Este documento presenta información sobre conceptos relacionados con la administración de empresas constructoras. Explica conceptos como maquila, just in time y clusters. Define maquila como un proceso de producción mediante el cual una empresa produce bienes utilizando las instalaciones y procesos de otra empresa. Describe los regímenes de tráfico de perfeccionamiento activo y explica los beneficios de ser una pequeña o mediana empresa. Además, define cluster e identifica sus elementos constitutivos según Porter.

1. MBA. BORIS ENRIQUE OBLITAS GASTELO.
borisoblitas@gmail.com
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE
EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

2. CONCEPTOS
VINCULADOS A LA
ADMINITRACIÓN
DE EMPRESAS

3. • Maquila “es la porción de lo molido, que corresponde al molinero”; así nació la palabra y
viene del árabe hispano ‘maquila’ que quiere decir medida y este tiene sus raíces en el
árabe clásico maquilad que significa “cosa medida”.
• En la edad media se usaba para designar la porción de grano, harina o aceite que se le
pagaba al molinero por su trabajo de moler dichos productos, por cuenta y riesgo del que
pagaba la comisión fija por el trabajo realizado.
• Un proceso de maquila funciona a partir de un contrato, (denominado comúnmente
contrato de maquila), el cual plantea un compromiso, por el cual una empresa conocida
como maquiladora, emplee su capacidad instalada y procesos productivos para la
fabricación de productos tangibles o la prestación de servicios intangibles (dentro de un
programa de producción pre-determinado), destinados, en la mayoría de los casos, al
mercado de exportación. Este proceso se desarrolla con el fin de ahorrar costos y reducir
el precio final del producto.
MAQUILA

4. • Bajo el programa de producción en el sistema de maquila, se permite la importación
temporal (en muchos países como México y Paraguay, con suspensión de impuestos (a
partir de presentación de garantías a la autoridad aduanera) de materias primas, insumos,
partes o componentes, así como bienes de capital (maquinarias, herramientas y equipos)
necesarios para la elaboración de productos y servicios exportables.
• En los tiempos actuales este sistema ha decaido en países como México, debido
principalmente a la invasión de productos chinos a bajo costo; sin embargo, funciona
todavía con algunas variantes, en países como Taiwan y Hong Kong, donde empresas
norteamericanas y europeas “encargan” lineas de productos para ser fabricados ahí.
MAQUILA

5. Regímenes de Tráfico de Perfeccionamiento Activo (TPA):
• Régimen de Admisión Temporal
Permite al productor nacional que requiera insumos extranjeros, el ingreso a Perú de
materias primas, productos intermedios y envases, con eliminación del pago de derechos
de importación, siempre y cuando sean incorporadas a productos para exportación
dentro de un plazo máximo de 24 meses. La eliminación del pago de derechos de
importación incluye la exención de tasas, contribuciones e impuestos exigibles a la
importación. Dentro de este régimen se incluyen los procesos de maquila.
• Régimen de Reposición de Mercancía en Franquicia
Esta modalidad otorga exoneración automática de los derechos arancelarios e impuestos
que gravan la importación de material o mercancías, que una vez nacionalizadas han sido
transformadas o agregadas a productos exportados definitivamente. Las mercancías que
se importen bajo este régimen pueden ser destinadas al mercado interno o a la
producción para la exportación; en este último caso los exportadores podrán gozar
nuevamente del beneficio de exoneración de impuestos.
MAQUILA

6. • El nombre registral es por ejemplo Boris S.A., y no necesariamente es
similar al nombre comercial de la empresa que podría ser Constructora
Nuevo Mundo.
• La Ley General de Sociedades , Ley N° 26887.
• El tipo de empresa (Micro, Pequeña y Mediana Empresa), te permite
acceder a un régimen especial de contratación de trabajadores, donde
se le permite a la micro empresa disminuir los sobrecostos laborales
(ESSALUD no es obligatorio, solo SIS; tampoco se paga CTS;
tampoco se obliga a pagar gratificación en Julio, ni diciembre; periodo
vacaciones es de 15 días; etc).
• Los sobrecostos laborales, en régimen normal, bordean entre el 42 a
45% del monto contractual.
JUST ON TIME

