COMPRENSION DE LA OPERATORIA DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCION EN LA COMPAÑÍA T-GESTIONA

SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIÓN
TITULO
COMPRENSION DE LA OPERATORIA DEL MODELO DE SERVICIOS
COMPARTIDOS Y SU EVOLUCION EN LA COMPAÑÍA T-GESTIONA
PROFESOR
CHYRIKINS, HECTOR
AUTOR
LANDEIRA, JUAN MANUEL
REGISTRO
859.984
AÑO
2º CUATRIMESTRE 2015

Seminario deIntegración y Aplicación
1
INDICE
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. 2
1. A.TENDENCIA MUNDIAL................................................................................................. 2
1. B. PILARES DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS............................................. 3
2. CASO TELEFÓNICA GESTIÓN DE SERVICIOS COMPARTIDOS............................................. 6
2.A. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 6
2.B. CARACTERÍSTICAS DE LA COMPAÑÍA............................................................................ 9
2.B) I Misión Y Visión de T- Gestiona................................................................................... 9
2.B) II Sedes....................................................................................................................... 9
2.B) III Principales Competidores .......................................................................................10
2.B) IIII Estructura Organizacional......................................................................................10
2.B) IIII.iBPO Administración....................................................................11
2.B) IIII.iiBPO Recursos Humanos .............................................................12
2.B) IIII.iii Servicios Generales............................................................................................13
2.B) IIII.iiii Control De Gestión............................................................................................15
2.B) IIII.iiiii Calidad............................................................................................................15
2.B) IIIII Capital Humano de la Organización .......................................................................16
2.B) IIIIII Sistema de Gestión..............................................................................................17
2.C) ASPECTOS SOBRE LOS ESTADOS CONTABLES.........................................................18
2.C) I Normas Contables Profesionales..................................................................18
2.C) II Criterios de Valuación ................................................................................20
2.C) III Aspectos del Capital Social......................................................................................22
2.C) III.i Accionistas...........................................................................................................22
2.C) III.ii Aspectos sobre Reservas y Distribución de Utilidades ............................................23
2.D) REQUERIMIENTOS ANTE DIVERSOS ORGANISMOS................................................24
2.D) I Organismo De Contralor I.G.J....................................................................................24
2.D) II BCRA......................................................................................................................24
2.D) II.i Aspectos Sobre la Comunicación A3602..................................................................25
2.D) II.ii Aspectos Sobre la Comunicación A4237.................................................................25
2.D) III RequerimientoAnte el INDEC.................................................................................27
2.E) TAREAS OPERATIVAS..................................................................................................28
3. CONCLUSIÓN................................................................................................................31
3. BIBLIOGRAFIA ..............................................................................................................32
4. ANEXOS .......................................................................................................................33

2
1. INTRODUCCION
Este trabajo busca aportar información para la comprensión de la operatoria de la
compañía T-Gestiona Argentina S.A., aplicando un modelo de servicios compartidos,
analizando sus características, estructuras y sedes a nivel global y local.
1. A) TENDENCIA MUNDIAL
La realidad empresaria mundial, a partir de fines del siglo XX, se está caracterizando
por un entorno globalizado y altamente competitivo. En este escenario, el modelo de
servicios compartidos surge como una herramienta para que las empresas se enfoquen
en el “core business” (competencia distintiva) delegando en los servicios compartidos
las tareas de soporte. Esta focalización en el “core business” se torna esencial para la
generación de valor dentro de las organizaciones y sirve, además, como barrera
estratégica frente a sus competidores.1
El término servicios compartidos suele emplearse para describir los intentos de las
principales organizaciones para centralizar una función como las finanzas por
continente o a escala global. Las multinacionales siempre se han preocupado por el
derroche teórico que suponía tener servicios de contabilidad y otros servicios por
separado en todas o casi todas las sucursales (tanto locales como en el extranjero).
Muy pocas organizaciones se han arriesgado a realizar cualquier movimiento en esta
dirección hasta comienzos de los años noventa. Entonces, en esa época las
comunicaciones y otros avances tecnológicos alcanzaron tal estado que convirtieron
sus deseos en una posibilidad.
Aplicar un modelo de servicios compartidos es una de las maneras más efectivas de
reducir el tamaño desproporcionado que tienen las organizaciones y que les impide
alcanzar los niveles de eficiencia para atender a su público objetivo.Las organizaciones
con menor tamaño son más ágiles y pueden responder de mejor manera a las
exigencias del mercado. En otras palabras, cuando se detecta un problema, el tiempo
1“Outsourcing”, Ben Schneider, Colombia,Grupo Editorial Norma,2004

3
de respuesta para solucionar dicho problema es mucho más corto que el tiempo
empleado por las grandes y burocráticas corporaciones para solucionar un problema
similar.
Con la adopción del modelo de servicios compartidos,el conocimiento no se pierde ya
que será transferido a un aliado estratégico que seguirá aportando valor a la
organización, pero ahora como proveedor. Por lo antedicho, se puede afirmar que no
hay que temerle a la pérdida de control de los procesos a partir de la implantación de
este modelo.
1. B) PILARES DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
El concepto de servicios compartidos descansa en tres pilares: estandarización,
consolidación y reingeniería.
Estandarizar significa realizar una determinada operación siempre de la misma manera
y en el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas, de modo que se obtiene
resultados repetitivos. El objetivo de la estandarización es la reducción de las
variaciones en un proceso, mejorando la eficiencia en el trabajo y la calidad de los
productos o servicios ofrecidos, entre otros.
La reingeniería aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer todos los
procesos de la empresa pensando en la satisfacción del cliente, en la reducción del
tiempo de los distintos ciclos productivos y en la calidad total.
Los procesos se estandarizan, la gente y la tecnología son realocados en un solo lugar y
se realiza una reingeniería del trabajo tornándolo en estandarización de clase mundial.
Además, las empresas pueden incluir servicios de alto valor agregado, tales como
legales e impuestos, que funcionando como servicios compartidos pueden lograr
eficiencias de costos y experiencia a través de toda la organización.
Reconociendo la necesidad de adaptarse a los nuevos desafíos y que mantenerse
inmóvil es un callejón sin salida, las empresas inteligentes se han puesto a “reingeniar”
sus procesos. La reingeniería aspira a acabar con el trabajo innecesario y a establecer
todos los procesos de la empresa pensando en la satisfacción del cliente, en la

