El documento presenta un análisis del entorno y los grupos estratégicos de una industria. Incluye una agenda con temas como el análisis PESTEL, factores determinantes de las cinco fuerzas, diamante competitivo y grupos dentro de la industria. Explica cada uno de los entornos del análisis PESTEL y analiza la intensidad de la competencia, el poder de los compradores y proveedores, y la amenaza de productos sustitutos dentro de la industria.

1. ANÁLISIS DE SECTOR Y GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Carlos Holmes Calero
Andrés Fernando Lorza
Diana Carolina Castillo

2. 1. Análisis Entorno y la Estrategia
2. Análisis PEST-EL
3. Análisis Sector industrial
4. Factores Determinantes de las
Cinco Fuerzas
5. Otro Enfoque a la
Determinación de Utilidades.
6. El Papel del Gobierno en la
Determinación de la
Rentabilidad de la Industria.
AGENDA

3. 7. Leyes Antimonopolio.
8. La Historia y las Instituciones.
9. Diamante Competitivo Planta
Generación de Energía Argos
planta Yumbo.
10. Grupos dentro de la Industria.
11. Bibliografía
AGENDA

4. A la hora de definir la posición estratégica de la empresa, el estudio
del entorno juega un papel fundamental. En el medio que ella este
inmersa condicionará a la organización para a adaptarse al mismo,
aprovechando las oportunidades que éste ofrece y compensando sus
amenazas.
ANÁLISISDELENTORNOY LAESTRATEGIA
Que es el Entorno: Es lo que
proporciona a las organizaciones su
medio de supervivencia…. sin
embargo es también fuente de
amenazas.
“Johnson G., Scholes K. y
Whittington, R. (2009) Fundamentos
de estrategia, Pearson Educación,
Madrid, Cap II”

5. Político
Económico
Sociocultural
Tecnológico
Ambiente
sectorial o
industria
Legal
ANÁLISIS PEST-EL

6. Entorno Político: El análisis de este
entorno incluye la descripción de actores
políticos, legítimos y armados, políticas
estatales e instituciones, ideología política y
situación general de la política nacional.¹
¹PÉREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de
la Administración p., 5
ENTORNO POLÍTICO

7. Entorno Económico: Su análisis debe
incluir variables de tipo nacional e
internacional y en especial de la población
atendida por la empresa, debe analizarse,
el crecimiento del PIB, sector económico al
que pertenece la empresa, y política
económica nacional.²
²PÉREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de
la Administración p., 5
ENTORNO ECONÓMICO

8. • Entorno Social: En este estudio se
analizan la composición familiar,
tendencias de empleo, del salario mínimo,
condiciones vida, organización de la
población, desplazamiento, y otras que
sean particulares a la organización.
• Entorno Cultural: Estas variables se
caracterizan por su naturaleza cualitativa,
ya que son muy pocas las que pueden
medirse, van desde, la caracterización y
descripción de las costumbres culturales,
connotación subjetiva, normas, valores y
patrones de comportamiento, tradiciones,
etc
ENTORNO SOCIO-CULTURAL

9. Entorno Tecnológico: Este estudio
debe ofrecer un panorama global de la
tecnología inherente a la actividad de la
empresa, como las características
tecnológicas de los procesos de la
empresa, la maquinaria que sirve para
hacer los procesos, identificación de
tendencias, nuevas herramientas
innovaciones de procesos a través del
componente tecnológico.³
³PÉREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de
la Administración p., 5
ENTORNO TECNOLÓGICO

10. ₄PÉREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de
la Administración p., 5
Entorno Ambiental:
Incidencia o interdependencia de la
empresa con la población que atiende
y en la que tiene su sede, se debe
caracterizar el proceso productivo e
insumos y su impacto a nivel
ambiental, emisión de gases y
desechos por parte de la empresa, así
como la reglamentación ambiental
que enmarca el accionar de la
organización.₄
ENTORNO AMBIENTE SECTORIAL O
INSUSTRIAL

