Revista digital que presenta artículos en materia de la gerencia postconvencional.

1. 1
GERENCIA EN
CONSTRUCCIÓN
Revista digital. Volumen 2. Diciembre 2023
Portada: Dra. Jhoninffa Zambrano
“La riqueza cultural del mundo
reside en su diversidad dialogante”
Koïchiro Matsuura

2. 2
La postmodernidad en la cual se ve inmersa actualmente la gerencia,
coexisten diversas circunstancias complejas en extremo, en un mundo cada
vez más diverso y en constante cambio. En el número anterior tratamos
dos temas interesantes desde la perspectiva epistémica de una gerencia en
reconstrucción, y continuando en esta tónica, en este número incorporamos
el tema de la cultura como un elemento trascendental que trasversaliza a
las organizaciones dando un nuevo cuerpo a la Gerencia Postconvencional.
Se trata de dos artículos que develan una gerencia que debe asumir el
compromiso de edificar nuevos gerentes consustanciados con un liderazgo
transformacional y abierto a los permanentes cambios que vive el mundo en
todos los ámbitos de la humanidad, en especial en el ámbito de la diversidad
cultural.
Este proceso de generación y reconocimiento de conocimientos auspician
nuevas estrategias para gerenciar; el repensar y la reflexión teórico-práctica
toman fuerza y vigencia en un mundo, marcado cada vez más por una
cultura múltiple y diversa de la cual podemos los gerentes tomar lo mejor
para nuestras organizaciones.
En esta revista que hemos llamado Gerencia en construcción, desde
diferentes ópticas, abordaremos en esta oportunidad el tema de la Gestión
de la diversidad cultural en 3 Dimensiones, así como los Modelos de Gestión
de la diversidad cultural en las organizaciones convencionales y
postconvencionales, estos como producto de las vivencias e ideas de sus
autores. Con ello se enriquece un espacio que lidera la Universidad Nacional
Experimental del Yaracuy, a través de sus estudios de postgrado.
Dr. Gustavo Rincón
Dra. Jhoninffa Zambrano

3. 3
CONTENIDO
EDITORIAL
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN 3
DIMENSIONES.
MODELOS DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES
CONVENCIONALES Y POSTCONVENCIONALES.

4. 4
• Gestión de la diversidad cultural en 3
Dimensiones.
Autor: Dra. Jhoninffa Zambrano Correo: jhoninffa@gmail.com
Misión Sucre estado Lara / UPT Lara “Andrés Eloy Blanco”
Llegado el momento de transitar por la cultura
humana desde sus orígenes hasta la actualidad
genera, inevitablemente, la necesidad de
reflexionar y valorar los modelos de gerencia
y gestión desarrollados a través del tiempo en
nuestras organizaciones. La tendencia actual
de la humanización de las organizaciones,
plantea retos concernientes con las
condiciones, actitudes y capacidades de
quienes gestionan la diversidad cultural para la
promoción del desarrollo humano, tomando en
consideración su multidimensionaldad.
Ahora bien, comprendemos que toda estructura social está integrada por una comunidad
de seres humanos, que en el caso de las organizaciones, a través de la gerencia se logra la
verdadera actuación y cohesión de las personas en cuanto a sus acciones; en otras palabras, el
rol del gerente se encuentra inmerso en la responsabilidad y atribución de tomar decisiones,
guiar, informar y permitir la participación de todos y cada uno de los involucrados en el
proceso social y cultural que se desarrolla dentro de la organización.
En este sentido, nos parece importante que se comprenda que cultura es un término de
gran amplitud, que se suscribe en todos los espacios y sectores de la cotidianidad, en todas las
comprensiones posibles y de acuerdo con sus contradicciones. Por tanto, es un término que se
utiliza para referirse a todos los aspectos de la vida de un grupo determinado de seres
humanos de acuerdo a sus valores, creencias y formas de comportamiento, y siempre está en
proceso de construcción permanente y continuo, afectando todo el ámbito social, dentro del
cual encontramos a las organizaciones, instituciones o empresas.

