Strategic management
Is the art, science and craft of formulating, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.
It is the process of specifying the organization's mission, vision and objectives, developing policies and plans, often in terms of projects and programs, which are designed to achieve these objectives, and then allocating resources to implement the policies and plans, projects and programs.
Strategic management seeks to coordinate and integrate the activities of the various functional areas of a business in order to achieve long-term organizational objectives.
A balanced scorecard is often used to evaluate the overall performance of the business and its progress towards objectives.
Strategic management is the highest level of managerial activity. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer, approved or authorized by the Board of directors, and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives.
Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies. In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency".
There is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."
Modelos de planeación y administración estratégicaEnrique Guillen
Modelos de planeación y administración estratégica. Presentación para la Maestría en Administración de Sistemas de Salud, de la UNAM en México. 2012.
Solicita una descarga en: karlosgb@live.com.mx
Modelos de planeación y administración estratégicaEnrique Guillen
Modelos de planeación y administración estratégica. Presentación para la Maestría en Administración de Sistemas de Salud, de la UNAM en México. 2012.
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La gerencia Estratégica es lo más difícil de la Estrategia y del Plan que se diseña para alcanzar las metas que se plantean desde el interior de un proyecto u organización. Hay que saber distinguir las respectivas temáticas que se requieren para alcanzar el éxito.
PYMES y Modelos de Administracion Estrategica Jean Paul Rojas
En esta presentacion se describen los modelos de administracion estrategica segun varios autores asi como se describen los factores criticos de exito y objetivos estrategicos y la vinculacion de todos estos con las PYMES
La gerencia Estratégica es lo más difícil de la Estrategia y del Plan que se diseña para alcanzar las metas que se plantean desde el interior de un proyecto u organización. Hay que saber distinguir las respectivas temáticas que se requieren para alcanzar el éxito.
PYMES y Modelos de Administracion Estrategica Jean Paul Rojas
En esta presentacion se describen los modelos de administracion estrategica segun varios autores asi como se describen los factores criticos de exito y objetivos estrategicos y la vinculacion de todos estos con las PYMES
Exposición de trabajo de seguimiento de la asignatura Gerencia de la Comunicación, cursada en el primer semestre de 2009 como parte del programa profesional universitario en Comunicación Social, culminado en diciembre de 2010.
Toda institución debe generar un valor añadido para los alumnos y familiares, para los docentes, para los empleados , para los accionistas , para el sector de la educación y para lo sociedad.
TRUCK PART MANAGEMENT, GESTION DE REPUESTOS AUTOMOTRICES PARA EQUIPO PESADO, ...LEWI
TRUCK PART MANAGEMENT, GESTION DE REPUESTOS AUTOMOTRICES PARA EQUIPO PESADO, Author: Lic. Salvador Alfaro Gomez, January 2010. E-mail: net.global@gmail.com
FINANCIAL STRATEGY FOR ENTERPRISE TRUCK PARTS DISTRIBUTOR; ESTRATEGIA FINANCI...LEWI
FINANCIAL STRATEGY FOR ENTERPRISE TRUCK PARTS DISTRIBUTOR; ESTRATEGIA FINANCIERA PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE REPUESTOS PARA CAMIONES, BY LIC. SALVADOR ALFARO GOMEZ, JANUARY 2010.
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
ENTORNO GERENCIAL, MANAGERIAL ENVIROMENT Enviroment, BY LIC. SALVADOR ALFARO ...LEWI
MANAGERIAL ENVIROMENT
is the practice of understanding, developing and deploying people and their skills.
Well-implemented skills management should identify the skills that job roles require, the skills of individual employees, and any gap between the two.
The skills involved can be defined by the organization concerned, or by third party institutions.
They are usually defined in terms of a skills framework, also known as a competency framework or skills matrix.
This consists of a list of skills, and a grading system, with a definition of what it means to be at particular level for a given skill. (For an example of a mature skills framework, see the Skills Framework for the Information Age, a technical IT skills framework owned by a British not-for-profit organization.)
To be most useful, skills management needs to be conducted as an ongoing process, with individuals assessing and updating their recorded skill sets regularly.
These updates should occur at least as frequently as employees' regular line manager reviews, and certainly when their skill sets have changed.
In order to perform the functions of management and to assume multiple roles, managers must be skilled.
Identified three managerial skills that are essential to successful management: technical, human, and conceptual*.
• Technical skill involves process or technique knowledge and proficiency.
• Managers use the processes, techniques and tools of a specific area. Human skill involves the ability to interact effectively with people.
