridad en un proceso de pensamiento automático
entre empleados organizacionales.
•¿Cuál es la velocidad de la toma de
decisiones?
• Algunas organizaciones tienen pensamientos
automáticos y normas aceptadas sobre la decisiones,
las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas
rápidamente; otras toman meses de debate, discusión y
diálogo antes de llegar a una decisión.
• A menudo las organizaciones se caracterizan como
burocráticas o abiertas en esta dimensión de supuestos
compartidos o pensamientos automáticos.
20

22. continuación . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos
Medulares
• ¿Cómo equilibra la organización las
Toma de implicaciones de corto y largo plazo de las
Decisiones decisiones?
/ Flujo de Algunas organizaciones operan centran las decisiones y
sus consecuencias exclusivamente en el corto plazo;
la otras principalmente en el largo plazo. La mayoría de
Autoridad organizaciones encuentran algún balance entre el corto y
el largo plazo de las decisiones.
• ¿Cómo asegura la organización la
responsabilidad por la toma de decisiones?
Una organización desarrolla expectativas de cómo se
responsabilizan las personas por las decisiones que
toman. Algunas las absuelven de responsabilidad; otras
la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan
supuestos compartidos sobre el grado de
responsabilidad apropiado.
21

23. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos
Flujo de •¿Cómo trata la organización el fracaso de
Recursos gerentes o de empleados?
Humanos • ¿Le permite a los empleados tomar riesgos y
fracasar, o penaliza el fracaso y limita la toma de
riesgos?
• Un alto gerente ha argumentado
convincentemente, que cómo trate una
organización a los gerentes que fracasan es un
indicador clave de la “cultura” de la
organización: una organización puede ser
demasiado indulgente, no imponiendo
consecuencias al fracaso; o ser demasiado estricta
y “matan al mensajero”. Cualquier opción es un
indicador fuerte de la disposición general de la
compañía al cambio y a adaptarse a ideas nuevas.
22

24. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para
Medulares Determinar los Procesos
Flujo de
Recursos •Un tema paralelo al fracaso es el
Humanos éxito. ¿Cómo maneja la
organización el éxito del
empleado?
• ¿Recompensa la organización al
individuo o al equipo exitoso?
•¿Anuncia y honra el éxito o lo
acepta calladamente como parte
de la práctica común
empresarial?

25. Procesos
Medulares Preguntas claves sobre los procesos
•¿Cuál es la fuente de competencias para el
Flujo de empleado de la organización?
Recursos •Algunas organizaciones generan competencia
Humanos principalmente comprando talento de otras
empresas; otros generan competencia
contratando novatos, recién graduados del
bachillerato o la universidad, y los entrenando y
desarrollan sus empleados dándoles una carrera
a largo plazo.
•Los medios para generar competencia a menudo
son un indicador del flujo de personal de una
organización. Estas estrategias y normas de
reclutamiento crean cultura. En el primer caso
de “comprar el talento”, genera poca lealtad, en
cambio en el segundo caso, genera alta lealtad.

26. Procesos
Medulares Preguntas claves sobre los procesos
Flujo de
•¿Cuán efectivamente estimulan y manejan
Recursos la diversidad en la organización?
Humanos
•Un problema crítico de flujo de personal se
relaciona a la forma en que la organización
estimula la diversidad. La diversidad puede
revelarse de maneras obvias, tales como
raza o sexo, pero también puede surgir en
temas tales como diversidad cultural,
diversidad global, diversidad ideológica.
Algunas organizaciones tratan de
identificar la diversidad, luego la
eliminan rápidamente; otras estimulan la
diversidad.

