4. MARCO CONCEPTUAL
• Proyecto y Dirección de proyectos
• Contexto de la dirección de proyectos
• Ciclo de vida del proyecto
• Grupos de procesos Áreas del conocimiento
• Caso de negocios Proyecto exitoso
• Objetivos del proyecto y las restricciones
• Estructuras de la organización
• Rol y competencias del Director del Proyecto
• Liderazgo del Director del Proyecto Generalizaciones de la Guía
del PMBOK®
5. ¿Que es un Proyecto ?
Desde las mas antiguas civilizaciones
se han tenido que administrar
proyectos.
Existen registros que evidencian la
existencia de “DIRECTORES DE
PROYECTO”, uno por cada cara de
la pirámide que supervisaban la
ejecución de los trabajos.
6. • Es un ESFUERZO TEMPORAL que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.
PMBOK V6.
• El final del Proyecto se alcanza cuando se logran los
objetivos planteados o cuando se termina el proyecto
porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad
que dio origen al proyecto.
• Los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales que durarán mucho más
que los propios proyectos.
¿Que es un Proyecto ?
7. • Los proyectos no son planes, Gantt, Formatos y planillas de cálculo.
• Los proyectos son PERSONAS.
• Para un proyecto exitoso es imprescindible que el Gerente (Director) del proyecto
gestione de manera adecuada el equipo de trabajo.
• Un DP exitoso es aquel que comunica lo que debe hacer cada miembro del
equipo, y se asegura que todos estén realizando lo que corresponde.
Los Proyectos son Personas
8.
9. Diferencia entre Proyectos y Operaciones
Las organizaciones realizan OPERACIONES y PROYECTOS.
Ambos: Son realizados por personas.
Utilizan recursos limitados.
Se planifican, ejecutan y controlan
Pero: Las operaciones son continuas y repetitivas.
Los proyectos son iniciativas especificas.
11. ¿ QUÉ ES UN PROJECT MANAGER?
• DIRECTOR O LÍDER DE PROYECTOS es una persona que se encarga de
integrar los esfuerzos internos y externos de una organización para dirigirlos
hacia la ejecución exitosa de un proyecto.
¿ QUE ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?
• Es un conjunto de metodologías que sirven para planificar y dirigir los
procesos de un proyecto con un alcance, recursos, inicio y final establecido.
• Para culminar un proyecto exitosamente, un PROJECT MANAGER tiene en su
arsenal: conocimiento, habilidades, herramientas, técnicas y, por supuesto,
las competencias desarrolladas al haber gestionado proyectos.
12.
13. ¿QUÉ ES GERENCIA PROYECTOS?
• Esta es una rama de la ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL, que estudia cómo
alcanzar objetivos mediante EL EMPLEO DE TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS, basándose en el control y gestión de cada uno de los recursos
necesarios desde su planteamiento hasta el final de su proceso durante en un
tiempo determinado.
• Su origen, viene de la INGENIERÍA CIVIL. Fue el sector de la construcción,
donde se empezó a trabajar por proyectos, dada la gran cantidad de diferentes
recursos utilizados. A raíz de ahí, se empezó a necesitar de profesionales
especializados en la gerencia de proyectos para realizar eficazmente la gestión
de los proyectos en curso.
• Para optimizar la gerencia de proyectos, es necesario llevar un control
exhaustivo de los recursos empleados, y planificar simultáneamente la
gestión de todos los proyecto para ahorrar en la demanda de materiales,
stock.
14. El origen de la Gerencia de Proyectos , viene de la INGENIERÍA CIVIL
15.
16.
17. ESTUDIOS DE VIABILIDAD
• Es la evaluación que se lleva a cabo para medir la factibilidad de un
determinado proyecto. Analiza la capacidad que tiene una empresa para
llevar a buen el proyecto.
• Los estudios de viabilidad responden, preguntas como:
a) ¿Tenemos la tecnología necesaria para elaborar este producto?
b) ¿Contamos con los recursos humanos para llevar a cabo este proyecto?
c) ¿Tenemos la seguridad de que este proyecto nos brindará el retorno
sobre la inversión (ROI) que estamos buscando?
18.
19. ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD
Al hacer un correcto ESTUDIO DE FACTIBILIDAD de un Proyecto se deben
considerar los siguientes tipos:
1. FACTIBILIDAD OPERATIVA. Se relaciona con el PERSONAL que tiene que
realizar el proyecto. Por eso se analiza si el personal posee las competencias
laborales necesarias para desarrollarlo y llevarlo a cabo. Depende de los
recursos humanos que forman parte de la organización.
