Tomado del libro: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA & POLÍTICA DE NEGOCIOS de los Autores: Thomas L. Wheelen - J. David Hunger.

1. FACULTAD DE CIENCIAS EMPESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa (Cap. 7)
Estrategia Funcional y Opción Estratégica (Cap. 8)
Del libro: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA & POLÍTICA DE NEGOCIOS
Autores: Thomas L. Wheelen - J. David Hunger
Elaborado por:
Demetrio Quiroz Reategui

2. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA QUE UNA EMPRESA CREZCA SI
SU NEGOCIO PRINCIPAL ESTÁ EN PROCESO DE
MADURACIÓN?
1. Salir de los límites del negocio principal hacia negocios
adyacentes.
2. Desarrollar una fórmula para expandir los límites de manera
previsible y repetible.
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3. CAPITULO 07
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La Estrategia Corporativa establece principalmente la
dirección general de la empresa y la administración de su
cartera de negocios o productos.
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4. ESTRATEGIA CORPORATIVA
La Estrategia Corporativa se ocupa de tres aspectos clave:
• Estrategia corporativa direccional
(crecimiento)
• Estrategia de cartera
(flujo de efectivo entre unidades)
• Estrategia corporativa de sombrilla
(sinergias, recursos compartidos y desarrollo)
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5. Estrategia Direccional
Orientación hacia el crecimiento
Decidir su orientación planteándose las preguntas:
¿Expandir, recortar, continuar sin cambios?
¿Concentración o diversificación?
¿Desarrollo interno o adquisiciones o alianzas estratégicas?
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6. Estrategia Direccional
Estrategias corporativas direccionales
• CRECIMIENTO
Concentración
Integración Vertical
Integración Horizontal
Diversificación
Concéntrica
De conglomerado
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• ESTABILIDAD
Pausa y proceder con cautela
Sin cambio
De beneficios
• REDUCCIÓN
De cambio
De empresa cautiva
De venta total/desinversión
De quiebra/liquidación

7. Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estrategia diseñada para lograr el crecimiento en
ventas, activos, beneficios u otros…
Las empresas deben crecer para sobrevivir.
DOS FORMAS BÁSICAS:
Concentración
Diversificación
CONCENTRACIÓN
• Potencial de crecimiento real de las líneas de producción.
• Concentración de los recursos en las líneas.
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CRECIMIENTO
VERTICAL
CRECIMIENTO
HORIZONTAL

8. Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Vertical
CRECIMIENTO
VERTICAL
La empresa crece mediante la fabricación de
sus propios suministros o la distribución de sus
propios productos
INTEGRACIÓN
HACIA ATRAS
Asumir una
función que
proporcionaba
anteriormente
un proveedor
(suministros)
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INTEGRACIÓN
HACIA ADELANTE
Asumir una
función que
proporcionaba
anteriormente un
distribuidor
(productos)

9. Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Vertical
Escala de Integración Vertical
Integración
Completa
Integración
Reducida
Casi
Integración
Contrato de
Largo Plazo
El grado de integración vertical de una empresa varía de la
propiedad total de la cadena de valor necesaria para fabricar y
vender un producto a ninguna propiedad en absoluto.
K.R. Harrigan, Strategies for Vertical Integration, 1983.
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10. Estrategia Direccional –
CRECIMIENTO Concentración Horizontal
CRECIMIENTO
HORIZONTAL
Envío de productos a otras
ubicaciones geográficas
Aumento de la gama de
productos y servicios
La empresa crece mediante el envío de sus
productos a otras ubicaciones geográficas o el
aumento de la gama de productos y servicios que
ofrece a los mercados actuales
1999. General Motors (GM) expandió sus
operaciones hacia China. Invirtió más de
2,000 millones de dólares en una línea
ampliada de automóviles, que incluían
Chevrolet hasta Cadillacs. Con sus socios
desarrolló nuevos motores y expandió su
área de I&D.
La empresa puede crecer horizontalmente por medio del desarrollo interno o
externamente a través de adquisiciones o alianzas estratégicas con otras
empresas de la misma industria.
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11. Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Cuando una industria se consolida y madura, la mayoría de las empresas
sobrevivientes han alcanzado los limites de crecimiento mediante
estrategias de crecimiento vertical y horizontal.
Si no se puede expandir hacia mercados menos maduros, la opción es una
estrategia de DIVERSIFICACIÓN en diferentes industrias para seguir
creciendo.
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12. Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA
DE
DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA
(Relacionada)
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DIVERSIFICACIÓN
de CONGLOMERADO
(no relacionado)

13. Estrategia Direccional –
DIVERSIFICACIÓN
OPCIONES DE ENTRADA INTERNACIONAL
•El hecho de internacionalizarse tiene una relación positiva con la
rentabilidad empresarial.
•Una corporación puede seleccionar el método más adecuado ente varias
opciones estratégicas para entrar en un mercado extranjero o establecer
instalaciones de manufactura en otro país.
•Las opciones varían de la simple exportación a las adquisiciones y a los
contratos administrativos.
LICENCIA
CONCEPTO
BOT
FRANQUICIA
PRODUCCION
COMPARTIDA
CONTRATOS
ADMINISTRATIVOS
EMPRESAS
CONJUNTAS
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DESARRROLLO
DE NUEVOS
PROYECTOS
OPCIONES
LLAVE EN
MANO
EXPORTACION
ADQUISICIONES