5. 5
Indagando un poco en el tema de la cultura, nos indica Dussel (2001), que todas las culturas
delos diferentes países, producen una respuesta al momento que viven, y en este sentido,
actualmente vivimos en un momento donde la sociedad vive entre lo postconvencional y
pluricultural, al cual este mismo autor le llama transmodernidad, por lo tanto, estas nuevas
formas de gerenciar no son sino una respuesta a esta nueva etapa que surge y vivimos
quienes de alguna forma tenemos la responsabilidad de orientar directrices a seguir en
alguna organización.
De igual modo, se puede observar la importancia de desarrollar una gestión en las
actividades culturales, pues según Kilindou (2006) “los valores de que es portadora una
sociedad van a incidir fuertemente sobre los esfuerzos de desarrollo” (p. 13).
Comprendemos entonces que, el dinamismo en los procesos culturales se convierten en
vehículo de valores sociales, que conducen al progreso del hombre como ser humano y
como parte de una sociedad, aumentando así sus aptitudes, sus capacidades, y en
consecuencia la productividad de su trabajo.

6. 6
Se infiere en consecuencia que, la Gestión Cultural es un término que engloba, en un
solo compendio conceptual y operacional, a los procesos gerenciales de planificación,
coordinación, evaluación y control, y a las dimensiones del quehacer cultural (animación,
creación, preservación y divulgación), y todo esto con el objetivo de facilitar y estimular la
creación individual y colectiva; promover el disfrute de bienes culturales dentro de la
comunidad organizacional; fomentar la formación y la investigación en materia de la
cultura organizacional; desarrollar la dimensión legal y constitucional en el ámbito cultural
para un mejor aprovechamiento de las potencialidades de las y los trabajadores.
Entrando en materia de las tres dimensiones de la diversidad cultural, encontramos en
el material de Abreu (2022), que “Las dos primeras se referirán a la persona, a sus
diferencias individuales. La tercera a la interacción entre persona-empresa como si
dijéramos el sujeto en el grupo.” Este autor resalta tres dimensiones de la diversidad
cultural de la siguiente manera:
1.- La dimensión visible, que es lo que es fácilmente visible ante los demás de una
persona, que se constituyen en características físicas que se detectan a simple vista.

7. 7
2.- La dimensión de lo invisible, que son aquellas diversidades que son palpables a
simple vista, tales como las actitudes y creencias, orientación sexual, religión,
personalidad y niveles de autoestima; y nos comenta el autor señalado que si esas
condiciones no se gestionan bien en la organización, pueden generar problemas entre los
trabajadores que luego generan el deterioro de la efectividad de las acciones de las y los
trabajadores.
3.- La dimensión del trabajo diferente, que se trata de la interacción entre los sujetos,
o de un sujeto con el resto de sus compañeros, y el autor nos indica que en la actualidad “se
busca comprender cómo las personas al estar en distintos grupos de identidad adoptan
también otras formas de ver y de entender el trabajo.”

8. 8
Finalmente, una concepción de gerencia que apunte a la transformación gerencial en
las organizaciones, debe tener una visión sistémica de las diferentes expresiones culturales,
además exige replantear la concesión de la diversidad cultural como un atributo autóctono
de cada país, región, pueblo y grupo de personas e incluso de una persona o de cada
persona, que lo caracteriza y lo distingue de los otros, en este sentido en esta nueva
gerencia las acciones deben ir orientadas en pro de obtener el mejor provecho de toda esta
gama diversa que podemos encontrar dentro de cada organización, y orientarla en la
consecución de los objetivos plateados sin perder de vista el respeto mutuo de unos y otros.

