Curso de CYD consultores sobre "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim y R. Mau

1. CURSO “LA ESTRATEGIA
DEL OCÉANO AZUL”
1ª Sesión

2. 2
PRIMERA PARTE
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
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3. 3
1. La creación de los océanos azules
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4. 1.1. Un espacio nuevo en el 4
mercado
 Para tener éxito en el futuro las compañías tendrán que
dejar de luchar entre si, la única manera de vencer a la
competencia es dejar de luchar con ella.
 Imaginemos un universo competitivo dividido en dos
tipos de océanos: los océanos rojos y los océanos
azules.
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1.1.1. Los océanos rojos
 Se caracterizan por:
1. Representar a todas las industrias actualmente
existentes.
2. Fronteras definidas y reglas del juego conocidas.
3. La lucha de las empresas con sus rivales por incrementar
su participación en la demanda existente.
4. A medida que el mercado se satura se reducen la
rentabilidad y el crecimiento, los productos se
convierten en bienes genéricos, el océano se tiñe de la
sangre de los competidores.
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1.1.2. Los océanos azules
 Se caracterizan por:
1. Representar a las empresas que actualmente no
existen.
2. Ser espacios de mercado no aprovechados.
3. La creación de demanda y oportunidades para un
crecimiento altamente rentable.
4. La no validez de la competencia pues las reglas de
juego todavía no existen
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7. 1.2. El imperativo creciente de 7
crear océanos azules
 La aceleración de la productividad fruto de las nuevas
tecnologías conlleva una enorme gama de productos y
servicios con lo que la oferta supera a la demanda en
muchas industrias.
 La globalización y la sociedad de la información proporcionan
tal cantidad de datos a los clientes que los nichos y los
monopolios casi han desaparecido.
 Los productos son básicamente genéricos con las
consiguientes guerras de precios (y caídas de beneficios), las
marcas al ser tan parecidas se difuminan y, en consecuencia,
las decisiones se basan en el precio.
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8. 1.3. El concepto de movimiento 8
estratégico
 Ni la empresa ni la industria deben ser las unidades de
análisis, hay que utilizar el movimiento estratégico.
 El movimiento estratégico hace referencia a la serie de
actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a
fin de producir una oferta importante que lleve a la
creación de un mercado que a su vez dispare la
demanda.
 Ninguna empresa ni industria es eternamente
excelente, detrás de historias de éxito idiosincrásicas lo
que encontramos es una pauta común: la Innovación en
Valor.
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9. 1.4. La innovación en valor: la 9
piedra angular del océano azul
 La innovación en valor no es:
 Innovación tecnológica
 Ser pioneros en el mercado
 Fruto de la disyuntiva entre valor y coste (estrategia basada
en la competencia).
 Ocurre solamente cuando las empresas logran alinear la
innovación con la utilidad, el precio y las decisiones de
coste.
 Se busca la diferenciación y el bajo coste
simultáneamente, se da un salto cualitativo en la generación
de valor tanto para el cliente como para la propia empresa.
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10. 1.4.1. Definición de Innovación 10
en Valor
 “La Innovación en Valor se crea en la región en la que
los actos de una empresa inciden favorablemente en su
estructura de costes y en la propuesta de valor para los
compradores. El ahorro se logra eliminado y reduciendo
las variables con las que se compite en una industria. El
valor para los compradores se aumenta buscando y
creando elementos que la industria nunca ha ofrecido.
Con el tiempo, los costes se reducen todavía más
cuando entran a operar las economías de escala debido
al mayor nivel de ventas emanado del valor superior”.
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11. 1.4.2. El gráfico de la Innovación 11
en valor
ELIMINAR
REDUCIR
ELEVAR
CREAR
IV: Innovación en Valor
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12. 1.4.3. Océano Rojo Vs. Océano 12
Azul
Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul
Competir en el espacio existente Crear un espacio sin competencia
del mercado en el mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne
irrelevante
Explotar la demanda existente en Crear y captar demanda nueva
el mercado
Elegir en la disyuntiva valor-coste Romper la disyuntiva del valor o el
coste
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las
actividades de la empresa con la actividades de una empresa con el
decisión estratégica de la propósito de lograr diferenciación
diferenciación o del bajo coste. y bajo coste.
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1.5. Los seis principios
Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por
cada principio
Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de la búsqueda
Centrarse en la perspectiva global no en las cifras Riesgo de la planificación
Ir más allá de la demanda existente Riesgo de la escala
Desarrollar la secuencia estratégica correcta Riesgo del modelo de negocios
Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados por
cada principio
Superar los obstáculos clave en la organización Riesgo Organizativo
Incorporar la ejecución en la estrategia Riesgo de la gestión
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14. 2. Herramientas y esquemas 14
analíticos
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15. 2.1. ¿Por qué carecemos de 15
herramientas?
 En las últimas décadas se ha hecho un gran esfuerzo por
desarrollar y probar nuevas técnicas de gestión y de
estrategia aplicables a los océanos rojos, pero nadie ha
trabajado en desarrollar herramientas para los océanos
azules, ¿por qué?.
 Parece obvio que no estaba en el interés de los
profesionales de las empresas el hecho de descubrir sus
aproximaciones más originales a la estrategia, por otro
lado dice mucho de la creatividad de los “científicos” y
“gurús” del management.
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2.2. El Cuadro Estratégico
 Es tanto una herramienta de diagnóstico y un esquema
de diseño de la estrategia.
 Cumple dos propósitos:
1. Reflejar el esquema actual de la competencia destacando
las variables alrededor de las que compite la industria
(en productos, servicios, cumplimiento de entrega).