27. Continuación. . . . .
Procesos Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Medulares Procesos Organizacionales que consituyen Cultura
•¿Cómo trata la organización a las
Flujo de personas?
Recursos
Humanos • Este es un proceso algo genérico, pero las
organizaciones desarrollan pensamientos
automáticos singulares respecto al
“tratamiento de las personas”.
•Algunas organizaciones tienden a tratar a
las personas como piezas reemplazables
que pueden y deben ser compradas o
vendidas como mercancías.
•Otras organizaciones tratan a las personas
como inversiones críticas de largo plazo a
ser cuidadas y mantenidas, otras las tratan
como personas hijas de Dios, con respeto.

28. Procesos Preguntas y Temas claves para determinar
Medulares la Cultura implicita dentro del proceso.
• ¿Cuál es el compromiso del empleado hacia la
Flujo de organización y de la organización hacia el emplea-
Recursos do?
Humanos • Los empleados pueden elegir en cuál empresa
trabajar y permanecer. El compromiso de los
empleados hacia una organización puede estar
basado en alguna combinación de aspectos :
•Económicos (esta organización paga más),
•Relaciones (esta empresa es un lugar agradable
donde trabajar y me gustan mis colegas),
•Visión (esta organización es un lugar
emocionante donde estar, mi vida tiene más
sentido).
• La base del compromiso del empleado indica un
sentido subyacente de los procesos usados para
hacer que el trabajo sea realizado al interior de la
organización.

29. Paso 2- Articular porqué el Cambio Cultura es
C lave para el Éxito del Negocio
y Hay dos supuestos:1) El cambio cultural afecta el
desempeño de una firma y 2) las viejas vías no son
las nuevas.
y Los empleados que comparten una cultura, serán más
probablemente unidos en sus acciones , y tal unidad
afectará el desempeño. Esto ayuda un negocio a
enfocar sus recursos, a penetrar sus mercados , a
lograr los requerimientos de los clientes, y lograr las
metas estratégicas.
y Hoy en día más del 35% de las firmas han hecho
cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va
ver la relación entre la unidad cultural y el
desempeño.

30. Relación Unidad Cultural y Desempeño
y La relación no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.
Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y
la ruta A conduce a alto rendimiento.
y La diversas rutas se deben a que no basta el consenso
cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer
el desempeño.
y La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno
a la tradición, pero no pudo cambiar valores y normas que eran
más congruentes con un cambio estratégico que respondería a
demandas del mercado.
y La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su
cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de
los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la
corporación, y constantemente reevaluar y reconstruir la
cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una
organización en constante aprendizaje de nuevo s valores.)

31. Unidad Cultural y Desempeño
Alto
Camino A
Desempeño
Camino B
Bajo
Bajo Termino medio Alto
Unidad Cultural
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997

32. La unidad cultural entorno a valores correctos.
La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura
permite enfocarse a los valores correctos que hacen
falta de acuerdo al mercado y a la identidad y
estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las
siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales:
y Apple: simple, fácil, amigable.
y Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple.
y Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
y IBM: opción segura, probada y verdadera.
y Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.
La cultura como huella digital de la empresa ofrece una
identidad y sentimiento de orgullo a los empleados.
A los competidores se les dificulta mucho copiar la
cultura.

33. Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura,
Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.
y 1-Pregunta a un grupo y 3- Haga una pregunta simi-
representativo de em- lar a los clientes de ese
pleados: grupo, de ese departamento
y ¿Cuáles son las tres cosaas o de esa firma:
por las que queremos ser y ¿Cuales serían las cosas que
reconocidos por nuestros usted desearía para ser
reconocidas en su suplidor?
clientes?
y Compare la similitud y
y 2- Despues de recolectar las diferencia de estas
respuestas , haga un conjun- respuestas con las que usted
to de las respuestas simila- recogió entre los empleados
res, el porcentaje de acuerdo de la firma.. Las
es un indicador de la expectativas de los clientes
mentalidad compartida en conjunto sería la cultura
actual. deseada.

