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TERCERA SESION ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Rusvelt Salinas Vásquez, MBA
Tercera Tarea de la Gestión Estrategia ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ANALISIS EL PUNTO DE INICIO
PLAN ESTRATEGICO
Analisis  del Entorno de la Empresa Politicos y Legales Valores Sociales y Estilos de vida Demografia de la Poblacion Tecnologia Macroeconomia EMPRESA Proveedores Sustitutos Compradores Nuevos Participantes Rivalid Competi Ambiente industrial
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Macro   Ambiente-Análisis PEST 1. -Ambiente Político  Legal -Desregulación   (organismos reguladores) -Restricciones legales   (laborales, ambientales,etc) 2 .-Ambiente  E conómico -Macro . Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación. 3.-Ambiente Social. Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias. 4 .-Ambiente Tecnológico. -Cambio tecnológico. -Investigación y desarrollo. 5 .-Ambiente Demográfico. Explosión demográfica, composición de la población
ANALISIS P.E.S.T. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Políticas Tributarias ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Análisis PEST – (Vector de Variables) Perú
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Elementos de la estructura de la industria Amenaza de nuevos  Competidores o Actores. Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de  competidores actuales Amenaza de  Sustitución Poder de Negociación de Clientes.
 
Amenaza de los competidores potenciales Represalias esperadas. Barreras de entrada Política Gubernamental (protección  Y/o regulación a la industria. Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio. Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala
Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: Proveedores ejercen poder en la industria si: * Suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios Están dominados por unas cuantas compañías grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compañías no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías Insumos están diferenciados entre sí Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante
Poder de negociación de los compradores Compradores tienden a ser más fuertes si: Compradores compiten con la oferta de la industria si: *  Negocian precios bajos ,[object Object],[object Object],[object Object],Están concentrados  Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una compañía Productos no están diferenciados Compradores con bajo costo de cambio Compradores tienen bajos margenes Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atrás Calidad no importa Comprador tiene toda la información
Amenaza de productos substitutos Las claves al evaluar productos susbstitutos: Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la industria. Ejemplos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias -Salas de cine Vs ventas DVD -Lentes vidrio vs lentes contacto -Teatro Vs Cines.
Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posición estratégica Al competir en precios Al mantener importantes campañas publicitiarias Al hacer nuevas presentaciones del producto Al incrementar garantías o servicios  Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posición Competencia por precio Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritarios
Rivalidad es función de : Rivalidad entre los competidores existentes Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijoss Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Altos costos de almacenamiento Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Competidores diversos
Importantes barreras para salir  son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas . Rivalidad entre los competidores existentes Activos especializados Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Relaciones estratégicas
Razones para el análisis de la industria o contexto externo . 1.-Cuidar la industria. -Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de la Industria. Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria). -Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendo Inteligentemente. 2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas. -Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja. -Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es. 3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. -Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.
Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Competidores Rivalidad de  competidores actuales Rivalidad de Competidores Actuales -Industria semi-concentrada y poco equilibrada -Industria en relativo crecimiento -Costo fijo alto. -Bajo costo de cambio. -Importantes incrementos de capacidad  Media-alta ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Poder de Negociación de los Compradores -Gran número de compradores de nula concentración. -Disponibilidad de sustitutos.  -Costo de cambios nulos. Media-baja Poder de Negociación de los Proveedores -Número relativo de proveedores importantes  -Baja disponibilidad de sustitutos competitivos -Medianos costo de cambio de los competidores. -Amenaza de integración hacia atrás de los competidores (marcas propias)  -Contribución a la calidad/servicio de los productos de los competidores  -Costo total de los competidores contribuido por los proveedores. -Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores  bajo Amenaza de Sustitución -Disponibilidad de sustitutos cercanos -Baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto. -Bajo Valor-precio del sustituto. Medio-Bajo Ejemplo:  Análisis Estructural del Sector Industrial: Hypermercados  (Retail) Las expectativas de rentabilidad a L.P. son media-
ANÁLISIS  EXTERNO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Oportunidades  Amenazas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fuentes de:
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Análisis de los competidores Supuestos Qué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de la industria en conjunto? Estrategia actual Nuestra estrategia actual, soporta cambios en un entorno competitivo? Objetivos futuros Cómo comparar nuestras metas con las de nuestros competidores? Capacidades Cómo comparar nuestras capacidades con las de nuestros competidores? Reacción Qué harán nuestros competidores en el futuro? Cuándo obtenemos una ventaja competitiva? Cómo cambia esta ventaja nuestra relación con nuestros competidores?