4
reducción del tiempo de los distintos ciclos productivos y en la calidad total. Es
interesante considerar que si bien el objetivo ostensible de la reingeniería es
establecer todos y cada uno de los procesos pensando en la satisfacción de los
clientes, casi siempre es la promesa de la reducción de costes, más que el aumento de
la satisfacción los clientes, la que convence al equipo de altos directivos de que debe
firmar un proyecto importante de reingeniería. La realización de unos elevados gastos
de reestructuración y reingeniería, lejos de ser un homenaje a los altos directivos por
su firme resolución o visión de futuro, no son más que la multa que debe pagar la
empresa por no haber previsto el futuro.2
Si bien se ha utilizado indistintamente tanto el concepto de servicios compartidos
como de outsourcing, ambos contienen connotaciones diferentes, y que en el último
caso es una organización externa la responsable de llevar adelante la actividad.
Así también, servicios compartidos es diferente de centralización. Por ello, es
beneficioso poder distinguir como un servicio compartido difiere de la función
corporativa central, tal como se expone en el siguiente cuadro3:
Atributo Centro de servicioscompartidos Centralización
Orientación y responsabilidad Unidad de negocios Corporativo
Objetivo de performance
Excelencia de servicio y mejora contínua.
Satisfacción del “cliente”
Reducción de
costos y control
centralizado
Uso de KPI’s, uso de acuerdos de
nivel de servicios y costeo de los
servicios
Extendido a toda la unidad denegocios N/A
Localización
Neutral, separada de las unidades de
negocio corporativas
Corporativa
Clasificación Unidad de negocios independiente
Otra función
corporativa
Gobierno
Directorio de serv. compartidos
establece sus políticasy directrices
Comité ejecutivo
establece sus
políticas y
directrices.
Precio Precios de mercado N/A
2Compitiendo por el futuro, C.K. Prahalad y Gary Hamel, Barcelona,Editorial Ariel,1999
3Shared services:Management fad or real value,Booz, Allen & Hamilton, 1998

5
¿Qué procesos pueden ser compartidos?
Los procesos que mejor se adaptan a los servicios compartidos son aquellos que no
son estratégicamente críticos para el negocio y son comunes en todas las unidades de
negocio de la organización.
A la fecha, la mayoría de las empresas europeas y americanas que han implementado
servicios compartidos se han focalizado básicamente en sistemas y en procesos
financieros, tales como pagos, procesamiento de gastos y en contabilidad.
Los servicios que pueden ser “compartidos” son los siguientes4:
Recursos humanos:
 Liquidaciónde haberes
 Compensaciones
 Administraciónde beneficios
 Capacitación
 Administraciónde viajesygastos
relacionados
 Relocalizaciónde personal
Logística y manejo de materiales:
 Almacenamiento
 Inventarios
 Transporte / despachos
Finanzas/Administración:
 Contabilidad
 Cuentasporpagar
 Créditos
 Impuestos
 Tesorería
Serviciosa clientes:
 Call centres
 Cobranzaa clientes
 Pago a proveedoresyterceros
Serviciosde información:
 Tecnología
 Mesa de ayuda
 Desarrollode aplicacionesinformáticas
 Mantenimientode aplicaciones
informáticas
 Comprade software yhardware
 Telecomunicaciones
 Centrode procesamientode datos
Asuntos legalesycorporativos:
 Coordinaciónysoporte enlitigios
 Comunicacionesorganismosde
contralor
 Seguridade higiene
 Seguros
 Asuntosregulatorios
 Relaciónconlosmedios
4Shared Services , Better serviceat lower costs,Accenture, 2002

6
La experiencia vivida hasta la actualidad muestra que aquellas organizaciones que se
benefician en la implementación de servicios compartidos comparten ciertas
características:
 Operan en múltiples localidades con organizaciones de soporte
independientes;
 Múltiples unidades de negocio que operan con organizaciones de soporte
independientes;
 Gran número de operaciones
 Grupo gerencial numeroso en todas las localidades
 Gran proporción de empleados de la organización en zonas de alto costo
laboral;
 Objetivo de crecimiento a través de compras, joint-ventures o alianzas;
 Exigencia de alto volumen de inversión para mantener y mejorar los sistemas y
procesos relacionados con las operaciones de soporte;
 Especialistas de las mismas materias duplicados a través de toda la
organización (diferentes unidades de negocio y localidades).
2. CASO TELEFÓNICA GESTIÓN DE SERVICIOS COMPARTIDOS:
2.A) ANTECEDENTES5
El 1° de octubre de 1999, el grupo Telefónica creó la Unidad de Servicios Compartidos
(en adelante “USC”), como una de las iniciativas que lleva adelante para mantener su
liderazgo en el mercado de las telecomunicaciones. Esta unidad se concentra
principalmente en instaurar un enfoque de negocios diferente para la prestación de las
actividades de soporte. De hecho, uno de los mayores beneficios de esta iniciativa fue
la reducción de costos por economías de escala y la optimización de la calidad de los
procesos, en los que se revaloriza el concepto de cliente interno utilizando pactos de
servicio. Este modelo reditúa importantes beneficios, dado que posibilita a las
5 Información proporcionada por el gerente de Control de Gestión de la Compañía,entrevista personal.

7
empresas que contraten sus servicios para dedicar su tiempo de management a las
funciones que generan valor a su negocio principal. De esta manera, se convirtió en la
primera empresa de la Argentina en adoptar este avanzado modelo de gestión y, a la
vez, en el principal referente en esta materia para el grupo Telefónica en España, Perú,
Chile, Centroamérica y Brasil.
La USC presta servicios profesionales a las compañías del grupo de Recursos Humanos,
Administración y Finanzas, Comercio Exterior, Logística, Gestión inmobiliaria, Servicios
Generales y Seguridad. Todos ellos se caracterizan por su alto grado de especialización
funcional, lo que agrega valor a la tarea de soporte, a la utilización de sistemas
comunes (SAP R/3 y Meta4) y a la estandarización de las mejores prácticas de
operación.
El modelo de servicios compartidos implica la concentración en una unidad de gestión
todas aquellas actividades de soporte, donde desarrolla un enfoque comercial con una
fuerte orientación al cliente y a las que trata como su negocio central.
Con posterioridad, la USC evolucionó y el 28 de Febrero de 2001, se transforma en una
compañía de outsourcing con nómina propia, que brinda servicios a empresas dentro y
fuera del Grupo Telefónica pasando a denominarse Telefónica Gestión de Servicios
Compartidos Argentina S.A. Posteriormente, con fecha 2 de setiembre de 2002, la
Asamblea General Extraordinaria de Accionistas de la Sociedad aprobó el cambio de
denominación de Telefónica Gestión de Servicios Compartidos S.A. por el de Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos Argentina S.A. Dichos cambios fueron inscriptos en
el Registro Público de Comercio con fecha 30 de octubre de 2002.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2010, la Dirección de la Sociedad
decidió radicarse en el Distrito Tecnológico, según lo sancionado en la Ley 2972 por el
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (“GCABA”), para empresas de
tecnología de información y las comunicaciones.6
6 Información según los EECC de la compañía correspondiente al ejercicio del año 2014 “Constitución y
actividades dela sociedad”.

