El documento describe las diferentes etapas del ciclo de vida de una empresa: nacimiento, crecimiento y aceleración, madurez, renacimiento y declive. Explica que en la etapa de nacimiento la empresa es pequeña e informal y se enfrenta a retos de financiamiento. En la etapa de crecimiento y aceleración, es importante desarrollar una ventaja competitiva y controlar costos. Finalmente, la etapa de madurez se caracteriza por una competencia intensa con empresas grandes del sector.

1. 1.Nacimiento
 Momento de máxima innovación
 Estructura pequeña e informal
 Métodos de decisión altamente centralizados
 Se puede penetrar en el mercado compitiendo
a precios bajos o buscando un nicho de mercado
 Inicialmente el negocio genera pérdidas que se
cubren con financiación, hasta que se alcanza el punto de equilibrio
 Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta proporción depende
del país y del sector)
Crecimiento y aceleración
 Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva, tener una buena
cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes controlados
 Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos productos o se
mejoran los existentes
 Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecen protocolos internos
 Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase
Madurez
 Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia una competencia intensa con las
empresas importantes del sector.
 Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los cambios. Estrategia
defensiva.
 El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al producto,
incrementar márgenes…
 La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga a formalizar
procedimientos, con el riesgo de burocratización
Renacimiento
 Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde la etapa de
madurez
 “Reinvención” de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.
 Desburocratización de la empresa: Descentralización de decisiones pero mayor coordinación.
 Fomento de la innovación: grupos de mejora, innovación en
procesos, productos, organización, comercialización…
 Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectos
Declive: Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado
 Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
 Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la empresa

2. 3. GENERAL: VENTAJA COMPETITIVA (PORTER)
Las bases del desempeño sobre el promedio dentro de una industria. Descripción de la ventaja
competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una
industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno
sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentrode una
industria es la ventaja competitiva sostenible”.
TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual
resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque
LIDERAZGO POR COSTOS
• Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo
costo en su industria.
• Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun
cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
• Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
• Logrado a menudo a través de economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
• Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones
que son apreciadas extensamente por los compradores.
• Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su
diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser
menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características
diferenciales.
• Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio,
imagen, etc.
ENFOQUE
• Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.
• 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
PEGADO EN EL CENTRO
• Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria.
• No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy
atractiva.
• Es una manifestación de la carencia de una elección.
• Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que después han comenzado
a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo contrario, están comprometiendo su
estrategia.

3. 2. Generalidades del pensamiento estratégico Jiménez, S. y Peralta, M., (2004), acotan que el pensamiento
estratégico tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida que
propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como proceso de
preconfiguración de alternativas viables.
Según vaneduc.edu.ar, el pensamiento estratégico es vincular y dialéctico, en el sentido hegeliano de dicha
categoría, va desde la acción al concepto para marcar el rumbo, el sentido, la dirección que se quiere tomar
acorde con la visión prefijada. Por lo cual es intuitivo y está muy ligado al arte. La dialéctica de Hegel o el
contrapunto en las fugas de la música de Bach, son fruto de un pensamiento estratégico, así como el
posicionamiento del Imperio Británico en el siglo XIX o el liderazgo indiscutible de los Estados Unidos en el
conciertomundial actual.Los pensadoressobre estosestudiosdividenlaestrategiaentres nivelesde decisión,
llamados comúnmente estratégico o gran estrategia, estratégico operacional y táctico, en los cuales el
comportamiento humano es distinto dado que los valores funcionales de los cuadros que los componen
pertenecen a distintos arquetipos.
Esto no quiere decirque sean compartimentosestancos,por el contrario,los tres nivelesnecesitaninteractuar
para que el sistemafuncionearmoniosamente yse puedanalcanzarlosobjetivosdeseados.Laexistenciade los
tres nivelesysu liderazgopor losconductoresde losmismoses vital para alcanzar los objetivospropuestos.Es
un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este
tipode razonamientopretende reducirlaincertidumbre,minimizarriesgosymaximizaroportunidadesatravés
de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle,1996; Wells, 1998). En el mismo
orden de ideas, (Chiavenato, 2002) define la planeación estratégica como un proceso de adaptación
organizacional amplioque implicatomade decisionesyevaluación, conel finde responderapreguntasbásicas
tales como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace.
El resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción. Según el autor tiene cinco características
fundamentales:
– Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.
– Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
– Implica la organización como totalidad.
– Es un proceso de construcción de consenso.
– Es una forma de aprendizaje organizacional. Una de las herramientas de pensamiento estratégico más
comúnmente utilizadas en procesos de planificación, es la que se conoce como cadena de valor.

4. La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones
interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.
“Estrategiaes la determinaciónde losobjetivosalargo plazoy la elecciónde lasaccionesy la asignaciónde los
recursosnecesariosparaconseguirlos”A.Chandler///“Estrategiaesladialécticade laempresaconsuentorno”
H. Ansoff /// “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir,cuálesdebensersusobjetivosyqué políticasseránnecesariasparaalcanzartalesobjetivos”M.Porter
Barreras para aplicar la estrategia
Etapas de la Planeación estratégica
Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las
oportunidadesyamenazasexternasala organización,ladeterminaciónde lasfuerzasydebilidadesinternas,el
establecimientode objetivosalargoplazo,lageneraciónde estrategiasalternativas,ylaselecciónde estrategias
específicas a llevarse a cabo.
Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive
empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el
desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva,
mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.
Evaluaciónde Estrategias:(a) revisarlosfactoresinternosyexternosque fundamentanlasestrategiasactuales;
(b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.
Beneficios de la Planeación Estratégica
Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación
estratégica son más rentablesy exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen
altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las
estrategiasde loscompetidores,incrementoenlaproductividadde losempleados,menorresistenciaal cambio,
y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el
comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.

5. PARA LA CASA
http://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf