Estrategia

1. DIRECCION ESTRATEGICA
Estrategia en el ámbito
corporativo y estrategia
internacional
Noritza Iveth Reyes Rosa
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2. Estrategia Corporativa
• Muchas organizaciones incluyen varias Unidades
de Negocio y actúan en diversos mercados
• Cuestiones en el ámbito Corporativo:
▫ Decisiones sobre el alcance:
 Variedad de Productos
 Diversidad geográfica / internacional
▫ Creación de Valor:
 Papeles de la matriz corporativa
 Gestión de la cartera de Negocios
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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3. Estrategia Corporativa
• Cuestiones en el ámbito Corporativo
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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4. Estrategia Corporativa
• Empresa Matriz – Niveles directivos por encima de las UEN y que no
tienen relación directa con compradores o competidores
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5. Variedad de Productos / Mercados
• Diversificación – estrategia que lleva a la empresa a nuevos
mercados y productos
• Principales razones para diversificar:
▫ Economías de alcance – eficiencias al aplicar actuales
recursos/capacidades a nuevos mercados/productos
 Sinergias – ventajas que se obtienen de los procesos que
se complementan entre sí de tal forma que el efecto
combinado es mayor que la suma de las partes
▫ Aplicación de Capacidades Directivas de la Corporación
▫ Aumentar poder de mercado – con una alta diversidad, se
pueden subsidiar ciertos productos con los excedentes de
otros
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6. Variedad de Productos / Mercados
• Razones adicionales para diversificar:
▫ Diversificar para responder a los cambios del entorno
 Xbox de Microsoft – riesgo de que consolas de videojuegos
puedan terminar afectando su dominio en equipos informáticos
▫ Diversificarse para repartir riesgos
▫ Expectativas de las partes interesadas poderosas
 Caso ENRON – diversificación con el objetivo de mostrar
cifras de crecimiento para analistas financieros
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7. Variedad de Productos / Mercados
• Diversificación Relacionada
▫ Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales,
pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización
▫ Integración Vertical – actividades adyacentes de la red de valor
 Integración hacia atrás – desarrollo de actividades relacionadas con los
factores productivos necesarios para las actividades actuales de la
empresa
 Para empresa manufacturera, materias primas, maquinaria, y mano de
obra
 Integración hacia adelante – desarrollo de actividades relacionadas con
los productos de una empresa (transporte, distribución, mantenimiento,
etc)
▫ Integración Horizontal – desarrollo en actividades complementarias a las
actuales
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8. Variedad de Productos / Mercados
• Opciones de Diversificación Relacionada para un fabricante
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9. Variedad de Productos / Mercados
• Diversificación No Relacionada
▫ Desarrollo de productos más allá de las capacidades o de la red
de valor de la organización
▫ “Estrategia de Conglomerado”
▫ Ventajas:
 Conglomerados pueden tener éxito explotando la lógica
dominante – conocimiento de lo suyo – “estrategia de Warren
Buffet”
 Conglomerados pueden ser eficaces en países con mercados
subdesarrollados – mercados internos eficaces de capitales y
talentos directivos
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10. Variedad de Productos / Mercados
• Diversificación y Rendimiento
▫ Empresas con diversificación relacionada y limitada tienen un
mejor rendimiento que las no diversificadas y los conglomerados
▫ Excepciones:
 Conglomerados en economías en desarrollo suelen tener un mejor
rendimiento – mejor uso de mercados internos de capitales
 Conglomerados han tenido mejoras de las habilidades directivas
para manejar diversificación no relacionada
 Conglomerados pueden tener mejores rendimientos de forma
temporal, pero suele decaer sobretodo con la jubilación de
Directivos clave
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11. Variedad de Productos / Mercados
• Diversificación y Rendimiento
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12. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Razones para la Diversidad Internacional
▫ Globalización de los mercados y competencia – involucra la adopción
de estrategias globales por las que se coordinan las actividades en
distintos países
▫ Proveedores de empresas industriales pueden seguir a sus clientes