2. FACTIBILIDAD TÉCNICA. Evalúa si la INFRAESTRUCTURA TÉCNICA que posee
la empresa puede responder de manera favorable y eficiente para desarrollar el
proyecto o negocio que se tiene panificado.
3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA. Realizar un análisis de la relación COSTO
BENEFICIO del negocio o del proyecto y sopesar ambos aspectos
4. FACTIBILIDAD COMERCIAL. Determinar si existe la posibilidad que exista un
NÚMERO ADECUADO de clientes.
20. 5. FACTIBILIDAD POLÍTICA Y LEGAL. Verificar
si el tipo de negocio o de proyecto por
desarrollar, NO ATENTA O INCUMPLE alguna
ley o norma de carácter municipal, estatal o
mundial.
6. FACTIBILIDAD DE TIEMPO. Permite
conocer si el tiempo que se tiene planificado
para llevar a cabo el proyecto coincide con el
TIEMPO REAL que se necesita para poderlo
implementar.
6. FACTIBILIDAD AMBIENTAL. se refiere a un
análisis previo del terreno donde se quiere
desarrollar una actividad, obra o proyecto
analizando FACTORES FÍSICOS Y
AMBIENTALES que influyen para determinar
si el mismo es factible o no.
21. 7. ANÁLISIS DE CALIDAD, necesario para recolectar información suficiente
destinada a:
• Identificar las limitaciones.
• Detectar las debilidades y oportunidades del proyecto.
• Evaluar las distintas alternativas de construcción.
• Determinar la línea de acción apropiada.
• Afinidad con la legislación nacional.
• Impacto ambiental.
22. PROYECTO:
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
TRABAJO OPERATIVO:
Efectuar permanentemente actividades que generan un mismo producto o
proveen un servicio repetitivo.
• Por lo tanto, si construir un edificio es algo temporal y único, no hay duda que
es un proyecto.
• Pero si una empresa vende casas por Internet y todos los días construye y
envía el mismo tipo de casa prefabricada a distintos clientes, seguramente eso
es un trabajo operativo.
• Podemos concluir que la definición de proyecto no depende de la complejidad
o magnitud del mismo, sino de las características de único y temporal.
• Podría ser un proyecto simple como organizar el cumpleaños de tu hijo o algo
muy complejo como lanzar un cohete a la luna.
23. ¿POR QUÉ SE ORIGINAN LOS PROYECTOS?
Todos los proyectos tienen como fin último obtener algún beneficio para la
organización o sociedad. Estos beneficios podrían ser:
i. tangibles como ganar dinero, salvar vidas o mejorar la participación de
mercado
ii. intangibles como aumentar la reputación u obtener una satisfacción personal
por hacer el bien social.
Los proyectos nacen por diferentes causas como por ejemplo:
• Aprovechar una oportunidad de mercado
• Resolver un problema
• Adaptarse a un cambio en la legislación
• Solicitud de un cliente
• Mitigar una amenaza potencial
• + + +
24. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN PROYECTOS?
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
• No debemos confundir la dirección de proyectos con la administración
general de empresas. Mientras que la administración de empresas se
mantiene en el tiempo, la dirección de proyectos gestiona emprendimientos
finitos con objetivos específicos.
• Tanto la administración de empresas como la dirección de proyectos utilizan
la planificación, gestión de recursos, ejecución y control para lograr los
objetivos. Por lo tanto, el conocimiento de los procesos de administración
general es necesario, aunque no suficiente, para asegurar una
administración exitosa de los proyectos.
25. MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
• Uno de los desafíos más comunes de la dirección de proyectos es determinar si un
proyecto es o no exitoso.
• Tradicionalmente, las métricas de TIEMPO, COSTO, ALCANCE Y CALIDAD de un proyecto
han sido los factores más importantes para definir el éxito del mismo.
EL ÉXITO DEL PROYECTO:
• Debe medirse teniendo en cuenta el logro de los objetivos del proyecto.
• Puede incluir criterios adicionales vinculados a la estrategia organizacional y a la
entrega de resultados de negocio.
