2. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS EXTERNO?
• El análisis externo (también conocido como análisis del entorno,
evaluación externa o auditoría externa) es un análisis en donde se
identifican y evalúan acontecimientos, cambios y tendencias que suceden
en el entorno de una empresa, y que están más allá de su control.
• Realizar un análisis externo le permite a una empresa detectar
oportunidades que podrían beneficiarla, y amenazas que podrían
perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en
todo caso, reducir sus efectos.
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3. • Se suele pensar que el análisis externo es una tarea que solo le
compete a las grandes empresas; pero lo cierto es que los
acontecimientos, cambios y tendencias del entorno afectan a todas las
empresas sin importar el tamaño que tengan, por lo que las pequeñas y
medianas empresas también lo realizan aunque generalmente de una
manera más informal.
• Las empresas suelen realizar un análisis externo junto con un análisis
interno como una etapa previa al establecimiento de sus objetivos y a la
formulación de sus estrategias, al momento de realizar su planeamiento
estratégico.
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4. ¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS EXTERNO?
• No existe un único proceso que se utilice para hacer un análisis
externo, sino que una empresa puede adaptar el que mejor crea
conveniente teniendo en cuenta sus necesidades, recursos y
capacidades.
• Un proceso comúnmente utilizado para hacer un análisis externo es el
siguiente:
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5. ANÁLISIS EXTERNO
• Consiste en ver cómo se relaciona la empresa con su entorno o su
ambiente, es decir, como afecta las relaciones con el exterior, tanto agentes
más cercanos (proveedores, clientes, competidores) hasta los agentes de
ámbitos más globales (político, económico, social, tecnológico, ecológico y
legal).
• Dividiéndolos en dos partes:
• Macroambiente
• Microambiente.
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6. AMBIENTE O ENTORNO DE LA EMPRESA
Empresa
POLÍTICOS
LEGALES
TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFICO
NATURALEZA
M A C R O A M B I E T E
CLIENTES
PROVEEDORES COMPETENCIA
REGULADORES
INFLACIÓN
IGRESOS
PBI. ETC
EDUCACIÓN
INSTITUCIONES
SOCIALES. ETC.
GOBIERNO
LEYES Y
REGLAMENTOS
AVANCES
CIENTÍFICOS
INVESTIGACIÓN
DESARROLLO
NATURALEZA
MEDIO AMBIENTE
PERSONAS QUE COMPRAN
BIENES O SERVICIOS
REVENDEDORES
MERCADOS
INTERNACIONALES
ABASTECEDORES
FINANCIAMIENTO
INFORMACIÓN
MATERIA PRIMA
EMPRESAS
IGUALES
OBJETIVOS Y
OFERTAN LOS
MISMOS BIENES Y SS.
REPRESENTAN
TES GUBERNA
MENTALES
SANCIONAN
LEYES
M I C R O A M B I E N T E
ECONÓMICO
DENSIDAD
UBICACIÓN
EDAD, SEXO
RAZA
OCUPACIÓN
SOCIO
CULTURAL
7. ANÁLISIS MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
1.- FACTOR DEMOGRAFICO:
Estudio de las poblaciones humanas en
términos de su volumen, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación,
etc.
2.- FACTOR ECONOMICO:
Factores que afectan el poder adquisitivo
del consumidor y sus patrones de gastar.
Los mercadólogos deben seguir de cerca
las tendencias y los desarrollos
demográficos:
Estructura de edades de la población, La
Familia Cambiante, Cambios geográficos,
Una población mejor instruida y de mayor
número de profesionales, diversidad
étnica y racial.
Las naciones varían grandemente en sus
niveles y distribución de ingresos.
Eeconomías de Subsistencia y
Economías Industriales
3.-FACTOR NATURAL:
Los recursos naturales que los
mercadólogos necesitan como entrada, o
que se ven afectadas por las actividades
de mercadotecnia .
Aumento de las preocupaciones
ambientales:
Escasez de materia prima, costo creciente
de la energía, contaminación creciente,
control de recursos por el gobierno.
8. ANÁLISIS MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
4.- FACTOR TECNOLOGICO:
Cuando las viejas industrias han luchado
contra las nuevas tecnologías, o las han
ignorado, sus negocios han disminuido.
5.- FACTOR POLITICO:
Lo componen las leyes, Agencias del
gobierno y grupos de presión que influyen
en varias organizaciones e individuos y los
limitan.
Las nuevas tecnologías crean mercados y
oportunidades. El mercadólogo debe
observar las tendencias tecnológicas:
El ritmo rápido del cambio tecnológico,
Elevados presupuestos de investigación y
desarrollo, Cconcentración en pequeños
mejoramientos, Crecientes regulaciones.
Las decisiones de mercadotecnia se ven
poderosamente afectadas por los
desarrollos en el ambiente político.
Legislación que regula los negocios y un
creciente énfasis en la ética y en las
acciones socialmente responsables.
6.- FACTOR CULTURAL:
Se compone de instituciones y otras
fuerzas que afectan los valores,
percepciones, preferencias y conductas
básicas de la sociedad.