14. Estrategia Direccional –
ESTABILIDAD
Elegir estabilidad en vez del crecimiento y continuar
sus actividades corrientes sin ningún cambio
significativo de dirección.
Es adecuada para corporaciones exitosas que operan en
un ambiente razonablemente previsible.
• Preferidas por propietarios de pequeñas empresas que han
encontrado un nicho y están conformes con el éxito y el
tamaño manejable de las empresas.
• Son muy útiles a corto plazo.
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15. Estrategia Direccional –
ESTABILIDAD
ESTRATEGIA DE
PAUSA Y
PROCEDER CON
CAUTELA
ESTRATEGIA
DIRECCIONAL:
ESTABILIDAD
ESTRATEGIA
SIN CAMBIO
ESTRATEGIA
DE BENEFICIOS
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16. Estrategia Direccional –
REDUCCIÓN
Cuando se tiene una posición débil en alguna o
todas las líneas de productos.
Esto genera rendimiento malo.
• Ventas bajas y beneficios que se transforman en pérdidas.
• Imponen una gran presión para mejorar el rendimiento.
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17. Estrategia Direccional –
REDUCCIÓN
ESTRATEGIA DE CAMBIO
•Mejoramiento de la eficiencia operativa.
•Contracción – Consolidación.
ESTRATEGIA DE EMPRESA
CAUTIVA
•Renunciar a la independencia a cambio de
seguridad.
ESTRATEGIA VENTA TOTAL
Y DESINVERSIÓN
•Venta, si la empresa puede obtener buen precio
para accionistas y empleados.
•Desinversión, venta de una de línea con poco
potencial de crecimiento.
ESTRATEGIA DE QUIEBRA
Y LIQUIDACIÓN
•Quiebra, entrega de la administración a los
tribunales a cambio de cierta liquidación de
obligaciones financieras. La empresa puede resurgir.
•Liquidación, es la terminación total de la empresa.
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18. Estrategia de Análisis de Cartera
Orientada al flujo de efectivo entre unidades de negocio.
Las empresas con múltiples líneas de productos o unidades de negocio
también deben preguntarse cómo dirigir estos diversos productos y
unidades de negocio para aumentar el rendimiento corporativo.
¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en los mejores productos y unidades
de negocio para asegurarse que sigan siendo exitosos?
¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en el desarrollo de productos nuevos
y costosos, la mayoría de los cuales no tendrá éxito?
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19. Estrategia de Análisis de cartera
Matriz BCG de crecimiento-participación
Tasa de crecimiento de negocio
(Porcentaje)
Estrellas
Vacas lecheras
Signos de
Interrogación
Perros
Posición competitiva relativa
(Participación de mercado)
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20. Análisis de cartera
Pantalla de negocios de GE
Ganadores
Winners
A
High
ALTO
Ganadores
Winners
B
C
Question
Signos de
Marks
Interrogación
Atractivo de la industria
D
Winners
Ganadores
E
MEDIO
Medium
Average
Negocios
Businesses
Promedio
F
Losers
Perdedores
Perdedores
Losers
H
G
Low
BAJO
Productores
Profit
de
Producers
Beneficios
Strong
FUERTE
Losers
Perdedores
PROMEDIO
Average
DEBIL
Weak
Fortaleza Strength/Competitive Position
Business de negocios/Posición competitiva
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21. Estrategia de Sombrilla (Parenting)
Relación entre los recursos y capacidades que se
pueden usar para crear valor de las unidades de
negocio.
Crea sinergia entre las unidades de negocio.
•Recursos necesarios a las unidades.
•Transferencia de destrezas y capacidades entre las unidades.
•Coordinación de las actividades de las funciones compartidas
de las unidades para lograr economías de alcance.
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22. Estrategia de Sombrilla
Pasos analíticos
Examinar factores
estratégicos de cada
Unidad de Negocio
•Establecer centros de excelencia a través de una
corporación.
Examinar cada Unidad de
Negocio con relación
a las áreas en las que el
rendimiento puede mejorar.
•Dos unidades de negocio podrían ganar
economías de alcance mediante la combinación
de sus fuerzas de ventas.
Analizar que tan bien encaja
la corporación matriz con la
unidad de negocio o
empresa meta
•Las oficinas centrales corporativas deben estar al
tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos,
destrezas y capacidades.
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23. CAPITULO 08
ESTRATEGIA FUNCIONAL y OPCIÓN ESTRATÉGICA
Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporación y unidades de
negocio para maximizar la productividad de los recursos
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24. • Estrategia de Marketing
(precio, venta, distribución del producto)
• Estrategia Financiera
(implicaciones financieras de opciones estratégicas
de nivel corporativo y de unidades de negocio e
identificación del mejor curso financiero)
• Estrategia de Investigación & Desarrollo
(innovación y mejoramiento de productos y procesos)
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25. • Estrategia de Operaciones
(Cómo y dónde se fabricará un producto o servicio…)
• Estrategia de Compras
(obtener materias primas, partes y suministros
Necesarios para realizar la función de operaciones)
• Estrategia Logística
(flujo de productos hacia el proceso de manufactura
Y hacia el exterior de éste.)
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26. • Estrategia de Administración de Recursos Humanos
(captación, capacitación de empleados.
Evaluación de desempeño 360 grados)
• Estrategia de Tecnología de Información
(para obtener ventaja competitiva)
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27. SUBCONTRATACIÓN
Compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se
proporcionaba internamente.
Errores de subcontratación
1. Hay actividades que no se deben subcontratar
2. Seleccionar al proveedor equivocado
3. Elaborar un contrato inconveniente
4. Ignorar los aspectos relacionados con el personal
5. Falta de control sobre la actividad subcontratada
6. Ignorar los costos ocultos de la subcontratación
7. Falta de una estrategia de salida
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28. Factores subjetivos que afectan la decisión
 ACTITUD DE LA ADMINISTRACIÓN HACIA EL RIESGO
 PRESIONES DE LAS PARTES INTERESADAS
 PRESIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
 NECESIDADES Y DESEOS DE ADMINISTRADORES CLAVE
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29. FINAL
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