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Estrategia | Modelos de negocios
Ventaja
asta no hace mucho
H tiempo, hablar de
“innovación” en el
ámbito empresarial
significaba invertir
en laboratorios de investigación in-
ternos, contratar a los mejores emple-
ados que pudieran encontrarse, y
luego esperar pacientemente a que
emergieran productos novedosos.
Ya no es así. Los costos de desarro-
llo, fabricación y distribución de nue-
vos productos han aumentado muchí-
simo (basta pensar en el dinero que de-
manda el lanzamiento de un nuevo
medicamento, la construcción de una
nueva planta para fabricar semicon-
ductores o la colocación de un nuevo
producto en un canal de distribución
atestado). Por otro lado, el acorta-
miento del ciclo de vida de infinidad
de productos implica que ya no se
puede confiar en tecnologías de avan-
zada para obtener una ganancia satis-
factoria antes de que se conviertan en
commodities. Hoy, la innovación tam-
bién debe incluir a los modelos de ne-
gocios, y no sólo la tecnología o la I&D.
Porque un mejor modelo de negocios,
como ilustran los casos de Wal-Mart en
el negocio minorista, de Dell en PCs o
de Southwest Airlines en el transporte
aéreo, suele superar a la mejor idea o a
la mejor tecnología.
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competitiva
HOY EN DÍA, ANTES QUE EN UNA TECNOLOGÍA DE AVANZADA
O EN UNA IDEA BRILLANTE, EL ÉXITO DE CASI CUALQUIER EMPRESA SE BASA
EN UN MODELO DE NEGOCIOS CAPAZ DE CREAR Y CAPTURAR VALOR.
Por Henry Chesbrough
¿De qué estamos hablando? ¿Cómo se define un modelo de ne- Mecanismos de ingresos. Xerox se
Toda empresa tiene un modelo de gocios? Con Richard S. Rosenbloom, inició en el negocio de las fotocopia-
negocios, lo enuncie como tal o no. Y, profesor emérito de Harvard, desarro- doras mediante un sistema de leasing,
en esencia, cumple dos funciones im- llamos una definición práctica (ver re- en lugar de venderlas.
portantes: la creación de valor y la cap- cuadro en la página siguiente), entre
tura del valor. La primera define una cuyos beneficios se destaca el hecho de Red de valor o ecosistema. Ryanair
serie de actividades —desde las com- que cada uno de sus seis parámetros también innovó en este punto cuan-
pras de materias primas hasta la satis- identifican el punto en el que la inno- do estableció novedosos acuerdos
facción del consumidor final— que vación podría generar nuevo valor en con aeropuertos regionales subutili-
crearán un valor “neto” bajo la forma una industria. Por ejemplo: zados: recibe un porcentaje de las ven-
de un nuevo producto o servicio. Esto tas de quienes tienen la concesión de
es crucial porque, si no hay creación Propuesta de valor. La unidad de esos aeropuertos y, en algunas cir-
de valor neto, las demás compañías in- motores para aviones de General cunstancias, hasta percibe un ingreso
volucradas en ese conjunto de activi- Electric diseñó una propuesta de por desembarcar pasajeros en ellos.
dades no participarán. En segundo valor innovadora cuando, en lugar de
lugar, el modelo de negocios “captu- venderles motores a las aerolíneas, Estrategia competitiva. Un aspecto
ra” el valor de una parte de esas activi- decidió venderles horas de vuelo. Así interesante de los modelos de nego-
dades para la empresa que lo desarro- trasladó el riesgo de inactividad del cios innovadores es la dificultad de la
lla y opera. Algo igualmente crítico, cliente a GE, y le permitió a la empre- competencia para imitarlos. Muchas
porque una compañía que no puede sa crear una operación de servicio líneas aéreas han tratado de copiar el
obtener una ganancia de alguna por- muy rentable. enfoque de bajo costo de Southwest,
ción de sus actividades tampoco podrá pero casi nunca tuvieron éxito. Los in-
sostenerlas a lo largo del tiempo. Mercado objetivo. Ryanair, la línea tentos demostraron que pretender
aérea europea que se distingue por imitar ese modelo generaba excesivos
sus tarifas bajas, innovó en un merca- conflictos con el modelo de negocios
Henry Chesbrough es director ejecutivo do objetivo cuando apuntó su oferta a tradicional de las aerolíneas.
