Este documento resume un ensayo crítico sobre "La Estructura de las Decisiones Directivas". Explica que una decisión involucra elegir entre alternativas de acción para resolver un problema, considerando los sucesos inciertos y sus consecuencias. Describe métodos como la matriz de decisión y el árbol de decisión para estructurar problemas de decisión. También distingue entre decisiones repetitivas con incertidumbre pero sin riesgo, y decisiones singulares con incertidumbre y riesgo.

1. UNIVERSIDAD ESAN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO PARCIAL 54
Grupo 4
ASIGNATURA:
Toma de decisiones gerenciales
PROFESOR:
Genaro Matute Mejía
TÍTULO TRABAJO:
Ensayo Crítico de La Estructura de las Decisiones Directivas
El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:
Maguiña Rodríguez, Renato
0809866
Surco, 05 de Febrero del 2014

2. La Estructura de las Decisiones Directivas
Bastons, M. (julio,1995). La estructura de las decisiones directivas
En la presente lectura el autor nos comenta sobre los elementos comunes en las decisiones que tienen
todas las empresas a pesar que las decisiones pueden ser variadas.
ESTRUCTURA DE LA DECISIÓN
El autor señala que todo individuo o empresa tomará decisiones luego de haber tenido que escoger
entre dos o más “alternativas posibles de acción”1. Estas decisiones se eligen para resolver un problema
negativo, también puede ser en el caso de una mejora. Las decisiones generalmente son racionales,
pero realmente es difícil tomar una decisión racional, es por este motivo que los directivos de
empresas deben tener una metodología adecuada para el análisis de decisiones. Decimos que es
racional porque al elegir las alternativas posibles de acción estamos buscando la mejor de ellas
conforme a nuestra reflexión.
También tenemos otras definiciones de otros autores:
“FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide
tendrá que elegir entre ellas.
MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se
toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.”
2
1
Bastons, 1995, p.27
2
Capítulo 2: Toma de decisiones, Universidad Nacional de Colombia, p.3,
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%20
2.pdf

3. De las definiciones señalas por los autores podemos deducir que la decisión es un acto voluntario de
un individuo o empresa luego de evaluar las alternativas consideradas a su criterio ante un problema o
un estado de mejora.
La decisión se compone de los siguientes elementos básicos:
“Alternativas de acción: son aquellos acontecimientos contenidos en una alternativa o en el
curso de acción, cuya característica fundamental es que dependen de nosotros”.
sucesos con incertidumbre: son aquellos acontecimientos contenidos en el curso de acción
cuya ocurrencia no depende de nosotros, sino de la propia naturaleza de las cosas o, en
general, del entorno.
consecuencias; son los efectos que tienen los sucesos o resultados para el decisor.”3
Los sucesos, según la Real Academia de Lengua Española, “en un experimento aleatorio, subconjunto
del total de resultados posibles”4, como podemos confirmar los sucesos con incertidumbre son las
ocurrencias aleatorias (azar) que se presentan y que no depende de nosotros.
El autor precisa que es muy importante saber la diferencia entre “acciones” y “sucesos”, sabemos que
los primeros dependen de uno mismo porque lo elige, en cambio el segundo es producto del azar o
como consecuencia de decisión de otros. En el caso de los sucesos son inciertos porque no se puede
estar completamente seguro del resultado de nuestras acciones.
Otro punto importante en las consecuencias es el riesgo. “El riesgo se percibe en alguno de los efectos
que puede tener la reacción del entorno sobre el decisor”.5
El riesgo es muy importante en la toma de decisiones y mucho influye en ella, por ejemplo: para una
empresa pequeña la decisión que tome puede representar varios miles de dólares en pérdida que podría
afectar su capital, en cambio para una empresa grande este monto no representa mucho para su
volumen de ventas y capital por lo que su nivel de riesgo es diferente a la empresa pequeña.
Para una empresa ante situaciones que se presentan muchas veces ya evaluaron como “actuar” y la
realizan las acciones previstas, inclusive tienen algunos casos tienen un manual de procedimientos
para determinadas situaciones que se presentan. Estas acciones ya fueron previamente evaluadas por lo
que ya están plenamente detalladas paso a paso.
3
Bastons, 1995, p.27-28
Real Academia Española, http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=aCdQbCgTPDXX2ZW6hw6G.
5
Bastons, 1995, p.28
4