7. CLUSTER - CÚMULOS

8. Hipótesis 1.- Los Cúmulos (clusters, en inglés) son concentraciones geográficas
de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de
servicios, de universidades, institutos de normalización, asociaciones comerciales
que compiten pero que también cooperan, respecto a un determinado campo.
Hipótesis 2.- Un Cúmulo (cluster) es un grupo geográficamente denso de
empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas
por rasgos comunes y complementarias entre sí. Por su dimensión geográfica, un
cúmulo puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. Los
cúmulos adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y complejidad.
En los cúmulos también suelen integrarse empresas que constituyen eslabones
posteriores de la cadena (es decir, canales de distribución o clientes);
proveedores de infraestructura; las instituciones públicas y privadas que facilitan
formación, información, investigación y apoyo técnico especializado
(universidades, entidades de formación profesional). Los organismos del Estado
que influyen significativamente en un cúmulo.
CLUSTER

9. CLUSTER

10. • A pesar de que la ubicación geográfica sigue siendo fundamental para
competir, su papel difiere mucho al de hace unas décadas. Cuando la
competitividad estaba muy atada al costo de los insumos, los lugares con
alguna característica clave -un puerto natural, por ejemplo, o mano de
obra barata- disfrutaban de una ventaja comparativa que era perdurable y
decisiva desde el punto de vista competitivo.
• Porter, en 1997, publicó el libro "Ser competitivo: Nuevas aportaciones y
conclusiones" y dedica el capítulo 7 al análisis de los clusters, aclarando
teóricamente la importancia de estos para comprender la influencia de la
localización en la generación de competitividad.
• Se trata de explicar la importancia de la concentración geográfica tanto de
empresas como de la competencia en la generación de ventajas
competitivas en una economía mundializada.
CLUSTER
Tomado de “Diferencias Conceptuales entre Clusters y Cadenas Productivas: y sus Implicaciones para la Construcción del Futuro de
Risaralda”, elaborado por David McCormick Escandón y Patricia Morales Ledesma

11. • Se pensaba que con la GLOBALIZACIÓN, la localización perdería
importancia a la hora de competir. Sin embargo, lo que demuestra esta
subteoría es que la localización adquiere una importancia aún mayor,
debido a la necesidad de innovar y a la importancia de la gestión del
conocimiento en el contexto de una economía mundial (Factores locales
 ventajas competitivas).
• Nos preguntamos ¿por qué es más factible encontrar una excelente
compañía de fondos comunes en Boston que en cualquier otro lugar?
¿Por qué las empresas automotrices de alta performance en el sur de
Alemania y Japón, o la industria del calzado en el norte de Italia?
• Los clusters son una característica sorprendente de casi todas las
economías —nacionales, regionales, estaduales y hasta metropolitanas—
, especialmente en las naciones más avanzadas. Es probable que Silicon
Valley y Hollywood sean los más conocidos del mundo.
CLUSTER

12. • Las ventajas competitivas duraderas tienen que ver, cada día más, con
factores locales —como el conocimiento, las relaciones y la motivación—
que los rivales distantes no pueden igualar.
• Los clusters alientan la competencia y la cooperación. Los rivales
compiten con intensidad para ganar y conservar a sus clientes. Sin una
competencia vigorosa, un cluster fracasaría. Sin embargo, también hay
cooperación, en su mayor parte vertical, y de ella participan empresas de
industrias relacionadas e instituciones locales. La competencia puede
convivir con la cooperación porque ambas se dan en dimensiones
diferentes y entre distintos jugadores.
CLUSTER

13. Competencia.
La forma en que las empresas compiten en determinado lugar geográfico está
muy influenciada por la calidad del ambiente local de negocios. No pueden,
por ejemplo, utilizar técnicas de logística de última generación si carecen de
una infraestructura de transporte adecuada. Tampoco pueden competir con
eficiencia en el rubro de servicios especializados si no tienen personal bien
capacitado. Y no pueden funcionar eficazmente si están sometidas a un
esquema regulatorio burocrático y oneroso, o a un sistema judicial incapaz de
resolver las disputas rápida y equitativamente.
CLUSTER

14. Competencias.
• Los clusters afectan a la forma de competir de
tres maneras:
1. Aumentando la productividad de las
empresas radicadas en la zona;
2. Imponiendo el rumbo y el ritmo de la
innovación, basamento del futuro
crecimiento de la productividad;
3. Estimulando la formación de nuevas
empresas, lo cual expande y fortalece al
cluster.
• Un cluster permite que cada miembro se
beneficie “como si” tuviera gran escala, o
“como si” se hubiera unido a otros de manera
formal, sin tener, por ello, que sacrificar su
flexibilidad.
CLUSTER