del Center for Open Innovation de la Uni- quienes viajan por placer y no a los via-
versidad de California, en Berkeley. Ha pu- jeros de negocios tradicionales. Un marco de análisis
blicado Open Business Models: How to A partir del modelo de negocios
Thrive in the New Innovation Landscape Cadena de valor. Wal-Mart (que al vigente, los ejecutivos deberían pen-
(Harvard Business School Press, 2006) y principio se orientó a un mercado sar en etapas de avance progresivo
Open Innovation: The New Imperative for poco atendido: las comunidades ru- para mejorarlo. El Sistema de Mode-
Creating and Profiting from Technology rales) es famosa por la excelente ges- los de Negocios que hemos desarro-
(HBSP, 2003). tión de su cadena de abastecimiento. llado secuencia los tipos posibles,
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Estrategia | Modelos de negocios
desde los muy básicos (y no muy va-
liosos) hasta los más avanzados (y va- Funciones de un modelo de negocios
liosos). Al valerse de él, las empresas
pueden evaluar en qué punto está su 1. Enunciar la propuesta de valor; es neración de ingresos para la compañía,
modelo actual en relación con el decir, el valor que la oferta creará para y estimar la estructura de costos y el po-
ideal, y luego definir los pasos para los usuarios. tencial de ganancias derivados de pro-
introducirle mejoras. ducir la oferta, dadas la propuesta de
2. Identificar un segmento del mercado; valor y la estructura de la cadena de valor
■ Tipo 1: Empresa con un modelo de es decir, los usuarios a quienes la oferta elegidas.
negocios indiferenciado. La gran ma- les resultará útil y para qué finalidad.
yoría de las compañías no articulan 5. Describir la posición de la empresa
un modelo de negocios distintivo, y 3. Definir la estructura de la cadena de en la red de valor (también conocida
carecen de un proceso para ponerlo valor requerida por la empresa para como ecosistema) que vincula a provee-
en práctica. La compañía cuyo mode- crear y distribuir la oferta, y determinar dores y clientes, incluyendo la identifica-
lo es indiferenciado compite sobre la los activos complementarios que respal- ción de potenciales competidores y de
base del precio y la disponibilidad, y darán la posición de la empresa en esa firmas con ofertas complementarias.
atiende a los clientes que compran en cadena. Esto incluye a sus proveedores
función de esos criterios. Dicho de y clientes, y debe abarcar desde las ma- 6. Formular la estrategia competitiva
otro modo, las firmas con un modelo terias primas hasta el consumidor final. mediante la cual la empresa que innova
de negocios Tipo 1 venden productos obtendrá y mantendrá una ventaja sobre
y servicios como si fueran commodi- 4. Especificar los mecanismos de ge- sus rivales.
ties, y lo hacen de una manera similar
a muchas otras empresas.
■ Tipo 2: Empresa con alguna dife- tener una presencia más fuerte en los
renciación en su modelo de negocios. canales de distribución. Su modelo
En este nivel, las compañías crean de negocios es más distintivo y renta-
algún grado de diferenciación en sus
“A partir del ble, y respalda la habilidad de la firma
productos y servicios; por lo tanto, tie- modelo de para planificar su futuro en términos
nen la posibilidad de apuntar a clien- de productos y tecnologías.