PMBOK ver 6
26. MEDIDAS DE ÉXITO DEL PROYECTO
El cumplimiento de los objetivos del proyecto pueden incluir:
• Completar el PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS del proyecto
• Cumplir las MEDIDAS FINANCIERAS ACORDADAS:
o Valor actual neto (VAN), Retorno de la inversión (ROI),
o Tasa interna de retorno (TIR), Plazo retorno inversión (PRI),
o Relación costo-beneficio (B/C)
• Cumplir los OBJETIVOS NO FINANCIEROS del caso de negocio
• Completar el movimiento de una organización de su ESTADO
ACTUAL AL ESTADO FUTURO deseado
• Cumplir los TÉRMINOS Y CONDICIONES DE UN CONTRATO
• Cumplir la ESTRATEGIA, LAS METAS Y LOS OBJETIVOS de la
organización
• Lograr la SATISFACCIÓN DE LOS INTERESADOS
• ADOPCIÓN ACEPTABLE por parte de clientes/usuarios finales
• Integración de los entregables en el ENTORNO OPERATIVO DE
LA ORGANIZACIÓN
• Alcanzar la CALIDAD DE ENTREGA acordada
• Cumplir CRITERIOS DE GOBERNANZA;
• Alcanzar otras medidas o criterios de éxito acordados (p.ej.,
RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS).
PMBOK ver 6
30. Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio. En primer lugar, los
PROYECTOS, PROGRAMAS O PORTAFOLIOS deberían estar alineados con el plan
estratégico de la compañía para facilitar la gestión y éxito de los mismos.
31. • Un PORTAFOLIO puede incluir distintos programas y/o proyectos alineados
sobre un mismo objetivo estratégico. Por ejemplo, un Holding podría tener
programas y proyectos organizados bajo portafolios según diferentes unidades
de negocio como podría ser: Shopping, Préstamos, Construcción, etc.
• Un PROGRAMA es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en
conjunto para alcanzar beneficios que no se podrían obtener si se gestionan
por separado. Cabe destacar que un gran proyecto de miles de millones de
dólares de inversión no necesariamente es un programa, sino un mega-
proyecto.
• No todo proyecto pertenece siempre a un programa o portafolio. Por ejemplo,
existen proyectos independientes que forman parte de un portafolio sin estar
vinculados a un programa; o proyectos transversales a la organización (ej.
cambio de un sistema informático) que no pertenecen a ningún portafolio o
programa.
32. DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM).
Cuando las organizaciones implementan de manera estructurada sus estrategias,
a través de proyectos, programas y portafolios, se dice que trabajan con una
DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM).
33. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
• El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepción
del producto hasta su retiro del mercado.
• Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos
tipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico a continuación.
34. El CICLO DE VIDA DEL PROYECTO se refiere a las distintas fases del proyecto desde
su inicio hasta su fin. En el gráfico a continuación podemos ver distintos ejemplos
de fases de proyectos.
39. Para la versión 7ª. del PMBOK, el equipo de trabajo ha analizado las mejores
prácticas, estándares y sistemas de gestión disponibles en la actualidad: IPMA,
PRINCE2, SCRUM, WATERFALL, etc.
40. GRUPOS DE PROCESOS
• No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto con los cinco grupos de
procesos: INICIO, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, MONITOREO-CONTROL Y
CIERRE.
41. Cada FASE DEL CICLO DE VIDA del proyecto puede ser considerada como un
proyecto.
• En grandes proyectos los cinco grupos de procesos podrían repetirse para cada
fase del proyecto.
42. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
Con base en la Guía del PMBOK® existen diez áreas del conocimiento:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Cronograma
4. Gestión del Costo
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos
7. Gestión de las Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
10. Gestión de los Interesados
La gestión de la integración cubre las otras nueve áreas del conocimiento.
Estas nueve áreas no son islas independientes entre sí, sino que generalmente
están todas interrelacionadas.
43. El CASO DE NEGOCIO
• Es un documento detallado que ayuda a justificar si es conveniente o no
realizar una inversión en la organización.
• En este documento generalmente se incluye lo siguiente:
i. Definición del problema u oportunidad de mercado
ii. Visión general del proyecto y su alineación con los objetivos estratégicos
de la organización
iii. Impacto del proyecto sobre los resultados de negocio
iv. Análisis de alternativas
v. Análisis costo beneficio y retorno de la inversión 3
El DP podría participar o no en la elaboración del caso de negocios, que
representa la base estructural que justifica el “porqué” de un proyecto.
44. • Si bien los estudios de factibilidad económica del CASO DE NEGOCIO suelen
ser uno de los capítulos más importantes, la alta gerencia no tomará
decisiones de inversión considerando solamente factores económico-
financieros.
• Al momento de decidir si se llevará a cabo o no un proyecto, otras consignas a
considerar suelen ser:
i. ¿Cuáles son los riesgos de realizar ese proyecto?
ii. ¿Cuál sería el costo y riesgos de no hacer nada?
iii. ¿La inversión está alineada con las prioridades de la organización?
iv. ¿Qué nivel de precisión tienen los datos utilizados en el análisis?
v. ¿Qué otras alternativas se consideraron? ¿Son suficientes?
