Lectura Nº 1

1. Estrategia | Consolidación
Cómo ganar
cambiando
el juego
L
a compañía Wm. Wrigley cuando impera nerosa recompensa para sus accionis-
Jr. se pegó a sus gomas de tas cuando, en abril de 2008, Mars Inc.,
mascar durante más de un la turbulencia, el gigante de los chocolates, apareció
siglo. Fundada en 1891, se lo mejor es con una abultada oferta de US$ 23.000
especializó en ese produc- millones en efectivo. Tan irresistible
to y no se diversificó a otros —como concentrarse en fue la tentación, que el genio de las in-
las pastillas de menta o las golosinas— las pocas capacidades versiones Warren Buffett comprome-
hasta 1999. Con los años, Wrigley tió US$ 4.400 millones del precio de
construyó sus capacidades centrales centrales que compra y US$ 2.100 millones adicio-
de una manera que muy pocas empre- deberían diferenciar nales para adquirir una participación.
sas podrían igualar. Se focalizó en in- La envidiable posición de Wrigley
novar en nuevos sabores, y desarrolló e impulsar no se debía a que tenía una única
una gran habilidad para convencer a a su empresa. línea de productos, sino a sus capa-
los minoristas de que pusieran bien vi- cidades distintivas. Mars decidió que
sibles sus productos en los exhibido- Wrigley siguiera funcionando como
res. Por eso, a principios de los años negocio autónomo y le transfirió sus
’80 llegó a tener márgenes operativos marcas no vinculadas a chocolates
que duplicaban a los de competido- (Starbust y Skittles), lo cual indica
res de mayor tamaño. Todo un logro, que la adquisición buscaba poten-
en una industria (productos de con- ciar y aprovechar sus capacidades en
sumo envasados) que siempre basó su el negocio de las golosinas.
rentabilidad en la escala, tanto de fa- Cuando se habla de utilizar las ca-
bricación como de comercialización. Por Cesare Mainardi, pacidades como ventaja estratégica,
En efecto, Wrigley fue una de las los líderes corporativos tienden a
pocas empresas de productos de con- Paul Leinwand y pensar en términos internos. O bien
sumo envasados que prosperaron en asignan la responsabilidad a un área
sus propios términos, sin imitar a los Steffen Lauster específica, como recursos humanos
competidores. Esto derivó en una ge- o I&D, o dilapidan sus esfuerzos en
Cesare Mainardi es director gerente del negocio de Booz & Company trabaja con empresas de productos de consumo norteameri-
en América del Norte y miembro del comité ejecutivo de la firma. canas y europeas desde su oficina en Cleveland.
Paul Leinwand y Steffen Lauster son socios de Booz & Com- Colaboraron en el artículo los ejecutivos Leslie Moeller, J. Neely,
pany. El primero tiene su oficina en Chicago y es miembro Jaya Pandrangi y Juan Carlos Webster, y la editora de consulta
del consejo asesor de marketing de la compañía. El segundo Tara Owen.
96 TREND MANAGEMENT | V.11 N.5 • JUN-JUL 2009 | www.trendmanagement.cl Ilustraciones: Sol Pérez

2. ESPECIAL: ESPE
CÓMO CÓ
ENFRENTAR ENFR
LA CRISIS LA C
una cantidad de iniciativas, no com-
patibles entre sí, orientadas al desa-
rrollo de tecnología y de habilidades
que no responden a las necesidades
reales de los clientes ni reflejan el
rumbo general de la empresa. La his-
toria de Wrigley y de otras empresas
sugiere, por el contrario, que el de-
sarrollo de capacidades mira hacia
fuera: empieza y termina en los ESP
ESPECIAL
clientes; involucra la construc- CÓ
ción deCÓMO
una cartera de ideas, ha- ENFR
ENFRENTAR
bilidades y capacidades que,
LA CRISIS
reunidas, permiten atraerlos
LA C
en forma consistente.
Una cartera de capacida-
des podría incluir capital in-
telectual (ideas, patentes,
productos y prácticas distinti-
vas). Sin embargo, las paten-
tes expiran y los productos
premium terminan convir-
tiéndose en commodities.
Por el contrario, una com-
binación diferenciada de ha-
bilidades, herramientas o
procesos, desplegadaESPECIAL:
en el
CÓMO
manejo del día a día, tiende
ENFRENTAR
a mejorar con el tiempo a un
LA CRISIS
ritmo inalcanzable para los
competidores.