8
Radicarse dentro del distrito tecnológico, es una puerta de acceso a beneficios
impositivos:entre ellos, las empresas estarán exentas del pago de ingresos brutos, de
alumbrado, barrido y limpieza (“ABL”) por 10 años, así como también del pago del
impuesto a los sellos. Las empresas tendrán la posibilidad de diferir impuestos para
ser invertidos en obras, y contarán con incentivos fiscales en materia de derechos de
alineación y construcciones, por un plazo de 10 años.7
Para que puedan acogerse a los beneficios impositivos que contempla la ley no menos
de la mitad de la facturación total de la actividad principal se debe desarrollar en el
Distrito.
Los principales clientes con los que cuenta T-Gestiona en la actualidad son8:
T-Gestiona pone a disposición de sus clientes una amplia gama de servicios de
rediseño, implantación y operación de actividades de soporte, lo que les permite
obtener eficiencias a través de la externalización de actividades que no forman parte
de su negocio principal.
Su objetivo principal es permitir a sus clientes concentrarse en su negocio, delegando
sus funciones de soporte en un socio de confianza que le aporte tranquilidad,
flexibilidad y compromiso para evolucionar de acuerdo a las necesidades de su
negocio.
7Idem Ref.6.
8 Datos relevados del área de facturación y cobros de la compañía,referidos a los diezprincipales
clientes en función al monto de facturación del periodo de Septiembre del 2015.
CLIENTE MONTO DE FACTURACIÓN
TELEFÓNICA MOVILES ARGENTINA S.A. $ 101.105.611
TELEFÓNICA DE ARGENTINA S.A. $ 82.081.539
TELEVISIÓN FEDERAL S.A. $ 9.553.400
TGSC ESPAÑA, S.A.U. $ 8.128.563
CENTRO CONTACTO SALTA S.A. $ 5.183.544
TELEFÓNICA INTERNACIONAL WHOLESALE SERVICES ARGENTINA S.A. $ 5.096.638
TELEFÓNICA GLOBAL TECHNOLOGY $ 4.123.454
ELECTRONIC SYSTEMS.A. $ 2.424.731
BGH S.A $ 2.135.360
IBMARGENTINA S.R.L. $ 2.044.908

9
2.B) CARACTERISTICAS DE LA COMPAÑIA
2.B) I Misión y Visión de T- Gestiona
La misión consiste en desarrollar para los clientes servicios profesionales
caracterizados por la innovación en la búsqueda de soluciones, la incorporación de
tecnologías de vanguardia en cada proceso que opera y la especialización y
compromiso con la excelencia de equipos de trabajo.
La visión de la empresa es ser una compañía de outsourcing de procesos de negocios
reconocida en el mercado por la excelencia de sus servicios y su capital humano.
2.B) II Sedes
T-Gestiona se encuentra presente en más de 40 países a través de la red de filiales. Sus
sedes se encuentran en Argentina, Perú y España donde se encuentra su casa matriz.9
9Información proporcionada por el gerente de Control de Gestión de la Compañía,entrevista personal.

10
2.B) III Principales Competidores
Aquellas empresas que se presentan como fuertes competidores son:
 Accenture
Es una empresa multinacional dedicada a la prestación de servicios de
consultoría, servicios tecnológicos y de outsourcing.
 Tata consultancy Service
Es una empresa India que está en nuestro país desde el 2005 y brinda servicios
de consultoría, tercerización de procesos de negocios (BPO), ingeniería y
servicios industriales. Se mudó al Distrito Tecnológico en Septiembre de 2009.
 Gestión Compartida
Esta empresa nació en septiembre de 2000 como un Centro de Servicios
Compartidos operando las áreas de Administración y Finanzas, Abastecimiento,
Recursos Humanos, Sistemas y Servicios Generales del Grupo Clarín.Luego, al
lanzarse al mercado externo, también sumó las áreas de Impuestos, Comercio
Exterior y Administración de Inmuebles.
2.B) IIII Estructura Organizacional
La empresa está organizada de la siguiente manera:
10
10 Organigrama proporcionado por el jefe del área de facturación y cobros.

11
2.B) IIII.iBPO Administración11
Es el sector que se encarga de todo lo referente a materia contable, impositiva,
administrativa y gestión de fondos, tanto de los clientes como propia.
Se divide en:
 Cobros
Tiene como función la gestión y administración de cobranzas con el objetivo de
mejorar la recaudación, cuenta incluso con empleados que realizan gestiones
domiciliarias.
 Contabilidad
Esta área tiene las siguientes funciones:
a) Contabilización de documentos`
b) Administración y conciliación de cuentas bancarias
c) Cierre anual y mensual de contabilidad
d) Elaboración de estados contables trimestrales y anuales, locales e
internacionales
e) Elaboración de informes mensuales de gestión
f) Elaboración de informes para organismos oficiales
g) Análisis de Ingresos y Gastos operativos
 Impuestos
Cuyo sector se encarga de:
a) Determinación de impuestos directos e indirectos
b) Determinación de impuestos sobre diferentes actos económicos (sellos)
c) Armado de Declaraciones Juradas
d) Atender a las Normas de facturación
e) Atención de inspecciones
 Comercio Exterior
11http://www.telefonica.com.ar/tgestiona/