9. 9
REFERENCIAS
Abreu J. (2022). Gestión de la Diversidad Cultural en las Organizaciones Convencionales
y Postconvencionales. Material digital de la UNEY.
Dussel E. (2001). Hacia una Filosofía Política Crítica. España
Kilindou, A. (2006) Palabras en juego. http://vecam.org/article598.html
Dra. Jhoninffa Zambrano.
Licenciada en contaduría pública
egresada de la UCLA- Barquisimeto,
Venezuela.
Magister en contaduría, mención costos,
de la UCLA. Barquisimeto, Venezuela.
Doctora en ciencias para el desarrollo
estratégico egresada de la UBV.
Barquisimeto, Venezuela.
Docente de la Universidad Politécnica
Territorial “Andrés Eloy Blanco”. Estado
Lara, Venezuela.
Directora estadal de la Misión Sucre en el
estado Lara, Venezuela.

10. 10
Modelos de Gestión de la diversidad cultural en
las organizaciones convencionales y
postconvencionales.
Autor Dr. Gustavo Rincón
Correo: gustavojavierrincon@gmail.com
Reconocimiento de
saberes y
experiencias del OTRO
Ver o concebir al mundo bajo una sola
cosmovisión ha quedado en el pasado,
cuando culturas se imponían y trataban de
esconder otras, cuyos aportes y legados,
eran más avanzados que los que ofrecía
esa cultura dominadora y opresora; tal es
el caso de las comunidades ancestrales del
continente americano que fueron
desplazadas por una visión
europocéntrica que dejó a un lado la
sabiduría de nuestros antepasados.
Esta pugna entre sociedades se ha
mantenido hasta nuestros días y un
producto de eso, son las guerras más
recientes: Israel y Palestina, Rusia y
Ucrania. Pero, la realidad es una…la
diversidad cultural se viene imponiendo,
no sólo a nivel organizacional, sino en el
día a día de nuestra existencia y
convivencia.
El respeto y reconocimiento del Otro y
de la propia esencia se han hecho
presentes para poder vivir en medio de
tantas diferencias que nos exigen ser y
estar junto a personas con diversidad
cultural. Este tema es de suma
importancia e interés colectivo, pues es
producto de un acuerdo internacional de

11. 11
la ONU (Agenda 2030) que busca
precisamente, ese convivir juntos y juntas,
previos acuerdos que permitan congeniar
visiones adversas que puedan conseguir
puntos de encuentro para garantizar el
desarrollo sostenible y sustentable de las
organizaciones, partiendo del desarrollo
del Yo integral y el reconocimiento del
Otro.
Esta postura internacional, en el caso
de Venezuela, ha sido asumida
legalmente con mucho compromiso y hoy
vemos como sectores cuentan con el
respaldo jurídico, como, por ejemplo, la
diversidad modal educativa, la mujer, los
niños, niñas y adolescentes, la tercera
edad, los discapacitados y en plena lucha
la diversidad de género.
A nivel gerencial, las organizaciones
encuentran en esa diversidad cultural una
fuente rica de saberes y experiencias que
pueden y deben ser tomadas como
referencias al momento de tomar
decisiones. La articulación en esta
diversidad, obviamente no es fácil, pero
se debe partir de un compromiso
compartido que repercuta positivamente
en el clima organizacional. Este trabajo
está contemplado en la Agenda 2030 de la
ONU, pero de igual forma, se viene
gestando desde el momento que los
gobiernos han asumido la diversidad,
como un punto de arranque para sus
políticas sociales que tienen incidencia en
las decisiones económicas y legales.
Las organizaciones precisamente son
estructuras vivas que reposan sobre la
condición humana y esta postura se ha
visto fortalecida y acelerada a raíz del uso
de las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación (TICs),
las Redes Sociales, la pandemia del Covid
19 y la Inteligencia Artificial (IA). Frente
a esta nueva realidad, la diversidad
cultural se ha incrementado y es referente
al momento de tomar una decisión.

