Este documento presenta una introducción al concepto de estrategia y diferentes paradigmas estratégicos. Define estrategia como el conjunto de acciones para lograr los objetivos de una empresa a largo plazo. Discute definiciones de estrategia según autores como Chandler, Porter y Ansoff. También explica paradigmas como las estrategias genéricas de Porter basadas en costos bajos o diferenciación, el modelo de negocio de Treacy y Wierseman según la promesa de valor, y el análisis vectorial de crecimiento de Ansoff

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Capitulo 1
Selecci6n estrategica
1.1 LA ESTRATEGIA. UNA APR0XIMACI0N CONCEPTUAL
Previo aldesarrollo conceptual y metodol6gico del proceso de planeaci6n
estrategica,es necesario entender elconcepto deestrategia y las alternativas
estrategicas que puedan servir de marco de referencia al pi:oceso.
AI realizar un acercamiento preliminar al tema de estrategia, encontra-
mos que esta ligado, desde tiempos ancestrales, al tema militar, siendo
los chino? quienes hace 2500 aflos usaron militarmente el concepto de es-
trategia':
El concepto de estrategia surgi6 con posterioridad al uso del proceso de
planeaci6n de Ia decada de 1950 a 1960, donde las firmas se concentraban
mas en el proceso de control y planeaci6n. Es entonces en 1960 cuando las
organizaciones inician el usodel conceptode estrategia como respuesta a
.......
• Sanabria, Raw. Formulaci6n ypensamiento estrattgico: Segun el cscrito deSun Tzu, El Arte de Ia
Guerra.
19
.

2. 20 Ge.-cnc•n eotrat6g.:a
los cambios del entorno para redudr el riesgo y potencializar las oportuni-
dades delfuturo'.
Existen diferentes definiciones del concepto de estrategia, ya que algLtnos
autores consideran los objetivos como parte de Ia estrategia y, para otros,
los objetivos son los medias para alcanzar la estrategia. "La estrategia de-
:finida de estos formaarnplia comprendela definiciOn de los objetivos, las
acciones y los recursas que orientan el desarrollo de una organizaci6n"3• La
determinaciOn de las metas y objetivos de largo plaza de una empresa, la
adopci6n de cursos de acci6n y la consecuci6n de los recursos necesarios
para lograr esas metas.
Aunque no existe un consenso entre los autores sobre la definiciOn exacta de
estrategia, utilizaremos Ia definiciOn de Igor Ansoff (1965), Ia cual menciona
que "Ia estrategia es vista como un operador cliseflado para transformar Ia
posiciOn actual de la finna a Ia posiciOn descrita por los objetivos, sujeto a
las restricdones decapacidad y patencia'' 4 •
Para lograr sus objetivos y metas, las empresas tienen que definir y trazar
una ruta estrategica.
uEL CONCEPTODEESTRATEGIA
.r
Para el desarrollo y conducci6n del proceso de la planeact6n estrategica,
se hace necesario, como etapa inicial del proceso, entender el concepto de
estrategia.Son mUltiples yvariadas las definiciones de estrategia:
Alfred Chandler, precursor del pensamiento estrategico, la defini6 como:
"La determinaciOn de metas btisicasde largo plaZa y objetivos de una empresa,
Ia adopci6n de cursos de acciOn y la asignaci6n de recursos necesarios para
alcanzar estas metas' .
. ·
/!>id.
Alfred, Chand ler. 1962.
Ansotf, H.1., Jmplmrtiug Strategic Ma1wgemet1l.1990.
Alfred, Chandler. 1962.
Sclccd6n stral('floca 21
Para Michael Porter, "La cstra,tegia empresarial define Ia elecci6n de los
sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar
en elias; la estrategia competitiva consiste en 'ser diferente: Ser diferente
significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para
prestar una combinaci6n Unica de valor" 6
•
En una formamuy simple, estrategia es el conjunto de acdones que los ge-
rentes realizan para conseguir los objetivos de tma firma.
Todas estas definiciones tienen algo en comtin yes que consideran que Ia
estrategia operacionaliza la orientad6n estrategica de Lma empresa en el
largo plaza )'define los procesos, las acciones y los recursos necesarios pa-
ra hacer realidad, ante el mercadoyel cliente, los objetivos empresariales.