45. • En algunas organizaciones el DP no participa en la selección del proyecto
que se va a llevar a cabo. La alta gerencia o el Director de Portafolio o
Programas puede ser quien aplique algún criterio para elegir entre distintos
proyectos.
• Algunas herramientas para la selección de proyectos durante el análisis de
alternativas en el caso de negocios son:
i. Métodos de medición de beneficios: modelos de calificación,
contribución de beneficios, modelos económicos (VAN, TIR), etc.
ii. Modelos matemáticos: programación lineal, programación entera,
programación dinámica, selección con múltiples objetivos, etc.
46.
47. PREGUNTA:
Tienes que elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para diversificar los
productos de tu empresa. Para ello vas a aplicar un modelo de medición de
beneficios donde incluirás distintos criterios para tener en cuenta en la selección.
Los criterios a evaluar para la selección del proyecto son los siguientes:
1º - Rentabilidad según TIR (lo más importante)
2º - Incremento de la participación de mercado (muy importante)
3º - Mejoras en la imagen empresarial (importante)
4º - Adquisición de nuevos conocimientos (poco importante)
• El equipo de Finanzas ha determinado que la tasa interna de retorno (TIR) es
excelente para las alternativas B y C, y muy buena para la alternativa A.
• El departamento de Comercialización estima que el incremento en la
participación de mercado es excelente para la alternativa A y C, y muy buena
para B.
• La Gerencia General informó que la mejora en la imagen empresarial es muy
buena en B y C, y buena en A.
• La Gerencia de Recursos Humanos dijo que la adquisición de nuevos
conocimientos es excelente en A y B y buena en C.
¿Qué proyecto seleccionarías como el mejor? ¿Por qué?
48. ¿Qué proyecto seleccionarías como el mejor? ¿Por qué?
CRITERIO PESO CALIF PUNTOS CALIF PUNTOS CALIF PUNTOS
1- RENTABILIDAD 40% 4 1,6 5 2 5 2
2- PARTICIPACIÓN 30% 5 1,5 4 1,2 5 1,5
3- IMAGEN 20% 3 0,6 4 0,8 4 0,8
4- CONOCIMIENTOS 10% 5 0,5 5 0,5 3 0,3
TOTAL: 100% 4,2 4,5 4,6
PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C
49. • En caso que un proyecto sea aprobado para su realización, será necesario
realizar un PLAN DE GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS que obtendrá el proyecto
una vez finalizado su plazo de ejecución.
• En este plan se incluyen respuestas a preguntas tales como:
i. ¿Cuándo ocurrirán los beneficios?
ii. ¿Cómo serán esos beneficios? ¿Tangibles y/o intangibles?
iii. ¿Serán sostenibles esos beneficios a través del tiempo? ¿O será
necesario volver a invertir?
iv. ¿Cómo se alinearán los beneficios con las nuevas estrategia del
negocio?
v. ¿Con qué métricas se evaluará el impacto de los beneficios?
vi. ¿Quiénes serán los responsables del seguimiento y medición de esos
beneficios?
El DP podría participar o no en la medición de los beneficios una vez que finaliza
el cierre del proyecto.
50. El CASO DE NEGOCIO y el PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS, suelen llamarse
DOCUMENTOS DE NEGOCIOS.
51. PROYECTO EXITOSO
• Si bien las técnicas de dirección de proyectos se utilizan desde hace varios
siglos, (la construcción de las Pirámides de Egipto) el auge y desarrollo de
herramientas específicas comenzó a profundizarse a partir de 1960.
• En la década del 60´se definía al éxito de un proyecto sólo basado en su
calidad. Un proyecto que cumpliera con los objetivos de calidad
preestablecidos se lo definía como exitoso.
• Luego, a partir de la década del 80´se define un proyecto exitoso cuando,
además de cumplir con la calidad, cumplía con los plazos y presupuesto
definidos en el plan del proyecto.
• En la década del 90´ además de estos objetivos mínimos, es necesario que el
proyecto cumpla con la “satisfacción del cliente”. ¿De qué serviría un
proyecto de una calidad excepcional, si luego, no genera los beneficios que se
habían estimado?
• A estas cuatro características de proyecto exitoso deberíamos agregar
también la “sostenibilidad o cuidado”. O sea, no podríamos definir como
exitoso un proyecto que cumplió con parámetros técnicos de calidad,
cronograma, presupuesto y satisfacción de cliente, si no fuimos capaces de
preservar el medio ambiente o los miembros del equipo durante la ejecución
del proyecto.