La destreza de Wal-Mart en
la gestión de suministros, el
conocimiento de Southwest
Airlines en la utilización de los
activos, la maestría de Toyota
en el sistema de producción de
automóviles y la capacidad de
Procter & Gamble para poten-
ciar la innovación a través de las
categorías de productos, se han
beneficiado de mejoras conti-
nuas. Estos paquetes de capa-
cidades focalizadas, confie-
ren y sustentan el “derecho
a ganar” en sus respectivas
industrias.
Una estrategia impulsada por las
capacidades es el camino más con-
fiable para que una compañía pros-
pere cuando las reglas del juego de
su industria están cambiando. Por
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3. Estrategia | Consolidación
eso, en vez de mirar hacia adentro Muchas empresas han ignorado las más efectivas en costos son las
para evaluar las capacidades y for- que ayudan a los líderes corporati-
durante años las capacidades, por
talezas con que cuenta, mire hacia vos a decidir hacia dónde expandir-
falta de experiencia de sus líderes en
afuera y averigüe qué capacidades se y dónde replegarse. Por ejemplo,
desarrollarlas y por no considerar-
necesita para llegar a los clientes tuvo mucho que ver con el creci-
las esenciales. A las empresas orien-
que más le interesan. miento de Honda Motor Company,
tadas a las operaciones, les bastaba
la experiencia de la compañía en el
con estrategias basadas en la esca-
Fundamento diseño y la fabricación de motores
la. Si usted adquiría suficiente peso
de las capacidades pequeños de alto rendimiento. De
en su industria (mediante fusiones
En momentos de escribir este ar- las cortadoras de césped y las motos,
y adquisiciones o agresivos recortes
tículo, buena parte de la industria de la empresa pasó a los automóvi-
de costos para bajar precios), podía
los servicios financieros globales atra- les y los utilitarios deportivos livia-
capitalizar las economías de escala
viesa una crisis de dimensiones incier- nos, pero se detuvo en los motores
para garantizar una producción efi-
tas. Al mismo tiempo, muchos de los V-8 más grandes, por entender que
ciente y ganar influencia en el mer-
fundamentos económicos siguen in- están fuera de su negocio central.
cado. El apalancamiento en los mi-
tactos: los mercados emergentes con- Como resultado de este foco, com-
noristas les facilitaba el acceso a los
tinúan creciendo, un enorme monto binado con el creciente reclamo, por
clientes, y el apalancamiento en las
de capital financiero busca vehícu- parte de los usuarios, de un uso más
agencias de publicidad mejoraba su
los de inversión y la productividad en eficiente del combustible, en los pri-
acceso a los medios de marketing,
meros siete meses de
2008 sus ingresos subie-
“Una estrategia impulsada por las capacidades ron un tres por ciento en
es el camino más confiable para que una un mercado que había
caído un 11 por ciento.
compañía prospere cuando las reglas del Mientras las automo-
juego están cambiando.” trices norteamericanas
perdían miles de millo-
nes de dólares, Honda
muchas partes del mundo sigue cre- mientras que una mayor inversión registraba ganancias cercanas a los
ciendo. A algunas industrias, como la en innovación parecía darles mayo- US$ 1.700 millones durante el primer
energía y la construcción pesada, les res posibilidades de desarrollar pro- trimestre del ejercicio fiscal 2008.
está yendo muy bien en este momen- ductos revolucionarios.
to; aun en las industrias más “difíci- Pero la capacidad de establecer Coherencia de cartera
les”, como la fabricación y los servicios una diferenciación competitiva a El éxito de una estrategia guiada
financieros, algunas empresas están través de la escala empezó a erosio- por las capacidades depende de di-
avanzando mientras otras colapsan. narse. El surgimiento de la contrata- versos factores, pero hay uno que es
A medida que la crisis se extien- ción de terceros y la producción en fundamental: la coherencia. Muchas
de, se torna más importante diferen- el exterior, sumadas a la posibilidad corporaciones tienen una cartera
ciar a las empresas que se manejan de alianzas estratégicas y a la sofistica- de negocios complementarios, pero
eficazmente de aquéllas que sólo ción de las telecomunicaciones, per- pocas saben desarrollar una cartera
saben gestionar en tiempos de bo- miten que nuevas y pequeñas empre- de capacidades que se refuercen mu-
nanza. Las que parecen posicionadas sas compitan con las más grandes y tuamente, superen los límites de las
para ganar, como P&G, Toyota, Wal- establecidas. En marketing, los pro- unidades de negocios y distingan a la
Mart, Southwest y otras, centraron cesos uno-a-uno con el cliente y los empresa en su conjunto.