12
Tiene como función suministrar información legal y técnica a partir de los
siguientes medios: Guía Práctica, Boletín Oficial, NOSIS, información sobre
mercaderías importadas, relación con Foros Académicos (U.A.D.E., U.M.S.A.,
U.C.E.S., etc.), información de Internet, ERREPAR, HYPERSOFT, Boletín de
Comercio Exterior quincenal y mensual, y consulta a través de Internet sobre el
costo de nacionalización de un producto.
Además, elabora coeficientes de nacionalización y cálculos sobre costo de
exportación y efectos de los estímulos que pudieran corresponder.
 Cuentas a Pagar
Se encarga de administrar y gestionar el pago a proveedores tanto de los
diferentes clientes como los propios. Sus funciones son:
a) Mantenimiento del maestro de proveedores
b) Procesamiento de Facturas
 Tesorería
Tiene como función:
a) Pagos locales: preparación de propuestas de pagos y órdenes de pago a
proveedores, nómina, viáticos e impuestos
b) Administración de cuentas bancarias: específicamente altas y bajas de
cuentas bancarias, administración de poderes bancarios, cargas de
extractos, revisión de gastos y comisiones bancarias,
c) Gestión en bancos: gestión presencial en bancos de operaciones
financieras y pagos por medios manuales y administración de valores
d) Administración de caja y fondos fijos
e) Análisis de flujos de caja e inversiones
2.B) IIII.ii BPO Recursos Humanos12
Es el sector que se encarga de la administración del capital humano.
12Idem Ref. 11.

13
Se divide en:
 Gestión de Nómina
Tiene como función:
a) Gestionar todos los ingresos de empleados
b) Administrar los legajos: confección, actualización y digitalización del
legajo del personal.
c) Calculo de los sueldos
d) Emitir y distribuir los recibos de sueldos
e) Mantener al maestro del personal y estructura organizativa
 Selección de Empleados
Se encarga de realizar:
a) Búsquedas individuales y masivas
b) Evaluaciones psicotécnicas
c) Evaluaciones de competencias y potencial
 Formación y Capacitación
Se encarga de dirigir la capacitación de los empleados propios de T Gestiona y
de los clientes.
2.B) IIII.iii Servicios Generales13
 Logística
Es el sector de la empresa donde se concentra casi el 50% de la dotación del
personal.
Cuenta con un centro de logística, en la localidad de Avellaneda, el cual está
certificado por las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:2000 extendidas por el
13Idem Ref. 12.

14
Instituto Argentino de Normalización y Certificación (IRAM) que alcanzan los
servicios de logística, gestión y administración de stock, control de calidad de
materiales, gestión de almacenamiento, de transporte y distribución,
conciliación físico contable y back office.
En esta área se concentra todo lo relacionado con los servicios de:
almacenamiento, toma de inventario, picking (preparación de entregas
programadas) packing (embalajes), administración de stock, servicio técnicos,
control de calidad, entre otros.
 Seguridad
Este sector se encarga de la planificación, administración y supervisión de
planes integrales de seguridad física y electrónica para los clientes, lo cual
incluye:
a) Gestión Integral de alarmas de seguridad, incendio, robos
b) Gestión remota de control de acceso y recepción de video
c) Seguimiento de las acciones de mantenimiento correctivo
d) Diseño y mantenimiento de sistemas electrónicos de seguridad y de
extinción de incendios.
 Gestión Inmobiliaria
Esta área se encarga de:
a) Asesoramiento económico y legal para el emplazamiento de inmuebles,
locales e industrias, entre otros.
b) Peritajes técnicos de los daños que se produzcan a terceros. Realización
de los análisis necesarios para determinar el monto de las obras de
reparación.
c) Elaboración de documentos para presentación de licitaciones.
Asesoramiento sobre el marco legal de las mismas, los contratos y
subcontratos de obra y la selección de contratistas.

15
d) Diseño, gerenciamiento, construcción y puesta en marcha de obras
civiles de arquitectura e infraestructura.
e) Gestión de compra, venta y alquiler de inmuebles.
2.B) IIII.iiii Control de Gestión14
Este sector se encarga de
a) Formular y evaluar, mediante conformación de equipos de trabajo, las
políticas, directrices y estrategias
b) Coordinar con las distintas unidades que conforman la Dirección, el
proceso de formulación del plan operativo.
c) Controlar la ejecución de los planes estratégicos y su puesta en práctica.
d) Planificar y coordinar las actividades de relación con el entorno
organizacional, que se lleven a cabo en la Dirección.
e) Elaborar informes de la gestión de las actividades realizadas, indicando
los logros y limitaciones encontradas.
2.B) IIII.iiiii Calidad15
Esta área se encarga de la implementación, mantenimiento y aseguramiento de un
modelo de gestión para lo cual desarrolla iniciativas de calidad y mejora continua de
procesos, productos y servicios basadas en el análisis de la voz del cliente e indicadores
operativos de la organización, proporcionando el soporte metodológico adecuado y
actuando como agentes de cambio alineados a las estrategias del negocio.
Es un sector que está en pleno crecimiento y cada vez toma más importancia.
14Idem Ref. 13.
15Idem Ref. 14.

16
2.B) IIIII Capital Humano de la Organización
La Sociedad considera que su principal activo es el personal que conforma la empresa.
En este contexto, se continuó con el desarrollo de sus habilidades y competencias,
factores indispensables en el éxito tanto de la gestión de la empresa como de los
empleados, los cuales estarán en condiciones de maximizar logros y talentos para
competir en un contexto de cambio continuo.
T- Gestiona cuenta con una dotación de 555 empleados16, que se distribuyen de la
siguiente manera:
17
El 29% de los empleados se encuentra dentro de convenio mientras que el 71%
restante se encuentra fuera del convenio.
El sindicato que está presente en la compañía es CEPETEL (Centro de Profesionales de
Empresas de Telecomunicaciones)que agrupa a todos los profesionales en las
empresas de telecomunicaciones, como asimismo a todos los profesionales, técnicos y
en general a todo trabajador que realice tareas vinculadas con las telecomunicaciones
y/o informática y/o actividades relacionadas con las tecnologías de la información y la
comunicación (TICs) sean activos o jubilados.
16 Dotación relevada del F-931 correspondiente al periodo de Diciembre del 2014 referido a la
liquidación delos aportes y contribuciones dela nómina de la compañía.Ver Anexo III.
17 Información relevada del área de Control de Gestión.
Dirección Sector Cantidad de empleados
Contabilidad 49
Cobros 29
Cuentas a Pagar 11
Tesorería 8
Impuestos 8
Comercio Exterior 2
Subtotal 107
Gestión de Nómina 35
Selección de Personal 10
Formación y Capacitación 9
Subtotal 54
Logística 269
Gestión inmobiliaria 71
Seguridad 29
Subtotal 369
CALIDAD 4
CONTROL DE GESTIÓN 22
Total de empleados 555
BPO ADMINISTRACION
BPO RRHH
SERVICIOS GENERALES