34. Paso 4: Identificar opciones de Cambio:
Tres Tipos de Cambio Cultural
Dirección
Arriba - Abajo
Proceso de Empowerment
Reingeniería de Abajo hacia
Lado a Lado arriba

35. Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo
y Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo
combinando un conjunto de procesos de R.H. como
entrenamiento, programas de recompensas o
compensación, comunicación en toda la compañía, y
todos ellos en cascada se expanden a todos.
y Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de
“Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en
maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda
las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de
usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han
usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi.
y Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes
consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la
nueva cultura a través de las pácticas de R.H.
y Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que
cambio cultural.

36. Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos
y En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es
el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el
trabajo más que en programas de arriba hacia abajo.
La reingeniería implica examinar como el trabajo es hecho, luego
mejorar sistematicamente estos procesos mediante la
simplificación, la automatización, la reducción de redundancias,
yel mejoramiento de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y
los clientes.
y Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y
trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de
que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se
logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos.
y Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un
cambio cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos
resul-tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva
información y conducta al empleado.
y El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes
de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría
externa.

37. El cambio cultural : de abajo hacia arriba
y El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de
abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado.
y El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout (ponerse a
tono , ha tenido una implantación del enfoque de los valores de
simplicidad, rapidez yautoconfianza. El Director Ejecutivo invitó a
los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la
nueva cultura: por ej. los reportes burocráticos, las reuniones, las
aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores con la
alta gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que estorbaba y
hacer lo que ayudaba a la nueva cultura.
y Los esfuerzos exitosos de “empowerment, llevan al empleado a
identificar un problema y a moverse para arreglarlo o proponer
una solución. Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el
empleado está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.

38. Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra
Múltiples Enfoques al Cambio Cultural
y Ninguna forma de cambio cultural es completa , las
empresas las combinan. Los lideres pueden
empezar por cualquier en-foque, pero necesita
aprender a usar los otros dos, tomando un enfoque
holístico para instilar una nueva mentalidad deseada.
y Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o
paralelo, los empleados reciben la información y la
conducta es moldeada, llevando a un cambio
sostenido de cultura.
y Para llevar a cabo un plan de acción para
implementar el cambio cultural, los factores críticos
del éxito para el cambio deben ser considerados. (a
continuación están dichos factores)

39. Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a
la Capacidad para el Cambio
Factores del Exito Preguntas Claves
¿Hasta qué punto tiene el cambio
Dirigir el Cambio cultural un campeón, patrocinador u otro
líder clave quien apoyará el cambio?
¿Hasta qué punto la gente esencial para el
Creación de éxito del cambio cultural ligado a un
una Necesidad cambio del negocio siente una necesidad de
cambio que exceda a la resistencia al
mismo?
¿Hasta qué punto conocemos el resultado
Formación de una Visión deseado del cambio cultural?

40. Continuación . . .
Factores del Exito Preguntas Claves
Compromiso de ¿Hasta qué punto están los principales
Movilización interesados comprometidos con los
resultados del cambio cultural?
Sistemas y ¿Hasta qué punto hemos institucionalizado
Estructuras el cambio cultural por medio de sistemas y
Cambiantes estructuras de R.H.?
Supervisión ¿Hasta qué punto medimos indicadores
del Progreso para rastrear nuestro progreso en el
esfuerzo de cambio cultural ?
¿Hasta qué punto tenemos un plan de
Hacer Duradero acción para hacer que el cambio cultural
el Cambio ocurra?

41. Conclusiones sobre el Cambio Cutural
Los aprendizajes de la última década:
y El cambio cultural debe añadir valor a los clientes de
la firma. La implantación del cambio cultural para aumentar el
compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural
debe mejorar la posición competitiva de la firma en el mercado,
mediante su identificación de acuerdo con las necesidades de los
clientes.
y Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio
cultural, no hay una receta única. Hay que diseñar
cada caso e integrar los enfoques.
y La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural ,
como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el
entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con
una atención gerencial continua a la cultura deseada .
y Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.
y La cultura puede y debe ser cambiada.