52. PROYECTO EXITOSO
Tanto el fracaso como el éxito es una cuestión relativa, todo depende de la definición o
estándar que queramos utilizar para medir un proyecto.
El desarrollo de herramientas específicas comenzó a profundizarse a partir de 1960.
• En la década de 1960 se definía al éxito de un proyecto sólo en función a su CALIDAD.
Un proyecto debía cumplir con los objetivos de calidad preestablecidos.
• En 1980, un proyecto exitoso era cuando, además de cumplir con la calidad, cumplía con
los PLAZOS Y PRESUPUESTO según el plan del proyecto.
• A partir de 1990, además de estos objetivos mínimos, era necesario que el proyecto
cumpliera con la “SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”.
• En el 2000 a un proyecto exitoso debe agregarse también la SOSTENIBILIDAD ó
CUIDADO
• En 2020 s/PMBOK 7ª., la premisa es la RENTABILIDAD.
54. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
• Únicos
• Temporales
• Características de Calidad definidas
• Recursos limitados
• Se desarrollan por fases (etapas)
Estándar de Calidad
establecido
55. PROYECTO EXITOSO
Hasta nuestros días, para que un proyecto sea exitoso debería considerar los
siguientes requisitos:
• Alcance de calidad
• Plazo
• Presupuesto
• Beneficios del proyecto (Objetivos del cliente)
• Sostenibilidad
• Rentabilidad
56. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y LAS RESTRICCIONES
Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes:
• Se establecen al Inicio
• Se perfeccionan durante la Planificación
• Son responsabilidad del Director del Proyecto
• Son SMART (Specific, Measurable, Achievable, Result-oriented, Time-
limited): específicos, medibles, alcanzables, orientado a resultados y con
fecha límite de ejecución.
¿CÓMO SABEMOS SI EL PROYECTO ESTÁ COMPLETO?
Simplemente, tenemos que analizar si se cumplieron los objetivos.
Históricamente las variables de la restricción triple del proyecto eran tres:
ALCANCE, TIEMPO Y COSTO. Hoy en día son más de tres variables.
57. Hoy en día en la ecuación de restricciones del proyecto ya no hay sólo tres
variables como en el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:
ALCANCE, TIEMPO, COSTO, CALIDAD, RECURSOS Y RIESGO.
59. Para la versión 7ª. del PMBOK, el equipo de trabajo ha analizado las mejores
prácticas, estándares y sistemas de gestión disponibles en la actualidad: IPMA,
PRINCE2, SCRUM, WATERFALL, etc.
60. AGILIDAD
• Lo anterior, tiene mucho que ver con la Agilidad y los Principios Agiles.
• En vez de usar ciclos de vida totalmente predictivos, es conveniente adoptar ciclos
incrementales e iterativos, donde la opinión del cliente y su feedback es fundamental
para asegurar que los ENTREGABLES que se vayan desarrollando estén perfectamente
alineados con sus estrategias.
• En la versión 7ª. del PMBOK, la AGILIDAD tiene una presencia muy notable y está
presente en todo el estándar.
ESTRATEGIA Y VALOR
• Respecto a la relación entre la estrategia de la organización y los proyectos, en la
séptima versión se desarrolla en concepto de VALUE DELIVERY SYSTEM (Sistema de
entrega de valor).
61. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN
• En las empresas existen distintos tipos de estructuras organizacionales como
por ejemplo: Orgánica o simple, Funcional, Multi-divisional, Matricial,
Orientada a proyectos, Virtual, PMO e Híbrida.
ORGÁNICA O SIMPLE
• Este tipo de organización se suele encontrar en algunas pequeñas y medianas
empresas o empresas familiares.
• En estas estructuras existe un único departamento sin divisiones y todos los
miembros del equipo trabajan juntos.
62. FUNCIONAL
• La estructura organizacional más tradicional es la funcional.
• En este tipo de estructuras jerárquicas con gran centralización, cada empleado tiene
un superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniería, marketing,
producción, etc.
63. MULTI-DIVISIONAL
• En las estructuras multi-divisionales cada departamento es una unidad
independiente que tiene autonomía propia.
• Las divisiones suelen utilizar diferentes criterios como por ejemplo: regiones,
productos, marcas, clientes, etc.
• Cada división descentralizada suele replicar departamentos funcionales y
tiene su propia identidad corporativa y un liderazgo independiente.
64. MATRICIAL
• En una organización matricial se mantiene la estructura funcional pero se
crea una estructura organizada por proyectos que utiliza recursos del resto de
la organización.
