a toma de decisiones en una empresa es el proceso por el que se escoge una opción entre varias posibles a la hora de afrontar un problema y solucionarlo o para determinar cómo se llevará a cabo determinadas acciones que afecten a la empresa, tanto en su conjunto como en áreas más pequeñas de la misma.
Para el teórico William Greenwood la toma de decisiones es «la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado».
Es decir, a través de la toma de decisiones en la empresa se determina una situación o problema, se analizan las posibles alternativas para solucionarlo y se aplicar aquella más adecuada, para después analizar si el objetivo deseado se ha conseguido o no.
En un entorno tan cambiante como el actual, el proceso de toma de decisiones en la empresa debe ser flexible y capaz de adoptar diferentes enfoques, sin perder de vista, eso sí, el marco legal y seguir las directrices marcadas por el compliance de la empresa, para asegurar que toda decisión tomada se hace dentro de lo dispuesto por las leyes.
Tipos de decisiones a tomar en una empresa
Existen diferentes tipos de toma de decisiones en una empresa, algo que va, muchas veces, en función de su tamaño, puesto que el proceso no es el mismo para grandes empresas, donde existe delegación, que para empresas familiares y otro tipo de pymes, donde los encargados de tomar las decisiones suele ser un grupo pequeño de personas.
Decisiones de dirección
Las decisiones de dirección son aquellas en las que deciden los directivos o gerentes de la compañía. En pymes es lo habitual, mientras que en grandes empresas, la toma de decisiones se suele delegar, quedando la dirección como encargada de estudiar los resultados y planificar las medidas a medio y largo plazo.
Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas se encargan de preparar el futuro de la empresa, es decir, son las decisiones que se toman para obtener resultados a medio y largo plazo. Estas decisiones las toma la dirección o gerencia de la empresa dentro de escenarios que pueden entrañar diferentes grados de riesgo.
Son direcciones estratégicas, por ejemplo:
La planificación financiera.
Las políticas de retribución.
Salir al mercado internacional.
Decisiones individuales
Las decisiones individuales son aquellas que cualquier empleado de la empresa toma en su día a día. El control sobre estas decisiones es importante, porque un error repetido en el tiempo puede tener consecuencias económicas para la empresa o significar la pérdida de clientes.
Decisiones operativas
Las decisiones operativas son aquellas que se toman para realizar la gestión diaria de la empresa, es decir, los objetivos a alcanzar son a corto plazo o inmediatos. Estas decisiones pueden tomarlas los trabajadores de forma individual o los departamentos correspondientes.
Son ejemplo de decisiones operativas:La adaptación de la normativa de protección de datos.
Unidad 2 Elementos de la toma de decisiones (1).pptx
1. ELECTIVA DECISIONES GERENCIALES
Unidad 2
Elementos de la Toma de Decisiones
- Objetivos.
- Horizonte de planeamiento
- Escenarios.
- Variables controlables y no controlables
- Resultados y restricciones
2. Horizonte de Planeamiento
Las decisiones que se toman en la planeación dependen del horizonte que
estas tomen, que no es distinto de la vida cotidiana. Una decisión de
comprar un objeto de valor tiene un impacto a largo plazo y lleva tiempo
prepararse.
Con el fin de poder llevar una planeación, los negocios y la industria por lo
general identifican tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano
y corto plazo.
3. Horizonte de Planeamiento
Un horizonte de planeación a largo plazo, llamado planeación
en ocasiones estratégica, cubriendo un horizonte de uno a
varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este
horizonte se llaman decisiones estratégicas. Tiene un impacto
de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de
producción y deben ser consistentes con las metas a largo plazo
de las organizaciones.
Un horizonte de planeación a mediano plazo cubre cualquier
periodo desde un mes a un año y se conoce como planeación
táctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas
decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas
anuales del sistema productivo.
https://zoologic-d.com/blog/index.php/2020/03/10/planeacion-estrategica-concepto-e-importancia/
4. Horizonte de Planeamiento
/
Un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o
un mes es un horizonte de planeación a corto plazo también
conocido como planeación operativa. Las decisiones operativas
se refieren a cumplir las metas del plan de producción
mensual.
5. Escenarios o Contextos de Planeación
/
Los escenarios, ambientes o contextos en
los cuales se toman las decisiones se
pueden clasificar según el conocimiento y
control que se tenga sobre las variables que
intervienen o influencian el problema, ya
que la decisión final o la solución que se
tome va a estar condicionada por dichas
variables.
6. Escenarios o Contextos de Planeación
Ambiente de certeza
En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (información
exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las
alternativas consideradas), y las opciones de solución que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se
debe pensar en la opción que genere mayor beneficio. Ante un ambiente de
certeza o certidumbre, los individuos poseen plena información sobre el
problema, las soluciones alternativas son obvias y los posibles resultados de
cada decisión son claros. En estas condiciones, los individuos pueden prever e
incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado
conocimiento y una clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es relativamente fácil. El
responsable de la toma de decisión elige la solución que aporte el mejor
resultado potencial.