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por  la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados. Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales. -¿Funcionan las instituciones?  ¿qué pasa en el Perú? -Mejorar el Contexto. -Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento. Comentarios  sobre al análisis del sector Industrial
EL ANÁLISIS INTERNO ,[object Object],[object Object]
V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos Ambiente Externo Lo que la empresa  podría  hacer Ambiente Interno Lo que la empresa  puede  hacer Ventajas  Competitivas  (Estrategia)
1.-Recursos y Capacidades ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Con lo que la empresa opera: sus  activos,  incluyendo sus  personas  y el valor de su  nombre de marca Lo que la empresa  Tiene... Recursos
Recursos Tangibles Lo que la empresa  Tiene... Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre de su marca. Los recursos representan inputs al proceso productivo de la empresa. Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y administradores talentosos. Recursos Intangibles “ Algún genio inventó la Oreo.  Nosotros solo vivimos de su herencia.” F. Ross Johnson , Former President & CEO, RJR Nabisco Recursos Financiero * Físico * Humano * De la Organización * Tecnológicos * Para la innovación * Reputación *
 
Lo que la empresa  Hace... Capacidades Actividades que la empresa utiliza para producir Sus bienes. Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para  integrar recursos individuales de la empresa   para alcanzar un objetivo deseado.
Lo que la empresa  Hace... Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de  complejas interacciones  que toman ventaja de las  interrelaciones entre los recursos tangibles e   intangibles   de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.  Capacidades Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
Lo que la empresa  Hace... Las Capacidades Representan : La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado. Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma.  Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en  combinaciones únicas,  las que crean competencias centrales, las que tienen  valor estratégico  y pueden  llevar a  ventajas competitivas. Capacidades
1.-Recursos y Capacidades ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Recursos y Capacidades ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Recursos y capacidades de la empresas Recursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc) Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado) Alianzas estratégicas internacionales Alianzas estratégicas nacionales Canales de distribución (tiendas y otros) Equipo de administración de alto nivel y profesional Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.) Tecnología de Información y comunicación Bienes raíces Políticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos) Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc) Marcas Capacidades financieras Cultura organizacional Capacidades productivas  (Just in Time, sistema flexible de produccion) Base de datos de proveedores Conocimiento tecnológico Capacidades comerciales Capacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleados Relaciones de confianza entre la administración y los trabajadores Base de datos de clientes fieles.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ejemplos de empresas:
2.-LA CADENA DE VALOR
2.-LA CADENA DE VALOR ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
2.-LA CADENA DE VALOR Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y sepáralas en etapas estratégicamente relevantes. Metodología utilizada  Cadena del Valor. Actividades Primarias Actividades de Apoyo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Grupos de Actividades
Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada La Cadena de Valor Servicio Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones
Actividades Primarias : Logística de Entrada:  recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones:  transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logística de Salida :  distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos. Marketing y Ventas :  inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Actividades de soporte Actividades primarias Analisis de la Cadena de Valor Gestión de Recursos Humanos Infraestructura de la Firma Abastecimiento Logística  Interna Operaciones Marketing  & Ventas Servicios Margen Margen Logística  Externa Desarrollo Tecnológico
Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento de la cadena, sus bajos precios y variedad  de productos. introducción exitosa y pionera de tarjeta de crédito a sus clientes altos precios y demanda de sus espacios de venta Logística de Salida buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago pocas salas de venta en regiones. sin salas de  venta en comunas de altos ingresos hostilidad de competidores por agresivas políticas de precios. Operaciones Líder en la implantación del formato megamercado que le permite aprovechar economías de escala e incorporar otras categorías de productos de mayor margen Es la cadena de mayor crecimiento del país. ha introducido exitosamente marcas privadas. Posee una administración  profesional Logística Entrada centro de  distribución para compras centralizadas alto poder de negociación con proveedores hostilidad de proveedores por agresivas políticas de compras. Infraestructura de la Firma Pertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en el negocio, líder del mercado nacional. poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (un mercado más desarrollado). Adquisiciones Es la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento Desarrollo de Tecnología F: Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc. Manejo de Recursos Humanos La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal Servicio cadena de precios económicos pero con gran variedad de  servicios adicionales. Cadena de valor de Hypermercado Lider
IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortaleza: Algo en lo cual es competente una empresa o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Puede asumir varias formas: 1-una habilidad o destreza importante (Know how, pericias) 2.-Activos físicos valiosos (plantas, equipos, ubicaciones) 3.-Activos humanos valiosos (talento, experiencia). 4.-Activos organizacionales valiosos (sistemas, derechos, patentes) 5.-Activos intangibles valiosos: (marca, reputación, lealtad) 6.-Capacidades competitivas (tiempos de fabricación, I&D) 7.-Alianzas o empresas cooperativas. Debilidad: Alguna carencia de la empresa (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Se relacionan  con: a) Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes. b) Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles o capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas clave. Por consiguiente: Las debilidades internas son deficiencias en el complemento de los recursos de una empresa.