4. PROCEDIMIENTOS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROBLEMAS DE DECISIÓN
Recurrimos a los siguientes procedimientos:
Matriz de decisión: “… se sitúan las alternativas de acción en las filas, los sucesos en las columnas y
las consecuencias en la correspondiente intersección de cada fila y la columna”.6
“En la mencionada matriz se ordenan, por ejemplo, en columnas las diferentes estrategias entre las que
puede optar la empresa, y en filas, las situaciones incontroladas («estados de la Naturaleza») que
previsiblemente puede hallar; estas se acompañan de la probabilidad estimada de que sucedan. En la
intersección de columnas y filas (estrategias/situaciones incontroladas) se cuantifica el efecto
económico (resultado) que la decisión adoptada probablemente tendrá para la compañía, si selecciona
la estrategia correspondiente a una situación incontrolada determinada.”7
La matriz de decisión es muy útil cuando todos los sucesos están definidos para todas las alternativas
de acción, pero como sabe en la gran mayoría de casos no todas las alternativas de acción tendrán los
mismos sucesos, en la realidad una decisión puede abrir otras decisiones, y éstas a su vez pueden abrir
otras más. Para ello recurrimos al procedimiento de árbol de decisión
“Los árboles de decisión permiten, como el procedimiento anterior (matriz de decisión), identificar los
elementos clave del problema, pero no tienen los dos inconvenientes que hemos señalado. Permiten
representar alternativas de acción con sucesos diferentes y, sobre todo, permiten capturar el rasgo
secuencial de la toma de decisiones”.8
Otra definición de árbol de decisión tenemos: “Unárbol de decisiónes un modelo de predicción
utilizado en el ámbito de lainteligencia artificial. Dada unabase de datosse construyen diagramas de
construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de
un problema.”9
LOS INTERÉSES Y LA VALORIZACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS
El autor nos recomienda que no es suficiente tomar la decisión en base al resultado obtenido en el
cálculo, también se debe de evaluar las consecuencias.
6
Bastons, 1995, p.28
Parte 2 Teorías Decisionales,Universidad de Puerto Rico en Humacao,
http://www1.uprh.edu/wlopez/GEOP%204037/GEOP%204037/Parte%202%20Teor%C3%ADas%20Decisionales.doc.
8
Bastons, 1995, p.29
9
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rbol_de_decisi%C3%B3n
7

5. Es necesario representar las consecuencias en variables numéricas de tal forma de darles un peso y así
poder decidir por cuál alternativa de acción escogemos. El autor nos indica que si bien es una gran
ventaja representar las consecuencias porque se gana en precisión pero también podemos sacrificar
información, por eso es importante saber si la variable elegida es la que representa mejor la
información que nos interesa.10
La decisión que elijamos no puede sólo depender del valor de las consecuencias. Se tiene que una
acción tiene una consecuencia muy favorable, pero como contrariamente puede ser muy “incierta”.
Preferimos que las acciones deseadas tengan una gran probabilidad de ocurrir. Por ejemplo tenemos
que decidir si fabricar un nuevo producto que tiene una rentabilidad alta (variable numérica), pero las
perspectivas de venderlo son muy bajas (incertidumbre).
“En muchos casos, nos viene bien saber más exactamente cuántas hay. Es decir, nos hace falta cifrar
con mayor precisión el grado de incertidumbre o conocimiento. Por esto, se suele utilizar una
"medida" de la incertidumbre. Tal medida es la probabilidad”.11
Tal como menciona el autor de esta forma podemos cuantificar la incertidumbre. Es la forma en que al
suceso “es muy probable que aumenten las ventas” o “es muy difícil que se pueda mejorar los costos”
podemos cuantificarlo, dándole un valor, este valor tiene mucho que ver con el conocimiento del
sector o del problema a resolver. Una persona puede decir que a tal suceso le asigno un 40% de
probabilidad a que ocurra, pero también pudo haber escogido un 35% o quizás un 45%, pero eso
depende del valor que la persona con conocimiento le asigne.
DOS CLASES DE DECISIONES
Decisiones con incertidumbre y sin riesgo.
Problemas repetitivos.
El autor define la “actividad ordinaria del decisor” si bien es evidente que en la vida real dos
decisiones no pueden repetirse, pero puede ser análoga a otras decisiones que se toman
frecuentemente, estas decisiones se denominan “actividad del decisor”12.
Los “problemas singulares” son aquellos que sus consecuencias no afectan considerablemente, por lo
que las decisiones pueden repetirse lógicamente. Por ejemplo para la venta de un producto, se puede
10
Bastons, 1995, p.31
Bastons, 1995, p.32
12
Bastons, 1995, p.32
11

6. considerar que tiene una probabilidad de venta del 60%, es decir que de 10 ventas se pude saber que
seis veces se vende y las otras cuatro veces no se vende.
Beneficio Medio, según el autor “es el resultado de ponderar el valor de la consecuencia por su
probabilidad”.13. Por ejemplo si para la venta de un producto puede ocurrir que se venda y se gana cien
mil nuevos soles, pero si se no se vende se pierde cuarenta mil nuevos soles por lo que el Beneficio
Medio es:
Beneficio Medio = 100,000 * 0.6 + (-40,000) * 0.40 = 44,000
A este resultado también se le denomina “valor medio esperado” (VME). Este valor también se le
denomina “equivalente de certeza” porque de la alternativa de sucesos puede ser reemplazada por un
único suceso, de esta forma se puede simplificar el análisis.
Decisiones con incertidumbre y con riesgo.
Problemas de decisión singular.
En la vida real es conocido que las decisiones no pueden ser considerados repetibles, y más bien son
singulares. Porque para el ejemplo anterior, si es una empresa pequeña tener la posibilidad de perder
40 mil nuevos soles significa mucho capital y un gran riesgo de perder todo su capital o gran parte de
ellas. El riesgo para la empresa pequeña es muy grande, en cambio para una gran empresa no sería
muy significativo y podría asumir dicho riesgo.
13
Bastons, 1995, p.33

7. Referencias.
Bastons, 1995, p.27
Capítulo 2: Toma de decisiones, Universidad Nacional de Colombia, p.3,
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%202.pdf
Bastons, 1995, p.27-28
Real Academia Española, http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=aCdQbCgTPDXX2ZW6hw6G.
Bastons, 1995, p.28
Bastons, 1995, p.27-28
Real Academia Española, http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=aCdQbCgTPDXX2ZW6hw6G.
Bastons, 1995, p.28
Bastons, 1995, p.31
Bastons, 1995, p.32
Bastons, 1995, p.33