Par tanto, Ia estrategia:
1. Define el posicionamiento competitivo de Ia compania
2. Alinea las actividades conla estrategia
3· Construye una diferencia consu competencia
4- Asegura gesti6n par procesos
5. Facilita Ia sostenibilidad organizacional, resultado de la actividad global
de la compafiia y no de las partes
6. Gestiona la eficiencia organizacional. Este es un supuesto b<isico, un
commodity
El resulta'do de todo esteproceso debeconducir aIa construcd6n de una
ventaja competitiva, dificilmente copiable, duradera en eltiempo y rentable.
1.3 LOS PARADIGMAS ESTRATEGICOS
Exislen enfoques te6ricos sabrecOmo una empresa puede escoger y formu-
lar estrategias para enfrentar los diferentes mercados.
l:'oncr, Mtdwel, Btrato gia competitiva. T!iwica parae/ mt,ilisls de los scctores indtjj/riaie> y de Ia
compailfa.1980.
,.t;;....

3. 22 Gcrencla estral .9Jca
Salscx:i6n estrattg: a 23
Antonio Frances, en su libra Estrategias y planes para la empresa con el
cuadro demandointegra/ 7,los denomina los paradigmas de la estrategia.
Existe una amplia discusi6n academica y empresarial sabre cad a uno de los
paradigmas que se mendonanln m<is adelante. For ella, no nos detendre-
mos aqui sabre elias. La informaciOn bibliografica que contiene este libra
permitir<i, a quienes asi lo deseen, profundizar en el terna. Elanilisis general
de cada uno de estos paradigmas servini como punta de partida y como
insumo en los procesos dereflexi6n que implica la formulaci6n de un plan
estrategico de mercados.
El objetivo de este resumen es estimular Ia reflexi6n estrategica sabre cada
uno de los paradigmas, para que cada uno de nuestros lectores las contex-
tualice dentm desu propia din<imica yproblemtitica empresarial
El marco de amilisis que se presenta se allmenta y es estimulado por el
trabajo academico realizado por el profesor Antonio Frances, altamente
reconocido por su labor academica y al cual se hizo referenda en elinicio
de estasecciOn dellibro.
1-:3.1 PORTER Y LOS PARADIGMAS ESTRAT£GICOS
En su libra Estrategias competitivas, Michael Porter, pionero enla construe-
dOn de teorias para Ia formulad6n estratt gica, presenta un extenso amllisis
conceptual y metodol6gico ampliamente probado y reconocido en elcampo
de Ia gesti6n empresarial.
1.3.1.1Estrategias genericas
Las estrategias genericas se refieren a modalidades estables que se fijan los
negocios para competir. No sonaplicables ala corporaci6n en sucon junto.
Veamos, en una forma muy general, los paradigrnas estrategicos que apun-
tan a la formulaciOn de estrategias genericas. Para ello, examinaremos los
siguientes paradigmas:
' Fran":. Antonio. Estrategias y plrweo pr>m Ia em presa con el cuadro de mamloIntegral. oo6.
;·.
l::
L
a. Estrategias genericas de chael Porter
b. El modelo de negocioy Iapromesa de valor de Treacy yWiesennan
c. Analisis vectorial de crecimiento (matriz'producto-mercado, de An-
soff)
d. Amilisis del portafolio competitivo (matriz crecimiento-participaci6n,
del Boston Consulting Group, BCG)
a. Estrategias genericas de Michael Porter
Segtin Porter, las estrategias genericas sonfundamentalmente dos lideraz-
gos: uno en costas yotro en diferenciaci6n.
Elliderazgo en costos requiere tm conocimiento profundo de los procesos
que integran la cadena de valor del negocio y una estrategia consistente y
ligurosa de productividad, que asegure una muy buena caUdad del producta
o servicio al menor costo posible,
Las curvas de aprendizajey la identificaci6n de los impulsores de valor deben
ser la oportunidad parala disminuci6n de costas concaUdad.
La diferendaciOn requiere la incorporad6n en el producto o servido de
caracteri'sticas tangibles o intangibles que el cliente perciba como diferentes
y que justifiquen un mayor precio por el valor que generan. La diferencia-
ci6n puede ocurrir en los procesos que integran Ia cadena de valor o en los
atributos complementarios que los hagan diferentes.
'
El enfoquede alta seg entaci6n consiste en responder a'las necesidades
y expectativas de un segmento o subsegmentos daramente diferenciados.
La microsegmentaci6n pennitir<i llegar ala oferta de productos y servicios
altamente diferenciados y focalizados. Conocer las necesidades y expecta-
tivas de cada uno de esos macrosegmentos es una condici6n necesaria en
esta estrategia de mercados.