12. 12
Si asumimos la parte humana del Ser,
nos enfrentamos a una rica realidad de
saberes y haceres que siempre existió,
pero que, en los últimos 25 años de la
humanidad, ha tomado fuerza al momento
de demostrar que son y están en
permanente convivencia. No podemos
desconocer y mucho menos, ignorar esta
diversidad cultural. En el ámbito del
Markting Digital se ve como cada día se
diversifican más los grupos de interés a
ser atendidos. Lo lingüístico, lo cultural,
lo étnico y la adecuación organizacional
van de la mano y se complementan para
dar pie a una nueva gerencia
postconvencional, cuyo epicentro es el
Ser Humano entendido a partir de la
diversidad cultural; un panorama
diferente, conllevará a conflictos, crisis y
caos que pueden ser evitados si como
gerentes propiciamos entornos
innovadores que reconozcan las
diferencias y estén casados con la
trascendencia de la vida en el planeta
Tierra.
En el siglo XX, la diversidad cultural, era
una medida que se usaba para imponer la
igualdad de derechos y evitar la
discriminación en cuanto a raza, sexo,
condición social y creencias religiosas.
Esta visión era más férrea en épocas de la
conquista española, cuando la diversidad
étnica fue desconocida a partir de una
imposición cultural que nada tenía que
ver con la idiosincrasia de nuestros
ancestros. Sin embargo, actualmente, la
diversidad cultural, es un término
acuñado a la igualdad de trato en ámbitos
académicos, laborales y de cualquier otra
índole.
Es por ello, que la diversidad cultural es
interesante asumirla para su conocimiento
y comprensión desde una perspectiva
histórica. Es en la Historia Patria y
Universal donde se puede apreciar esta
evolución cultural del ser humano que ha
tenido que mantenerse en permanente
pugna para tratar de imponer una forma
de ver y concebir al mundo.

13. 13
Pero, durante el transcurso del tiempo, el
propio ser humano se ha percatado que es
necesario la convivencia y ha generado
documentos que así lo señalan, como por
ejemplo la Agenda 2030 de la ONU,
donde se hace referencia a la necesidad de
vivir y convivir en medio de una
diversidad cultural.
Obviamente, en el contexto
organizacional, constituye un valor
fundamental para alcanzar la eficiencia y
el desarrollo sostenible y sustentable;
además es un vehículo para mejorar no
solo el desempeño individual sino el de
toda la organización. Esto es totalmente
cierto. Y las leyes, en el caso de nuestro
país, así lo estipulan. Debemos contratar
talento humano tomando como referencia
la diversidad que nos permite tener un
espectro más amplio al momento de
tomar una decisión, porque el aporte o los
aportes referenciales, nos ayudarán a
asumir estrategias gerenciales más ricas
en saberes y experiencias.
Modelos de Gestión de la Diversidad Cultural
En las Organizaciones
Convencionales…
¿Cómo la cultura entra en el mundo de
los negocios? De acuerdo a García-
Morato (2012), la cultura tiene un fuerte
arraigo en la Antropología y en el estudio
de los pueblos, aunque va mucho más allá
de su vertiente folclórica. ¿Cuándo y
cómo hace su aparición este concepto en
el mundo de las organizaciones y los
negocios?, por lo que la autora se dedicó
a realizar un recorrido en la historia de la
humanidad para conocer su desarrollo.
Parte de los años 40 (1940-1950),
cuando la Psicología Social se interesaba
en investigar la formación y cuáles eran
las causas de su falta de eficiencia a la
hora de modificar actitudes. Tomó fuerza
la teoría de campo de Kurt Lewin quien