• Para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la PMO puede
nombrar a un director de proyecto que formará un equipo de trabajo con
personas de los distintos departamentos funcionales.
65. MATRICIAL
• No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura
matricial.
• Puede existir un DP trabajando en una estructura matricial que reporte
directamente de la gerencia general o a otra gerencia funcional.
• Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:
1. Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional
2. Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el
poder y las decisiones.
66. ORIENTADA A PROYECTOS (PROYECTIZADA)
• En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo suelen
estar trabajando en el mismo lugar físico con directores de proyecto con gran
independencia y autoridad.
• Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos
principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultoría
suelen adoptar este tipo de estructura.
67. VIRTUAL
• La organización virtual es una estructura que vincula personas y
organizaciones mediante las tecnologías de la información, lo que requiere
de una gran auto-disciplina para organizar el trabajo por parte de los
interesados.
• Con esta organización se reducen costos laborales y se facilita el acceso a las
distintas capacidades de los involucrados.
• La principal desventaja de las interrelaciones virtuales suelen ser problemas
de tipo psicológico por el aislamiento entre los tele-trabajadores. Por su
parte, la falta de relaciones cara a cara podría perjudicar la motivación de los
miembros del equipo.
68. HÍBRIDA
Una estructura organizacional híbrida incluiría una combinación de algunas de
las organizaciones mencionadas previamente: FUNCIONAL, MULTI-DIVISIONAL,
MATRICIAL, PROYECTIZADA Y VIRTUAL.
69.
70. PMO
• La oficina de gestión de proyectos, programas y portafolios o PMO (Project
Management Office) es una entidad de la organización que facilita la dirección
centralizada y coordinada de proyectos.
• Su estructura organizacional puede ser un modelo híbrido donde se combinan
estructuras funcionales, matriciales o proyectizadas.
• Roles de la PMO sobre la dirección de proyectos:
a) SOPORTE: consultoría, capacitación, plantillas, lecciones aprendidas, etc.
b) CONTROL: gobernabilidad, implementar metodologías, gestionar
interdependencias entre los proyectos, colaborar en la asignación de
recursos compartidos, etc.
c) DIRECTIVO: asignar directores de proyectos para la ejecución de los
mismos desde el inicio y ser responsable del éxito o fracaso de los
proyectos.
72. ROL Y COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
• Más allá de los procesos y técnicas que se utilicen en el proyecto, son las
personas las responsables de alcanzar los objetivos del mismo.
• Para la eficiente dirección del proyecto es fundamental el rol que cumpla el
director del proyecto y las personas involucradas en los equipos de trabajo.
• Los proyectos no son planes, Gantt y planillas de cálculo. Los proyectos son
personas.
• Para un proyecto exitoso es imprescindible que el director del proyecto
gestione de manera adecuada el equipo de trabajo.
73. ROL Y COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
• El DP es la persona responsable de coordinar el proyecto para que se cumpla
el resultado esperado participando desde el inicio (Acta de constitución) hasta
el cierre del proyecto (Lecciones aprendidas).
• En algunos casos, el DP también se involucra de manera temprana antes de la
iniciación, participando en actividades como:
i. Análisis estratégico de portafolios
ii. Estudios de pre-factibilidad
iii. Formulación y evaluación del proyecto de inversión
iv. Análisis de negocios y alternativas
v. Elaboración del caso de negocio
74.
75. • Las habilidades generales del DP están relacionadas con
la planificación, liderazgo, manejo de relaciones
personales, motivación, coordinación, comunicación,
saber escuchar, etc.
• El DP es como un director de orquesta, donde actúa
como líder del equipo para alcanzar los objetivos del
proyecto.
• El buen DP comprende el problema e implementa las
soluciones correctas con gran capacidad para adaptarse
a los cambios y gestionar las restricciones el proyecto
(alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos).
• Una buena decisión fuera de tiempo, podría ser una
mala decisión.
• Como buen visionario detecta con facilidad y optimismo
las oportunidades y amenazas del mercado, utiliza la
motivación y colaboración para formar equipos unidos de
trabajo, mantiene la visión de conjunto del proyecto,
obtiene consenso para que los interesados claves apoyen
el proyecto y no se deja sobrepasar por detalles
minuciosos.
76. • Un DP exitoso es aquel que comunica lo que debe hacer cada miembro del
equipo y verifica que todos estén realizando lo que corresponde.
• También administra eficientemente su tiempo, sabe que el éxito del proyecto
se basa en un buen plan, presupuesto, desempeño y satisfacción al cliente.
