Innovación en modelos de negocio: cómo modificar el ADN competitivo de tu empresa

2. ¿Qué es
INNOVACION?

3. “La innovación es todo cambio basado en
el conocimiento que genera valor”.
El Qué o la vía El cambio
El Cómo o la base El conocimiento
El Por Qué o la meta Generar valor
Fundación COTEC

4. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
Innovar es:
Utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para :
la implantación de un producto, proceso o servicio
nuevo o significativamente mejorado,
un nuevo método de comercialización, un nuevo
método de organización para la práctica del
negocio o una nueva forma de relaciones externas
(*) aunque sólo sean nuevas para la empresa que las lleve a cabo.
Serán innovaciones
sólo cuando tengan éxito en su mercado

5. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
Si no se traduce en beneficios no es innovación.
+ VALOR = + Beneficios / Costes
+ VALOR = Beneficios / ‐ Costes

6. una definición para financieros

7. Ámbitos de Aplicación de la Innovación
Innovación en productos y
servicios
Innovación en procesos
Innovación en organización
Innovación en modelos
de relación
Innovación en modelos
de negocio

8. Innovaciones tecnológicas. Impulsadas por la tecnología
Innovaciones no tecnológicas. Atraídas por el mercado
Absoluta, nuevas para el mercado
Relativa, nuevas para la empresa
innovación inversa o frugal, emerge a
bajo coste en países en desarrollo
Incrementales o evolutivas, mejorando lo ya existente
Radicales o disruptivas, incorporando novedad

9. La Innovación y la Creatividad aplicadas al entorno empresarial
Creatividad es la capacidad de
generar ideas nuevas, útiles y viables
Innovación es la aplicación práctica y
explotación de la idea en el mercado
Sólo con creatividad no podemos innovar. Necesitamos dos sumandos más en la ecuación:
Sistematización de la
creatividad
y Enfoque en generar
valor

10. ¿Qué es un
MODELO DE NEGOCIO?

11. Un modelo de negocio
describe las bases
sobre las que una empresa
crea, proporciona y capta
valor

12. ¿Qué es el Modelo de Negocio?
El MdN define la lógica de la empresa. Responde a las preguntas:
¿Qué hace la empresa?
¿Cómo gana dinero haciendo lo que hace?

13. ¿Porqué es importante
Innovar el
MODELO DE NEGOCIO?

14. Ilya Prigogine, Premio Nobel de Química por su teoría de las estructuras disipativas.
Todos los sistemas complejos llegan a
un punto en el que su nivel de
organización se vuelve insostenible, y
entonces se desmoronan.
Cuando se liberan del determinismo, se
puede reconfigurar mejor una “huida a
un orden superior”

15. Cuando nos expulsan de nuestra zona de comodidad
es cuando tenemos la
oportunidad (obligación?) de cambiar.
Salir de las estructuras
rígidas y estar abierto a
la innovación

16. ECONOMIA INDUSTRIAL ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Razón principal de expansión Motor para la expansión económica por
económica por medio de factores medio de la tecnología, la innovación,
productivos como el capital y el una mano de obra calificada, el
trabajo, las infraestructuras y la mano conocimiento especializado, la
de obra. productividad, etc.

17. ECONOMIA INDUSTRIAL ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO
Basada en valores tangibles Basada en valores intangibles
Invertir en activos fijos y Invertir en el conocimiento
bienes tangibles para aplicado a la producción
hacer más fácil el trabajo como elemento central para
humano y aumentando la aumentar la productividad,
productividad. la competitividad y los
beneficios.

18. Financial
Cluster
R&D and HQ
Cluster
Manufacturing
Cluster
Asseembly and sales
Cluster
un mundo cada vez más interconectado:
CADENA DE VALOR TRANSREGIONAL …

19. …y con NUEVOS PARTICIPANTES

20. INTERNET
Acelerador de cambios
Nuevas oportunidades de valor en muchos sectores

22. La opinión de los expertos
“Los nuevos modelos de negocio constituirán una fuente de ventaja
competitiva, más importante incluso que los nuevos productos y
servicios. Es decir, el modo en que las organizaciones hacen negocios
será a menudo más importante que lo que ofrecen al mercado”.
Informe “Business 2010: Embracing the challenge of change” elaborado por la Intelligence Unit de The Economist a partir de una
encuesta a 4,000 ejecutivos senior de todo el mundo
"Buena parte de los más espectaculares desarrollos empresariales de los
últimos años se basan más que en el desarrollo tecnológico, en la
creación o innovación de los modelos de negocios".
Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann Harvard Business Review (dic. 2008)
“No hay empresas competitivas hay modelos de negocio competitivos”.
L.Huete. Profesor del IESE Business School.