14. 14
presentó la famosa Ecuación de Lewin
señalaba que las diferencias individuales
del comportamiento humano estaban
condicionadas por la tensión entre las
percepciones que el individuo tiene de sí
mismo y del ambiente psicológico en el
que se sitúa su espacio vital. Para Lewin
es imposible entender el conocimiento
humano fuera del entorno social de las
personas, por lo que el comportamiento
de las personas, y su diferencia, radicaba
en la interacción de «naturaleza-
experiencias», por eso afirmaba que el
“Comportamiento es el resultado del
interjuego entre Persona y Ambiente”. La
Ecuación de Lewin influyó en la naciente
rama de la formación de liderazgo, con
sus T-groups –el uso de grupos en
formación, los cuales han evolucionado
en la actualidad hasta las modas de Team
Building. Suponen el uso de las
dinámicas grupales para construir nuevos
comportamientos y cambios de actitudes.
Lewin denominó a este fenómeno cultural
island, para explicar que el aprendizaje de
nuevas actitudes y comportamientos se
aceleraba cuando físicamente se aprendía
fuera de la casa, del lugar donde viven los
participantes. De algún modo, el hecho de
despojar a los participantes de todo rasgo
externo de su cultura de origen parecía
facilitar la creación de una nueva cultura.
Es decir, la formación de una isla cultural,
que facilitaba el cultivo de los nuevos
comportamientos que serían aplicables en
su vuelta al trabajo. Así, en la actualidad,
además de los offsites existen programas
donde los participantes se aíslan de todo.
Y esto no es nada nuevo, tiene 70 años de
vida.
Entre los años 1950 y 1970, McGregor,
Likert, Katz y Kahn empezaron a hablar
de una unidad mayor que el grupo de
trabajo e introdujeron el concepto de
Sistema, que se puede describir como el
patrón de normas y actitudes que
atraviesan una unidad social. Es decir,
que se crea más allá de un grupo social
determinado y que puede ser compartido
por personas que pertenecen a diversos
grupos sociales, tal y como sucede en
organizaciones con su Cultura
Organizativa.

15. 15
El interés por las organizaciones desde
la Psicología fue creciendo y empezó a
contemplarse la organización como un
sistema abierto. Pese a que el concepto de
Cultura Organizativa no era entonces un
tema de investigación central como tal, sí
estaba implícito en muchas de las
conclusiones de algunos autores como
Katz y Kahn. La aplicación de la teoría de
sistemas a las organizaciones suponía
pasar de una visión mecanicista a una
visión como sistema social y orgánico,
donde las interacciones entre las partes
convierten al sistema en más variable y
complejo. Las organizaciones empiezan a
ser consideradas como un sistema social,
y el concepto de Cultura Organizativa
empieza a cobrar relevancia.
En la década de 1970-1980, a Katz y
Kahn se suman Handy y Pettigrew,
quienes se dedicaron a estudiar
diferencias entre empresas de Estados
Unidos y Japón. Descubrieron que las
divergencias no eran explicables
únicamente por las diferencias entre las
culturas japonesa y estadounidense. Fue
necesario recurrir a conceptos que
permitieran distinguir entre
organizaciones en una sociedad
determinada, especialmente en relación
con los distintos niveles de efectividad y,
en este sentido, la Cultura Organizativa
era un concepto que sí permitía explicar
las diferencias. Handy sugiere que existen
distintos tipos de culturas que resultan
más apropiadas a una determinada
organización en función de factores como
su estructura organizativa, las demandas
externas y los retos a los que se enfrenta
la organización. En este sentido,
menciona la existencia de subculturas en
función de las necesidades de las distintas
unidades o departamentos.
Pettigrew dio al concepto de Cultura
Organizativa importancia estratégica al
considerar no solo aspectos estructurales
y de demanda, sino que incluye los
ámbitos humanos, políticos y sociales de
las organizaciones y sus estrategias. Esta
perspectiva se situaba en contraste con las