Fortalezas   Debilidades ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Fuentes de:
Fortalezas : - posee un centro de distribución para compras centralizadas - cadena de precios económicos pero con gran variedad de  servicios adicionales. - líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores. - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administración profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera. - es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes - alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio Debilidades: - hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. - sin salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia internacional del grupo D&S Empresa del sector: Hipermercado
 

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Gestion estrategica.clase 3y4

  • 1.
  • 2.
  • 3.  
  • 4.
  • 6. Analisis del Entorno de la Empresa Politicos y Legales Valores Sociales y Estilos de vida Demografia de la Poblacion Tecnologia Macroeconomia EMPRESA Proveedores Sustitutos Compradores Nuevos Participantes Rivalid Competi Ambiente industrial
  • 7.
  • 8. El Macro Ambiente-Análisis PEST 1. -Ambiente Político Legal -Desregulación (organismos reguladores) -Restricciones legales (laborales, ambientales,etc) 2 .-Ambiente E conómico -Macro . Indicadores: Tasa de crecimiento, tasas de interés, tasa de cambio, tasa de inflación. 3.-Ambiente Social. Tendencia hacia el bienestar de las personas y familias. 4 .-Ambiente Tecnológico. -Cambio tecnológico. -Investigación y desarrollo. 5 .-Ambiente Demográfico. Explosión demográfica, composición de la población
  • 9.
  • 10.
  • 11. Análisis PEST – (Vector de Variables) Perú
  • 12.
  • 13.
  • 14. Competidores Actuales Compradores Proveedores Sustitutos Nuevos Participantes Elementos de la estructura de la industria Amenaza de nuevos Competidores o Actores. Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad de competidores actuales Amenaza de Sustitución Poder de Negociación de Clientes.
  • 15.  
  • 16. Amenaza de los competidores potenciales Represalias esperadas. Barreras de entrada Política Gubernamental (protección Y/o regulación a la industria. Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio. Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala
  • 17. Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: Proveedores ejercen poder en la industria si: * Suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios Están dominados por unas cuantas compañías grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compañías no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías Insumos están diferenciados entre sí Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante
  • 18.
  • 19. Amenaza de productos substitutos Las claves al evaluar productos susbstitutos: Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas Productos con potencial para mejorar precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la industria. Ejemplos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias -Salas de cine Vs ventas DVD -Lentes vidrio vs lentes contacto -Teatro Vs Cines.
  • 20. Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posición estratégica Al competir en precios Al mantener importantes campañas publicitiarias Al hacer nuevas presentaciones del producto Al incrementar garantías o servicios Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posición Competencia por precio Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritarios
  • 21. Rivalidad es función de : Rivalidad entre los competidores existentes Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijoss Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Altos costos de almacenamiento Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Competidores diversos
  • 22. Importantes barreras para salir son factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permenezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas . Rivalidad entre los competidores existentes Activos especializados Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Relaciones estratégicas
  • 23. Razones para el análisis de la industria o contexto externo . 1.-Cuidar la industria. -Incorporar en las decisiones el impacto en la estructura de la Industria. Ejemplo: Coca y Pepsi cola compiten cuidando su sector (industria). -Crear una industria atractiva y la han cuidado compitiendo Inteligentemente. 2.-Salirse de las malas industrias y entrar a las buenas. -Industrias con negocios en promedio alta rentabilidad y otras en las que tienen baja. -Las empresas utilizan este análisis para decidir entrar a una industria si su estructura es atractiva o salirse ella si no lo es. 3.-Aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. -Mejores estrategias: Aprovechan las oportunidades de la industria y defienden el negocio de sus amenazas.
