1) El documento describe diferentes tipos de estrategias empresariales como la integración vertical, estrategias intensivas, y diversificación. 2) Se analizan indicadores para determinar cuándo estrategias como la integración hacia delante, desarrollo de mercados, y diversificación concéntrica podrían ser eficaces. 3) El documento también explica conceptos como penetración de mercado, desarrollo de productos, e integración horizontal.

1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

2. Elaborar declaraciones de la visión y misión Realizar una auditoria externa Realizar una auditoria Interna Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias Implantar estrategias relacionados con la gerencia Implantar estrategias: asuntos relacionados con marketing, finanzas, etc. Medir y evaluar el rendimiento Retroalimentación Formulación de la estrategia Implementación estrategia Evaluación Modelo integral de dirección estratégica

3. TIPOS DE ESTRATEGIAS Una empresa tiene varias alternativas de estrategias a seguir: Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración Horizontal Penetración en el Mercado Desarrollo del Mercado Desarrollo de Productos Diversificación Concéntrica Diversificación de conglomerados Diversificación horizontal Empresa conjunta y asociación Recorte de Gastos Enajenación Liquidación.

4. Tipos de Estrategias Muchas empresas, si no es la mayoría, buscan una combinación de dos o más estrategias en forma simultánea, pero una estrategia combinada en muy riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa, es por ello que se deben tomar decisiones difíciles y establecer prioridades.

5. Estrategias de Integración INTEGRACIÓN HACIA DELANTE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HORIZONTAL

6. Estrategias de Integración La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen como estrategias de integración vertical . Las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

7. Estrategias de Integración Integración hacia delante. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.

8. Estrategias de Integración Integración hacia delante . Indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia delante podría ser una estrategia eficaz: Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integración hacia delante. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que ésta siga creciendo con rapidez; éste es un factor a considerar porque la integración hacia delante reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria básica se tambalea. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios productos.

9. Estrategias de Integración Integración hacia delante Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas; éste es un factor importante porque una empresa aumenta la capacidad de predicción de la demanda de su producto a través de la integración hacia delante. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento; esta situación sugiere que una empresa podría distribuir de manera rentable sus propios productos y establecer precios más competitivos por medio de la integración hacia delante.

10. Estrategias de Integración Integración hacia atrás Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa.

11. Estrategias de Integración Integración hacia atrás . Indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia delante podría ser una estrategia eficaz: Cuando los proveedores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a repuestos, componentes, materias primeas, etc.. Cuando el número de proveedores es escaso y el de los competidores es grande. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas.

12. Estrategias de Integración Integración hacia atrás Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes; es factor que se debe tomar en cuenta porque una empresa puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio relacionado de sus productos a través de la integración hacia atrás. Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevados; lo que sugiere que la empresa proveedora de productos o servicios en esa industria representa una operación valiosa. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

13. Estrategias de Integración Integración horizontal Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección estratégica actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una estrategia de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma ed control entre competidores permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de las transferencias de recursos y capacidades.

14. Estrategias de Integración Integración horizontal. Indicadores que establecen cuando la integración horizontal resulta eficaz. Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región especifica, sin que el gobierno cuestiones su “tendencia importante” a reducir la competencia. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.

15. Estrategias de Integración Integración horizontal. Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas. Cuando una empresa cuenta con capital y talento humano necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande. Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee; observe que la integración horizontal no sería adecuada si el rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque en ese caso, las ventas generales de la industrial declinarían.

16. ESTRATEGIAS INTENSIVAS Contempla las estrategias: Penetración de Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos Estas estrategias exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.

17. Penetración en el Mercado Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Incluye: Aumento del Nº de vendedores Incremento en los gastos de publicidad Oferta de artículos de promoción Aumento de esfuerzos publicitarios

18. Penetración de mercado Indicadores que determinan que la penetración de mercado es una estrategia eficaz : Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa. Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado. Cuando la correlación entre las ventas y los gastos ha sido alta por tradición. Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.

19. DESARROLLO DE MERCADOS IMPLICA LA INTRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS PRESENTES EN NUEVAS ÁREAS GEOGRÁFICAS . EL AMBIENTE PARA EL DESARROLLO DEL MERCADO INTERNACIONAL SE VUELVE MÁS FAVORABLE.

20. DESARROLLO DE MERCADOS Indicadores que señalan cuando el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz: Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad. Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza. Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados. Cuando la empresa posee capital y recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión. Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción. Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

21. DESARROLLO DE PRODUCTOS Esta estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. Esta estrategia implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo.

22. DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicadores que establecen cuando esta estrategia es buena seguirla: Cuando la empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a clientes satisfechos para que prueben productos nuevos. Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos. Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares. Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido. Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.

23. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Existen tres tipos de esta estrategia: Concéntrica Horizontal Conglomerados En general, estas estrategias son menos populares, ya que las empresa encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios. En la actualidad, la diversificación se encuentra en retirada.

24. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Corresponde a la adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

25. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Indicadores que determinan usar esta estrategia por ser eficaz: Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a precios muy competitivos. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los ciclos económicos de a empresa. Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.

26. DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia no es tan riesgosa, ya que la empresa está familiarizada con sus clientes actuales

27. DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Indicadores que señalan a esta estrategia como eficaz para ser usada: Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en forma significativa por medio de la adicción de nuevos productos no relacionados. Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos. Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.