cuando estos internacionalizan sus operaciones
▫ Una empresa puede superar las limitaciones de su mercado original
▫ Oportunidades para explotar diferencias entre países y regiones
geográficas:
 Explotación de diferencias culturales
 Diferencias administrativas permiten que las empresas aprovechen los
diferenciales de tipos impositivos
 Explotación de diferencias geográficas puede ser útil en ciertas ocasiones
 Explotación de factores económicos específicos
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13. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Razones para la Diversidad Internacional
▫ Las estrategias de internacionalización se pueden aplicar para
construir y aprovechar las capacidades estratégicas:
 Empresas son capaces de aumentar el tamaño de su mercado
 Internacionalización de actividades que añaden valor permite a
la empresa desarrollar capacidades de formas que no son
posibles en su país de origen
 Empresas pueden intentar mejorar su base de conocimientos al
entrar en mercados de altas innovaciones industriales
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14. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Razones para la Diversidad Internacional
▫ Ventajas económicas de las estrategias de internacionalización:
 Aprovechar economías de escala, sobretodo en mercados con
gustos de consumidores homogéneos en diferentes países
 Estabilización de beneficios en los distintos mercados
 Presencia de Toyota en 3 grandes mercados (Norteamérica, Europa
y Asia/Pacífico)
 Diversificación de base de ingresos de Banco Santander – España,
Reino Unido (Abbey National Bank), y América Latina
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15. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Selección y Entrada en un mercado
▫ Factores a considerar el atractivo de un mercado en particular:
 Condiciones macroeconómicas – ciertos indicadores ayudan a estimar
el tamaño potencial del mercado. Es necesario estar consciente de la
estabilidad de la divisa del país
 Entorno Político – cambios políticos y normativos pueden crear o
reducir oportunidades para la expansión internacional
 Infraestructura de los mercados nacionales:
 Infraestructura de transportes y comunicaciones
 Disponibilidad de recursos nacionales necesarios, buena mano de obra
 Barreras arancelarias y no arancelarias al comercio
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16. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Selección y Entrada en un mercado
▫ Factores a considerar el atractivo de un mercado en particular:
 Similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales
con las del país de origen
 Magnitud de los riesgos legales y políticos:
 Riesgo país – derivado de las políticas y decisiones de los
Gobiernos locales
 Riesgos en base a la ausencia de controles y normativas eficaces
 Riesgos internacionales – relacionados con los sucesos de la
economía política internacional (sanciones económicas)
 Riesgos sobre la seguridad de los empleados
Juan Andrés Morales
Plaza, MBA
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17. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Selección y Entrada en un mercado
▫ Métodos de Entrada en los Mercados: ventajas e inconvenientes
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18. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
Noritza Iveth Reyes
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• Selección y Entrada en un mercado
▫ Métodos de Entrada en los Mercados: ventajas e
inconvenientes

19. Diversidad Internacional y Estrategia
Internacional
• Estrategias Internacionales
▫ Preguntas Clave:
 Dilema Global – grado en que los productos se pueden estandarizar en los
distintos países o si es necesario adaptarlos para satisfacer requisitos de los
mercados
 Grado en que se concentran activos y capacidades productivas en un limitado
número de localizaciones o hasta qué punto se descentralizan y distribuyen
internacionalmente
▫ Estrategias Internacionales Genéricas:
 Estrategia Multipaís – mayoría de las actividades que añaden valor se
localizan en mercados nacionales individuales atendidos por la empresa y los
productos se adaptan a los requisitos locales particulares
 Estrategia Global – se desarrollan productos estándar con economías de
escala que se producen en un conjunto reducido de localizaciones
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20. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Actividades de las empresas matriz que añaden valor
▫ Papel principal – definir con claridad la intención estratégica a nivel corporativo.