sus estrategias recientes en la cons- medios digitales más diferenciados, El centro de diseño e inmersión
trucción de una cartera coherente equilibraron de manera similar el en el cliente de Kimberly-Clark Cor-
de capacidades. Cuando la cartera campo de juego. Además, en muchas poration ofrece un ejemplo perfecto
ha sido bien diseñada, las capacida- grandes empresas, las economías de de ello. Los minoristas que lo visitan
des impulsan naturalmente el valor y escala suelen verse socavadas por la pueden recorrer una versión virtual
guían las decisiones sobre fusiones, burocracia o por costos generales de sus tiendas, e interactuar con los
adquisiciones, talento ejecutivo de más elevados. productos que están en las góndo-
alto nivel, escisiones, alianzas y otros Si bien todas las capacidades re- las como lo hacen los consumidores.
aspectos estratégicos. quieren una inversión concertada, Mediante tecnologías 3-D de reali-
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5. Estrategia | Consolidación
Las ventajas de la coherencia de cartera en el mundo en desarrollo (donde
a fines de 2007 generaba un 44 por
Un estudio sobre empresas líderes de productos de consumo realizado en 2008 muestra que, a medida que la
cartera de capacidades gana en coherencia, la salud y la rentabilidad del negocio se incrementan, tal como indica ciento de sus ingresos anuales, según
el margen de utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). El tamaño de los círculos representa el tamaño de The Economist) las capacidades aso-
las compañías respectivas, en términos de ingresos. ciadas a la fortaleza de su cadena de
Margen de EBIT abastecimiento global.
30 %
Para desarrollar una cartera de ca-
Coca-Cola pacidades unificada y duradera, hay
Campbell Soup que tomar una serie de decisiones
25 %
Kellogg orientadas a hacer que todas las acti-
Clorox vidades de la compañía, incluyendo
PepsiCo
20 % General Mills adquisiciones, escisiones, inversiones
P&G Wrigley
en capital humano, reclutamiento,
Heinz
tecnología y alianzas, resulten com-
Kraft
15 % patibles con esos esfuerzos. Bien ges-
Unilever Kimberly-Clark tionada, una estrategia de coherencia
ConAgra Nestlé
de cartera no tiene por qué implicar
10 % un aumento sustancial de las inversio-
nes de la empresa. De hecho, puede
ser una fuente importante de ahorro
Sara Lee
5% de costos, pues suprime las inversio-
nes que no contribuyen a crear venta-
Grado de coherencia jas de largo plazo.
Quizá sea por eso que las compa-
0 20 40 60 80 100 120 ñías que definen y aplican la cohe-
rencia de capacidades, por lo gene-
Observaciones: El grado de coherencia de cartera se determina superponiendo las inversiones en ral disfrutan de márgenes operativos
capacidades efectuadas a todo lo largo de la empresa. El margen de EBIT es la ganancia antes de intereses
e impuestos, dividida por los ingresos netos. más altos. Esta correlación se verifi-
có recientemente en un estudio rea-
Fuentes: Booz & Company, Capital IQ. lizado por Booz & Company, sobre
un universo de empresas
de productos de consumo
“Muchas corporaciones tienen una cartera envasados (ver gráfico).
de negocios complementarios, pero La clara relación entre la
coherencia de cartera y el
pocas saben desarrollar una cartera de desempeño del margen
capacidades que se refuercen mutuamente.” operativo —independien-
temente de los ingresos—,
sugiere que la primera im-
dad virtual, Kimberly-Clark puede tos (diseño y envasado, ubicación pulsará cada vez más la estrategia cor-
reproducir una típica tienda Target en tiendas y exhibidores, diferencia- porativa en los próximos años.