• Managers interact and cooperate with employees.
• Conceptual skill involves the formulation of ideas.
• Managers understand abstract relationships, develop ideas, and solve problems creatively.
• Thus, technical skill deals with things, human skill concerns people, and conceptual skill has to do with ideas.
• A manager's level in the organization determines the relative importance of possessing technical, human, and conceptual skills.
• Top level managers need conceptual skills in order to view the organization as a whole. Conceptual skills are used in planning and dealing with ideas and abstractions.
• Supervisors need technical skills to manage their area of specialty. All levels of management need human skills in order to interact and communicate with other people successfully.
As the pace of change accelerates and diverse technologies converge, new global industries are being created (for example, telecommunications).
Technological change alters the fundamental structure of firms and calls for new organizational approaches and management skills.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Calidad, Quality, By Lic. Salvador Alfaro Gomez, March, 2009.LEWI
Calidad
La Calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados.
Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Ensayo sobre la definición de calidad.
La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explícitos o implícitos, para la satisfacción de un cliente.
Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categoría de productos o servicios.
Es por ello que la definición de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en particular.
Y para ello, antes de definir los requisitos de un producto, debe necesariamente definirse al cliente para el cual va destinado.
La calidad se define también como el conjunto de las características de un producto o servicio que cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
La calidad también involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptación en el mercado sean proporcionales al nivel de satisfacción del cliente.
Definiciones desde una perspectiva de producto.
La calidad de un producto esta dada por la percepción del cliente objetivo de ese producto, en función del conjunto de características que ese cliente evalúa para el producto, y del nivel significativo que cada una de ellas tiene para ese cliente.
Definiciones desde una perspectiva de usuario.
La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las personas dentro de su estilo de vida, esto involucra un equilibrio entre lo objetivo/tangible y lo subjetivo/intangible, ofrecer características beneficiosas y saludables para las personas y su entorno.
La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso de sí mismo en la actualización de los roles presentados a un consumidor.
Por ello la calidad puede ser vista como un estilo o filosofía de vida en un mundo que está cambiando y evolucionando para desarrollar un lugar mejor donde vivir.
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Calidad, Quality, By Lic. Salvador Alfaro Gomez, March, 2009.LEWI
Calidad
La Calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados.
Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Ensayo sobre la definición de calidad.
La calidad se suele definir como el cumplimiento de los requisitos, ya sea que estos sean explícitos o implícitos, para la satisfacción de un cliente.
Diferentes clientes pueden tener diferentes conjuntos y niveles de requisitos respecto de una misma categoría de productos o servicios.
Es por ello que la definición de requisitos, debe realizarse para un cliente o conjunto de clientes en particular.
Y para ello, antes de definir los requisitos de un producto, debe necesariamente definirse al cliente para el cual va destinado.
La calidad se define también como el conjunto de las características de un producto o servicio que cumplen con las expectativas del cliente para el cual fueron diseñados, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
La calidad también involucra que la productividad, la rentabilidad y la aceptación en el mercado sean proporcionales al nivel de satisfacción del cliente.
Definiciones desde una perspectiva de producto.
La calidad de un producto esta dada por la percepción del cliente objetivo de ese producto, en función del conjunto de características que ese cliente evalúa para el producto, y del nivel significativo que cada una de ellas tiene para ese cliente.
Definiciones desde una perspectiva de usuario.
La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de las personas dentro de su estilo de vida, esto involucra un equilibrio entre lo objetivo/tangible y lo subjetivo/intangible, ofrecer características beneficiosas y saludables para las personas y su entorno.
La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso de sí mismo en la actualización de los roles presentados a un consumidor.
Por ello la calidad puede ser vista como un estilo o filosofía de vida en un mundo que está cambiando y evolucionando para desarrollar un lugar mejor donde vivir.
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The Food Crisis, 2008, By Lic. Salvador Alfaro Gomez.LEWI
THE MAIN GOAL OF THIS SHOW IS GETTING TO GIVE THE MAIN CAUSES, EFFECTS AND CONSEQUENCES OF THIS FOOD CRISIS OF WHICH ARE THE MAIN AFFECTED PEOPLE OF DEVELOPING COUNTRIES AS: Nicaragua, Bolivia, Haiti, Honduras ETC. Whose economies are more vulnerable and sensitive INTERNATIONAL SUPPORT ARE, IN ADDITION TO THE PROFITS OF CRISIS IS OBTAINED THE MAJOR COMPANIES IN DEVELOPED COUNTRIES, MAINLY IN THE UNITED STATES OF NORTH AMERICA, present options for a solution. REASON IS THE PRESIDENT OF VENEZUELA COMMANDER Hugo Chávez, EXPRESS WHEN: WHAT IS ONE OF GENOCIDE TO HUMANITY IN THE WORLD THAT POOR DEMAND FOR STRUCTURAL CHANGES IN THE RELATIONSHIP OF TRADING TO IMMEDIATELY.
