1. U N I V E R S I DA D G A L I L E O
FISSIC – IDEA
LIANE
BOCA DEL MONTE
LIC. JOSE ANTONIO LORENZANA
H E R R A M I E N TAS D E N E G O C I AC I Ó N
Gabriela Sussette Soto Berducido
IDE 10188045
Fecha de Entrega 22-10-2011

2. SÍ… !DE
ACUERDO!
CÓMO
NEGOCIAR SIN
CEDER

3. I . N O N E G O C I E C O N BA S E E N
LAS POSICIONES
Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar,
o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas
negocien con base en las posiciones.
Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:
debe conducir a un acuerdo sensato, debe ser eficiente y debe mejorar.

4. LA DISCUSIÓN SOBRE POSICIONES
P RO D U C E AC U E R D O S I N S E N S AT O S
 Cuando se regatea con base en las posiciones, los
negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas.
Mientras más trate de convencer al otro de la
imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del
negociador, más será difícil será hacerlo. Ahora tiene un
interés en «quedar bien» –en conciliar las acciones
futuras con las posiciones pasadas-, haciendo que sea
cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda
conciliar los intereses originales de las partes.

5. El método usual de negociación puede producir un acuerdo, la negociación sobre
posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. Mientras más extremas sean
las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se
necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.
LA DISCUSIÓN SOBRE
POSICIONES ES INEFICIENTE

6. LA DISCUSIÓN SOBRE
POSICIONES PONE EN
P E L I G R O U N A R E L AC I Ó N
 La negociación basada en posiciones se convierte en un
enfrentamiento de voluntades. La tarea de diseñar juntos una solución
aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de
forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de
voluntad. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que
una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la
otra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan al lado.

7. C UA N D O H AY M U C H A S PA R T E S , L A
N E G O C I AC I Ó N BA S A DA E N P O S I C I O N E S E S
T O D AV Í A P E O R
 Aunque es conveniente discutir el  Puede requerirse que todos digan
proceso de negociación en términos de sí, pero que solo una diga no. Sin
dos personas, usted y «la otra parte», la embargo, mil acuerdos bilaterales no
verdad es que casi toda la negociación son un acuerdo multilateral.
involucra a más de dos personas.  Pero aún más: una vez que, con
Mientras mayor sea el número de ingente esfuerzo, han llegado a
personas que participan en una ponerse de acuerdo sobre una
negociación, más graves serán los posición, es mucho más difícil
inconvenientes de la negociación basada cambiarla.
en posiciones.

8. SER AMABLE NO ES LA
S O LU C I Ó N
Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones
basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación. En
lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la
necesidad de lograr un acuerdo. La mayoría de las personas creen que
su selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dos
estilos: el suave y el duro. El juego de negociación suave pone de
relieve la importancia de construir y de mantener una relación. El
proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir
resultados rápidos. Es posible que los resultados no sean tan trágicos
sino generosos.

9. Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la
negociación basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. Su
jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un
cierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego.
Consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es
parte de la negociación sobre las reglas de procedimiento, aun cuando
esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. La
negociación según principios o negociación con base a méritos, puede
resumirse en cuatro puntos básicos:
1. Las personas, separe a las personas del problema.
2. Los intereses, concéntrese en los intereses no en las posiciones.
3. Opciones, Genere una variedad de posibilidades antes de actuar.
4. Criterios, Insista en que el resultado se base en un criterio objetivo.

10. SEPARE A LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
 Todo el mundo sabe lo difícil que es
enfrentar un problema sin que surjan
malentendidos entre las personas, sin que
ellas se disgusten o pierdan su sensatez o
ecuanimidad, y sin que tomen las cosas
II. EL MÉTODO
como ofensas personales.

11. ANTES QUE TODO, LOS
NEGOCIADORES SON
PERSONAS
Un hecho fundamental de las
Este aspecto humano de negociaciones, que se olvida con
las negociaciones puede facilidad en las transacciones
ser una gran ayuda o
internacionales y entre
también ser desastroso.
corporaciones, es que usted no
está tratando con representantes
abstractos de la «otra
parte», sino con seres humanos.

12. TODO NEGOCIADOR
TIENE DOS TIPOS DE
INTERESES: EN LA
S U S TA N C I A Y E N L A
R E L AC I Ó N.
La relación tiende a confundirse con el problema. Una consecuencia
importante del «problema de las personas» en la negociación es que la relación entre las partes
tiende a confundirse con su discusión.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia
en conflicto. Enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones
agudiza el proceso de confusión.

13. S E PA R E L A R E L A C I Ó N D E L O S S U S T A N C I A L ;
ENFRÉNTESE DIRECTAMENTE CON EL
PROBLEMA DE LAS PERSONAS
 Debatir un problema sustancial y mantener una buena relación de
trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las partes están
comprometidas y preparadas psicológicamente para tratar cada una
separadamente sus propios y legítimos méritos. Trate los problemas de
las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones
sustanciales. Cuando las percepciones están distorsionadas, busque
maneras de educar. Cuando existan malentendidos, intente mejorar la
comunicación.

14. Para orientarse en el laberinto problemático
de las personas, a veces es útil pensar en
términos de tres categorías básicas:

15. PERCEPCIÓN
La comprensión sobre cómo piensa la  Comente las mutuas percepciones.
otra parte no es simplemente una  Busque oportunidades de ser
actividad útil que le ayudará a usted a inconsistente con sus percepciones.
solucionar su problema.  Haga que les interese el resultado
 Póngase en el lugar de otro. dándoles participación en el proceso.
 No deduzca sus intenciones con  Quedar bien: haga que sus
propuestas compaginen con sus
base a sus temores.
valores.

16. EMOCIÓN
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos
pueden se más importantes que las palabras.
 Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las tuyas.
 Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.
 Permita que la otra parte se desahogue.
 No reaccione ante un estallido emocional.
 Use gestos simbólicos.

17. COMUNICACIÓN
Sin comunicación no hay negociación. La comunicación nunca es fácil,
ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y
experiencias comunes. No es pues sorprendente que haya poca
comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que
pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Aunque usted le hable a
la otra parte es forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche.
¿Qué puede hacerse ante estos problemas?
 Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.
 Hable con el fin de que se le entienda.
 Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
 Hable con un propósito.

18. Las técnicas que hemos descrito para tratar
los problemas de las percepciones, las
emociones y la comunicación, son por lo
general útiles.
 Establezca una relación de trabajo. Ayuda
mucho conocer a la otra parte
personalmente.
 Enfréntese con el problema, no con las
personas. Si los negociadores se perciben
como adversarios en un enfrentamiento
cara a cara, es difícil separar su relación de
la parte sustancial del problema.

19. FIN DE LA
PRESENTACIÓN
GRACIAS POR SU
ATENCIÓN