11. Entorno Legal: Este análisis se
requiere ser minucioso pues deben
evaluarse todas las variables de tipo
legal como leyes, decretos, políticas,
acuerdos, reglamentaciones,
impuestos y legislaciones de todo tipo
así como las instituciones que vigilan
su cumplimiento y es inherente a
cada empresa ya que cada sector
tiene códigos específicos de acuerdo
a la actividad.₅
₅PÉREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de
la Administración p., 5
ENTORNO LEGAL

12. Competidores de la
industria
Rivalidad entre las
empresas existentes
Entrada
potencial de
empresas
Compradores
Sustitutos
Proveedores
Amenazas de entrada de
nuevas empresas
Poder de negociación de
los clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder de negociación de
los proveedores
Modelo de las cinco fuerzas, Porter.
ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

13. LOS FACTORES DETERMINANTES DE LAS CINCO FUERZAS
Entrada Potencial de Empresas
-Economías de escala
-Diferenciación de producto
- Requisito de capital
-Costo cambiantes
-Acceso de canales de distribución
-Ventajas de costo (independiente de escala)
- Políticas Gubernamentales
Intensidad de la
competencia
-Concentración
-Distribución del
tamaño
-Homogeneidad
competidores
-Barreras de salida
Poder del Comprador
-Concentración y
tamaño de
compradores
-Costo de cambio
-Capacidad integrar
hacia atrás
-Competencia entre
compradores
-Costo del producto
frente al costo total
-Diferenciación de
producto
Amenaza de Sustitutos
-Rendimiento relativo al precio
-Costo cambio para el comprador
-Propensión del comprador a cambiar
Poder del Proveedor
-Concentración y
tamaño de
proveedores
-Costo de cambio
-Capacidad integrar
hacia atrás
-Competencia entre
proveedores
-Costo del producto
frente al costo total
-Diferenciación de
producto

14. Rivalidad que ha existido entre estos grandes
imperios de gaseosas.

15. Agente
Capacidad
Instalada (MW)
Empresas Públicas de Medellin S.A E.S.P 3 259.5
Emgesa S.A E.S.P. 2 927.1
Isagen S.A. E.S.P. 2 181.9
Generadora y Comercializadora de Energía
del Caribe S.A E.S.P.
1 207.0
AES Chivor & CIA. S.C.A E.S.P. 1 000.0
Empresa de Energía del Pacífico S.A E.S.P. 997.1
Celsia S.A E.S.P. 809.8
Otros Agentes 2 215.9
TOTAL 14598.3
a. Número De Competidores Sector Energético
Fuente: Upme, Informe mensual de variables de generación y del mercado eléctrico Colombiano, Marzo de 2014.
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

16. b. Distribución Del Tamaño DeLosParticipantesEnEl Mercado
22%
20%
15%
8%
7%
7%
6%
15%
Participación en el mercado
Empresas Públicas de Medellin S.A E.S.P
Emgesa S.A E.S.P.
Isagen S.A. E.S.P.
Generadora y Comercializadora de
Energía del Caribe S.A E.S.P.
AES Chivor & CIA. S.C.A E.S.P.
Empresa de Energía del Pacífico S.A
E.S.P.
Celsia S.A E.S.P.
Otros Agentes
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

17. IH=10000∑iSi
2 = 10000 x ((0,22)² +(0,20)²+(0,15)²+(0,08)²+(0,07)²+(0,07)²
+(0,06)²+(0,15)²)
IH=10000 (0,0484+0,04+0,0225+0,0064+0,0049+0,0049+0,0036+0,0225
IH=10000 (0,1532) = 1532
IH=1532
0 10.000
Perfectamente
competitiva
Monopolio
Rivalidad Reducida
IH=1.250
b. Distribución Del Tamaño DeLosParticipantesEnEl Mercado
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

18. c. HomogeneidadDeLasEmpresas
Mientras más similares sean las empresas en un mercado, si todo lo demás
permanece constate, mas fácil será la coordinación de esas compañías.
Fuente: Asociación colombiana de generadores de energía.
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

19. d. EspecificidadDeLosActivos
Las industrias que tienen activos específicos exhiben elevadas barreras de
salida y una rivalidad intensificada.
Fuente: Asociación Colombiana de generadores de energía eléctrica
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