• Es un excelente comunicador de lo que se debe hacer en forma clara, un
ambigua y completa.
• El DP dedica aproximadamente el 90% del tiempo a la comunicación.
77. • El DP necesitará negociar los acuerdos y gestionar los conflictos, ya sea en
forma directa o con intermediación de un mediador, con una actitud
proactiva para resolver los problemas antes de que empeoren.
• Los buenos DP tienen gran integridad e influencia sobre la organización y
foco en el proyecto para hacer que las cosas sucedan. Para ello, es necesario
comprender bien la estructura formal e informal de la organización para
respetar y ganarse el respeto de todos los interesados.
• Influir es hacer que la gente realice cosas que por sí sola no haría.
78. • El DP debe transmitir a su equipo son el respeto hacia todos los trabajadores
asegurando que cada persona comprenda su responsabilidad y cumpla con
las normas de desempeño.
• El DP deberá asignar responsabilidades y delegar autoridad, creando un
ambiente donde las personas estén motivadas para el trabajo en equipo. El
DP deberá definir claramente los objetivos individuales y de grupo,
recompensando los esfuerzos individuales así como el trabajo en equipo en
función de los resultados alcanzados.
• Las competencias del director de proyectos están formadas por un conjunto
de capacidades innatas, habilidades adquiridas, destrezas prácticas y una
actitud proactiva.
Un buen DP tiene la habilidad de hacer
que las cosas sucedan
79. En relación a los conocimientos o habilidades de un buen DP, según el triángulo
del talento elaborado por PMI®, un DP debería formarse en tres áreas
fundamentales para permanecer competitivo en el complejo y cambiante mundo
laboral:
• HERRAMIENTAS TÉCNICAS sobre dirección de proyectos
• LIDERAZGO para guiar, motivar y dirigir personas
• ESTRATEGIA Y NEGOCIOS para que el proyecto genere beneficios
80. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Estudios del PMI aplicaron el Marco de Desarrollo de
Competencias del Director de Proyectos (PMCD) a las
habilidades requeridas por los directores de proyecto
a través del uso del Triángulo de Talentos del PMI®.
Se centra en tres conjuntos de habilidades clave:
• DIRECCIÓN TÉCNICA DE PROYECTOS.
Conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con ámbitos específicos de la
dirección de proyectos, programas y portafolios.
Los aspectos técnicos de desempeñar el rol propio.
• HABILIDADES GERENCIALES - LIDERAZGO.
Conocimientos, habilidades y comportamientos
necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo,
para ayudar a una organización a alcanzar sus
metas de negocio.
• GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS
Conocimiento y la pericia en la industria y la
organización que mejora el desempeño y entrega
de mejor manera los resultados del negocio. PMBOK ver 6
81.
82. 1. HABILIDADES DURAS O HARD SKILLS: son aquellas competencias
desarrolladas en un proyecto relativas a la parte técnica del mismo. Por
ejemplo, si trabaja en desarrollo de software, tendría que saber lo básico
sobre programación. Se miden con el IQ.
83. 2. HABILIDADES BLANDAS O SOFT SKILLS: son las competencias adquiridas en
un proyecto que tienen que ver con las personas, son las que ayudarán a lograr
resultados efectivos con los miembros de un equipo de trabajo. Sirven como
una guía que indica cómo desenvolverse en distintos contextos. Se miden con
el CE.
84.
85.
86. 3. HABILIDADES ESTRATÉGICAS Y DE GERENCIA DEL NEGOCIO. permiten a los
líderes y organizaciones superar los desafíos y alcanzar los objetivos comerciales. La
falta de estas habilidades afecta la capacidad de la empresa para adaptarse a entornos
cambiantes, reduciendo su competitividad.
87. El máximo nivel de desarrollo en competencias, quinto nivel, sería cuando la
persona elije mantener siempre un estado de competencia consciente.
• Los pasos para desarrollar el proceso de aprendizaje suelen ser:
i. 1º Obtener datos,
ii. 2º Transformar esos datos en información,
iii. 3º Analizar la información para desarrollar el conocimiento,
iv. 4º Alcanzar la sabiduría.