tes que no sólo compran por razones
negocios vigente,
de precio y disponibilidad (los que lo aconsejable ■ Tipo 4: Empresa con un modelo de
privilegian el desempeño, por ejem- negocios consciente del ambiente ex-
plo). Así, las empresas del Tipo 2
es pensar en terno. En este punto, la compañía ha
atienden a un segmento de mercado etapas de avance empezado a abrirse a ideas y tecnologí-
diferente y menos congestionado que as externas para el desarrollo y la eje-
las del Tipo 1.
progresivo cución de su negocio. Así libera un
Sin embargo, es posible que carez- para mejorarlo.” mayor conjunto de recursos. Los
can de los recursos o del tesón necesa- mapas de ruta de una empresa del
rios para invertir en innovaciones que Tipo 4 brindan una lista de las necesi-
respalden y permitan mantener la po- dades de tecnologías e ideas externas.
sición diferenciada. En esos casos, lo Las relaciones con otras firmas ayudan
que se pone en evidencia es el patrón puede competir en diferentes seg- a identificar proyectos que satisfacen
de los llamados “aciertos únicos”: la em- mentos simultáneamente. Atiende a algunas de ellas. Esto reduce el costo y
presa tiene éxito con un primer pro- una porción mayor del mercado y ob- el tiempo de llevar nuevas soluciones
ducto, pero no puede apuntalar ese tiene más rentabilidad. El segmento al mercado. Permite, además, com-
triunfo con otros productos de similar sensible al precio le aporta la base del partir los riesgos de nuevos productos
aceptación. Es lo que les ocurre a mu- volumen para la producción de bajo y procesos con terceros. Dado que
chas nuevas empresas de tecnología. costo y en grandes cantidades. Y con también comparte sus mapas de ruta
el segmento que privilegia el desem- con los proveedores y clientes, puede
■ Tipo 3: Empresa que desarrolla un peño logra márgenes de ganancias sistematizar las ideas innovadoras que
modelo de negocios segmentado. La más altos. Por lo tanto, la compañía ellos aporten; a su vez, los proveedores
compañía que avanza a este nivel puede abordar otros nichos, y así y clientes planifican sus actividades de
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Estrategia | Modelos de negocios
acuerdo con los proyectos innovado- veedores y clientes clave se convierten
res de la compañía. en socios de negocios, y establecen re-
laciones para compartir tanto el ries-
■ Tipo 5: Empresa que integra su pro- go técnico como el empresario. Los
ceso de innovación al modelo de nego- modelos de negocios de los proveedo-
cios. En este nivel, el modelo de nego- res se integran a los procesos de plani-
cios de la compañía desempeña un ficación de la empresa. A su vez, ésta
papel integrador clave. Los proveedo- integra su modelo al de sus clientes
res y clientes acceden —institucional y clave. Intel, Microsoft y Wal-Mart son
formalmente— al proceso de innova- ejemplos de este enfoque.
ción de la compañía y, recíprocamen- Lo que facilita la integración de los
te, comparten sus propios mapas de modelos de negocios a lo largo de
ruta con la firma, brindándole una toda la cadena de valor es la capacidad
mejor visibilidad de los futuros reque- de la empresa para imponer sus tec-
rimientos de los clientes. En esta nologías como base de la plataforma
etapa, las empresas se toman el tiempo de innovación de esa cadena de valor.
necesario para entender toda la cade- De este modo, la compañía puede
na de abastecimiento —hasta las mate- atraer a otras para que inviertan sus
rias primas básicas—, mientras buscan recursos, con la consiguiente expan-
cambios técnicos importantes u opor- sión del valor de la plataforma sin in-
tunidades para la reducción de costos. versiones adicionales por parte del
Además, invierten recursos considera-
“Cualquiera sea la originador. Por ejemplo, cualquier
bles en el estudio del “cliente del clien- etapa que transiten, compañía que produzca software
te”, a fin de conocer las necesidades in- para PCs, accesorios para iPods o jue-
satisfechas más profundas y las oportu-
las empresas gos para teléfonos celulares, está ha-
nidades que ofrece el mercado. Las tienen que ciendo un aporte indirecto al valor de
empresas que pasan de ofrecer pro- cada una de esas plataformas.