THE MILITARY AGGRESSION AGAINST SOUTH OSSETIA PERPETRADED BY GEORGIA,LEWI
THE MAIN OBJECTIVE OF THIS PRESENTATION IS TO DEMONSTRATE THE DETAILED DEVELOPED BY GEORGIA MILITARY PREPARATIONS FOR THE DEVELOPMENT OF THIS AGGRESSION AGAINST THE REPUBLIC OF SOUTH OSSETIA, NOTING TO THIS WITH THE GENEROUS SUPPORT OF COUNTRIES SUCH AS USA, UKRAINE, ISRAEL, FRANCE, TURKEY REPUBLIC CHEK, BULGARIA, GREECE, LITVIA, ESTONIA AND CERBIA, ETC.; AND THANKS TO THE SOLIDARITY AND DECIDED TO AID OF THE RUSSIAN FEDERATION OVERCOME SAID ADVENTURE.
The Military Aggression Against South Ossetia Perpetraded By Georgia, Sept. 2...LEWI
THE MAIN OBJECTIVE OF THIS PRESENTATION IS TO DEMONSTRATE THE DETAILED DEVELOPED BY GEORGIA MILITARY PREPARATIONS FOR THE DEVELOPMENT OF THIS AGGRESSION AGAINST THE REPUBLIC OF SOUTH OSSETIA, NOTING TO THIS WITH THE GENEROUS SUPPORT OF COUNTRIES SUCH AS USA, UKRAINE, ISRAEL, FRANCE, TURKEY REPUBLIC CHEK, BULGARIA, GREECE, LITVIA, ESTONIA AND CERBIA, ETC.; AND THANKS TO THE SOLIDARITY AND DECIDED TO AID OF THE RUSSIAN FEDERATION OVERCOME SAID ADVENTURE.
THE FINANCIAL CRISIS, 2008, By Lic. Salvador Alfaro Gomez.LEWI
THE AIM(LENS) OF THIS WORK IS TO DEMONSTRATE THE REASONS, DEVELOPMENT, MECHANISMS, SOCIAL AFFECTED SECTORS, CHRONOLOGY OF THE CRISIS, USING STATISTICAL MATERIAL, INFOGRAFIA OF THE PRINCIPAL CONSULTING FINANCIAL COMPANIES OF THE UNITED STATES OF NORTH AMERICA.
THE AIM(LENS) OF THIS WORK IS TO DEMONSTRATE THE REASONS, DEVELOPMENT, MECHANISMS, SOCIAL AFFECTED SECTORS, CHRONOLOGY OF THE CRISIS, USING STATISTICAL MATERIAL, INFOGRAFIA OF THE PRINCIPAL CONSULTING FINANCIAL COMPANIES OF THE UNITED STATES OF NORTH AMERICA.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
6. OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN CICLO ESTRATÉGICO INTUITIVO OBJETIVO ESTRATEGIA EJECUCIÓN EVALUACIÓN PLAN SEGUIMIENTO Y CONTOL CICLO ESTRATÉGICO FORMAL
7.
8.
9.
10.
11. Provenir de una BRECHA en la Competencia VENTAJA COMPETITIVA Ser D URADERA en el Tiempo Ser PERCIBIDO por el Cliente VENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATÉGICO
12.
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14.
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20. Proceso de Gestión Estratégica CAPACIDADES MEDULARES FACTORES CLAVES DEL EXITO Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan MATRICES DE DIAGNÓSTICO DOFA, BSCG, ETC. ANÁLISIS INTERNO Marketing, Finanzas, Operaciones, General ANÁLISIS EXTERNO Clientes,Competencia, Mercado INCERTIDUMBRES ESCENARIOS ESTRATEGIAS DIAGNOSTICADAS MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
21.
22.
23. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Éxito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
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26.
27.
28.
29.
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31. PLAZO FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIÓN MAYOR MENOR CORTO LARGO TÁCTICA ESTRATEGI A META OBJETIVO VISIÓN MISIÓN
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37.
38. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC,. ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
39. POLÍTICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECONÓMICO CLIENTES COMPETENCIA MERCADO Capaci- dades OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS PROBLEMAS CAPACIDADES
40.
41. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
42.
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45.
46.
47.
48.
49. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS AMENAZA DE ENTRANTES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS SUPLIDORES COMPETENCIA ENTRE FIRMAS EXISTENTES GOBIERN O
50.
51.
52.
53. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico. 3.- Identificación y Formulación de Estrategias. 4.-Elaboración e Implementación del Plan. Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
54.
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57.
58.
59. PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR EN ARMONÍA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTÍMULO AL RIESGO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO SISTEMAS DE APOYO ESTRUCTURAS LOS FUNDADORES SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA AUTONOMÍA INDIVIDUAL VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS ESTILOS DE DIRECCIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL ( VALORES, CREEENCIAS, ACTITUDES, REGLAS Y PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA vida de UNA ORGANIZACIÓN) TALENTO
60.
61. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3 .- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSC, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo PEST, Clientes, Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
65. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR ) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS HUESO INCÓGNITAS VACAS LECHERAS
66.
67. POSICIÓN COMPETITIVA (SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR) TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCAO BAJA ALTA 10 1 0,1 ESTRELLAS Hueso INCÓGNITAS Vacas Lecheras Producto 2 PRODUCT o 3 EL TAMAÑO DEL CÍRCULO ES PROPORCIONAL AL NIVEL DE VENTAS Ejemplo PRODUCTO 1 PRODUCTO 4
78. Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM) FACT. CLAVE DEL ÉXITO Y CAP. MEDULARES
79.
80.
81. Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
82.
83. Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional Estrategias de Diversificación Estrategias Funcionale s Estrategias Competitivas
84.
85.
86.
87. DIVERSIFICACIÓN: MOTIVACIONES DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando. MARCA Habilidades de mercadeo, Capacidad de venta y distribución, Habilidades de manufactura, Capacidad de R&D, Economías de escala. Manejar y asignar flujo de caja, Obtener alto ROI, Optener precio negociado, Reenfocar la firma, Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto, Beneficios fiscales, Defenderse de una compra, Proveer interes a los ejecutivos.
88.
89. EVADIR BARRERAS COMERCIALES ACCESO A MERCADOS ESTRATÉGICOS SUBSIDIOS CRUZADOS ACCESO A MATERIALES/LABOR DE BAJO COSTO TENER ACCESO A INCENTIVOS NACIONALES CREAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓ N OBTENER ECONOMÍAS DE ESCALA
90.
91.
92.
93. POSICIONES ESTRATÉGICAS FIRMAS Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento EL MEJOR Saks, Accenture, TELCEL Valor Hyunday, Honda, CANTV PIONERO Boeing, Bank of America BENEFICIOS EMOCIONALES MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL SEGMENTO META Gerber, Mimadito CATEGORÍA DE PRODUCTO Gatorade, Oracle Atributos del producto Volvo, Crest BENEFICIOS AUTO-EXPRESADOS GAP, Mercedes
94.
95. GENTE ESTRUCTURA SISTEMAS CULTURA DESEMPEÑO ESTRATEGIA ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DESEMPEÑO
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98.
99.
100.
101.
102.
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106.
107. PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Capacidades Medulares Factores Claves del Exito Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas ( Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales 1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan Matrices de Diagnóstico DOFA, BSCG, ETC. Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General Análisis Externo Clientes,Competencia, Mercado Incertidumbres Escenarios Estrategias Diagnosticadas Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
108.
109.
110. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD (BSC) HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN E INCENTIVO INTEGRACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégic a propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 199 2.
113. Capacidades Interna FINANCIERA Cliente ESTRATEGIA Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO
114.
115. Capacidades Interna Financiera Cliente ESTRATEGIA CLIENTE Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios GARANTIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
116.
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118. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA INTERNA Representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir bienes y servicios OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE
119.
120.
121. Capacidades Interna FINANCIERA CLIENTE ESTRATEGIA CAPACIDADES REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE LAS CAPACIDADES REQUERIDAS PARA REALIZAR LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: HUMANAS, ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA Y TECNOLÓGICAS MOTIVAR Y ALINEAR AL PERSONAL + GARANTIZAR COMPETENCIAS CLAVES EN EL NEGOCIO
122.
123. COMPETENCIAS Y HABILIDADES INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA CLIMA LABORAL SATISFACCIÓN DEL PERSONAL PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL PERMANENCIA DEL PERSONAL RESULTADOS
124. DE OBJETIVOS A INICIATIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa. ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos. OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia . INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados. METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados. INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas.