23. Los 5 ejes de la Innovación

24. La opinión de los expertos
Según un estudio realizado por IBM (2006), enfocado a analizar el
esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación: desarrollo de
productos, reingeniería de procesos y modelos de negocio, y a los
resultados obtenidos; los hallazgos indican que,
independientemente del tipo de industria, la innovación en
modelos de negocio tiene una correlación más alta con el
crecimiento del margen operativo que los otros dos tipos de
innovación.

25. Algunos ejemplos
basadas en las nuevas tecnologías

26. Algunos ejemplos
en la industria discográfica en la industria editorial

27. Algunos ejemplos
en sectores tradicionales

28. Algunos ejemplos
Innovando en modelo de ingresos

29. El método de lienzo (Canvas)
La metodología de Modelos de Negocios denominada “Canvas” fue
Canvas
desarrollada en 2009 por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Business Model Generation Book.
En su diseño contaron con la colaboración de 470 especialistas
de 45 países, y desarrollaron un concepto innovador:
Definir e Innovar Modelos de Negocio
utilizando técnicas de diseño
www.businessmodelgeneration.com

30. Bloques de
construcción
Business Model Generation Book.

31. 2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer
7 Actividades clave las necesidades del cliente 4 Relación con el cliente
Mediante la realización de con propuestas de valor Se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales
1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Algunas actividades se Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa
5 Flujos deson el resultado
ingreso
9 Estructura del modelo de
de costes 3 Canales de distribución Los ingresos
Los elementos 6 Recursos clave para
Son los medios necesarios
y comunicaciones de propuestas de valor
ofrecidas con éxito a los
negocio dan como resultado la Las propuestas de valor se
estructura de costos. ofrecer y entregar los elementos entregan a los clientes a través clientes.
descriptos anteriormente de la comunicación, la
distribución y los canales de
venta
Business Model Generation Book.

32. Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
9 Bloques y sus relaciones
y sus relaciones
El Lienzo aporta 4 Áreas
2 Visiones

33. 9 Bloques
PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Se trabaja sobre un gran lienzo con los 9 bloques y utilizando “post‐it” se van definiendo los
conceptos claves que permiten el aumento de la competitividad empresarial
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.

34. 4 Áreas
OFERTA
REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
INFRAESTRUCTURA PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
CLIENTE
Cómo Qué CANALES DE Quién
RECURSOS CLAVES DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Cuánto
FINANZAS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

35. 2 Visiones
REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
PARTNERS CLAVES CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
LADO IZQUIERDO
Costes. Valor. LADO DERECHO
Lógica. Emoción.
lógica Operaciones. CANALES DE
Marketing. emoción
RECURSOS CLAVES
Mejora. DISTRIBUCIÓN Y Invención.
COMUNICACIÓN
eficiencia Tangible. Intangible. valor
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

36. Y otras 2…
PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
La coherencia del negocio
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
La coherencia de los números
DE COSTOS INGRESOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

37. Y sus relaciones …
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

38. Desde la idea … a la consolidación del negocio
3. Verificación
1. Test desde del Modelo. 4. Cambio de
la perspectiva Pruebas con modelo.
de clientes clientes. Definición y
ejecución del
Plan de acción
0. Identificación
de mercados.
Mapa de
empatía
2. Diseño Modelo
de Negocio.
Método de Lienzo

39. 0. Identificación de mercados. Mapa de empatía
En caso de productos o servicios innovadores, sin perspectiva de clientes,
es necesario, como paso previo, identificar el mercado potencial.
El Mapa de Empatía es una herramienta idónea que nos
sirve como palanca para conseguir este objetivo Identificación de
mercados

40. 1. Test desde la perspectiva de clientes
El objetivo es evaluar nuestra idea de negocio desde la
perspectiva de los clientes. Test desde la
perspectiva cliente
Cambio de perspectiva
Negocio a partir de la Negocios a partir de
oferta las necesidades del
cliente

41. 1. Test desde la perspectiva de clientes
Valorando si
el mercado es “real” y si podemos
acceder a él. Test desde la
perspectiva cliente
Valoración del mercado
propuesto con 3 factores.
1. Tamaño del mercado.
2. Cuota de mercado
posible. Relación
3. Velocidad de crecimiento con el cliente
de la cuota de mercado.
Propuesta Segmentos
Y del canal de acceso de valor de clientes
propuesto
Canales de
distribución
y comunicación

42. 2. Diseño Modelo de Negocio. Método de Lienzo
Trabajamos en ayudar en el Diseño del Modelo de Negocio utilizando
métodos de diseño basados en el Método de Lienzo de Alex Osterwalder.
En varias sesiones de trabajo se van desarrollando cada uno de los 9 bloques
que propone el modelo:
REDES DE ACTIVIDADES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
PARTNERS CLAVES CON LOS DE CLIENTES
CLIENTES
CANALES DE
RECURSOS
DISTRIBUCIÓN Y
CLAVES
COMUNICACIÓN
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS
A partir de los A partir de A partir de las A partir de las A partir de múltiples
recursos la oferta necesidades del finanzas. epicentros
cliente

43. 2. Diseño Modelo de Negocio. Método de Lienzo
Sobre el diseño del primer boceto del modelo de negocio se sigue trabajando
para esbozar modelos de negocio alternativos, y sobre estos
después de analizar y responder a diversas cuestiones (preguntas difíciles)
elegiremos el modelo definitivo.