15. Productividad.
• Ser parte de un cluster les permite a las empresas operar de un modo más
productivo en la obtención de insumos; el acceso a la información, la tecnología y
las instituciones necesarias; la coordinación con las compañías relacionadas; y en
la forma de encarar y medir las mejoras.
CLUSTER

16. Acceso a empleados y proveedores.
• Pueden explotar la comunidad existente de empleados especializados y con
experiencia, y así reducir los costos de búsqueda y contratación de personal.
• Es más fácil atraer a personas talentosas de otras zonas, lo cual constituye una
ventaja decisiva en algunas industrias.
• Se podría contar con una base de proveedores especializados
• También minimiza las necesidades de inventario, y elimina tanto los costos de
importación como las demoras.
• reduce el riesgo de que los proveedores cobren precios excesivos o no cumplan
con los compromisos asumidos.
• La proximidad mejora las comunicaciones y les permite a los proveedores brindar
servicios auxiliares o de soporte.
• Los proveedores, en el intento de penetrar en un mercado grande y concentrado,
fijarán sus precios de manera agresiva, sabiendo que de ese modo pueden
obtener eficiencias en marketing y servicios.
CLUSTER

17. Acceso a información especializada.
• El cluster acumula importante información técnica, sobre el mercado y sobre la
competencia, y sus integrantes tienen acceso preferencial a ella.
• Las relaciones personales y los vínculos con la comunidad alientan la confianza y facilitan el
flujo de información.
CLUSTER

18. Actividades complementarias.
• En un cluster de turismo típico, por ejemplo, la calidad de la experiencia de un
visitante no sólo depende del atractivo del lugar, sino también de la calidad y
eficiencia de los negocios complementarios, como hoteles, restaurantes, shopping
centers y medios de transporte.
• El marketing aporta sus propios factores complementarios. Frecuentemente, un
cluster mejora la reputación de un lugar en determinado campo de acción,
facilitando el acercamiento entre los compradores y proveedores radicados en la
zona.
CLUSTER

19. CLUSTER

20. • Porter afirma que los clusters tienen cuatro elementos básicos:
1. Empresas interconectadas y concentradas geográficamente, este
elemento pertenece al cluster y está identificado como un elemento
constitutivo de la cadena productiva. En nuestro contexto se conoce como la
cadena de suministros.
2. Eslabones posteriores de la cadena, que incluyen clientes y canales de
distribución, que están contemplados como elementos fundamentales de los
clusters y de las cadenas productivas.
3. El Estado cumple un papel fundamental como elemento constitutivo de los
clusters. Sin embargo, la parte del Estado que tiene que ver con el cluster no
está incluida en la definición de cadena productiva.
4. Las instituciones conexas son otro de los elementos clave de los clusters,
sin embargo, tampoco hacen parte de la cadena productiva. En nuestro
contexto las instituciones conexas son más conocidas como instituciones de
apoyo.
CLUSTER

21. CLUSTER
Porter (1997) destaca adicionalmente tres tipologías de clusters que se
desarrollan en contextos culturales diferentes:
• Clusters en países desarrollados.
• Clusters en países en desarrollo (tienen menor profundidad, las
empresas tienden a integrarse verticalmente y se ubican en
aglomeraciones, por lo tanto son menos competitivas).
• Distritos industriales (producción descentralizada pero integrada
verticalmente respecto del territorio y del distrito, son de alta
competitividad pero en unos sectores específicos).
Existen más tipologías entre las cuales podemos destacar los medios
innovadores (modelo de desarrollo de la provincia de Québec, en
Canadá) y los clusters de conocimiento como los del país Vasco, en
España (Arbonies, 2000).

22. CLUSTER
Porter hace un aporte significativo al plantear los elementos
requeridos para que exista un cluster (mirada de corto plazo).
Pero dice muy poco acerca de cómo construir un cluster a partir
de elementos aislados, entre los cuales no existen las relaciones
de cooperación y competencia, que normalmente están presentes
en los contextos culturales de los países desarrollados (mirada de
largo plazo)
(McCormick, 2005 pp. 15).

23. CLUSTER
Para abordar el problema de la consolidación de un cluster se podría
considerar la sucesión de etapas intermedias para la conformación de
comunidades y redes de aprendizaje.
Las comunidades de aprendizaje pueden ser clasificadas, por su grado de
complejidad, en cuatro niveles que van aumentando en la medida en que
crece el grado de conocimiento requerido, el nivel de participación activa y
compromiso estratégico:
1. Comunidad de práctica,
2. Comunidad virtual,
3. Red de conocimiento y
4. Red de negocios.
Los clusters, corresponderían a una categoría intermedia entre las redes
de conocimiento y las redes de negocio.