Las características culturales que afectan
el proceso de toma de decisiones de
mercadotecnia:
Persistencia de los valores culturales,
cambio en los valores culturales
secundarios.
9. 9
Análisis MACROAMBIENTE STEP
Son las siglas que indican el rubro o campo en el
cual se debe enfocar para analizar el ambiente.
Sociodemográficos. Enuncia características como
el tamaño de la población, nivel socioeconómico,
número de mujeres, cantidad de jóvenes, etc.
Tecnológicos. Señala el grado de industrialización,
la existencia de nuevas máquinas, etc.
Económicos. Usa indicadores para medir cambios en
el ingreso percápita, la inflación, etc.
Políticos. Se enfoca en la forma de gobierno, tipo de
estado, leyes, etc.
11. ANÁLISIS MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA
2.- PROVEEDORES:
Proporciona los recursos que necesita la
empresa para producir sus bienes y
servicios.
La mercadotecnia debe vigilar:
la disponibilidad de suministros, La
escasez o las demoras, Las
huelgas laborales, Otros.
1.- CLIENTES:
Los Mercados de Consumidores, Los
Mercados de Negocios, Los Mercados
de Revendedores, Los Mercados del
Gobierno, los Mercados Internacionales
Cada tipo de mercado tiene
características especiales que
requieren un cuidadoso estudio de
parte del mercadologo.
12. ANÁLISIS MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA
4.-REGULADORES:
Sunat, inecopi, Municipios, etc
Representantes gubernamentales
Sancionan leyesEYES
3.- COMPETIDORES:
Se debe poner a disposición del cliente
un valor y una satisfacción mayores que
los proporcionados por la competencia.
La mercadotecnia debe ganar una
ventaja estratégica, posicionando
poderosamente sus ofertas contra
las de la competencia en la mente
de los consumidores
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1. Amenaza de nuevos competidores
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles,
entonces, no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras
empresas con los mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de
esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra
cuota de mercado son:
•Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción
mucho mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una
reducción en los costes.
•Diferenciación del producto
•Inversiones de capital
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•Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el
producto final.
•Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter
obligatorio que varían en cada país.
•Identificación de marca
•Diferenciación del producto
•Experiencia acumulada
•Movimientos de organizaciones ya sentadas.
Para hacer frente a esta amenaza podemos:
•Mejorar/aumentar los canales de venta
•Aumentar la inversión en marketing y publicidad
•Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
•Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
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2. Poder de negociación de los proveedores
Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su
sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños de los
pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo. Aquí medimos lo fácil
que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas
de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o
encontrar mejores opciones son:
•Aumentar nuestra cartera de proveedores
•Establecer alianzas a largo plazo con ellos
•Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
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3. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más
exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad
o servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado
será entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace
más visible si existen varios proveedores potenciales.
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:
•Aumentar la inversión en marketing y publicidad
•Mejorar los canales de venta
•Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio
•Proporcionar un nuevo valor añadido
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4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o
cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan precios más
bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen
establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Debemos
estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que
dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Para combatirlo proponemos algunas estrategias:
•Mejorar los canales de venta
•Aumentar la inversión del marketing
•Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
•Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
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5. La rivalidad entre los competidores
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la
organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias
de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias
con las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se
traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son
muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros
factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
•Aumentar la inversión del marketing
•Incrementar la calidad del producto
•Rebajar nuestros costes fijos
•Asociarse con otras organizaciones
•Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
•Mejorar la experiencia de usuario
20. CONCLUSIONES
• El análisis externo es el análisis de acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa, y que escapan
a su control, tales como un aumento de la tasa de interés, nuevos
impuestos, o la entra de nuevos competidores al mercado.
• El objetivo de realizar un análisis externo es el de identificar
oportunidades y amenazas, y así poder formular estrategias que
permitan aprovechar las oportunidades, y estrategias que permitan
evitar las amenazas o reducir sus efectos.
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21. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
• Después de analizar el ambiente, la administración necesita
evaluar lo que ha aprendido en términos de oportunidades que
la organización puede explorar, y las amenazas a las que se
enfrenta
• Tenga en mente que el mismo ambiente puede presentar
oportunidades a una organización y amenazas a otra, en la
misma industria, debido a sus diferentes recursos. Por
consiguiente, lo que una organización considere qué es una
oportunidad o una amenaza, depende de los recursos que
controla.
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Algunos ejemplos de cómo evaluar la información recolectada con el fin de
detectar oportunidades y amenazas son:
•un mayor crecimiento económico en determinados sectores podría significar
una oportunidad para incursionar en estos.
•la entrada de nuevos competidores al mercado con productos de mayor
calidad y menores precios, podría significar una amenaza si no se toman
medidas a tiempo.
•una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si se
compran los insumos en dólares, o una amenaza si se venden los productos
en dicha moneda.
•el ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si se
adquieren a tiempo, o una amenaza si no se actualiza la que ya se tiene, y se
deja que la competencia sí lo haga.
•un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una
oportunidad para exportar los productos, o una amenaza debido a la entrada
de nuevos productos competidores.