con su logo rojo de tiro al blanco y su ción), observando los procedimien-
señalética, y experimentar con dife- tos del cliente. Identifique, desarrolle,
rentes mercaderías, surtidos, precios Otras compañías que desarrollan despréndase
y ubicaciones. Las capacidades del carteras coherentes de capacida- ¿Cómo se implementa una car-
centro para entender al consumidor des disfrutan de ventajas similares. tera de capacidades? Primero, de-
en el ambiente minorista son apro- El programa de “innovación abier- termine cuáles son las capacidades
vechadas por las unidades de nego- ta” Connect + Develop, de Procter & que podrían ayudarlo a triunfar en
cios y líneas de consumo (pañales, Gamble, le permite explotar las capa- los mercados clave. Luego, vuelque
toallas de papel, cuidado femenino cidades propias y de firmas externas deliberadamente en ellas todo su
y otras) de Kimberly-Clark, cuyo per- en materia de innovación (en pro- apoyo. Sus ideas podrían desple-
sonal aprende aspectos del proceso ductos, envases y costos). La red de garse en un proceso paso por paso
de comercialización de los produc- distribución de Unilever aprovecha como el siguiente:
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6. 1. Identifique las capacidades que mación de televisión.
necesita desarrollar. Empiece por Determine de qué
definir cuáles son los impulsores de manera esas capa-
la demanda en su mercado. ¿Cuál es cidades diferencia-
el grado de involucra- rían a su empresa.
miento de los clien- No se limite a decir
tes en esta categoría? que desea desarrollar-
¿Hasta dónde llega la las; sea preciso en cuanto
diversidad de segmentos a las herramientas o proce-
de productos o servicios? sos que facilitarían un des-
¿Qué tamaño tiene el merca- empeño superior.
do potencial y cuál es su interés En el frente de la innova-
central? Por ejemplo, para un ali- ción, por ejemplo, defina si:
mento de primera necesidad como n se propone desencadenar
la leche o el pan (productos altamen- una innovación rápida en atri-
te indiferenciados, con un compro- butos del producto, como sabores
miso del consumidor bastante bajo), de alimentos o beneficios de la tarje-
invertir en capacidades de innova- ta de crédito;
ción en pequeña escala no genera- n desea establecer una innovación tec-
ría retornos suficientes, pero sí lo nológica fundamental, para liderar la
haría invertir en capacidades de co- próxima ola de las telecomunicacio-
locación en el negocio minorista, o nes o de la fabricación industrial, o
en capacidades de innovación signi- n está buscando una innova-
ficativas que quiebren la barrera de ción en el modelo de nego-
la “comoditización”. cios (nuevas formas de co-
Wrigley entendió hace ya mucho cinar, conducir o gastar).
que los adultos y los niños respon- Es muy probable que
den a sabores diferentes, pero la ca- usted ya posea algunas de
pacidad de innovar en ciertos domi- las capacidades que necesita,
nios (como las gomas de mascar sin dado que se mantiene dentro del
negocio. Pero también
es posible que esas capa-
“Determine de qué manera esas capacidades cidades con que cuenta
diferenciarían a su empresa. No se limite a no estén desplegadas por
toda la organización, y
decir que desea desarrollarlas; sea que haya otras oportuni-
preciso en cuanto a las herramientas.” dades naturales que usted
está pasando por alto. Por
ejemplo, si cuenta con un
azúcar o el uso de coberturas para los dero con dificultades, sólo accesible área de compras y contratación de
confites) es importante para ambos para vehículos todoterreno, próximo servicios de terceros muy calificada,
públicos. Wrigley desarrolló con in- al lago Tahoe, en California). podría estar en condiciones de iniciar
teligencia esta capacidad, para satis- Una vez definidos sus mercados el desarrollo de una plataforma para
facer las exigencias de sus clientes. Lo de mayor potencial, determine qué la innovación en el exterior.
mismo hizo Jeep, la división de Chrys- pequeño grupo de capacidades co- A principios de esta década, los lí-
ler LLC; mantuvo su innovación en munes a toda la compañía podría deres de la unidad de productos para
travesías todoterreno, para los clien- satisfacer mejor a los clientes de el cuidado de la salud de consumo
tes altamente comprometidos y que las principales unidades de nego- masivo de Pfizer Inc. se propusieron
conocen muy bien las cualidades es- cios. General Electric Company, por identificar las capacidades clave con
peciales de sus vehículos. Más allá ejemplo, es famosa por la forma en las que debían contar. Por entonces,
de otros atributos, cada unidad Jeep que encara el desarrollo de líderes y la unidad fabricaba Listerine, Nico-
debe obtener la calificación Rubicon el Six Sigma, y no por su abordaje de rette y otras marcas muy conocidas,
Trail (ser capaz de circular por un sen- la fabricación de turbinas o la progra- pese a lo cual su ritmo de crecimien-
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7. Estrategia | Consolidación
to dejaba que desear. Los ejecutivos fianza necesaria para focalizarse en las
adoptaron una estrategia impulsada pocas áreas de capacidades que hacen
por las capacidades, que buscó com- la diferencia, e invertir casi exclusiva-
binar las capacidades necesarias para mente en ellas, en vez de formular
llevar a cabo los ensayos clínicos con una gran variedad de apuestas.