24. CLUSTER
1. Comunidad de práctica.
Este es el nivel de menor complejidad en el desarrollo de una comunidad
de aprendizaje. Se caracterizan por tener tres componentes claves: El
compromiso mutuo (que se haga algo conjuntamente y una cohesión en el
tiempo), una empresa conjunta (expectativa del logro de un propósito
compartido) y un repertorio compartido (experiencia común que se ha
producido o adoptado con el tiempo)
2. Comunidades Virtuales.
La diferencia principal entre las comunidades tradicionales y las
comunidades virtuales está en que el tipo de relación y tipo de
comunicación que se establece entre los miembros se da a través del
Internet y se centra alrededor de intereses comerciales o el
establecimiento de pautas para el desarrollo de capacidades productivas
conjuntas.

25. CLUSTER
3. Comunidad de práctica. Se componen de:
• Universidades y centros de investigación públicos con conocimientos
acumulados.
• Empresas, empresarios y técnicos a escala regional o local que tienen
capacitación profesional y buscan colaboración con entidades
productoras de conocimiento.
• Relaciones informales e individuales, que generan procesos de
aprendizaje y que construyen confianza técnica.
• Participación de los gobiernos estatales y/o locales en la creación de
capacidades y en la facilitación de las interacciones.
• El compromiso de aunar esfuerzos e identificar oportunidades para
solucionar problemas comunes, participar en el mercado nacional e
internacional, mejorar el desempeño productivo y/o generar desarrollo
local/regional.

26. CLUSTER
4. Redes de Negocio. Se componen de:
Es el quinto y más complejo nivel de organización en las comunidades de
aprendizaje. Las firmas, cada vez más están conformando redes de
negocio como una forma de buscar, encontrar y mantener una ventaja
competitiva para las empresas socias. El propósito de establecer una
relación de negocios entre firmas es generar beneficios mutuos (Kumar et
al., 1992).

27. CLUSTER

28. CLUSTER
¿Qué requiere una cadena productiva para ser un Cluster?
El enfoque de cadena productiva ha permitido mejorar la
competitividad a corto plazo de diversos sectores, al promover la
definición de políticas sectoriales entre sus actores claves, en un
contexto de cambios turbulentos en la economía mundial,
aumento de los niveles de competitividad, globalización e
innovación tecnológica. Sin embargo, las cadenas no son
estructuras que se construyen desde el Estado. Una cadena
productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados
y por una sucesión de operaciones de producción, transformación
y comercialización de un producto o grupo de productos en un
entorno determinado.

29. CLUSTER
¿Qué requiere una cadena productiva para ser un Cluster?
La cadena productiva es la sumatoria de las cadenas de
suministros y de canales de distribución de las empresas que
pertenecen a un sector. Las cadenas productivas, desde esta
perspectiva, tienen vínculos relativamente débiles con el territorio
ya que, a diferencia con los clusters, no son evidentes las
relaciones entre las cadenas productivas con las instituciones de
apoyo de la región en la que están localizadas y tampoco es claro
el vínculo con la parte del Estado que tiene que ver directamente
con ellas.

30. CLUSTER
Ejemplos de Cluster
El cluster de los vinos de California es un ejemplo típico. Incluye 680 bodegas, y
también a miles de productores vitivinícolas independientes.
Además, una serie de industrias complementarias brinda respaldo a la
fabricación de vino y a la vitivinicultura: proveedores de uvas, de equipos para el
riego y la cosecha, de barriles y etiquetas; agencias de publicidad y empresas de
relaciones públicas especializadas; y numerosas publicaciones sobre vinos que
apuntan tanto a los consumidores como a los comerciantes.

31. CLUSTER
Ejemplos de Cluster
Paralelamente, muchas instituciones locales participan de esta actividad: desde
el mundialmente conocido programa de vitivinicultura y tenología de la
Universidad de California, en Davis, hasta el Instituto del Vino y las comisiones
especiales del Senado y la Cámara de Representantes de California. Este cluster
tiene, también, vínculos con clusters californianos
de agricultura, comestibles, restaurantes y turismo.

32. CLUSTER
Ejemplos de Cluster
• El cluster italiano del cuero, que abarca
a famosos fabricantes de zapatos, como
Ferragamo y Gucci, y también a
proveedores especializados de
componentes para
• calzado, maquinaria, moldes, servicios
de diseño y cuero curtido. Incluye,
además, varias cadenas de industrias
relacionadas, entre las que se cuentan
las que producen diferentes artículos de
cuero (vinculadas a través de insumos y
tecnologías comunes) y tipos de
calzado (vinculadas mediante una
superposición de canales y
tecnologías).