20. e. CondicionesCambiantesDeLaDemandaYLaOferta
Una rivalidad en la demanda crea una rivalidad mayor de una industria.
Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

21. Un mercado o
segmento no es
atractivo si existen
productos sustitutos
reales o potenciales.
La situación se
complica si los
sustitutos están más
avanzados
tecnológicamente o
pueden entrar a
precios más bajos
reduciendo los
márgenes de utilidad
de la corporación y de
la industria.
Los bienes
sustitutos son los
productos que
realizan las mismas
funciones del
producto en
estudio.
Representan una
amenaza para el
sector, si cubren las
mismas
necesidades a un
precio menor, con
rendimiento y
calidad superior.
Las empresas de un sector
industrial, pueden estar en
competencia directa con las
de un sector diferente, si los
productos pueden sustituir al
otro bien. La presencia de
productos sustitutos
competitivos en precio puede
hacer que los clientes
cambien de producto, con lo
cual se puede presentar una
perdida en la cuota de
mercado. Los factores que
normalmente permiten saber
si realmente constituyen una
amenaza son:
PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

22. •Se refiere a la existencia de productos
sustitutos y a la facilidad de acceso.
Disponibilidad de
sustitutos
•Se refiere a la relación entre el precio
del producto sustituto y el analizado Un
bien sustituto con un precio
competitivo establece un límite a los
precios que se pueden ofrecer en un
sector.
Precio relativo entre el
producto ofrecido y el
sustituto
•Los clientes se inclinaran por el producto
sustituto si la calidad y el rendimiento son
superiores al producto usado.
Rendimiento y calidad
comparada entre el
producto ofrecido y su
sustituto
•Si los costos son reducidos los
compradores no tendrán problema en
utilizar el bien sustituto, mientras que si
son altos es menos probable que lo hagan.
Costos de cambio para el
cliente
PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

23. • Las empresas son afectadas
por la competencia de
mercados relacionados
• Sustitutos influyen en
habilidad de cambio de fuerza
o cambio en atributos.
• Mayor importancia en
mercado limitado
• Buenos productos sustitutos
limita utilidades
A.A Vs Ventilador
Pañales desechables Vs
P tela
Opera Vs Espectaculos
Cerveza Vs Vino
PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

24. • Identificación sustitutos
• ¿ Que conjuntos de productos restringe la habilidad de las
empresas en esta industria para aumentar sustancialmente
los precios?
• Elasticidad cruzada de la demanda : Respuesta a
incremento de 1% en el precio
Vs
Enciclopedia británica Reduce 50%
PRESENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

25. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad.
La situación se hace más
crítica si a las
organizaciones de
compradores les conviene
estratégicamente
integrarse hacia atrás.
La competencia en un
sector industrial esta
determinada en parte
por el poder de
negociación que
tienen los
compradores o
clientes con las
empresas que
producen el bien o
servicio. El análisis de
esta fuerza debe
hacerse en dos
dimensiones:
Sensibilidad
al precio y
poder de
negociación.
PODER DEL COMPRADOR

26. FACTOR 1
# Compradores
Distribución de
sus compras
FACTOR 2
Caracterización
productos
Incrementa poder
del comprador
FACTOR 3
Integración hacia
atrás
Presión de poderosos por
bajar precios.
PODER DEL COMPRADOR

27. Concentración de clientes
• Se trata de identificar si existen pocos clientes que
demandan la mayor parte de las ventas del sector o si
existen muchos. Cuando el número de clientes no es
elevado se afecta la palanca de negociación puesto que
pueden exigir más.
Volumen de compra • Si el cliente realiza compras de elevado valor
económico podrá forzar mejores condiciones ante
sus proveedores, teniendo en cuenta los siguientes
factores
Costos de
cambio:
• Se quiere identificar que si se cambia de comprador,
las compañías incurren en costos de oportunidad.
Integración
hacia atrás:
• Es la posibilidad que los compradores fabriquen el
bien en estudio, lo cual amenaza a las empresas del
sector.
Información de
los compradores:
• Se trata de analizar si los compradores poseen adecuada
información de las empresas que producen el bien que
adquiere
VARIABLES DESTACADAS