ductos a ofrecer servicios, y que están
reflexionar sobre El Sistema de Modelos de Negocios
incorporando tecnologías externas cómo innovar en su puede ayudarlo a evaluar su modelo
para respaldar este nuevo enfoque, actual. No olvide que debe ser objetivo
son ejemplos del modelo Tipo 5.
modelo de negocios.” a la hora de identificar la etapa en la
que se encuentra. Después analice los
■ Tipo 6: El modelo de negocios de la atributos de la siguiente etapa, porque
empresa es una plataforma adaptati- brindarán algunas pautas sobre cómo
va. En esta fase, el modelo es todavía desarrollarlo y mejorarlo.
más abierto y versátil que el de las em- Si su modelo de negocios ya se en-
presas de los Tipos 4 y 5. Pero la capa- cuentra en el Nivel 5 o en el Nivel 6,
cidad de adaptación exige un com- hay buenas y malas noticias. La buena
promiso de experimentación con es que probablemente su enfoque sea
una o más variantes del modelo de ne- muy rentable y difícil de imitar. La
gocios. Algunas compañías utilizan el mala es que ningún gran modelo es
capital de riesgo corporativo como para siempre. El modelo de alquiler
medio para explorar modelos alter- de Xerox tuvo un gran éxito inicial,
nativos en pequeñas firmas recién pero se derrumbó cuando las empre-
creadas. Otras se valen de escisiones y sas japonesas lanzaron una fotocopia-
joint ventures como vehículos para dora más simple, con cartuchos recar-
comercializar tecnologías por fuera gables, que podía comercializarse a
de su actual modelo de negocios. Y través de canales minoristas. A su vez,
también hay compañías que crean in- las compañías farmacéuticas están
cubadoras internas para cultivar ideas descubriendo que el modelo de nego-
promisorias que aún no ameritan la cios de desarrollo, producción y venta
comercialización en grandes volúme- de medicamentos, en el pasado consi-
nes. En las firmas del Tipo 6, los pro- derado excelente, se ha vuelto prohi-
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bitivamente caro. Los segmentos
grandes del mercado están saturados, Paso a Paso
los costos de I&D crecen a ritmo ace-
lerado y la tasa de fracasos es muy alta. ■ Después de tener en claro qué funciones debe cumplir un modelo de nego-
Los mercados del futuro serán más cios (ver recuadro), analice objetivamente el de su empresa: es “indiferencia-
pequeños, más específicos y efectivos, do” si sólo le permite competir sobre la base del precio bajo o la disponibilidad
y el nuevo enfoque exigirá procesos de sus productos, en tanto que es “diferenciado” o “segmentado” cuando está
diferentes para desarrollar y lanzar en condiciones de apuntar a nichos del mercado que privilegian la calidad o el
con éxito nuevas drogas. desempeño, por ejemplo, y con sus ofertas logra mayores márgenes de ganan-
cias, así como una presencia más fuerte en los canales de distribución.
Falta de liderazgo
En cualquiera de las etapas que ■ Su modelo es aún mejor si está abierto a ideas y tecnologías externas para el
transiten, las empresas tienen que re- desarrollo y la ejecución de su negocio, por cuanto libera más recursos propios
flexionar sobre cómo innovar en su y, además, comparte con terceros los riesgos de nuevos productos y procesos.