33. CLUSTER
Ejemplos de Cluster
• La extraordinaria fortaleza del cluster
italiano del cuero puede atribuirse, al
menos en parte, a los múltiples vínculos
y sinergias generados por las empresas
participantes.
• Los límites de un cluster están definidos
por los enlaces y la complementariedad
de las industrias e instituciones que
resultan críticas para competir.

34. Tarea.- Determinar y
analizar cluster en Perú y
Latinoamérica.

35. JUST IN TIME

36. JUST IN TIME
Concepto
• El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible
donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento
necesario para completar el proceso productivo.
• La gestión de los inventarios es una parte importante de la gestión logística.
• El JIT es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en Japón en
los años 1980 con el fabricante de automóviles, Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tardó mucho verlo extendido en Japón y, como en esos
tiempos las grandes empresas tenían mucha competencia y muchos gastos y la
necesidad de reducir estos, estas prácticas se extendieron rapidamente más
lejos.
• Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto
hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la
importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.

37. JUST IN TIME
Concepto
• Una de los efectos que tiene implantar esta metodología es reducir al
mínimo la necesidad de almacenaje. Evidentemente, el Just-In-Time requiere
una organización extraordinariamente precisa.
• Un buen ejemplo es el caso Toyota,: recibe los materiales y monta los
coches para sacarlos de la línea de producción en un solo día. Así, reduce
los costes de gestión, los de revisión de inventarios y las posibles pérdidas que
se puedan producir en los almacenes.

38. JUST IN TIME
Características del sistema just-in-time
Fabricación celular: Para simplificar las fábricas, los primero es organizarlas de
tal manera que se simplifique los flujos de materia. De este forma, se suele optar
por un tipo de distribución en el que las máquinas se distribuyan en forma de U,
para poder facilitar un acceso más rápido por parte de los trabajadores.
Trabajadores polivalentes: La formación impartida a los trabajadores debe ser
muy completa. El objetivo es que puedan usar cualquier maquinaria de la fábrica,
con lo que van a poder atender varias máquinas de la célula al mismo tiempo.
Por otra parte, es muy habitual que también realicen otras tareas, desde el
transporte de los materiales a pequeñas reparaciones.
Producción Pull: A diferencia de los denominados sistemas de producción Push
(de empuje), el Justo a Tiempo prefiere los sistemas Pull (arrastre). Con este
último, la producción no va a comenzar hasta que los clientes lo requieran.

39. JUST IN TIME
Características del sistema just-in-time
Eliminación de los desperdicios: Cualquier tipo de desperdicio, de materiales o
de tiempo, se traduce en un aumento del costo del producto y en una disminución
de la calidad. Uno de los principales objetivos es acabar con cualquier forma de
desperdicio. Además, simplificar al máximo el proceso de fabricación, haciendo
que sea más sencillo detectar y solucionar los problemas que puedan aparecer.
Involucrar al personal: El esfuerzo por que los trabajadores se involucren en la
empresa. Igualmente, se intenta que la relación con los proveedores sea muy
cercana. De esta forma, los cambios necesarios en los diseños y las mejoras para
ahorrar costes son mucho más sencillos. El hecho de que los lotes sean más
reducidos y las entregas mas frecuentes, facilita que se produzca una
comunicación con los proveedores y, por lo tanto, corregir cualquier posible error.
Buscar la simplicidad: En muchas ocasiones los enfoques más simples pueden
conllevar una gestión más eficaz. Se considera que cualquier sistema capacitado
para identificar los problemas acaba siendo beneficioso.

40. JUST IN TIME
VENTAJAS
• Reducción de los niveles de inventario: esta reducción se produce en cada
paso de la línea productiva y, a raíz de ello, se ahorran costos en el
mantenimiento de los inventarios, en las compras (y en la financiación
requerida) y en el almacenaje.
• Se minimizan las pérdidas causadas por suministros obsoletos.
• Se desarrolla una relación más cercana y beneficiosa con los
proveedores. Esto facilita llegar a acuerdos sobre compras aseguradas a
medio plazo, lo que permite a los suministradores ofrecer precios más
competitivos.
• Los cambios se pueden realizar de manera más rápida gracias a la mayor
flexibilidad del sistema.