44. 3. Verificación del Modelo. Prueba con clientes.
Una vez diseñado el modelo de negocio, puede quedar muy bien sobre papel,
pero en realidad no es más que un conjunto de hipótesis
Ahora lo que se necesita es salir de la fase de diseño y probar cada una
de las hipótesis, por ejemplo, con los clientes
Se constituirá para ello un Equipo de trabajo, que busque y contacte
con potenciales clientes con los que verificar el modelo en sobre el terreno.

45. 3. Verificación del Modelo. Prueba con clientes.
En este proceso es necesario ir adaptando el
modelo de negocio hasta probar que funciona
Fase de ejecución
Y repetir las pruebas
hasta encontrar el
modelo adecuado.

46. 4. Definición y Ejecución del plan de acción.
No comenzaremos a construir la empresa, hasta haber verificado nuestro
Modelo de Negocio.
Con el modelo verificado, definimos un objetivo y los pasos hacia él. Se
definen las actuaciones y proyectos que es necesario poner en
marcha para llegar al modelo objetivo.
Las actuaciones no se definen como actividades
aisladas, sino que se diseña un flujo de
gestión con hitos de control.
A cada hito le ponemos una bandera roja.
Controlamos sólo una actuación a la vez, y
desde el cumplimiento evaluamos el objetivo.

47. 4. Definición y Ejecución del plan de acción.
Modelo de Negocio
Posición inicial. Objetivo.
s
gica
r at é
za s e s t
Alian
va c i ón
Situación actual del Inno
Modelo de Negocio
ne s
Inversio
t es ibu ción
Cos distr
s
ducto
e pro
ollo d
D esarr
l
ting saria
Mar k e
m pre
e
s estión
Ingreso G

48. 4. Definición y Ejecución del plan de acción.
Paso 1º: Desarrollo de un Flujo Único de Gestión. FUG
Situación actual FUG Modelo de
del Modelo de Negocio
Negocio Objetivo.
Descomposición de la
historia de la evolución
en actuaciones
concretas.

49. 4. Definición y Ejecución del plan de acción.
Plan de ejecución del FUG. Hitos de control
Modelo de
Negocio
Objetivo.
FUG
Hitos de control.
Situación actual
del Modelo de
Negocio
Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo. Tiempo.
Coste. Coste. Coste. Coste. Coste. Coste. Coste. Coste. Coste. Coste.

50. Sistematizar la Innovación en Modelo de Negocio
no garantiza el éxito,
pero ayuda a conseguirlo

51. Patrones de
Modelos de
Negocio
Modelos de negocios con
características, comportamientos,
funcionamiento y diseños similares.
Ayudan a entender la dinámica de
los modelos de negocios y servirán
de fuente de inspiración para crear
nuestro modelo de negocio.

52. Larga cola (Long Tail)
es simplemente
vender menos
de más.
Se centra en ofrecer una gran cantidad
de productos de nichos, los cuales se
venden en menores volúmenes.
Requiere de:
 bajo costo de inventario
 robustas plataformas de venta
… y de mayores márgenes.

53. Larga cola (Long Tail)
Cuatro elementos:
1.Democratización de los medios de producción.
2.Democratización de la distribución.
3.IT. Comunicación y gestión.
4.Co-creación (Lego).

54. Larga cola (Long Tail)
LULU
Business Model Generation Book.

55. Larga cola (Long Tail)
LULU

56. Multi Plataforma
Tienen como fin reunir a dos o más
grupos interdependientes y distintos
de clientes
Estas plataformas son de valor para un grupo
determinado de personas sólo si los otros
grupos de clientes también están presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interacción entre los diferentes grupos.
A su vez éstas plataformas se robustecen
cuando se extiende atrayendo más usuarios,
(efecto Red)

57. Multi Plataforma
Business Model Generation Book.

58. Modelo “Gratis”
Modelos de negocios “Gratis”
Diferentes modelos hacen posible
la oferta gratuita
Están basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneficiarse del producto o servicio
de manera gratuita continuamente.
Los clientes que no pagan son
financiados por un menor segmento
de clientes.
gratis / 3 tipos
Business Model Generation Book.