16. 16
ideas imperantes, en ese momento
puramente económicas, defendidas por
Michael Porter. Su formación y
experiencia en Antropología y Sociología
influyeron en su idea principal, que
consolidaría a lo largo de su carrera: la
estrategia de una organización es un
proceso integrado en un contexto. Una
parte muy relevante de este contexto es la
Cultura Organizativa, aunque no siempre
esta idea aparece de forma explícita en su
trabajo.
Entre 1980 y 1990, la cultura entra al
mundo de los negocios, a raíz de que la
Psicología Industrial tomó relevancia con
el auge de las Escuelas de Negocios. Se
empezó a liberar de su foco psicométrico
y científico dominante hasta el momento,
para dejarse influir por disciplinas como
la Antropología y la Sociología. De ese
intercambio surge el estudio desde la
Psicología Organizacional por el
concepto de «cultura», que inicialmente
quedaba limitado al estudio de sociedades,
de grupos sociales y que, paulatinamente,
despertó el interés de los investigadores
del fenómeno organizacional. Parecía ser
el concepto de cultura el que ayudaba a
explicar distintos patrones de
comportamiento en grupos y
organizaciones.
Es posible que uno de los elementos
que lanzó la Cultura Organizativa al
estrellato en el mundo de los negocios
fuese En busca de la excelencia, el libro
de Peters y Waterman. El objetivo de su
texto era identificar qué diferenciaba a las
mejores empresas del momento del resto
para poder identificar los factores clave
de su éxito. Descubrieron que el factor X
radicaba en que las empresas de mayor
éxito tenían una habilidad especial para
«crear una cultura sólida que unifica todo
con una visión compartida para hacer
realidad su estrategia».
En los años 90, surge lo que se ha
denominado el gran misterio de la cultura
organizativa, por lo que la cultura en el
mundo de los negocios se ha convertido
en uno de esos conceptos de moda que se
suele utilizar libremente para referirse a
cualquier asunto que tenga que ver con

17. 17
creencias, valores, normas, ideologías y
estilo de liderazgo. Hasta el punto de que
al hablar de gestión del cambio a menudo
se hace referencia al cambio cultural. Lo
cual no significa que no sea cierto, sino
que existe cierta confusión respecto a qué
es realmente cultura. Sobre lo que no hay
duda es que la Cultura Organizativa es el
medio para conseguir el fin marcado por
la estrategia o, en palabras de Peter
Drucker, «la cultura se come a la
estrategia con patatas».
A finales de los noventa, Johnson y
Scholes desarrollaron su modelo de Red
Cultural como herramienta para la
gestión de la Cultura Organizativa. En su
opinión, existen seis elementos
interrelacionados, que conforman lo que
ellos denominan el Paradigma del lugar
de trabajo:
• Historias: las cosas del pasado, de
las que los empleados hablan dentro y
fuera de la empresa. Las personas e
historias que se inmortalizan, dicen
mucho de lo que se valora en esa empresa
y se considera un gran ejemplo.
• Rituales y rutinas:
comportamientos y acciones del día a día
que indican qué conductas son aceptables
y determinan cómo se espera que se
comporten las personas y qué valoran los
líderes.
• Símbolos: todo aquello que
representa a la empresa, desde los logos a
la oficina, el estilo de vestir, etc.
• Estructura organizativa: tanto el
organigrama como la autoridad formal e
informal constituyen un indicador de qué
tipo de contribuciones se valoran.
• Sistemas de control: sistemas
financieros, calidad y compensación.
• Estructura de poder: ya sea poder
real, informal o formal, pues estos líderes
influyen en las decisiones, operaciones y
dirección estratégica.

18. 18
En las Organizaciones Postconvencional…
En la actualidad, al referirnos a una Gerencia Postconvencional, debemos asumir que la
misma se encuentra en pleno proceso de construcción, por ello, la premisa de “ceñirse” a un
modelo o a una visión restrictiva de la Gestión de la Diversidad Cultural es necesario que
responda y tome en consideración las necesidades sociales locales y globales que responden
a esa riqueza de la sabiduría de nuestra civilización. Lo innegable es que la relevancia de la
Gestión de la Diversidad Cultural en el siglo XXI es indiscutible, por tratarse de una
disciplina relativamente nueva, que está ganando relevancia en los últimos tiempos como
consecuencia de los cambios en la realidad social y también por sus claros beneficios para
los principales stakeholders: personas, empresas y sociedad. En tal sentido es importante