41. JUST IN TIME
DESVENTAJAS
• Siempre existe la posibilidad de que se presenten retrasos en los suministros, lo
que acarrea suspensiones en la línea productiva con el consiguiente impacto
negativo.
• Cuando las compras son de bajas cantidades es más complicado conseguir una
reducción de los precios.
• El coste de cambiar de suministrador acaba aumentando.

42. JUST IN TIME
OBJETIVO
Cero defectos: Se trata de un aspecto muy importante dentro de la filosofía
japonesa aplicada a la producción. Comienza desde el concepto de Calidad Total
desde el mismo momento del diseño del producto y continua en todos los ámbitos.
Cero Averías: Para no sufrir averías y los gastos que estas provocan se necesita
un programa de mantenimiento que sea eficiente y que esté dotado del personal
cualificado necesario.
Cero Stocks: En esta metodología los stocks se consideran como algo perjudicial
para la empresa. No se trata solo de los costes que conllevan, sino que también
contribuyen a ocultar problemas como la incertidumbre en las entregas de los
proveedores, paradas de las máquinas o una demanda incierta.

43. JUST IN TIME
OBJETIVO
Cero Tiempo Ocioso: El objetivo es acabar con todos los tiempos que reducen la
producción, como los de espera, los de preparaciones o los de tránsito. De esta
forma se reducen los Ciclos de Producción.
Cero Burocracia (cero papel): La informática ha contribuido enormemente a
agilizar todos los procesos administrativos en la empresa. Ahora la comunicación
entre los departamentos fluye más rápida y eficazmente.

44. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Restaurantes de comida rápida: Son
un excelente ejemplo del sistema jit,
para empezar, un restaurant de comida
rápida no puede almacenar gran
cantidad de materia prima en su
inventario porque se dañaría (la
comida es altamente perecedera)
muchos negocios de comida compran
diariamente sus insumos.

45. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Toyota: Empresa pionera en este sistema, solo adquiere materias primas para la
construcción de vehículos cuando hay una la línea de producción lista para
empezar a trabajar. De esta forma minimiza costos manteniendo solo la cantidad
justa de inventario que requiere, pudiéndose adaptar a los cambios de la demanda
en sus productos.

46. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Empresas de computación: Dell es un modelo de empresa jit. No poseen un
inventario propio sino que obligan a sus proveedores a mantenerlo por ellos. Los
lapsos de entrega de materias primas son lo suficientemente rápidos para que Dell
pueda cumplir con los pedidos en el tiempo requerido.
Jit en la pequeña y mediana empresa: Un ejemplo claro puede ser la de un
florista o un diseñador de ropa. El florista crea los arreglos florares a pedido sin
necesidad de poseer grandes cantidades de flores en su inventario, ya que para
ello necesitaría un gran espacio aclimatado para su conservación.
En el caso del diseñador: Para mantenerse acorde con las tendencias de la
moda no le conviene almacenar telas que quedaran obsoletas a corto plazo, por lo
que trabaja a pedido con las últimas exigencias de la moda.

47. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Harley Davidson
La famosa marca de motocicletas es también
un ejemplo de Jit. En su caso, el uso de
Harley Davidson de JIT se caracteriza
principalmente por su transformación a
finales de la era de la Segunda Guerra
Mundial de un fabricante ineficiente que
resolvió todos sus problemas con inventario
adicional a un fabricante ágil capaz de
satisfacer la demanda y proporcionar plazos
de entrega cortos.

48. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Harley Davidson
Resultados de la Implementación de JIT en
Harley Davidson:
• Los niveles de inventario disminuyeron en
un 75 por ciento.
• Productividad incrementada.
• El éxito de Harley Davidson con la
implementación de JIT tuvo mucho que ver
con el hecho de que cuando JIT se puso en
práctica, los problemas de proceso ya no
podían ocultarse por el inventario costoso
que ayudaba a cumplir las fechas de envío.
Las ineficiencias en los procesos se
identificaron y resolvieron rápidamente.

49. JUST IN TIME
EJEMPLOS
Mayoristas
Los mayoristas venden a distribuidores o minoristas. Mantienen el inventario a
mano en un almacén. Tú compras solo lo que necesita y puede almacenar
razonablemente. El envío directo, por lo tanto, es una estrategia de inventario de
JIT que permite a los distribuidores y minoristas ordenar después de que el cliente
ha realizado un pedido. El mayorista luego envía el artículo directamente al
cliente. De esta forma, el revendedor mantiene pocos riesgos y el mayorista
incluirá el nombre de los revendedores en el paquete para que el revendedor
mantenga y construya la relación con el cliente.