  • 24.
  • 25.
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  • 27.
  • 28. Análisis de los competidores Supuestos Qué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de la industria en conjunto? Estrategia actual Nuestra estrategia actual, soporta cambios en un entorno competitivo? Objetivos futuros Cómo comparar nuestras metas con las de nuestros competidores? Capacidades Cómo comparar nuestras capacidades con las de nuestros competidores? Reacción Qué harán nuestros competidores en el futuro? Cuándo obtenemos una ventaja competitiva? Cómo cambia esta ventaja nuestra relación con nuestros competidores?
  • 29. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. El Modelo de las 5 Fuerzas y la red de valor son herramientas han sido elaborados para analizar la empresas en países desarrollados. Los países en desarrollo tienen vacíos institucionales. -¿Funcionan las instituciones? ¿qué pasa en el Perú? -Mejorar el Contexto. -Colaborar con el gobierno para mejorar las instituciones. Ejemplo. Agenda pro crecimiento. Comentarios sobre al análisis del sector Industrial
  • 30.
  • 31. V.C: Las caracteristicas o atributos detentados por un producto o marca que le confieren una cierta superioridad sobre sobre sus competidores inmediatos Ambiente Externo Lo que la empresa podría hacer Ambiente Interno Lo que la empresa puede hacer Ventajas Competitivas (Estrategia)
  • 32.
  • 33. Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor de su nombre de marca Lo que la empresa Tiene... Recursos
  • 34. Recursos Tangibles Lo que la empresa Tiene... Con lo que la empresa opera: sus activos, incluyendo sus personas y el valor del nombre de su marca. Los recursos representan inputs al proceso productivo de la empresa. Como los bienes de capital, habilidades de los empleados, marcas, finanzas y administradores talentosos. Recursos Intangibles “ Algún genio inventó la Oreo. Nosotros solo vivimos de su herencia.” F. Ross Johnson , Former President & CEO, RJR Nabisco Recursos Financiero * Físico * Humano * De la Organización * Tecnológicos * Para la innovación * Reputación *
  • 35.  
  • 36. Lo que la empresa Hace... Capacidades Actividades que la empresa utiliza para producir Sus bienes. Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
  • 37. Lo que la empresa Hace... Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa, que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Capacidades Las Capacidades Representan: La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado.
  • 38. Lo que la empresa Hace... Las Capacidades Representan : La capacidad o habilidad de la empresa para integrar recursos individuales de la empresa para alcanzar un objetivo deseado. Las capacidades se desarrollan en el tiempo como resultado de complejas interacciones que toman ventaja de las interrelaciones entre los recursos tangibles e intangibles de la empresa que son basados en el desarrollo, transmisión y el intercambio ó el compartir la información y el conocimiento de cada empleado de la firma. Las Capacidades se vuelven importantes cuando éstas son combinadas en combinaciones únicas, las que crean competencias centrales, las que tienen valor estratégico y pueden llevar a ventajas competitivas. Capacidades
  • 39.
  • 40.
  • 41. Recursos y capacidades de la empresas Recursos naturales (depósitos minerales, tierra fertil,etc) Recursos del grupo económico peruano al cual esta afiliado (si esta afiliado) Alianzas estratégicas internacionales Alianzas estratégicas nacionales Canales de distribución (tiendas y otros) Equipo de administración de alto nivel y profesional Derechos legales exclusivos (patentes, contratos de largo plazo, concesiones, etc.) Tecnología de Información y comunicación Bienes raíces Políticas de recursos humanos (incluyendo esquemas de incentivos) Instalaciones y equipos (plantas y almacenes, etc) Marcas Capacidades financieras Cultura organizacional Capacidades productivas (Just in Time, sistema flexible de produccion) Base de datos de proveedores Conocimiento tecnológico Capacidades comerciales Capacidad de gestión, experiencia o habilidades de los empleados Relaciones de confianza entre la administración y los trabajadores Base de datos de clientes fieles.