4. 24 Gurencra estrotoigics
---------
VENTAIA ESTAAltG!C A
Seli1Cci<;ln eotratBg;oa 25
Mantener una base de datos que genere informaciOn para el diseiio
de las estrategias yuna cultura volcada al cliente es elfactor clave para
8
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ffl Todo un sector ind n:ll
Exdus.v;dad perobida
pore! d>el'"(e
Dl c>rencracl6n
PaSci6n de casto b:l;o
U<!cmzg<J g•neral err com""
asegurar que esta estrategia se hace realid frente al cliente y elmer-
carlo.
El valor agregado que genera la promesa de valor hace que el precio no
sea Ia lmica variable que asegura la decisiOn de compra del cliente.
S"']mentL> e.prfru: r
Gr.ifiw 1.1. Las tres estrategias genericas
F"""'a· t-Mif'c er_ &!ro!"S'l5 00<1'¢.1. -,o
Alla segmentm:i _" -- --- _j Excelencia operacional. Es una promesa de valor, una estrategia de
productividad centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que
integran Ia cadena de suministro. Altos voltlmenes de clientes, costas
y por tanto precios bajos, hacen parte de esta estrategia de mercados.
La rentabilidad esta en Ia eficiencia operacionallogmda a traves de
b. El modelo de negodo yIa promesa de valor de Treacyy Wieserman
Con un enfoque cercano al de Porter, Treacy y Wieserman, en sulibro La
disciplitm de los l£deres del mercado, clasifican las estrategias genericas de
acuerdo con la promesa de valor que la empresa hace al diente.
Agrupa las estrategias, acordes con la promesa de valor, en tres:
• Liderazgo en producto que implica una alta diferenciad6n del pro-
ducto o servicio, dirigida a un nicho especifico y donde la promesa
central es primero en el mercado.
Esta promesa de valor requiere una disciplina centrada en procesos de
innovaci6n y desarrollo que pennitan que el cliente se sienta diferen-
ciado par el valor, generalmente hed6nico, que le genera serel primero
en acceder a los productos y servicios.
Las empresas lideres en productos o servicios tienen como objetivo
mercados muy selectivos en los cuales el predo noes un factor impor-
tante en ladecisiOn de compra.
• A la medida del cliente••. La boutique. En esta estrategia la promesa
de valor parte de un conocimiento a profundidad de las necesidades e
in teres de los dientes.Conocer sus perfiles y babitos de compra asicomo
sus aspiradones sociales, son·componentes esenciales de la estrategia.
mercados masivos con bajos m<irgenes de utilidad.
-----------------
lA PROPOSICI6N DE VALOR AL CUENTE
•Lv g;mk::a
•C<ltdad
•f 'f 00D
• Recumm; humor10s
• &r..icio aJ ctentn
Gr:ifico 1.2. La estrntegia y d modelo de n godo
c. Amillsis vectorial de credmiento
El analisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de pro-
ductos en reiaciOn con las opciones de mercado de la compaiHa. Tiene su
fundamento en el anilisis producto-mercado que .introdujo Ansoff.
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5. u
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--· l -· I
g
,. I
26 GerenG:a estrat.!gica
Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafios
diferentes a los de un producta nuevo en nn mereado existente. Un ana!isis
sistematico de la estructura de mercado revelad. las condiciones com'peti
tivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.
Por tanto, elan9.lisis vectorial de crecimiento es una excelente herramienta
para definir las estrategias de una empresa.
SeJer;d6n estmt<>g<ca 27
1. Crecimiento vectorial horizqntal
Las opciones estrategicas en esta alternativa serian:
a. Permanecer en el mercado actual con productos actuales. Para ella ten-
d!<. que disefiar fundamentalmente estrategias de consolidaci6n en los
mercados actuales.
M::,.,o ,.. ilCitJ.
Pwdu to a tuol Producto nu,.-o
; ··:. ', :-.- :--· --
B;:ii)i! t ifi{ -: 1 : ,;-
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b. Rediseilar productos para los actuales mercados; esta es una estrategia
de desarrollo horizontal que implica actividades de innovaci6n en el
desarrollo de productos, unida a estrategias igualmente de penetraci6n.
c. Diseiiar nuevas productos para mercados actuales. Esta es igualmente
una estrategia de desarrollo horizontal que e.x:ige investigaci6n y desa-
M:f :.tl n S'3
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rrollo, a1 igual que estrategias de penetraci6n.