28. •Si los productos o servicios ofrecidos no están
diferenciados los clientes tendrán más poder de
negociación. Los productos diferenciados, como
ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por
su diseño, marca y calidad superior a los demás.
Diferenciación
•Si el cliente dispone de información precisa sobre
los productos, calidades y precios, que le permita
compararlos con la competencia, podrá tener
mayor argumentos de importancia en el poder
negociador con el proveedor.
Información
acerca del
proveedor
•Es la asociación que hace el comprador con
marcas existentes en el mercado, que lo puede
llevar inclusive a identificar un producto con una
marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola.
Identificación
de la marca
VARIABLES DESTACADAS
http://www.youtube.com/watch?v=qvF3jfS
Wq8A

29. Proveedores pueden obtener mayor utilidades
incrementando el precio de los insumos
Numero proveedores disponibles
Estandarización de productos
• Los productos estandarizados reducen la vulnerabilidad de una empresa
Integración hacia atrás para los
PC evitando la compra de chips,
Industria semiconductores
PODER DEL PROVEEDOR

30. El Poder Negociador De Los Proveedores Dependerá De:
Las condiciones del mercado, del resto de los
proveedores y, la importancia del producto que
proporcionan.
Su fuerza se verá disminuida si el producto que ofrecen es estándar y
puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran
número de proveedores. En este caso el comprador estará en una buena
posición para elegir la mejor oferta. Por el contrario el proveedor estará
en posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los
compradores necesitan adquirirlo para sus procesos.

31. Concentración
de proveedores
• Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de
insumos o recursos para las empresas del sector, las
realizan pocas o muchas compañías.
Importancia del
volumen para
los proveedores
• Es la importancia del volumen de compra que hacen las
compañías del sector a los proveedores (es decir, las
ventas al sector con relación a las ventas totales de los
proveedores).
Diferenciación de
insumos
• Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no
diferenciados.
Costos de
cambio
• Se refiere a los costos que incurre el comprador cuando cambia de
proveedor. La existencia de estos costos puede dar un relativo poder a
los proveedores.
Disponibilidad de
insumos sustitutos
• Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus
características pueden reemplazar a los tradicionales.
Impacto de los
insumos
• Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o
mejoran la calidad del bien.
Integración hacia
delante
• Las condiciones en el sector proveedor marcarán los precios y la
oferta. Si es un sector oligopólico la oferta será repartida entre
unas pocas empresas con mayor poder de negociación. A esto
contribuirá él hecho de que el producto a suministrar sea
estándar o fuertemente diferenciado, con repercusión en el
precio y la calidad del producto.
VARIABLES DESTACADAS

32. MATRIZ DEL PROVEEDOR
EL COMPRADOR
ES VULNERABLE
DEPENDENCIA
MUTUA
RELACIONES A
LARGO PLAZO
TRANSACCIONES
ANÓNIMAS EN EL
MERCADO
ANÓNIMO
EL COMPRADOR
EJERCE
Importancia del
proveedor en la
base de insumos
del comprador
ALTA
BAJA
BAJA ALTA
Importancia del proveedor en la base de insumos del
comprador
Ejemplo:
PODER DEL PROVEEDOR

33. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de
las barreras para el ingreso que estén presentes,
aunadas a la reacción de los competidores existentes que
debe esperar el que ingresa.
Será fundamental para los nuevos competidores conocer
el negocio, hacerse de compradores y tener canales de
distribución, por lo que deberán de aplicar innovación,
destreza y capital para logar posicionarse en el mercado.
ENTRADA POTENCIAL DE EMPRESAS

34. Economías de Escala
• Se refiere a las reducciones de los costos unitarios de un
producto en tanto que aumenta el volumen absoluto
por período.
Diferenciación del
Producto • Quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y fidelidad de sus clientes.
Requisitos de Capital • Se refiere a la cantidad de recursos financieros que se
necesitan para competir.
Costos de Cambio • Se refiere a aquellos costos en los que incurre una empresa por
cambiar de proveedor, por reentrenamiento de empleados, costo
de nuevo equipo auxiliar, el costo en rediseño del producto.
Acceso a los canales
de distribución • Los nuevos concurrentes en un sector tiene la gran desventaja de tener que
establecer su propia red de distribución.
Políticas
Gubernamentales • Estas pueden obstaculizar o promover en forma directa la
entrada de actores.
VARIABLES DESTACADAS

35. OTRO ENFOQUE A LA DETERMINACIÓN DE
UTILIDADES
Enfoque Del Valor Agregado
• Inicia con la economía
• Las utilidades van en función
de la negociación que se
realice con el comprador y con
el vendedor de acuerdo a los
costos marginales de
producción .

36. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA DETERMINACIÓN DE
LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA
• La acción del gobierno ( Regulación ) afecta los niveles de rivalidad,
el poder del comprador, la importancia de los sustitutos y el poder
de entrar.
• EJ: Bancos ( Lugar de operación ,tasas de interés)
• Cuando en los bancos desregularizaron inicio una incertidumbre en
la industria.
• Los bancos adoptaron un enfoque mas externo a su planeación

37. AEREOLINEAS
• 1982 Regulación
excesiva
• Entrada y salida de
mercados
• Tarifas ----------
-----
• Competencia en
Calidad.
• Alimentos, peliculas,
TELECOMUNICACIONES
• Apertura de mercado
• Rompimiento
monopolio ( Telecom ,
AT&T
EL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA DETERMINACIÓN DE
LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

38. LEYES ANTIMONOPOLIO
• Ley 155 de 1959 Colombia
(Prácticas Comerciales Desleales).
• Reglamentará la fusión de
empresas, la manipulación de
precios y la publicidad desleal y
ampliará los programas de calidad
• Ley Sherman ( Ley antimonopolio)
Limita la habilidad en una
industria para coordinar su
comportamiento.
• Las leyes antimonopolio tratan de
incrementar la rivalidad entre las
empresas.

39. LA HISTORIA Y LAS INSTITUCIONES
• “Una compañía que anticipa encontrarse en una industria con
un conjunto determinado de otras empresas durante cierto
periodo , tendrá una postura muy diferente de la de una
empresa que solo esta activa temporalmente en la misma
industria “.
• La historia ejerce un efecto muy amplio sobre la rentabilidad
de la industria , casi en la mismo forma que lo ejerce el
gobierno
• Dispositivos de ayuda: contribuyen a coordinar una industria
mediante el intercambio de información y el incentivo para
la gerencia .
• EJ: anuncio cambio de precio en tiempo determinado

40. Diamante Competitivo Planta de Generación de Energía Argos
Entrada Potencial de Empresas
Leyes Ambientales, normatividad del
sector energético, costos fijos, tamaño de
la planta (capacidad instalada)
Intensidad de la competencia
Concentración sectorial debido a 4
empresas , representan mas del
50% de participación en el mercado.
Aunque el crecimiento de la Q ha
sido muy similar al crecimiento de la
oferta
Poder de
Negociación del
Comprador
El poder del
comprador es alto,
ya que presenta
mala calidad e
irregularidad en el
servicio por parte
de la red externa
Amenaza de Sustitutos
Disponibilidad de sustitutos en generación
de energía, estaría el mismo sector
aplicando tecnología eficiente en sus
procesos (hidráulica)
Poder de
Negociación del
Proveedor
Identificar en el
sector a los
proveedores
como aliados
estratégicos,
aprovechando su
fortaleza como
corporativo en
sus
negociaciones. El
poder es alto.

41. GRUPOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
Los grupos estratégicos se definen como agrupaciones de
empresas dentro de una industria que tienen algunos activos
específicos comunes y que, por tanto, siguen estrategias comunes
en la determinación de las variables clave de la decisión.
Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas
que siguen estrategias similares en algunos sentidos. Una técnica
muy útil para analizar y tomar decisiones en sectores con un
número elevado de competidores. Esta definición fue hecha en la
tesis doctoral de Hunt en 1972 y posteriormente dada a conocer
por Michael Porter en su obra “Estrategia Competitiva”, esta
resulta ser muy importante para analizar una industria,
especialmente, cuando hay numerosos competidores.