modelo de negocios. Sin embargo,
pocas lo hacen. De acuerdo con mis ■ Tal vez cumpla un papel integrador clave si, al considerar toda la cadena de
observaciones, muchas organizacio- abastecimiento, facilita el acceso de proveedores y clientes al proceso de inno-
nes tienen una “falta de liderazgo vación de su compañía, y de ese modo consigue una mejor visibilidad de los fu-
para la innovación del modelo de ne- turos requerimientos de los clientes. Y está en el nivel superior si opera como
gocios”. Esto significa que ninguna una plataforma adaptativa; es decir, cuando puede atraer inversiones de otras
persona en la organización posee la empresas, con la consiguiente expansión del valor de la plataforma sin desem-
autoridad y la capacidad para encarar bolsos adicionales de su parte.
esa iniciativa. Piense en su propia
compañía: ¿quién es el responsable ■ Si su modelo actual no es el indicado para alcanzar los objetivos de ingresos
de la innovación en el modelo de ne- y rentabilidad, designe al equipo —liderado por usted o por un ejecutivo senior—
gocios? No basta con que se haga que se encargará de introducirle innovaciones, ponerlo a prueba mediante su-
cargo el director de un departamen- cesivos experimentos, desarrollarlo y, finalmente, integrarlo a la compañía.
to; es una tarea que exige, sin duda, la
participación de los líderes máximos.
Sin embargo, ¿quién, dentro de su
empresa, con excepción del presi- en la dirección de negocios específi-
dente ejecutivo, asume la responsabi- cos, a fin de que con el tiempo mane-
lidad de todas las actividades que jen varias áreas. Pero ese plazo es de-
crean valor en los productos y servi-
“Muchas veces, los masiado breve para crear modelos
cios, y la manera en que luego se cap- ejecutivos prefieren nuevos. Hace falta más tiempo para
tura ese valor bajo la forma de ingre- experimentar, obtener resultados de
sos provenientes de los clientes?
ajustarse al modelo esos experimentos, y luego imple-
Es evidente que el director de Fi- vigente, convencidos mentarlos. Por consiguiente, no sor-
nanzas tiene que participar, tanto para prende que los ejecutivos prefieran
medir los resultados del modelo como
de que, a pesar ajustarse al modelo vigente, convenci-
para comunicarlos a los inversores ex- de sus restricciones, dos de que, a pesar de sus restriccio-
ternos. A su vez, los líderes de Marke- nes, pueden hacer crecer el negocio.
ting se concentran en el desarrollo de
pueden hacer A esta inercia contribuye el hecho
la marca y los canales de distribución. crecer el negocio.” de que ellos mismos escalaron posi-
El director de Asuntos Legales tam- ciones trabajando en el marco del ac-
bién juega un papel, en especial cuan- tual modelo. Un modelo que cono-
do la propiedad intelectual es un fac- responsabilidad integral del desem- cen, que les da tranquilidad, y que por
tor importante para crear valor a par- peño financiero de una unidad de ne- lo tanto se torna incuestionable.
tir del modelo. Pero ninguna de esas gocios. Pero, incluso en esos casos, la
personas puede dar impulso al nego- capacidad de innovar en el modelo de No es sencillo,
cio en su conjunto. negocios tiene límites muy precisos. pero tampoco imposible
A veces, el gerente general o el pre- Algunas compañías rotan durante Un excelente ejemplo de innova-
sidente de una división suelen tener la dos o tres años a sus ejecutivos senior ción en el modelo de negocios es el
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Estrategia | Modelos de negocios
protagonizado por IBM, que fue capaz que no compitan de manera directa
de reinventarse por completo. En las con las iniciativas centrales de la com-
décadas de los ’60 y los ’70, IBM era pañía. Una de las maneras de hacerlo
una empresa grande, muy rentable y es financiándolos con un fondo de di-
muy bien administrada. Sin embargo, nero específicamente destinado a tal
en enero de 1993, sus directivos advir- propósito, a fin de que no exista la per-
tieron que necesitaba un nuevo enfo- cepción de que esos experimentos les
que. Ese mes, junto con una masiva restan recursos a otros proyectos.