Gnifico 1.3.MaLriz producto ·Mercado de Ansoff
Fu""!o : hloo. H.l irnp;.;nt:ng St"'l"''f'1/kr -m enl. 1!l90.
:2.
Las opciones de crecimiento vertical suponen estrategias de consolida-
ci6n en el mercado, adelllils de una actividad muy intensa en investiga-
cin ydesarrollo de producto. Estt; desarrollo de productos es su enfasis
principal.
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Productos'··- Pro:ludos Ext'li1S:6n Prod<JC!O
antua!en • <rreiorados nuffilo"
Mm;a:Jo Produato"
aotucl 00'""'
2. Crecimiento vectorial vertical
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I II
El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas bacia la ampliaci6n deM
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NueIQmercado
los mercados, buscando nueva s segmentos tanto en elnivel nacional como
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± l ,.. I en el inter acional.
NUEM>m!l!'Ci!da
inmnaelo al
--· --· I ,. I Por tanto, supone estrategias de penetraci6n en los mercados, ingenieria
y, por en de,eflfasis en la comercializaci6n yen la publicidad. LaOESARROLt O OE PROOlJClUS de imagen
investigaci6n de mercados es fundamental en esta estrategia.
Gr:fico I.'!· Anilisis Yectorial de crecimiento delmercado
A partir de este memento una empresa puede analizar las siguientes opcio-
nes estrategicas:
£
,,
J'
L
3. Crecimiento vectorial combinado
En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades que
ofrece illcombinaci6n de los credmientos horizontal y vertical.

6. l
'
28 Gerf.n"'a estrilt g:ca
Las compaii.fas pueden, entonces, combinar estrategias horizontales y ver-
se:ccci&l estrat»gicQ 29
I'
'
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ticales. Prcductos
Q.ctui;les,'
Prorltm!QS
mejOm:rlos
E>ltensl6n
delf naa.
Pro(fuctos
nuevos
Por ejemplo, una empresa puede decidir:
a. Permanecer en los mercados actuales con los productos actuales (cre-
Mm"'' L ·· · · . . '
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cimiento horizontal).
b, Extenderse a mercados ampliados con productos mejorados (creci-
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N'"JW"VO"m'e'rcat;lo
nac!OMI
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1 I
miento vertical).
c Buscar nuevas mercados tanto a nivel nacional como internacional
con productos nuevas (crecimiento vectorial combinado). Aqui Ia
compai'iia busca todas las opciones y combinara estrategias que exigen
penetraci6n de mercados, investigaci6n y desarrollo.
4. Vector estrategico
La integraci6n de las diferentes opciones estratiigicas permitiri definir el
vector estrategico de Ia compaiiia y, par tanto, poder establecer los proyectos
y las estrategias que conduzcan a Ia materializaci6n del vector.
Nuevo me..:acto
lntemacfonat
Gnfiw1.5. Vector e tratCgico
d. AruHisis del portafolio competitivo
El amilisis del portafolio desarrollado par el Boston Consutting Group
(BCG) se basa en el concepto de Ia curva de experiencia y enfatiza ]a im-
portancia de la participaci6n relativa de una compaiiia en el mercado y la
tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologia cada
producto para determinar que mezcla•portafolio facilita un lagro mas efi-
cientey eficaz de los objetivos.
!I
'
',,
Veamos un ejemplo dcvectorestrategtco (gr.ifi.co 1.5)
.>! j_ ALTO
? of:!'
La empresa ABC decide:
• Penetrar los mercados de hoy con productos actuales
<""Eog"
!<>
,g
!J .§ I BAIO
ln/errogantes
(f.Je lntrn&:;tOfoil)
Pm-osl'Bb.'o$00
(Iade decad r.c:a)
(fasll d"acrecim'!€1lto)
V..ca5 iec/lems
(faso domadtn :E>2 '/
• Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados F>
• 0 $.
Penetrar nuevas mercados nacionales e internacionales con productos
nuevas
Definidos estos vectores b3sicos, es posible entrar en el disefio de los pro-
yectos y planes de acci6n de la compaiHa. Intentar este ejercicio de am'tlisis
estrategico puede ser una tarea muy interesante e importante que varia de
acuerdo con Ia compafl.fa, sus productos y sus mercados actuales. Hacerlo
ayuda en Ia definiciOn clara del negocio y su desarrollo hacia el futuro.