42. Por Qué surgen Los Grupos Estratégicos?
Porque las empresas que hacen parte de
un sector presentan:
• Objetivos similares: Quieren dominar
el mercado y ser líderes en innovación,
por ejemplo.
• Capacidades parecidas: Tienen
conocimientos de marketing y
tecnologías similares, por ejemplo.
• Supuestos similares sobre el
funcionamiento del mercado: Creen,
por ejemplo, que el consumidor es fiel
a las marcas que conoce.
• Experiencias análogas: Operan
aproximadamente en los mismos
países y han tenido experiencias
parecidas en el negocio.

43. Para Que Sirve Determinar Los Grupos Estratégico?
Es de vital importancia la determinación de grupos estratégicos
cuando existen muchos competidores. En efecto, el concepto
permite extraer conclusiones en el análisis de:
• Sectores industriales: ¿Hacia dónde se están desplazando las
estrategia de los competidores del sector?
• Escenarios: ¿Dónde se ubicarían los distintos grupos en un escenario
y qué camino deberán recorrer para llegar a esa posición?
• Diferencias en rentabilidad: Las empresas en un mismo grupo
estratégico, en general, tiene rentabilidades similares. Las diferencias
en la estrategia que quedan en evidencia a través del análisis de los
grupos estratégicos pueden permitirnos comprender por qué alguna
empresa del grupo tiene una rentabilidad distinta de las otras.
• Cuatro esquinas: Los grupos estratégicos permiten sintetizar un gran
número de competidores en una cantidad manejable de grupos.
Luego, a estos grupos se puede aplicar el análisis de las cuatro
esquinas para predecir el comportamiento de la competencia.

44. Gráfica: La industria del acero: un mapa estratégico para 1960 y para la época actual
La Industria De Acero

45. Institución de Asistencia y Desarrollo
Grafica : Mapa estratégico de las instituciones de asistencia y desarrollo

46. Causas De Las Diferencias Estratégicas Entre Las
Organizaciones
TERMO YOPAL X
NUEVO
xxx TERMOENCALI X
CHIVOR
TERMOTASAJERO X
XX
EPM
EDAD
X
XX
ENGESA
GESELCA
XX
ISAGEN
XX
XX CELSIA
ANTIGUO EPSA
HIDRAULICO MIXTO TERMICO
TECNOLOGIA DE GENERACIÓN
COMERCIALIZADOR X Utilidada/ Total de Activos
DISTRIBUIDOR PLANTAS EN VARIAS ZONAS DEL PAIS GRUPO CON OTROS NEGOCIOS