Importancia debido a:
 Enfoque – al no existir, la matriz puede emprender actividades que no añaden valor a las
UEN
 Claridad para partes interesadas externas – directivos deben dejar claro a externos la función
de la organización en su conjunto
 Claridad sobre las UEN – los directivos deben conocer la importancia de la existencia de la
matriz
▫ Segundo Papel – Intervenir en las UEN para mejorar rendimiento y desarrollar la
estrategia de UEN
 Controlando regularmente el rendimiento y a sus directivos
 Mejorar el rendimiento en el ámbito de la UEN
 Buscando el desarrollo y puesta en duda de las ambiciones estratégicas de la UEN
 Formando y animando al personal y directivos
 Ayudando a desarrollar las capacidades estratégicas de las UEN
 Logrando sinergias, fomentando la coordinación y colaboración entre las UEN
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21. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Actividades de las empresas matriz que añaden valor
▫ Tercer papel – ofrecer servicios y recursos centrales para ayudar a
las UEN
 Inversiones – sobretodo en primeras etapas de nuevos negocios
 Ventaja de escala – se comparten recursos (infraestructura, servicios de
apoyo)
 Capacidades directivas transferibles
▫ Matriz puede tener una pericia propia que puede resultar útil a las
UEN
 Aportar servicios y pericias no disponibles en las UEN más pequeñas
 Creación de conocimientos y compartir los procesos ayudan a fomentar el
aprendizaje e innovación
 Apalancamiento (apoyo en otras UEN) para acceder a diferentes
mercados
 Habilidades en la intermediación entre relaciones externas, y para acceder
a las redes externas
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22. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Actividades de las empresas matriz que destruyen valor
▫ Empresas matriz pueden añadir costes con jerarquías que
atrasan la toma de decisiones – Niebla Burocrática
▫ Ofrece a Directivos de UEN la protección de la “Red de
Seguridad Financiera”
▫ Diversidad y tamaño de algunas grandes empresas hace que
sea muy difícil saber a qué se dedican
▫ Jerarquías ofrecen un incentivo para las ambiciones de
Directivos – buscan escalar en el conglomerado en lugar de
desarrollar al máximo su UEN
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23. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Gestora de Carteras
▫ Empresa matriz que actúa como agente en nombre de los
mercados financieros y de los accionistas
▫ Intenta mantener reducido el costo de la sede – teniendo poco
personal/servicios
▫ Matriz fija objetivos financieros, hace evaluaciones desde la sede
sobre bienestar y perspectivas futuras, invierten o desinvierten
• Gestora de Sinergias
▫ Empresa matriz que busca aumentar el valor de las UEN gestionando las
sinergias existentes entre ellas
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24. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Gestora de Sinergias
▫ Empresa matriz que busca aumentar el valor de las UEN
gestionando las sinergias existentes entre ellas
▫ Formas de agregar valor:
 Se pueden compartir los recursos o actividades – ejemplo,
sistemas de distribución comunes
 Puede que existan habilidades o competencias comunes entre los
negocios
▫ Potenciales problemas:
 Costes excesivos
 Superación del interés propio
 “Ilusión” de que existan sinergias
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25. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Promotora de Desarrollo
▫ Intenta utilizar sus propias competencias como matriz par
añadir valor a los negocios y construir pericias adecuadas
▫ Retos:
 Identificación de capacidades de la matriz
 Enfoque
 Problema de las “joyas de la corona”
 “Idea Suficiente” – comprensión suficiente de la cartera para
saber donde se puede añadir valor
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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26. Creación de Valor y Empresa Matriz
• Papeles de las Matrices
Noritza Iveth Reyes
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27. Gestión de la Cartera Corporativa
• Matriz de Crecimiento / Participación
▫ Enfoque de Boston Consulting Group
Noritza Iveth Reyes
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+
Tasa de
crecimiento
del mercado
-
- Cuota relativa del mercado +

28. Gestión de la Cartera Corporativa
• Matriz del Atractivo / Fortaleza de la UEN
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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29. Gestión de la Cartera Corporativa
• Líneas Directrices Estratégicas a partir de la matriz de política
direccional
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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30. Gestión de la Cartera Corporativa
• Oportunidades de Inversión Internacional en función de la matriz de
política direccional
Noritza Iveth Reyes
Rosa, MDE
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31. MUCHAS GRACIAS
Noritza Iveth Reyes Rosa, MDE 31