59. Modelo “Gratis”: publicidad

60. Modelo “Gratis”: freemium
5 años en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos: M$550 (2008), M$860 (2010)

61. Modelo “Gratis”: freemium
Business Model Generation Book.

62. Modelo “Gratis”: cebo y anzuelo
Modelo del cebo y el anzuelo
(también llamado el de los productos atados).
Consiste en ofrecer un producto básico a un
precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el
cebo) y entonces cobrar precios altos por los
recambios
Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y
cartuchos)
Business Model Generation Book.

63. Modelo “Gratis”: cebo y anzuelo
Business Model Generation Book.

64. Modelos abiertos
Crear y capturar valor a
partir de la
colaboración
sistemática con los
socios externos.
La principal razón de adopción de
los modelos abiertos es la
necesidad de acelerar la creación
de valor.
Este proceso puede darse tanto
desde adentro hacia afuera, como
desde afuera hacia adentro,
aplicando dentro de la empresa
ideas externas.

65. Modelos abiertos
De fuera a dentro.
PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
Busco ideas
(tecnología)
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
para
vender en
mi
mercado
ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS

66. Modelos abiertos
De dentro a fuera.
PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES
Busco para
mis ideas
(tecnología)
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
mercados
nuevos o
empresas
ESTRUCTURA FLUJOS DE que accedan
DE COSTOS INGRESOS
a ellos

67. Separación de Modelos
Hay 3 tipos de negocios:
• Basados en las relaciones con los clientes
• Basados en las innovaciones de productos
• Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo
ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando
tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o
compromisos comerciales no deseados.

68. Separación de Modelos
Innovación en Relaciones con los Gestión de
productos. clientes. infraestructuras.
Una entrada temprana en
El elevado coste de la Un nivel elevado de costes
el mercado permite cobrar
captación de clientes obliga a fijos requiere grandes
precios altos y hacerse con
Economía una elevada cuota de
conseguir una elevada cuota volúmenes para conseguir un
de gasto. Esencial: economía coste por unidad bajo.
mercado. La velocidad es
de campo. Esencial: economía de escala.
esencial.
La lucha se centra en el
La lucha se centra en la
talento. Pocas barreras de La lucha se centra en el
escala. Consolidación rápida.
Cultura entrada. Prosperan cliente. Dominan pocos
Dominan pocos jugadores
muchas empresas jugadores importantes.
importantes.
pequeñas.
Se centra en los Se centra en los costes.
Orientación a servicios. “El
Competencia empleados. Se mima a los
cliente es lo primero”
Estandarización, la
talentos creativos. previsibilidad y la eficiencia.

69. Separación de Modelos
TELCO

70. Fecha:
Lienzo de Diseño de Modelo de Negocio Diseñado por: Diseñado para:
Versión:
Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Relaciones Segmentos de
Valor con Clientes Clientes
Recursos Clave Canales
Estructura de Costes Fuente de Ingresos

71. Fecha:
Lienzo de Diseño de Modelo de Negocio Diseñado por: Diseñado para:
Versión:
Socios Clave Actividades Clave Propuesta de Relaciones Segmentos de
Valor con Clientes Clientes
MEDIOS FANS
GESTIÓN DE: ESPECTÁCULO EVENTOS
EQUIPO (DE MASAS)
EVENTOS MEDIOS
GESTORES DERECHOS MEDIOS
LICENCIAS WEB/BLOGS
RR.PP. RR.SS.
SENTIMIENTO ANUNCIANTES
(PATRIÓTICO)
Recursos Clave AUDIENCIA Canales
EMPRESAS
SELECCIONES (LICENCIAS)
EQUIPO
ESTRELLAS ESPAÑA
MARCA ESTADIO (ESTADO Y
¿CLUBES? MARCA)
TV/MEDIOS
CANTERA ÁMBITO
INTERNET
ENTRENADOR INTERNAC. REPRESEN‐
Y EQUIPO TIENDAS TANTES DE
TÉCNICO JUGADORES
¿COCINERO?
Estructura de Costes Fuente de Ingresos
INFRAESTRUC‐ MARKETING Y DERECHOS MERCHAN‐
JUGADORES TURA Y PUBLICIDAD
LOGÍSTICA ENTRADAS (40%) DISING
(30%) (30%) PREMIOS
ENTRENADOR
(variable)
Y EQUIPO DESPLAZA‐ RR.PP. Y
TÉCNICO MIENTOS PROTOCOLO
www.businessmodelgeneration.com

72. Muchas gracias
Ángela Romero Domínguez
aromero@eurocei.com
Tlf.: 954 049 700
Sevilla, 13 de Junio 2012