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• "" "''
Gnifico 1.6. Matriz crecimiento.Participaci<,'in del BCG
fu<r.!oo Elo>:; 01 1 Cotl$>Group
El portafolio de productos
De acuerdo call las caracteristicas del flujo de efectivo y Ia participaci6n
relativa en el mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de
,.J

7. 30 Gsremlia eotmteg:ca Seie..-c06n estmtegic.a 3i
'il
cartera del productocomo la del grifico 1.6. En la terminologia usada por
el Boston Consulting Group, los productos de alto crecimiento y con alta
participaci6n en el mercado se clasifican como estrellas.Estos productos ge-
neralmente tienen los mas altos mirgenes de utilidad, pero tambien es pro-
bable que necesiten flujos netos de efectivo para mantener su participaci6n
en el mercado. Eventualmente, las estrellas se convertir{m en vacas lecheras
a medida que disminuyen e] credmiento y las necesidades de inversiOn en
Ia etapa de madurez del cido de vida delproducto.
Los interrogantes son productos con alto potencial de crecimiento pero
baja participaci6n en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efec-
tivo si quieren mantener o incrementar su partidpaci6n en clmercado. Si
tienen exito, estos productos se convertid.n en nuevas estrellas, que a su
vez se convertinl.n en vacas lecheras.Si no lo tienen, seconvertirin en pe
rros rabiosos,los cuales son productos de baja participaciOn en elmercado
y bajo crecimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen en el
portafolio de productos mientras contribuyancon alglln flujo de efectivo. ·i
NOtese que cada categoria representa una etapa diferente en elcido de vida
del producto.
Matriz credmimto ·p::rtJr;ipaci6n de BCG
Ala partjc:pact611 Ba;a partc:paof6n
introductoria, se convierten en r;strellas cuando aumenta el crecimiento,
se transforman en vacas lecheras durarite la fuse de madurez y, finalmen-
te, se convierten en perros rabiosos cuando disminuye el crecimiento. Sin
embargo, a diferencia del amilisis del ciclo de vida del producto, el anaJ.isis
de portafolio de productos puede usarse para determinar las estrategias de
inversiOn, para asignar recursos entre los productos y para maximizar las
utilidades alargo plaza.
La idea fundamental es redistribuir elefectivo generado por las vacas leche-
ras en aqucllos productos que asegurar<in el futuro de Ia firma en terminos
de crecimiento y rentabilidad. Un portafolio equilibrado financieramente
incluiria productos en carla una de las cuatro estrategias. Los diferentes
productos tambien pueden representarse mediante circu.los de diferente
tamafto para reflejar su partidpaci6n relativa en las ventas de Ia compailfa.
Asi, un gran producto vaca lechera puede equilibrarse con varias pequen.as
estrellas y tal vez., unos cuantos interrogantes y perros rabiosos.
La exhibiciOn de cada producto de una firma es lagclfica de portafolio com-
petitivo y puede ayudarle a1gerente a determinar la posiciOn competitiva de
los productos y buscar, por tanto, diferentes opdones estrategicas.
Para este propOsito tambien puede ser necesario desarrollar gn.ficas depor-
tafOlio de productos paralos principales competidores. Por ejemplo, tratar
--¥
: s'
y
Esfro !.'a s lnterrog;mta
Produc!tJ do alia ronlaM:dad Articulo invfN!dl.blfJ
es muypeligroso si Ia firma no tiene una posiciOn deliderazgo, ya sea enla
participaciOn en e1mercadoo en Ia fuerza del producto.
I
A partir de un amilisis de movimient
gerente puede ademas usar la matriz de portafolio de productos para diri-
gir un cambia de estrategia. En los gnifi.cos 1.8 y1.9 sepresentan secuencias--"
Gcifico q.Matriz de portafolio de productos
r"
fue"!E BoO!Cn G:<itlJIGroup . r
(
Asi, el enfoque de portafolio es muy similar a1 amilisis del ciclo de vida
del productO donde los productos comienzan con interrogantes en Iafase
ideales para elexito 0 fracasodelas estrategias.