  • 42.
  • 44.
  • 45.
  • 46. Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada La Cadena de Valor Servicio Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Adquisiciones
  • 47. Actividades Primarias : Logística de Entrada: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores. Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logística de Salida : distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos. Marketing y Ventas : inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.
  • 48.
  • 49. Actividades de soporte Actividades primarias Analisis de la Cadena de Valor Gestión de Recursos Humanos Infraestructura de la Firma Abastecimiento Logística Interna Operaciones Marketing & Ventas Servicios Margen Margen Logística Externa Desarrollo Tecnológico
  • 50. Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento de la cadena, sus bajos precios y variedad de productos. introducción exitosa y pionera de tarjeta de crédito a sus clientes altos precios y demanda de sus espacios de venta Logística de Salida buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago pocas salas de venta en regiones. sin salas de venta en comunas de altos ingresos hostilidad de competidores por agresivas políticas de precios. Operaciones Líder en la implantación del formato megamercado que le permite aprovechar economías de escala e incorporar otras categorías de productos de mayor margen Es la cadena de mayor crecimiento del país. ha introducido exitosamente marcas privadas. Posee una administración profesional Logística Entrada centro de distribución para compras centralizadas alto poder de negociación con proveedores hostilidad de proveedores por agresivas políticas de compras. Infraestructura de la Firma Pertenencia al grupo D&S, con sólida capacidad financiera y técnica en el negocio, líder del mercado nacional. poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (un mercado más desarrollado). Adquisiciones Es la única cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento Desarrollo de Tecnología F: Ha implementado sistemas de gestión eficiente de categorías de productos, lectura de códigos de barra, rentabilización del espacio de venta y los inventarios, etc. Manejo de Recursos Humanos La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal Servicio cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. Cadena de valor de Hypermercado Lider
  • 51. IDENTIFACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Fortaleza: Algo en lo cual es competente una empresa o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Puede asumir varias formas: 1-una habilidad o destreza importante (Know how, pericias) 2.-Activos físicos valiosos (plantas, equipos, ubicaciones) 3.-Activos humanos valiosos (talento, experiencia). 4.-Activos organizacionales valiosos (sistemas, derechos, patentes) 5.-Activos intangibles valiosos: (marca, reputación, lealtad) 6.-Capacidades competitivas (tiempos de fabricación, I&D) 7.-Alianzas o empresas cooperativas. Debilidad: Alguna carencia de la empresa (en comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Se relacionan con: a) Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes. b) Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles o capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas clave. Por consiguiente: Las debilidades internas son deficiencias en el complemento de los recursos de una empresa.
  • 52.
  • 53. Fortalezas : - posee un centro de distribución para compras centralizadas - cadena de precios económicos pero con gran variedad de servicios adicionales. - líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando economías de escala, incorporando otras categorías de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con proveedores. - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administración profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera. - es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes - alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio Debilidades: - hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. - sin salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia internacional del grupo D&S Empresa del sector: Hipermercado
  • 54.  

Notas del editor

  1. MBA-Rusvelt Salinas V. 12
  2. MBA-Rusvelt Salinas V. 15
  3. MBA-Rusvelt Salinas V. 18
  4. MBA-Rusvelt Salinas V. 21
  5. MBA-Rusvelt Salinas V. 25
  6. MBA-Rusvelt Salinas V. 26
  7. MBA-Rusvelt Salinas V. 27
  8. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  9. MBA-Rusvelt Salinas V. 38
  10. MBA-Rusvelt Salinas V. 5
  11. MBA-Rusvelt Salinas V. 17
  12. MBA-Rusvelt Salinas V. 21
  13. MBA-Rusvelt Salinas V. 21
  14. MBA-Rusvelt Salinas V. 24
  15. MBA-Rusvelt Salinas V. 25
  16. MBA-Rusvelt Salinas V. 26
  17. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  18. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  19. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  20. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  21. MBA-Rusvelt Salinas V.
  22. MBA-Rusvelt Salinas V. 33
  23. MBA-Rusvelt Salinas V. 33