7. Escenarios o Contextos de Planeación
Ejemplo
El agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios
proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad estándar a
un menor precio y mejor servicio. En esta situación el encargado de la compra
poseerá información sobre los diferentes distribuidores y únicamente tendrá
que estudiar minuciosamente las posibles alternativas hasta conseguir su
objetivo.
8. Escenarios o Contextos de Planeación
Ambiente de riesgo
Se podría definir riesgo como la probabilidad de que
suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el
proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor
tiene información completa para solucionar el problema,
es decir, tiene conocimiento del mismo, conoce las
posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con
certeza el resultado de alguna alternativa, aun contando
con suficiente información como para prever la
probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de
cosas deseado.
https://soundcloud.com/enrique-de-la-rica-933863303/decisiones-e-incertidumbre
9. Escenarios o Contextos de Planeación
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no
se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce
como puede variar o la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes opciones de
solución pero no se le puede asignar probabilidad a los
resultados que arrojen. Por esto, se le llama "incertidumbre
sin probabilidad". Con base en lo anterior, hay dos clases de
incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes
opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias
posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las
probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se
desconoce totalmente lo que puede ocurrir.
https://soundcloud.com/enrique-de-la-rica-933863303/decisiones-e-incertidumbre
10. Variables Controlables y no Controlables
Las variables controlables :
Las variables controlables son aquellas sobre las cuales la empresa ejerce un
control. En general , las más importantes se conocen como las 4 ps, producto,
precio, plaza y promoción.
11. Variables Controlables y no Controlables
Producto
Tiene que estar acorde con el
mercado además de las exigencias y
necesidades del consumidor.
Precio
Es necesario cuidar los costos para
mantener un precio determinado y
adecuado ante el consumidor.
Plaza
Es el equivalente a la distribución y la
constituyen los intermediarios a
través de los cuales tu producto
llegará a los consumidores.
Promoción
Es necesario revisarla porque muchas
veces puede llegar a ser negativa en
lugar de dar resultados óptimos.
Variables
Controlables
12. Variables Controlables y no Controlables
Las variables no controlables
son fuerzas que limitan las decisiones a las que pueden llegar los empresarios.
Por lo general, estas variables existen fuera de la empresa, pero influyen
directamente en las decisiones del hombre de negocios. Por ello, es necesario
que se identifiquen estas fuerzas para lograr prever su dirección e intensidad y
ajustar las decisiones según se presente el panorama.
Son aquellos difíciles de controlar, es decir no están al alcance de nadie el
cambiarlos para adquirir mejores resultados.
13. Variables Controlables y no Controlables
Variables No
Controlables
Legislación
Mercantil
Medio
Ambiente Tecnología
Competencia
Economía
Consumidores
Ambiente
Político
Moda
14. Teoría de las Restricciones
Conceptualizada como una filosofía de mejora continua, la Teoría de las
Restricciones o TOC (Theory of Constraints) permite a las organizaciones en un
sentido común, construir soluciones basadas en un razonamiento de relación
causa y efecto.
El doctor en física Eliyahu M. Goldratt explica su teoría con base en un sistema
(una planta de producción, una empresa, organización dedicada a servicios o
industria) formado por elementos interdependientes, como si de una cadena
se tratara. Y el sistema sólo puede ser tan fuerte como el eslabón más débil;
como la restricción o cuello de botella.
“Una restricción es lo que limita que un sistema logre un mayor rendimiento en
comparación con su objetivo” Dr. Eliyahu M. Goldratt.
15. Teoría de las Restricciones
En una vista general, la teoría de las restricciones afirma
que en toda organización siempre habrá por lo menos una
restricción, de no encontrarse ninguna restricción la
empresa podría generar ganancias ilimitadas.
Entendiéndose así que, una restricción es cualquier factor
que limita a la organización a obtener más de lo que se
esfuerza.
No obstante, existen restricciones de las que no se puede
tener algún control.
16. Tipos de Restricciones
Restricción de efectivo
La capacidad de compra es inferior a la demanda del mercado debido a la
incapacidad de proveer pagos. Ej. Insuficiencia para la compra de materias
primas.
Restricción de la oferta
No se puede cubrir la demanda que se le impone, debido a la escasez de la
oferta disponible en el mercado . Ej. Limitación de producción de baterías
recargables por escases de materiales para su producción, cuando existe
solo una fuente del recurso.
Restricción de la demanda
La demanda del mercado a precios actuales es inferior a la capacidad para
producir el producto o brindar el servicio. Ej. Falta ordenes de servicio para
una empresa con competidores con menor precio general en el mismo
servicio.