19. 19
destacar el esfuerzo de adaptación de las empresas a su medio social, pues las empresas
reflejan la sociedad, y no como una simple herramienta de gestión. Su evolución, por tanto,
responde también a la evolución de la sociedad, con las diferencias culturales que ello
implica, según el carácter político, social y económico de cada país.
Modelo de la Igualdad de
oportunidades o discriminación y
justicia: fue el primer paso para
implantar la Gestión de la Diversidad
Cultural en el tejido empresarial.
Requiere de un compromiso, un esfuerzo
y un cambio en la cultura empresarial,
que permita pasar de un enfoque reactivo
–que se caracteriza por dar respuesta a
necesidades puntuales, a un enfoque
proactivo para extender y abrazar la
diversidad como patrimonio universal y,
por ende, también empresarial.
Modelo del fomento de la tolerancia a
la diferencia o acceso y legitimidad : se
deben conocer, reconocer y respetar los
modos de vida, las formas de vivir juntos,
los sistemas de valores, las tradiciones y
las creencias y en medio de esta
diversidad, se requiere, por tanto, del
cultivo de la tolerancia, el diálogo, la
colaboración, lo cual conlleva el
reconocimiento de la diferencia al tiempo
que la conciencia de la unidad del género
humano, para fomentar el desarrollo del
intercambio cultural. Se ha visto cómo las
empresas reflejan la realidad social, y
cómo los grandes cambios sociales
sufridos se reflejan en el tejido
organizativo, en su materia esencial: las
personas que forman las empresas. Es
imperativo que los líderes de las
organizaciones comprendan la Diversidad
Cultural y cómo puede impactar a las
mismas.
Modelo del paradigma de aprendizaje
y efectividad:
Según Thomas y Ely en el libro «Making
Differences matter: a new paradigma for
managing Diversity», señalan que se abre
otra postura que han llamado Paradigma
de aprendizaje y efectividad, que, si
bien incorpora aspectos de los dos
anteriores, se construye de hecho sobre
ambos, para ir un paso más lejos a través
de la conexión de los distintos enfoques
del trabajo. Cada persona, al igual que
cada organización, entiende el trabajo de
un modo diferente. No son solo las
diferencias demográficas las que
aumentan la eficiencia organizativa, sino
la manera en que una empresa define la
diversidad y gestiona las distintas
experiencias lo que conforma la Gestión
de la Diversidad Cultural y

20. 20
permite crear un espacio común donde las
necesidades de la empresa y las de las
personas se encuentran, desde una
posición de «ganar-ganar». Se ha dicho
anteriormente que las empresas son un
reflejo de la realidad social y, por lo tanto,
resultan necesarios procesos de gestión
que aseguren que todas las personas
parten de una posición de igualdad de
oportunidades, y son capaces de
expresarse con sus diferencias y
similitudes en su lugar de trabajo,
diversificando así las formas de trabajo, y
no exclusivamente las plantillas.
Según Robert Golembiewski, esta
sería la Gestión de la Diversidad Cultural
en las organizaciones en sentido pleno.
Pasando del «café para todos» a la
personalización, de evitar cualquier tipo
de discriminación –ya sea racial, nacional,
de género, de clase o de discapacidad–, a
promover la igualdad y, en última
instancia, a cultivar la diversidad y la
diferencia.
Esta tarea no es fácil, puesto que
requiere un nivel de conciencia de la
diferencia más allá de la discriminación
positiva. El autor antes mencionado
destaca que “Valorar la diferencia ayuda a
enfatizar el hecho de ser consciente de las
diferencias humanas, comprenderlas y
apreciarlas”, por lo que al valorar la
diferencia las personas se sienten
valoradas y aceptadas como un recurso
valioso.
Diferentes culturas, religiones, estilos
de vida, modelos de gobierno y de
economía, coexisten en un mundo único
donde la movilidad de las personas será la
característica dominante de esta nueva era.
Barreras cada vez más transparentes que
facilitan el movimiento de personas en
busca de una mejora de su calidad de vida,
sobre todo a partir de un trabajo más
satisfactorio.
Los call centers se instalan en la India,
en Latinoamérica o en otros países
distintos de donde se encuentran los
clientes. La medicina alternativa crece
tres veces más que la convencional, como
reflejo de la necesidad de la sociedad de
buscar otros puntos de vista fuera de las
fronteras de donde uno vive. A medida
que las personas se mueven, llevan
consigo su cultura personal a las culturas
de destino.
Así, empresas y sociedades entran en
un proceso equivalente a la
recontextualización. Cuando un producto
se produce en otro país, en otra cultura y
se adapta a la cultura local de destino, el
que llega y el que recibe sufren una
transformación que en función de la
forma en que sea gestionada puede
resultar en conflictos o en oportunidades.
También se genera un crisol de
conocimiento y comportamiento diverso
sin parangón que dibuja una realidad
diferente y requiere de modos distintos de