una mejor comprensión del consu- La mayoría de las empresas men-
midor. Esto les permitió expresarse cionadas en este artículo se despren-
sobre los productos en la forma en dieron, a veces dolorosamente, de los
que le interesa al cliente. La afirma- negocios incompatibles con su carte-
ción de que Listerine, sumado al cepi- ra de capacidades, como hizo el Bank
llado y el uso del hilo dental, reducía of America al replegarse de sus nego-
la placa, llevó a que nuevos grupos de cios institucionales.
clientes incorporaran diversos pro-
ductos de Pfizer. Pensando más allá
La estrategia de efectuar afirma- de la caverna
ciones científicamente respaldadas Tal como señalan muchos ejecu-
resultó muy exitosa; en cinco años, tivos, escribir sobre la conveniencia
el negocio quintuplicó su tamaño. de focalizarse en las capacidades es
Luego, en 2006, la unidad de produc- mucho más fácil que ponerlo en prác-
tos para el cuidado de la salud de con- tica. No obstante, no hay espacio para
sumo masivo fue vendida a Johnson & otra alternativa. Una estrategia im-
Johnson por US$ 16.600 millones. pulsada por las capacidades es el equi-
pamiento necesario para afrontar un
2. Llene los espacios vacíos. El se- clima tormentoso prolongado.
gundo paso, en el proceso de imple- Por lo tanto, desarrolle las capaci-
dades que realmente nece-
sita y pase por alto las que
“En el campo de los servicios financieros, no les sirven a sus clientes,
Bank of America Corporation dedicó años aunque parezcan impor-
tantes o lo hayan sido en el
a construir una banca minorista masiva y pasado. Recuerde que las
omnipresente en los Estados Unidos.” capacidades no surgen de
la noche a la mañana; re-
quieren tiempo para cre-
mentación de una cartera de capaci- compró Countrywide Financial, princi- cer. Entonces, anticipar la dinámica
dades, es invertir en el desarrollo de pal proveedora de préstamos para la vi- futura de la industria y las necesidades
productos y en adquisiciones que le vienda en los Estados Unidos, y Merrill del cliente se torna crucial.
darán las capacidades que necesi- Lynch & Company. Si bien estas dos úl- Mientras busca la manera de estimu-
ta, como complemento de las que ya timas operaciones fueron en respuesta lar el crecimiento y medita cada uno
posee. Mientras lo hace, incremente a la crisis financiera, resultaron cohe- de sus movimientos, no pierda de vista
su capacidad de aprender y ejecutar. rentes con el interés de la entidad por que su máxima aspiración es prosperar
En el campo de los servicios financie- reforzar sus capacidades de banca de atrayendo de una manera consistente
ros, Bank of America Corporation dedi- consumo. a los clientes. En el ambiente de nego-
có años a construir una banca minorista cios actual, para alcanzar este objetivo
masiva y omnipresente en los Estados 3. Despréndase de los negocios no sólo importa lo que usted haga sino
Unidos. Ahora que tiene una amplia que no encajan. En este paso final de lo bien equipado que esté. l
capacidad para atraer clientes mino- la implementación de una estrate-
ristas, está desarrollando la capacidad gia impulsada por las capacidades, es © Trend Management/
complementaria de crear nuevos pro- donde se ahorra dinero. Optimice o strategy+business
ductos financieros para ellos. En 2005 venda las unidades de negocios que
adquirió el banco MBNA, al que convir- no aprovechan ni desarrollan las ca- Reproducido con autorización de
tió en uno de los mayores emisores de pacidades prioritarias para su compa- strategy+business, revista trimestral
tarjetas de crédito del mundo, y en 2008 ñía. El desafío pasa por reunir la con- de management de Booz & Co.
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