17
Los aumentos de sueldos de los empleados convencionados surgen de las
negociaciones entre los sindicatos y la empresa, cuyas paritarias empiezan en el mes
de Julio, mientras que los trabajadores que están fuera de convenio, reciben
incrementos salariales en Enero,Mayo y Octubre. La política de la empresa es que no
haya una diferencia significativa entre los salarios de los convencionados y los que no
lo están para evitar conflictos laborales.
2.B) IIIIIISistema de Gestión18
La empresa utiliza el sistema SAP, (Sistemas, Aplicaciones y Productos para
Procesamiento de Datos).
Este sistema comprende módulos completamente integrados, que abarca
prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo
realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos.
La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las
funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y
significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y
que pueden tener acceso a ella.
Los Módulos de aplicación son los siguientes:
 Gestión financiera (FI)
Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
 Controlling (CO)
Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de
beneficio, etc.
 Tesorería (TR)
18 Información relevada del área de Sistemas,encargada de brindar soporteal sistema SAP.

18
Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.
 Sistema de proyectos (PS)
Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
 Gestión de personal (HR)
Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.
 Mantenimiento (PM)
Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.
 Gestión de calidad (QM)
Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad,
etc.
 Gestión de material (MM)
Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.
 Comercial (SD)
Ventas, expedición, facturación, etc.
 Workflow (WF)
Soluciones sectoriales (IS), con funciones que se pueden aplicar en todos los
módulos.
2.C) ASPECTOS SOBRE LOS ESTADOS CONTABLES
2.C) INormas contables profesionales19
Los estados contables se confeccionan de acuerdo a las normas contables
profesionales argentinas vigentes en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en la
medida en que dichas normas hayan sido aceptadas por la Inspección General de
Justicia (“IGJ”). La expresión normas contables profesionales argentinas vigentes en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires se refiere a las normas contables emitidas por la
Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (“FACPCE”) y
aprobadas por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires (“CPCECABA”), con excepción de las normas contenidas en la
Resolución Técnica N° 26 “Adopción de las Normas Internacionales de Información
19 Información según los EECC de la compañía correspondiente al ejercicio del año 2014.

19
Financiera del Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad y de la Norma
Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades”.
2.C) IICriterios de valuación20
Los principales criterios de valuación utilizados para la preparación de los estados
contables de la Sociedad son los siguientes:
 Caja y bancos:
a) En moneda nacional: a su valor nominal.
b) En moneda extranjera: se convierten a los tipos de cambio vigentes al
cierre de cada ejercicio para la liquidación de dichas operaciones.
 Créditos y pasivos:
a) Los créditos y deudas se valúan a su valor nominal, incorporando,
cuando corresponda, los resultados financieros devengados a la fecha de
cierre del ejercicio. Los valores obtenidos de esta forma no difieren
significativamente de los que se hubieran obtenido de aplicarse las
normas contables vigentes, que establecen que deben valuarse en base a
la mejor estimación posible de la suma a cobrar y a pagar,
respectivamente, descontada utilizando una tasa que refleje el valor
tiempo del dinero y los riesgos específicos de la transacción. Con
respecto a los créditos y deudas en moneda extranjera, se aplican los
tipos de cambio de las correspondientes divisas vigentes al cierre del
ejercicio para la liquidación de dichas operaciones. Los créditos con
clientes incluyen el monto de los servicios devengados y no facturados
(provisiones de ventas) hasta la fecha de cierre de cada ejercicio. Los
mismos se exponen netos de la previsión para deudores incobrables,
determinada en base a la estimación de cobranzas de la Sociedad.
20Idem Ref. 18.

20
 Inversiones
a) Fondos Comunes de inversión: corresponden a colocaciones de fondos y
se valúan al valor de cotización de las cuotas partes al cierre de cada
ejercicio.
b) Depósitos en moneda nacional: corresponden a plazos fijos y se valúan a
su valor nominal a dichas fechas, más los resultados financieros
devengados al cierre de cada ejercicio.
Las inversiones en sociedades son valuadas a su valor patrimonial proporcional
determinado de acuerdo con la RT N° 21 de la FACPCE cuando la Sociedad
posee el control o ejerce influencia significativa sobre las políticas económicas y
financieras de sus inversiones. Cuando no cumplan con estas condiciones son
valuadas al costo con el límite del valor recuperable.
Bajo el método del valor patrimonial proporcional, la participación en
sociedades por cada compra de acciones es registrada inicialmente en el
balance general a su valor de adquisición, modificándose posteriormente para
reconocer la participación en los resultados generados por dichas inversiones
desde la fecha de cada adquisición.
 Impuesto a las ganancias y a la ganancia mínima presunta
La Sociedad contabiliza el impuesto a las ganancias por el método de lo
diferido.
Adicionalmente, la Sociedad determina el impuesto a la ganancia mínima
presunta aplicando la tasa vigente del 1% sobre los activos computables
valuados según la normativa impositiva vigente al cierre del ejercicio. Este
impuesto es complementario del impuesto a las ganancias. La obligación fiscal
de la Sociedad en el ejercicio coincidirá con el mayor de ambos impuestos. Sin
embargo, si el impuesto a la ganancia mínima presunta excede en un ejercicio
fiscal al impuesto a las ganancias, dicho exceso podrá computarse como pago a
cuenta de cualquier excedente del impuesto a las ganancias sobre el impuesto

21
a la ganancia mínima presunta que pudiera producirse en cualquiera de los diez
ejercicios siguientes.
 Bienes de uso
Se valúan a su valor de costo de adquisición, menos la correspondiente
depreciación acumulada. La depreciación se calcula por el método de la línea
recta en función de su vida útil, estimada por la dirección de la sociedad. La
valuación de estos bienes no supera su valor recuperable estimado.
 Activos intangibles
Corresponden a licencias de sistemas, los que se valúan a su costo de
adquisición, neto de las correspondientes amortizaciones acumuladas al cierre
del presente ejercicio. Las amortizaciones se calculan proporcionalmente a los
meses de vida útil estimados para cada uno de los conceptos incluidos a partir
de su puesta en producción. El valor de los activos intangibles no supera su
valor recuperable estimado.
 Previsión para contingencias
La Sociedad presenta diversos reclamos en materia laboral, considerados
normales en el desarrollo de sus actividades. El resultado de cada situación
particular no puede predecirse con certeza. La previsión para contingencias se
ha constituido para afrontar situaciones que se estimó que probablemente
puedan generar obligaciones para la Sociedad. En dicha estimación de los
montos, se ha considerado la probabilidad de su concreción tomando en
cuenta la opinión de los asesores legales.
 Cuentas del patrimonio neto
Se encuentran reexpresadas de acuerdo con lo indicado en la nota 2.2.
 Cuentas del estado de resultados
Los ingresos y gastos se imputan a resultados en función de su devengamiento.