21. 21
hacer las cosas, tanto por parte del que
llega como del que recibe, de las personas
y las empresas, dando pie al desarrollo de
plataformas colaborativas donde
compartir el conocimiento, las mejores
prácticas y las relaciones más allá de las
fronteras es la razón de ser y existir.
Culmino este artículo con unas ideas de
Casanova, M. (2021), quien señala:
“Hoy y en el futuro el éxito y
sostenibilidad de las
empresas no dependerá
exclusivamente de su tamaño
y disponibilidad de recursos
financieros y tecnológicos. Ni
dependerá únicamente de la
reducción de costes, la
reestructuración de
plantillas… Dependerá,
esencialmente, de la
capacidad de sus gentes para
gestionar los recursos y
procesos disponibles con
eficacia, en un escenario en
continua y vertiginosa
transformación. En unos
escenarios globales cuya
naturaleza intrínseca es la
diversidad, solo grupos
humanos de perfiles diversos
–tanto demográficos y
organizacionales– que
trabajan en equipo, son
capaces de optimizar todos
los recursos y sistemas de las
organizaciones. Solo los
equipos de recursos humanos
diversos, bien integrados,
generan la innovación y
creatividad necesaria para
garantizar la permanencia de
las empresas en los nuevos
mercados globales,
competitivos y diversos”.
(s/p).

22. 1
REFERENCIAS
Casanova, M., El poder de la diferencia, Editorial ALMUZARA, 2021.
Drucker, P. Los desafíos de la Administración del siglo XXI, Buenos Aires, Editorial
Sudamericana, (232 páginas). ISBN 950-07-1655-0, 1999.
Golembiewski, Robert T., Managing diversity in organizations, Alabama, University of
Alabama Press, 1995.
Handy y Pettigrew, The Handy Book of Bees, Editorial : Franklin Classics (7 Octubre,
2018.
Johnson, G, Scholes, K. y Whittington, R., Dirección Estratégica, Pearson Educación, 7ma.
Edición, Madrid, 2006.
Katz, D. Kahn, R. Psicología Social de Las Organizaciones, 1986.
Kurt, L. Dinámica de la personalidad · La teoría del campo en la ciencia social · A
Dynamic Theory of Personality - Selected Papers, 1941
Likert y Mc Gregor, Una aproximación comparativa, Revista Escuela de Administración de
Negocios, (9), 8–13, 1989.
Montse Ventosa García-Morato,
Gestión de la Diversidad Cultural en las empresas, Club de Excelencia en Sostenibilidad,
Fundación Belstermann, Barcelona, España, 2012.
Peters, T. y Waterman, R., In search of excellence. Lessons from America’s best run
companies, Nueva York, HarperPaperbacks, 2004.
ThomAs, A. D. y Ely, R., «Making Differences matter: a new paradigma for managing
Diversity», Harvard Business Review.

23. 22
Dr. Gustavo Javier Rincón Atencio
Licenciado en Comunicación Social egresado
de la Universidad Católica “Cecilio Acosta”,
Maracaibo, estado Zulia.
Especialista en Comunicación Corporativa,
IESA.
Magister en Gerencia Empresarial,
Universidad “Fermín Toro”.
Doctor en Gerencia Avanzada, Universidad
“Fermín Todo”.
Docente Titular en la Universidad “Fermín
Todo”.
Docente en la Universidad Nacional
Experimental “Simón Rodríguez”.

24. 23