El documento presenta dos casos de estudio sobre la toma de decisión de construir un galpón grande o pequeño para una compañía. Se detallan los flujos de efectivo y costos iniciales de cada opción para diferentes años y probabilidades. Se realiza un análisis de valor presente neto para determinar cuál opción es más rentable.

1. Taller
Unidad IV
Fecha de entrega 23/06/2010
Se supone que la compañía La Esperanza ha completado su análisis
sobre la oferta y la demanda y ha determinado que debería construir un
galpón grande o un galpón pequeño, las probabilidades serian del
50%,30,%20% , los flujos efectivos, Realice el árbol de decisión
AÑO Fe1 CI1 PROB Fe2 CI2
1 17.600 10.000 50 5.200 4.000
2 7000 10.000 30 4.800 4.000
3 2.800 10.000 20 2.800 4.000
Construir Galpón grande =10.000
Construir Galpón pequeño=4.000
Realizar un análisis cual de la dos opciones es la mejor.

2. Ejercicio Unidad IV
Se supone que la compañía La Los Olivos ha completado su análisis
sobre la oferta y la demanda y ha determinado que debería construir un
galpón grande o un galpón pequeño, las probabilidades serian del
50%,30,%20% , los flujos efectivos, Realice el árbol de decisión
AÑO Fe1 CI1 PROB Fe2 CI2
1 35.200 20.000 50 10.400 8.000
2 14.000 20.000 30 9.600 8.000
3 5.600 20.000 20 5.600 8.000
Construir Galpón grande =20.000
Construir Galpón pequeño=8.000
GALPON GRANDE
CONDICION PROB Fe1 CI1 VPP Fe1 AÑO
ALTA 50% 35.200 20.000 15200 7600 1
MEDIA 30% 14.000 20.000 (600) (1800) 2
BAJA 20% 5.600 20.000 (14400) (2880) 3
VPNP=2920
GALPON PEQUEÑO
CONDICION PROB Fe1 CI1 VPP Fe1 AÑO
ALTA 50% 10.400 8.000 2400 1200 1
MEDIA 30% 9.600 8.000 1600 480 2
BAJA 20% 5.600 8.000 (2400) (480) 3
VPNP=1200

3. Inversiones en condiciones de incertidumbre
Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral tanto
estatal como de la actividad privada, es la toma de decisiones, que es el
proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos
a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos
a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde
éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o
incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando
el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean
de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede
llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la
toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas
las características y pasos de este proceso, sobre todo en condiciones de
certeza, incertidumbre y riesgo. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

4. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta
cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Condiciones en que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos)
que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a
futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde
nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un
mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la
identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los
administradores deben estimar su posible impacto. Los administradores y
demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden
sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus
impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años
después.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en
la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión
de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los
individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las
condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
términos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

5. incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una
decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza,
esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por
adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se
toman bajo condiciones de certeza o certidumbre.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables
y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir
la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar
decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables
de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en
claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición
o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política
suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las
decisiones es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un
resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una
situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos,

6. pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado,
al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de
riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a
quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las
consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección
de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones,
todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las
cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la
reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de
interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por
esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro
de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la
turbulencia (altamente imprevisible).
Interpretación de Certeza, Incertidumbre y Riesgo
CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos
nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca
del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.
INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se
sabe de las alternativas o de sus resultados.
RIESGO: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o
consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la

7. posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia
del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el
evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de
diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos
con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga
para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el
objetivo final esta siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia
incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia también tiene
lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho
incierto. En Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la
interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un
elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de
probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría
desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión
del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y
la participación del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden
comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a
los resultados deseados.
Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los
cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A
tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de
certeza.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una
de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo
certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y

8. seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación
lineal.
La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas
son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En
condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que
controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido
conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y
sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El
responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el
mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una
imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor
que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que
generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un
problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los
resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y
costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción
para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin
embargo, los administradores de primera línea toman decisiones
diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un
apretado programa de producción puede obligar a un administrador de
primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo
extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con
toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el
número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi
absoluta certeza antes de programar las horas extras.

9. Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están
bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes
toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de
la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo
incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables
incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad.
La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé
los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las
soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos
representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un
resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma
decisión. El monto y calidad de la información disponible para un individuo
sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar
ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El

10. tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo
y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso
de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos
consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva.
En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las
compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que
morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades
objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad Subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra
un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición,
experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos
personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).
Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con
información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de
resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.
La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de
resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. En los
problemas que involucran incertidumbre y riesgo, el estado de resultado
era una contingencia acerca de la cual quien toma las decisiones en el
peor de los casos se encontraba por completo en la oscuridad y en el
mejor de los casos contaba con información sobre probabilidades.

11. Nivel de toma de decisiones
Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias
(alto, medio y de primera línea), mas los empleados operativos. En
términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones
programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por
el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no
programadas) son mejor manejadas por la alta dirección.
De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada para tomar
decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el
negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales
estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y
personal.
Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar
decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera
línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias.
Por último los empleados operativos están mejor capacitados para
tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo,
nos indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del
grupo, y por ende su eficiencia.

12. En la Toma de Decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y
riesgo, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa
que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que
esta es una herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso
de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
- Elaboración de premisas.
- Identificación de alternativas.
- Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
- Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de
sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe
considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar,
satisfacer y optimizar.
- Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
- Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
- Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

13. Conclusiones
I. Toda empresa eficientemente bien manejada debe contar con una plana
gerencial plenamente capacitada en la toma de decisiones bajo
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, pues su importancia es
capital para la eficacia y eficiencia de la correcta toma de decisiones.
II. Un gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente
cuando se selecciona una técnica para tomarla.
III. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar
el problema en particular o los parámetros de la decisión tomada bajo
condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
IV. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la
estadística ayudará en la presentación gráfica de la información a efectos
de una rápida y efectiva toma de decisiones bajo cualquiera de los tres
parámetros estudiados.
V. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al
mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la
construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente
más para que un gerente tome las decisiones acertadas. La persona que
no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como gerente y/o
administrador de una empresa.

14. VI. Un gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información
debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más
importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando
ésta conlleva un riesgo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Bibliografía
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Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición.
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LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial
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MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
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MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
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TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo
S.R.L., Caracas, Venezuela