47. Agente Generador
Generación
GWh
Participación
%
Agente Generador
Generación
GWh
Participación
%
EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN E.S.P. 14,518.04 23,3 ENERGIA DEL RIO PIEDRAS S.A. E.S.P. 51,02 0,1
EMGESA S.A.E.S.P. 12,876.98 20,7 TERMOEMCALI I S.A. E.S.P. 36,29 0,1
ISAGEN S.A.E.S.P. 10,322.35 16,6 EMPRESA DE ENERGIA DE PEREIRA S.A. E.S.P. 32,7 0,1
GENERADORA Y COMERCIALIZADORA DE ENERGIA DEL
CARIBE S.A. E.S.P.
6,833.87 11
EMPRESA DE ENERGIA DE CUNDINAMARCA S.A.
E.S.P.
28,72 0
EMPRESA DE ENERGIA DEL PACIFICO S.A. E.S.P. 3,461.28 5,6 TERMOCANDELARIA S.C.A. E.S.P. 26,55 0
AES CHIVOR CIA. S.C.A. E.S.P. 3,372.68 5,4 ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P. 22,22 0
ZONA FRANCA CELSIA S.A E.S.P.
2,473.82 4
EMPRESA MUNICIPAL DE ENERGIA ELECTRICA S.A.
E.S.P.
17,78 0
GESTION ENERGETICA S.A. E.S.P. 2,040.65 3,3 ENERCO S.A.E.S.P. 17,67 0
EMPRESA URRA S.A. E.S.P. 1,316.51 2,1 ENERVIA S.A.E.S.P. 16,03 0
TERMOTASAJERO S.A. E.S.P.
1,078.20 1,7
EMPRESA MULTIPROPOSITO DE CALARCA S.A.
E.S.P.
15,98 0
CENTRAL HIDROELECTRICA DE CALDAS S.A. E.S.P. 680,33 1,1 ENERGIA RENOVABLE DE COLOMBIA S.A. E.S.P. 15,55 0
CELSIA S.A E.S.P. 505,78 0,8 GENERAMOS ENERGIA S.A. E.S.P. 11,26 0
TERMOVALLE S.C.A. E.S.P. 445,05 0,7 INGENIO RISARALDA S.A. 7,1 0
PROELECTRICACIA. S.C.A. E.S.P(REESTRUCTURADA) 428,26 0,7 GENELEC S.A.E.S.P. 6,56 0
CENTRAL TERMOELECTRICA EL MORRO 2 S.A.S. E.S.P. 422,15 0,7 AGUAS DE LA CABAÑA S.A. E.S.P. 6,2 0
TERMOYOPAL GENERACION 2 S.A.S E.S.P. 360,04 0,6 PROYECTOS ENERGETICOS DEL CAUCA S.A. E.S.P. 4,82 0
LA CASCADA S.A.S. E.S.P 257,89 0,4 TERMOPIEDRAS S.A. E.S.P. 3,72 0
VATIA S.A.E.S.P. 177,6 0,3 GENERPUTUMAYO S.A.S. E.S.P. 2,91 0
CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P.
159,85 0,3
GENERADORA COLOMBIANA DE ELECTRICIDAD
S.C.A. E.S.P.
2,52 0
ELECTRIFICADORA DE SANTANDER S.A. E.S.P. 73,39 0,1 ENERMONT S.A.E.S.P. 0,05 0
COMPAÑIA D ELECTRICIDAD DE TULUA S.A. E.S.P. 66,22 0,1 Total General 62,196.6 100
SECTOR ELÉCTRICO EN COLOMBIA

48. PRECIOS DE OFERTAS POR
COMBUSTIBLES PRINCIPALES

49. La primera desventaja de la técnica es que no contempla, de manera específica, las variables
del entorno, como las tendencias socioeconómicas, legales, medioambientales, etc. Es un
modelo centrado en la oferta, más que en la demanda.
En segundo lugar, algunas de las variables necesarias para la confección de los mapas no son
sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a información sobre ventas y
rentabilidad de las empresas del grupo.
En definitiva, los grupos estratégicos son un poderoso modelo que resume una gran cantidad
de información, para extraer conclusiones acerca de la probable evolución competitiva,
con el fin de diseñar o mejorar la estrategia de la organización.
Obviamente en estos análisis se pierde precisión, ya que al focalizarnos en lo que hace similar
a las empresas para ponerlas en grupos estratégicos, perdemos nivel de detalle en lo que
hace que cada empresa sea diferente. Sin embargo, el beneficio es que podemos
comprender mejor lo que sucede en el sector industrial, escenario, etc.
Así, es una técnica de análisis que, si bien no es muy conocida en América Latina, merece ser
estudiada por su potencial aporte a la toma de mejores decisiones estratégicas.
DESVENTAJAS DE TRABAJAR CON
GRUPOS ESTRATÉGICOS

50. Los grupos estratégicos son un concepto sencillo de comprender. Se trata,
además, de una herramienta muy gráfica. Es posible confeccionar
mapas de grupos estratégicos, donde queda claro cómo están ubicados
los distintos grupos en una serie de variables estratégicas y hacia
dónde pueden evolucionar.
Estos mapas resumen una gran cantidad de información útil para
comprender la situación y tomar decisiones. Veamos, por ejemplo, un
mapa de grupos estratégicos del mercado de las bebidas cola.
VENTAJAS DE TRABAJAR CON
GRUPOS ESTRATÉGICOS

51. Johnson G, Scholes K. y Whittington,
R. (2009) Fundamentos de
Estrategia, Pearson Educación,
Madrid, capi.
Oster, Sh. (2000) Análisis Moderno
de la Competitividad. México:
Oxford University Express. Capítulos
3 y 5.
Porter M. (2008). Las Cinco Fuerzas
Competitivas que le dan
Fundamento a la Estrategia en
Harvard Business Review, Enero
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BIBLIOGRAFÍA