1.3.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias·competitivas, como sedefini6 anteriormente en estetexto.
consistenen los cursos de acci6nque puede seguir Ia empresa ante situa-
- --- - - L

8. 33Se ECCi6n estmt<jg.ca
32 Gerem:la eslral ·ca
""-
tMvs:' &"lema-
Aro
De disuasiOn: tiencn como fin evitar o atenuar Iamagnitud de los
conflictos con los competidores
• Ofensivas:destinadas a eliminar odebilitar la competenda
• Defensivas: nacencomo respuesta a ataques de los competidores
""' _FI$d elac11''0
.., IIllo
·'/
A
• De cooperaci6n oalianzas: mediante las cuales varias empresas com-
eficazmente
binan esfuerzos para competir mas eficiente y
Gr:ifico 1.8. Secucndas de bato
Fuon:o· SOS!<:<l C<JootltlnG:wp.
Partidp ci6n en elrn£fcadu
(geocra"'J m d'"""'1 "':>)
Siguiendo el pensamiento estrategico dePorter, las alternativas estrategicas
que una empresa o unaunidad de negocios enfrenta en una situaci6n co-
yuntural podrfandasificarse comoseobserva en el gnifico uo.
'"
B.:lja
Flujo de ef cctivo
Alternativas <!Girn1gicoS CMtro El<tem<> o lnterM
(l, Statu quo 8tal:>.:ctrrd
'"-
1.CQncanlmc;l6n lJnea(lnjl;ll em prri<;luclos !<l!E'I'Illl
2. tnt gmclOnh:mwnt
Propiecf..."'<l o cont<cl di!. •kls. :orrtpeWorru;
Transformacin Cllltro
Prop<lsito o runci6n
Coi1t;nuar con lOG prndvctds,
mo/Cados, s,lempDf<!!< So
dcJo deidpmdllclo.
·H=< bien um cona.
· G::.n a! ; p;d<'..ren Iiirnewar;foyob-
terwr E'COilO IJ1 ia s r:l$ Ia producct6n
a scala
A ar tao bencf.:;io• deIa
E!a;o- Alto
Parttc!pacl6n nel mercado
(genmaci<ln dE e.'.,ctrvo)
3. lr.tegraci'On vertiCBl de ros((m en =tm do
be11elici<l "'=· p:rodw- ..c! M arocdl!'.roduCo 1
OOpernJanch !;!<> proy e<!Grey
distnbtJ!do;'<!G. .
4. Oivern,W....i6n Amp!m::Qnde Ia Ehe:.> d<l Redl)C)rlas prcsionoo competit<-
procluctos ExtenJO o lnt>amo l'as,Obler'IE:rrrowar rnntal;ll a<J.
'Gnfico 1.9. Secuendas de .Wto
F0011a:!!<-;ton CO<I!l>JII<f9 Group.
5. R;e>go1C<mlpartidQ5
s lo s camplomerr- D!:;peroa lo riesgos; logruo
l;!n5f9a.. ,
fte!lpDilde(tempoml menle aIa
ciones coyunturales y pueden referirse ala corporaci6ncomo rmtodo o a
una unidad estratt gica de negocios en particul .
S. A(f,ncheraJ c:ento
RedliCckin Oe'l.1il<:!M :
chldodeb O
aa:ett<dad de una zitumO:Ond4-
c0rda.1te perol. l<'nte
7.De'spoj'!n'l'<mto
EE!Ma6"6n daspectos
lllild e< ;UJdo &
lr.le-1)0
Re§.nearl<ls PfOdu::iO'H118!'00c
dna o IJ <XQanfzmo i¢ T1 mmma
1.3.2.1 Estrategias competitivas (Porter)
e.Uquidl&.in lguat ql!E! el anl€rlor tntsmo t..:mmistno «'*' 7;1<.:;lt=i6n
no1111o.'rrucntes grrn:e.
Tomarirlici8m·J;gapos!ci On
Porter, al igual que en las estrategias generi as, defini6 un conjtmto de es-
trategias competitivas que en general podrian agruparse en:
9.1nnov:ac!6n Apodernrs& dtll•d ra;mo lnlem.o descie'l!lF"np(Zf)Oflrl el <::idQ w
<>lela del p1!0di.IC!o.
Fmnc&!, Antonio. Estmt gia y planes para /a empresa wn e/ cuadro de mando integrol. Pearson,
Editorial Prentice HalL 2006. p.105.
' 40.1l. & Blf.,quadada lnerg'.as
"'=• eootp!ill!o,as sfn perder identida:l

9. 33Se ECCi6n estmt<jg.ca
32 Gerem:la eslral ·ca
I
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Gnilico uo. Opdoncs cstrn!J!gkas