ronda de despidos, IBM anunció una Si el nuevo modelo de negocios de-
pérdida de US$ 5.000 millones en el muestra un auténtico potencial, la em-
ejercicio de 1992; la más grande hasta presa debe desarrollarlo con mayor
ese entonces en la historia de las em- amplitud. Ésta es otra etapa de prueba:
presas norteamericanas. Poco des- ¿puede funcionar con volúmenes más
pués del anuncio, la compañía despi- altos y a una mayor escala de operacio-
dió a su presidente ejecutivo y, por pri- nes? De ser así, su expansión aumenta-
mera vez en su vida corporativa, lo re- rá la pugna por los recursos entre el
emplazó por alguien que no pertene- nuevo modelo y el modelo establecido
cía a sus filas: Lou Gerstner. De algún (que, recordemos, tuvo éxito durante
modo, aquella crisis financiera condu- muchos años y a él le deben muchos
jo al proceso de innovación de su mo- altos ejecutivos corporativos sus triun-
delo de negocios. fos profesionales). En esta etapa se
Asumida la necesidad del cambio, puede, y se debe, manejar la inevitable
IBM salió a buscar nuevas fuentes de competencia entre ambos modelos.
recursos. Uno de los experimentos Cada modelo merece la oportunidad
consistió en ofrecer su línea de semi- de demostrar su viabilidad. Los clien-
conductores para que actuaran como tes serán el árbitro final, por cuanto de-
base de los productos de otras compa-
“El único camino cidirán cuál es el mejor.
ñías. Así consiguió nuevos ingresos y, posible es hacer No hay manera de saber con exacti-
al mismo tiempo, aumentó la tasa de tud cómo será el futuro modelo de ne-
utilización de sus equipos y plantas.
experimentos, reunir gocios de su compañía. El único cami-
La necesidad de generar mayores ga- pruebas, identificar no posible es hacer experimentos,
nancias también la llevó a repensar su reunir pruebas, identificar el modelo
gestión de patentes y tecnología.
el modelo más más promisorio, desarrollarlo y, final-
Como resultado del nuevo enfoque, promisorio, mente, integrarlo a la compañía. Si
la empresa cosechó cientos de millo- usted cree que resultará costoso y de-
nes de dólares cada año al otorgar li-
desarrollarlo mandará mucho tiempo, no se equi-
cencias de su propiedad intelectual. y, por fin, integrarlo voca. Pero la mejor perspectiva consis-
Sin embargo, el mayor logro de IBM te en evaluar el costo de competir en el
fue el descubrimiento de que su cono-
a la compañía.” mercado con un modelo de negocios
cimiento técnico podía ser la base de obsoleto, contra empresas que hicie-
un negocio de servicios, que concretó nior los recursos y la autoridad para ron inversiones y asumieron el riesgo
al hacerse cargo de las necesidades de definir y lanzar experimentos de mo- de innovar para lograr un modelo su-
IT de sus clientes. En el año 2006, más delos de negocios, para lo cual reque- perior. Vista de este modo, la inversión
de la mitad de sus US$ 90.000 millo- rirá la cooperación de muchos otros es dinero bien gastado. ●
nes en ingresos provino de IBM Glo- sectores de la organización. Una vez
bal Services, un negocio de servicios recibidos los datos de esos experi- © Trend Management/
globales que no existía 15 años antes. mentos, el ejecutivo podrá decidir Strategy & Leadership
Desde luego, lo ideal es que una cuáles continuar, y determinar si exis-
empresa descubra cómo innovar en te suficiente información para justifi- Reproducido con autorización de Strategy
su modelo de negocios antes de que car la adopción de un nuevo modelo. & Leadership, Volumen 35, Nº 6, 2007.
una crisis financiera la obligue a ac- Como es obvio, también hay que en- © Emerald Group Publishing Limited.
tuar. Como primera medida, la orga- contrar formas de proteger esos expe- Para leer otros artículos como éste, visite
nización debe darle a un ejecutivo se- rimentos internamente, de modo tal el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.
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