125. EL BSC GENERA UN TABLERO PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO DE RESULTADO INDICADORES META INICIATIVA / RECURSOS FINANCIERA Aumentar la Productividad Optim izar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003 90% Reducir N° de proveedores CLIENTE Lograr relación de Intimidad con el Cliente Mejorar la atención comercial al cliente N° de quejas/mes 10 Instaurar un Call Center INTERNA Mejorar la gestión interna hacia los clientes Optimizar el proceso de gestión comercial Monto Cotizado/ Monto vendido 5 Adiestramiento en Atención al cliente CAPACIDADES Mejorar la disposición interna para atender a los clientes Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Encuesta de Clima Organizacional 4,3 / 5 Realizar actividades extramuros ESTRATEGIAS: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratégicos INDICADORES: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado METAS: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada INICIATIVAS: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas OBJETIVOS DE RESULTADOS: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar
128. INDICADORES: RESULTADOS Y GUÍA EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIÓN DE INDICADORES DE RESULTADOS Y GUÍA, ASÍ COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLES RESULTADOS GUÍA DEFINICIÓN Indicadores que miden los resultados al final de un período y que normalmente caracterizan a los resultados históricos. Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que normalmente miden los procesos y actividades intermedias. EJEMPLOS Cuota de Mercado Ventas Satisfacción de los clientes Satisfacción de los empleados. Horas pasadas con los clientes Cantidad de propuestas entregadas % de tiempo pasado en la oficina Cantidad de anuncios de publicidad . VENTAJAS Normalmente fáciles de identificar y captar. Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados. OBSTACULOS Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de predicción. Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa.
134. E1 E2 O1 O2 O3 I 1 I 1 I 2 OBJETIVOS M 1 M 1 INICIATIVAS M 1 I 1 I 2 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA INDICADORES METAS I 1 M 1
135. EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIÓN VISUAL QUE RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES PERSPECTIVAS (EJEMPLO). FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS OPTIMIZAR LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL MODELO CAUSA-EFECTO
136. FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES OPTIM IZAR LA RENTABILIDAD OPTIM IZAR GASTOS MEJORAR LA ATENCIÓN COMERCIAL AL CLIENTE GARANTIZAR LEALTAD Y SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES ESTRATÉGICOS MEJORAR PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTRAORGANIZACIONAL OPTIMIZAR LOS PROCESOS INHERENTES AL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ADE C UAR PLATAFORMA DE LA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN OPTIMIZAR EL PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL CREAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL VECTORES ESTRATÉGICOS Vías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la organización ; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial
137. INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE UN MEJOR DESEMPEÑO INCREMENTAR LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES EN NUESTRO ASESORAMIENTO FINANCIERA CLIENTE INTERNA CAPACIDADE s IMPROVE OPERATING EFFICIENCY MEJORAR Ampliar las fuentes de ingresos PROVEER ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLAR HABILIDADES ESTRAT É GICAS ALINEAR LAS METAS PERSONALES VENTA CRUZADA DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS PROVEER UNA RÁPIDA RESPUESTA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS ENTENDER LOS SEGMENTOS DE CLIENTES MINIMIZAR LOS PROBLEMAS SELECCIONAR EL CANAL apropiado AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS
138.
139. OBJETIVOS INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES GUÍA AUMENTAR LOS INGRESOS FIDELIDAD DE LOS CLIENTES N ° DE ADICIONES EN LA BASE DE DATOS DE CLIENTES CURSOS DE CAPACITACIÓN EJECUTADOS P. FINANCIERA P . CAPACIDADES P. INTERNA P. CLIENTES CONSTRUIR EL NEGOCIO DESARROLLAR FIDELIDAD DE LOS CLIENTES MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS HORAS PASADAS CON LOS CLIENTES SOLUCIONES OFRECIDAS TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA FACILIDAD DE USO DEL SISTEMA RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO
140. IMPLEMENTANDO INDICADORES El proceso o Vector Estratégico que el indicador mide Frecuencia con la cual el indicador debe ser reportado Nombre de la Medida Propósito de medir este indicador Descripción del indicador. Señalar si es un Indicador de resultado o un indicador guía Valor que esperamos alcanzar en el desempeño, para cada período Umbrales para el semáforo El dueño del proceso que el indicador mide. También puede ser la gente que usa el indicador INDICADOR ESTRATEGIA /OBJETIVO DESCRIPCIÓN RESULTADO/ GUÍA META PROCESO O VECTOR ESTRATÉGICO FRECUENCIA DE REPORTE DUEÑO