2. Determinar lo que los clientes reciben cuando compran
aquello que los competidores ofrecen.
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17. 2.2.1. Un ejemplo de Cuadro 17
Estratégico (I)
Cuadro estratégico de la industria vinícola de EEUU a finales de los 90
Alto
Vinos de Prestigio
Vinos Económicos
Bajo
Precio Uso de terminología Marketing por Calidad del Prestigio y legado Complejidad del Gama de Vinos
enológica y encima de los añejamiento del viñedo vino
características niveles normales
distintivas de la
comunicación
vinícola
Curva de valor: representa el
Variables clave alrededor de las que rendimiento relativo de una empresa o
Nivel de lo que se ofrece compite la industria tipología de empresas en lo referente a
a los compradores en
las variables clave de competencia de
términos de variables
su industria.
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18. 2.2.2. Un ejemplo de Cuadro 18
Estratégico (II)
 En el caso de los vinos de prestigio vemos un mismo
perfil, todos ofrecen más de lo mismo en términos de
diferenciación y al final para el cliente son todos iguales
(si se prefiere, diferentes de la misma forma).
 En el caso de los vinos económicos vemos que su
estrategia también es similar y basada en el bajo coste.
 Las curvas de valor en lo esencial son parecidas en
ambos casos, son dos grupos estratégicos que marchan a
un mismo ritmo pero en niveles diferentes.
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2.2.3. ¿Y los clientes qué?
 Las investigaciones de mercado sirven para poco como
medio directo de localización de océanos azules:
1. Los clientes son incapaces de imaginar espacios sin
competencia en el mercado.
2. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a
pedir “más por menos”.
 Así que para modificar el cuadro estratégico hay que
enfocar la estrategia en:
1. Las alternativas en vez de los competidores
2. Los “no clientes” en vez de los clientes
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2.3. El esquema de las 4 acciones
Reducir
¿Qué variables se
deben reducir
muy por debajo
de la norma de la
industria?
Crear
Eliminar Una ¿Qué variables se
¿Qué variables nueva deben crear
que la industria
da por supuestas curva de porque la
industria nunca
se deben eliminar? valor las ha ofrecido?
Incrementar
¿Qué variables se
deben
incrementar muy
por encima de la
norma de la
industria?
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2.3.1. Más sobre las 4 acciones
 Cuando nos referimos a eliminar o reducir en realidad
estamos examinando la estructura de costes de la
compañía en comparación con los competidores.
 Cuando nos referimos a crear o incrementar lo que
hacemos es buscar la manera de aumentar el valor para
los compradores y generar una demanda nueva.
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22. 2.4. La matriz de eliminar- 22
reducir-incrementar-crear (I)
 Hay que ir más allá del Esquema de las 4 Acciones, para
esto se usa la Matriz, que sirve para actuar respecto a
las preguntas que plantea el Esquema obteniendo los
siguientes beneficios:
1. Buscar simultáneamente diferenciación y bajo coste
acabando con la disyuntiva valor-coste.
2. Verificar si la empresa está orientada solamente a
incrementar y crear, elevando su estructura de costes y
exagerando en la ingeniería de productos y servicios.
3. Es fácil de comprender lo que facilita el compromiso de
todos a la hora de aplicarla.
4. Es una tarea exigente que obliga a la organización a auto-
examinarse y a descubrir las suposiciones implícitas que
se hace la hora de competir.
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23. 2.4.1. La matriz de eliminar- 23
reducir-incrementar-crear (II)
 En su esfuerzo para ayudar a actuar con respecto a las 4
preguntas a fin de crear un nueva curva de valor, la
Matriz sería algo similar a esto:
Eliminar Incrementar
• Acción 1 • Acción 1
• Acción 2 • Acción 2
• Acción 3… • Acción 3…
Reducir Crear
• Acción 1 • Acción 1
• Acción 2 • Acción 2
• Acción 3… • Acción 3…
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24. 2.5. Características de una buena 24
estrategia
1. Foco: toda gran estrategia tiene un foco que refleja la
curva de valor de la empresa, y cualquier esfuerzo más
allá de lo básico en las variables fuera de este foco
sólo incrementa costes (hay que evitar diluir nuestros
esfuerzo tratando de abarcar las variables clave de la
competencia).
2. Divergencia: las estrategias reactivas que buscan
imitar a la competencia llevan al fracaso, hay que
tener una curva de valor singular, diferente del
promedio de la industria que ya no es la referencia.
3. Mensaje contundente: el mensaje central de la
estrategia debe ser fuerte y auténtico.
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25. 2.6. Interpretación de las curvas 25
de valor
 ¿Qué nos dice la curva de valor de una estrategia?:
1. Si la empresa merece ser triunfadora al cumplir su
estrategia con las 3 características (foco, divergencia y
mensaje contundente).
2. Si la empresa está atrapada en un océano rojo ya que su
curva de valor converge con la de la industria.
3. Si la empresa está dando más sin recibir nada a cambio,
altos rendimientos en todas las variables significan que la
empresa se está excediendo en lo que ofrece a los clientes
en relación con lo que ofrece verdadero valor a los mismos.
4. Si la estrategia es incoherente, cuando la curva es en forma
de “zig-zag” lo que pasa es que se están utilizando
estrategias secundarias.
5. Si hay contradicciones estratégicas, puede ser que se
invierta en una variable competitiva pero que se olvide a
otras variables en las que la primera se apoya.
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FINAL DE LA PRIMERA PARTE
Muchas Gracias
Carlos Barranco / CYD Consultores – Outsourceando
carlos.barranco@outsourceando.com
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