17. Tipos de Restricciones
Restricción de la capacidad interna
La capacidad actual de entrega o producción es menor que la demanda del
mercado para esos productos o servicios. Ej. Acumulación de ordenes de
servicio de mantenimiento, en un número mayor de los que se pueden
brindar.
Restricción de políticas
Son las reglas o normas internas de la organización, que evitan o limitan el
logro de objetivos. Ej. Prohibición de número de horas extra en una planta
industrial.
Restricción del proveedor
No se puede cumplir la demanda por motivos de escasez de suministros o
materia prima por parte de los proveedores. Ej. Incumplimiento en la
entrega de productos manufacturados por falta de insumos del proveedor
debido a temporada baja de la materia prima.
18. Tipos de Restricciones
Restricción del mercado
Limitación dada por el tamaño total del mercado como restricción para su
crecimiento. Ej. acaparar el mercado para un territorio en servicios de
electricidad.
Existen formas de explotar las restricciones, se puede contratar más personal
o manejar empresas outsourcing que asignen personal para resolver
necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro
equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo.
Y otras restricciones como las políticas, pueden minimizarse reemplazándolas.
En algunos casos es casi imposible, y es más recomendable adecuarse a esta
restricción y buscar la forma de sacar el mayor provecho de ella.
Encontrar el mayor número de restricciones en las organizaciones y
eliminarlas o reducirlas requiere un enfoque sistemático de acción:
19. Tipos de Restricciones
Identificación y 5 pasos de focalización de Restricciones.
Identificar
las
restricciones
del sistema
Explotar las
restricciones
del sistema
Subordinar
todo a la
restricción
anterior
Elevar las
restricciones
del sistema
Si se
eliminó una
restricción
repetir el
ciclo
2
1
3
4
5
20. Tipos de Restricciones
1. Una restricción es todo aquello que obstaculiza o condiciona llegar a la meta
trazada. Un cuello de botella o recurso de capacidad restringida es un recurso cuya
capacidad es igual o menor a la demanda que hay sobre él.
2. Con el objetivo de obtener la máxima producción de la restricción se debe
explotar su uso en la mayor medida posible. Se trata de maximizar la utilización y
productividad de la restricción y no la utilización y productividad de las no
restricciones. Antes de dar entrada a nuevos recursos, implementaciones o cambios
se debe exigir el uso eficiente de los recursos actuales. Un análisis de
calidad/disponibilidad, rendimiento para profundizar y encontrar la causa raíz del
rendimiento menor.
3. El sistema y su funcionamiento tiene que ir en la misma medida que la
restricción anterior. Es decir, se debe dirigir todo otro componente del sistema (no
restricción) en maximizar la eficiencia de la restricción. Y el recurso restricción actúa
marcando el paso del sistema.
4. Incrementar la capacidad, implementar un mejoramiento en el desempeño,
rendimiento o funcionalidad de la restricción. Hasta que esta se rompa.
5. Como culminación para la organización debe quedar establecido un sistema
interativo para la eliminación continua de las restricciones presentes y futuras.
21. Enfoque como recurso
El Recurso de Cuello de Botella.
Es cuando la capacidad productiva es menor o igual a la demanda de
nuestro producto o servicio.
El Recurso No Cuello de Botella
Es completamente lo contrario, tenemos una gran capacidad productiva
pero la demanda es escasa.
Ambos recursos no son necesariamente negativos o positivos y deben de
utilizarse para el análisis de nuestras restricciones, suelen estar presentes
en actividades y el funcionar diario.
Este fenómeno de cuello de botella no está restringido a motivos internos,
como capacidad productiva, sistemas o procesos de la organización.
Diversas variables con proveedores en logística, cambios de último
momento con clientes, requerimientos o bien factores políticos que pueden
obstaculizar nuestro servicio (reglas de pago a proveedores, impuestos,
factores ecológicos, leyes aduanales, etc.)
22. Beneficios Generales
Reducción
de
tiempos
Mejora de
capacidad
Mejora en
operación
y procesos
Reducción
de
inventario
Comunica
ción mas
efectiva
Aumento
de la
demanda
Reducción
de Riesgos
Mejor
toma de
decisiones
Causante
de cambios
de
procesos
Nuevas
reglas y
políticas
para
optimización
23. Casos de éxito
DELTA AIRLINES
Delta Airlines y su optimización en mantenimiento interno, de 5,000 cancelaciones al año
en 2010, a 100 en 2017 (98%). Cuatro años seguidos con sus mejores márgenes de
utilidad.
GENERAL MOTORS
Implementación de C-More, herramienta de software desarrollada por GM Reseach, para
la identificación y resolución de cuellos de botella en líneas de montaje automotriz de alto
volumen. De 1990 a 2002 aumento de la participación de mercado del 0,5% y una
contribución a la utilidad neta de 500 M. de USD
Mejora continua; aumentos en la tasa de mejora del rendimiento para finalizar
cronogramas sin horas extras.