22
Los componentes financieros implícitos se segregan en las cuentas
patrimoniales y de resultados, en caso de corresponder y de ser significativos.
2.C) IIIAspectos del Capital Social
Al 31 de diciembre de 2008, el capital social de la Sociedad ascendía a 12.000, y se
encontraba totalmente emitido, suscripto, integrado e inscripto en el Registro Público
de Comercio. Pero con fecha 30 de abril de 2009, la Asamblea General Extraordinaria
de Accionistas de la Sociedad decidió aumentar el capital social en 14.367, a través de
la capitalización del saldo total de la cuenta ajuste integral de capital social existente a
dicha fecha. Dicho aumento fue inscripto en el Registro Público de Comercio con fecha
22 de febrero de 2010.
En conclusión, al 31 de diciembre de 2014, el capital social de la Sociedad asciende a
26.367 y se encuentra emitido, suscripto, integrado e inscripto. Se compone por
acciones ordinarias nominativas no endosables teniendo cada una, un valor nominal
de $ 1 por acción, teniendo un voto cada una.
2.C) III.iAccionistas
Al 31 de diciembre de 2004, Telefónica S.A., era la sociedad controlante de Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos Argentina S.A., ya que a dicha fecha poseía el 99,99%
de su capital social y los votos necesarios para formar la voluntad social. Con fecha 1
de marzo de 2005, Telefónica, S.A. transfirió el 95% de sus acciones de la Sociedad a
Telefónica Gestión de Servicios Compartidos España, S.A.U., actual sociedad
controlante.

23
La composición accionaria es la siguiente:
2.C) III.iiAspectos sobre reservas y distribución de utilidades
La sociedad debe constituir una reserva legal equivalente al 5% de las ganancias del
ejercicio hasta llegar al 20% del capital social.21Al 31 de diciembre de 2014 el saldo
total de la reserva legal de la compañía es de 5.273 habiéndose alcanzado el 20 % del
capital social.
Con respecto a la reserva facultativa, el 29 de abril de 2013, la Asamblea General
Ordinaria y Extraordinaria de la sociedad resolvió, en relación con los resultados no
asignados de 10.725.601 mantenidos al 31 de diciembre de 2012, destinarlos en su
totalidad a reserva para futuros dividendos. Asimismo, con fecha 28 de abril de 2014,
la Asamblea General Ordinaria y Extraordinaria de la Sociedad resolvió, en relación con
los resultados no asignados de 18.605.419 mantenidos al 31 de diciembre de 2013,
destinarlos en su totalidad a reserva para futuros dividendos.
21 Según el art.70 de la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales

24
2.D) REQUERIMIENTOS ANTE DIVERSOS ORGANISMOS
2.D) I Organismo de Contralor IGJ
La IGJ(Inspección General de Justicia) es un organismo de contralor que tiene a su
cargo las funciones atribuidas por la legislación pertinente al Registro Público de
Comercio, y la fiscalización de las sociedades por acciones excepto la de las sometidas
a la Comisión Nacional de Valores, de las constituidas en el extranjero que hagan
ejercicio habitual en el país de actos comprendidos en su objeto social, establezcan
sucursales, asiento o cualquier otra especie de representación permanente, de las
sociedades que realizan operaciones de capitalización y ahorro, de las asociaciones
civiles y de las fundaciones.22 Su alcance es nacional.
Como T-Gestiona es una sociedad por acciones y no cotiza sus acciones en la bolsa de
valores, esta alcanzado por tal organismo.
La IGJ establece que las sociedades accionarias no incluidas en el art. 299 de la Ley N°
19.550 deben realizar la presentación de Balances y Asambleas mediante el aplicativo
SITIGJ V 2015/2016.
En tal aplicativo se completan los datos generales referidos a la sede social y al
domicilio fiscal, del último balance anual de publicación, las participaciones societarias,
el directorio, entre otros datos y se adjunta el balance en formato pdf. El aplicativo
genera un archivo que debe ser grabado en un CD que deberá ser presentado en tal
organismo.
2.D) IIBCRA
La compañía debe presentarle al BCRA la Comunicación A 3602 por haber contraído
deudas con acreedores no residentes en el país y la Comunicación A 4237 por tener
inversiones extranjeras directas en su capital. Las sociedades que se ven alcanzadas
por estos requerimientos deben designar una entidad financiera para que actúe como
intermediaria en tales presentaciones. En el caso de T-Gestiona, la entidad financiera
designada es el Deutsche Bank.
22 Según ley 22.315 “Ley Orgánica dela Inspección General deJusticia”

25
2.D) II.i Aspectos sobre la Comunicación A360223
El requerimiento alcanza a las personas físicas y jurídicas del sector privado no
financiero y las personas jurídicas del sector financiero que a fin de un trimestre
calendario posean deudas con acreedores no residentes en el país o títulos de deuda
pendientes de cancelación (cualquiera sea la residencia de los tenedores de los
mismos, la moneda de emisión o la legislación correspondiente). Se deberá informar
las obligaciones por emisiones de títulos de deuda (cualquiera sea la residencia de los
tenedores de los mismos) y pasivos contraídos con no residentes en el país que estén
pendientes de cancelación al final de cada trimestre calendario.
Se deberá informar el tipo de operación, datos del acreedor, características financieras
generales de la deuda, formas de pago, tasa acordada, saldo pendiente de cancelación
a la finalización del trimestre, detalle de desembolsos del principal, detalle de
cancelaciones del principal y flujo estimado de pagos futuros.
La información requerida se carga por medio de un aplicativo que se descarga desde la
página web del BCRA. El último periodo informado por T-Gestiona corresponde al
periodo de Junio del 201524. Luego, cuando la información se termina de cargar en el
aplicativo, se generan archivos en formato “txt” en donde deben ser enviados al
responsable de finanzas corporativas del Grupo Telefónica para que este último, se lo
envíe a un responsable del Deutsche Bank (que es la entidad financiera designada por
el Grupo Telefónica para efectuar las presentaciones al BCRA.) para que efectúe la
presentación al BCRA.
2.D) II.iiAspectos sobre la Comunicación A423725
El requerimiento alcanza a todas las personas jurídicas que registren participaciones de
inversiones directas de no residentes, y los administradores de bienes inmuebles
pertenecientes a no residentes, los cuales deberán declarar las tenencias de
23 Información de la página web del BCRA referido a las comunicaciones correspondientes
http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp.
24 Ver listado deoperaciones declaradas en el aplicativo en el Anexo I.
25 Información de la página web del BCRA referido a las comunicaciones
correspondientes:http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp

26
inversiones directas de no residentes en el país y sus variaciones durante el periodo
semestral. También están comprendidas en el mismo las tenencias de las personas
físicas o jurídicas que, al inicio del periodo informado, hubieran tenido inversiones de
este tipo y las hubieran liquidado durante los seis meses precedentes a la fecha de
referencia.
La declaración es efectuada en forma semestral y debe ser presentada a través de la
entidad financiera designada por la sociedad alcanzada por este requerimiento para
efectuar la presentación al BCRA.
La compañía debe efectuar la presentación debido a que es una empresa residente en
el país que posee inversión extranjera directa por parte Telefónica Gestión de Servicios
Compartidos España S.A.U. equivalente al 95% de su capital.
La presentación se informa por medio de un aplicativo que se descarga de la página
web del BCRA. El último periodo informado por T-Gestiona corresponde al primer
semestre del año 201526. Los datos que la compañía debe completar en la
presentación son los siguientes:
 Datos de la empresa residente de inversión directa declarante y de la persona a
contactar por los datos consignados en la declaración. En este aspecto, la
compañía residente de inversión directa es T-Gestiona y la persona a contactar
es la responsable de las finanzas corporativas del Grupo Telefónica.
 Datos del balance de la empresa residente de inversión directa referidos al
patrimonio neto, aportes y retiros del periodo, emisiones de acciones,
variaciones patrimoniales por absorción o fusión, resultados y distribución de
utilidades registradas. En este aspecto, como el último periodo presentado
corresponde al primer semestre del año 2015, los datos corresponden al último
balance firmado y publicado de T-Gestiona referido al ejercicio 2014.
 Datos sobre los inversores directos y sus participaciones en el capital de la
empresa residente de inversión directa referido a tipo de inversor,
denominación, país de residencia, entre otros. En este aspecto, la
26 Ver presentación declarada en el aplicativo en el Anexo II.

27
compañíaposee inversión extranjera directa por parte Telefónica Gestión de
Servicios Compartidos España S.A.U. equivalente al 95% de su capital y no se
registrador variaciones en el semestre.
Cuando se completan todos los datos en el aplicativo, se generan unos archivos en
formato “txt” en donde deben ser enviados al responsable de finanzas corporativas del
Grupo Telefónica para que este último, se lo envíe a un responsable del Deutsche Bank
(que es la entidad financiera designada por el Grupo Telefónica para efectuar las
presentaciones al BCRA.) para que efectúe la presentación al BCRA.
2.D) IIIRequerimiento ante el INDEC
La compañía debe completar una encuesta anual correspondiente al INDEC
denominada “Encuesta Anual de Empresas de Servicios de Telecomunicaciones
Internacionales”.Esta encuesta tiene como objetivo recabar información sobre las
transacciones entre residentes y no residentes de la Argentina en materia de
telecomunicaciones internacionales conforme a lineamientos generales fijados a nivel
internacional27. Los datos resultantes se utilizan en la elaboración de las estadísticas de
la Balanza de Pagos de Argentina.Tales transacciones comprenden todos los ingresos y
egresos devengados con corresponsales del exterior por “terminación de llamadas”, la
transmisión de sonidos, imágenes u otra información tales como: servicios de telefonía
en red fija y móvil, servicios de videoconferencia, transporte y difusión de señales
audiovisuales, servicios de emisión de radio y televisión, correo electrónico. También
se incluyen los servicios de acceso a Internet, comunicaciones corporativas, redes
comerciales, satelitales, etc.
La encuesta se confecciona basando su información en el último balance de
publicación de la compañía, en este caso, el último periodo es del 2014. Se detallan los
ingresos y egresos devengados del último ejercicio comercial detallando a su vez, los
rubros o tipos de servicios y el destino u origen geográfico de los mismos.
27http://www.indec.gov.ar/serviciosinternacionales.htm

28
En función a la encuesta completada este año referida al último balance publicado, la
sociedad tuvo ingresos devengados correspondientes al rubro informática y a servicios
empresariales, profesionales, técnicos y de consultoría. Los egresos devengados
corresponden a los mismos rubros.
2.E) TAREAS OPERATIVAS
Se comienza diseñando un cronograma de cierre del mes para cada área involucrada.
El sector de cuentas a pagar se encarga de contabilizar las facturas de los proveedores
y de gestionar el pago a los mismos. En forma paralela, el sector de facturación y
cobros se encargar de contabilizar las cobranzas de los clientes de la compañía,
incluyendo las retenciones que nos efectúan en concepto de Seguridad Social,
Impuesto a las Ganancias, IVA, IIBB, etc.También de registrar la facturación del periodo
y de provisionar aquellas ventas devengadas que no se facturaron en el mes corriente.
El sector de tesorería se encarga del depósito de los cheques que recibe por parte de
los clientes o proveedores para luego ser depositados en el banco que corresponda.
Asimismo, el sector de bancos se encarga de administrar las cuentas bancarias de la
compañía contabilizando los movimientos que impacten en las mismas por pagos o
cobros producto de su operatoria.
El sector de RR.HH se encarga del cálculo y liquidación de los sueldos de los empleados
de la compañía. La planilla en donde se detalla la liquidación es controlada por nuestro
sector de contabilidad que una vez analizada, le comunicamos nuestra conformidad
para que sea contabilizada por parte de su sector. Cuando las áreas terminan con sus
operatorias en función al cronograma diseñado al principio del periodo, se procede a
cerrar la contabilidad en el sistema SAP para asegurarse que ningún movimiento con
posterioridad se pueda registrar en el mes en cuestión.
Luego del cierre de la contabilidad se comienza con el análisis de los gastos imputados
en el mes, siendo la jefatura de contabilidad la responsable de llevarlo a cabo. Consiste
en analizar si los gastos imputados en el mes corresponden con el principio de lo

29
devengado, si se imputaron todos los gastos correspondientes o bien, nos
encontramos frente a la necesidad de provisionar el gasto como consecuencia de la
falta de contabilización del mismo. Cuando ingrese en su oportunidad la imputación
real del gasto, se revierte la provisión que se constituyó oportunamente. En caso de
que surjan desvíos entre la provisión y el cargo real, el mismo se verá reflejado
contablemente en el mes correspondiente.
Luego se procede a calcular la provisión del IVA sobre las ventas que fueron
provisionadas por el área de facturación y cobros. Consiste en calcularle el 21% de IVA
a tales ventas para contemplarla dentro de la provisión.
En la última etapa, se procede mediante SAP, a correr el proceso de revaluación de
saldos de moneda extranjera.
Luego se procede al armado de los soportes mensuales de cierre en Excel. Se
confeccionan soportes de los Créditos por Ventas, detallando la composición de los
mismos, las ventas acumuladas al periodo corriente, las provisiones de ventas y las
deudas intercompany.
Con la sumatoria de los soportes mencionados precedentemente, se confecciona el
soporte “intercompany” referido a los saldos y operaciones que la compañía mantiene
con empresas vinculadas o relacionadas, detallando naturaleza y monto de
lasoperaciones. Los saldos y operaciones con sociedades vinculadas se requieren para
reportar mensualmente tales saldos.28
Una vez confeccionado todos los soportes, se procede mediante una transacción del
sistema SAP, a obtener el balance mensual acumulado en la estructura
correspondiente para reportar el balance mensual a T-Gestiona España. Se reporta por
separado el estado de situación patrimonial y el estado de resultados. Tales
estructuras obedecen a las NIIF exponiendo en primer lugar los rubros menos
corrientes a los más corrientes y cambios en la denominación de los rubros contables
en relación a los que se utilizan localmente.
28 La información a exponer sobrepartes relacionadascorrespondeal requerimiento de la Resolución
Técnica N°21 referido al apartado N°3 “INFORMACIÓN A EXPONER SOBRE PARTES RELACIONADAS“

30
Por último, con el balance mensual acumulado y el estado de resultados con la
estructura que obedece a las NIIF y los soportes de cierre en donde se encuentran
detallados los saldos y operaciones con las compañías del grupo Telefónica, se procede
a reportar a T-Gestiona España.
3. CONCLUSIÓN

31
El modelo de USC ha sido una fuerte apuesta del grupo Telefónica en busca de una
optimización de sus recursos de operación frente a un mundo altamente competitivo.
Si bien en un primer momento han existido vaivenes en su implementación, los pasos
siguientes han sido el de su consolidación tanto a nivel de los procesos involucrados
como de la economía de costos alcanzada.
Por otra parte, a pesar de haber existido una fuerte resistencia al cambio y cierta
desconfianza hacia el emprendimiento, los resultados que obtuvo la compañía a nivel
internacional de las encuestas de clientes sobre la calidad de los servicios muestran
una evolución positiva en todos los servicios.El resultado alcanzado responde a que el
foco estuviera puesto en los procesos, logrando un servicio más confiable, mejorando
los controles claves, disminuyendo la dilución de responsabilidades en los distintos
ámbitos y eliminando el solapamiento de funciones.
El gran desafío para la compañíaes potenciar la regionalización de los servicios,
extendiendo la optimización de la operación local a la regional. El modelo
implementado es una herramienta eficaz en el mejoramiento en la operación de las
actividades “no core” (vía la administración de los procesos), en la búsqueda de la
mejora constante y en la eficientización de costos.
Otros factores que prueban la evolución positiva del modelo implementado en la
empresa son la encuesta de satisfacción de clientes y la de clima laboral. Ambas, han
tenido un crecimiento sostenido mostrando con ello conformidad tanto por parte de
los clientes como de los propios empleados del modelo.Si bien a lo largo del trabajo
aquí presentado se ha tomado como eje el desenvolvimiento del modelo en Telefónica
Gestión de Servicios Compartidos, la comparación con otras sociedades dentro y fuera
del grupo no hace más que confirmar la validez del modelo a pesar de los entornos
cada más competitivos y exigentes.
Dicho modelo ha llevado a T-Gestiona a consolidarse y evolucionar del modelo de
servicios compartidos dentro de Telefónica hasta ser lo que hoy es una empresa de
outsourcing con nomina propia consolidada en el mercado.
4. BIBLIOGRAFIA

32
Resoluciones técnicas, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires.
Outsourcing, Ben Schneider, Colombia, Grupo Editorial Norma, 2004.
Compitiendo por el futuro, C.K. Prahalad y Gary Hamel, Barcelona, Editorial Ariel, 1999.
Shared services: Management fad or real value, Booz, Allen & Hamilton, 1998.
Shared Services , Better service at lower costs, Accenture, 2002
http://tgestiona.telefonica.es/es/quienes-somos
http://www.t-gestiona.telefonica.com.ar
Estados Contables de Telefónica Gestión de Servicios Compartidos S.A. al 31/12/2014
Ley 19.550 de Sociedades Comerciales
Ley 22.315 “Ley Orgánica de la Inspección General de Justicia”
Marco legal y normativo de las comunicaciones del BCRA A3602 Y A4237. Página web:
http://www.bcra.gov.ar/Marco_legal_normativo/mlncom020000.asp.
EncuestaAnual de Empresasde Serviciosde TelecomunicacionesInternacionales, pagina web:
http://www.indec.gov.ar/serviciosinternacionales.htm
Relevamientos a las diversas áreas de la compañía, tales como Control de Gestión,
Facturación y Cobros, Sistemas, etc.

33
4. ANEXOS
ANEXO I

33
DECLARACIÓN DE DEUDAS CON PROVEEDORES RESIDENTES EN EL EXTERIOR (COM. A3602-BCRA)

33

34
ANEXO II
DECLARACIÓN DE INVERSIONES EXTRANJERAS DIRECTAS (COM. A4237)
DATOS DEL DECLARANTE

35
DATOS DEL BALANCE DE LA EMPRESA REFERIDOS A RESULTADOS Y PATRIMONIO NETO TRIMESTRALES

35

36
DATOS SOBRE INVERSORES DIRECTOS

36

37
ANEXO III
PRESENTACION DEL FORMULARIO F-931

COMPRENSION DE LA OPERATORIA DEL MODELO DE SERVICIOS COMPARTIDOS Y SU EVOLUCION EN LA COMPAÑÍA T-GESTIONA

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