88. LIDERAZGO DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
• Existen varios estilos de liderazgo del DP. Estilos de liderazgo más populares:
a) Autoritario (Directivo): supervisión directiva dando instrucciones a sus
subordinados o tomando decisiones autocráticas sin consultar.
b) Paternalista: brinda asistencia y protege a los miembros del equipo.
c) Democrático: comparte la toma de decisiones con los miembros de su
equipo buscando consenso en la resolución de problemas.
d) Dejar hacer (Laissez-faire): empodera a los miembros del equipo para
que tomen decisiones por sí mismos.
e) Transaccional: foco en el cumplimiento de objetivos motivando a los
miembros del equipo a través de recompensas y castigos.
f) Transformacional: inspirar con un sentido de propósito a los seguidores
para cambiar su comportamiento. Estos líderes suelen ser:
i. Carismáticos: inspirador, energético, con gran confianza en sí mismo.
ii. Considerados: tienen gran consideración por cada persona individual
iii. Estimuladores: gran capacidad para estimular ideas innovadoras
g) Servicial: primero se concentran en servir al prójimo para que
enriquezcan sus vidas, el liderazgo es secundario.
h) Interactivo o situacional: adaptar o combinar diferentes estilos de
liderazgo
89.
90. PRINCIPALES TIPOS DE PODER :
• Recompensa: autoridad para manejar los premios
• Coercitivo o Penalidad: autoridad para manejar los castigos
• Legítimo o Formal: posición jerárquica en la organización
• Experto: reconocido por sus conocimientos y formación
• Referente: admiración del discípulo para seguir el ejemplo del maestro
• De Información: poder de control y distribución de información
• Relacional: relacionarse con interesados y desarrollar alianzas
• Gratificación: gratificar a las personas con agradecimientos
• Presión: limitar la libertad de elegir
• Culpabilidad: imponer una obligación o sentido del deber
• Persuasión: convencer a una persona mediante argumentos para que
piense de una determinada manera o haga cierta cosa
• Evitar: excusarse a participar en la toma de decisiones
• Situacional: poder que se obtuvo de una situación anormal
91. ? ¿Cuál es el mejor tipo de poder?
A. Experto
B. Recompensa
C. Legítimo o Formal
D. Coercitivo
Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el formal, pero esto
no es correcto. Es más importante si el DP es reconocido por sus conocimientos
(experto), que si tiene una tarjeta personal que indica que es el vice-presidente
de operaciones.
92. Entre los PRINCIPALES TIPOS DE PODER podemos mencionar:
• Recompensa: autoridad para manejar los premios
• Coercitivo o Penalidad: autoridad para manejar los castigos
• Legítimo o Formal: posición jerárquica en la organización
• Experto: reconocido por sus conocimientos y formación
• Referente: admiración del discípulo para seguir el ejemplo del maestro
• De Información: poder de control y distribución de información
• Relacional: relacionarse con interesados y desarrollar alianzas
• Gratificación: gratificar a las personas con agradecimientos
• Presión: limitar la libertad de elegir
• Culpabilidad: imponer una obligación o sentido del deber
• Persuasión: convencer a una persona mediante argumentos para que
piense de una determinada manera o haga cierta cosa
• Evitar: excusarse a participar en la toma de decisiones
• Situacional: poder que se obtuvo de una situación anormal
93.
94.
95. GENERALIZACIONES DE LA GUÍA DEL PMBOK®
1. La empresa ha definido y utiliza políticas y procesos para la dirección de
proyectos.
2. Siempre tenemos información histórica disponible de proyectos similares,
que será utilizada para planificar el futuro proyecto.
3. El DP es asignado durante el inicio del proyecto, tiene poder y autoridad, y
su rol es prevenir problemas, no tratarlos.
4. Los interesados claves son identificados antes que comience el proyecto.
5. La estructura de desglose del trabajo es la base de toda planificación.
6. En ciclos de vida predictivos, las estimaciones de tiempo y costo no han
finalizado sin un análisis de riesgo. En ciclos adaptativos, estas estimaciones
serán progresivas con varias iteraciones.
7. El DP define métricas para medir calidad antes de comenzar el proyecto.
8. Cada área del conocimiento tiene su plan: alcance, cronograma, costo,
calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
9. El Plan es aprobado por todos, es realista y todos están convencidos que se
puede lograr.
10.Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas.
97. 1.En tu proyecto están discutiendo si una mejora en la calidad va a impactar o no
en el cronograma y el presupuesto. ¿Cuál de los siguientes elementos debería ser
considerado de mayor importancia relativa por el equipo del proyecto?
a) Primero calidad, luego costo y después tiempo
b) Calidad
c) Alcance
d) Son todos de igual importancia al menos que se enuncie de otra manera.
2. Usted trabaja como líder de proyecto en una empresa automotriz con una
estructura tradicional funcional. Su nivel de autoridad en los proyectos será:
a) Alto
b) Moderado
c) Balanceado
d) Bajo .
98. 3. Su proyecto está atravesando por demasiados cambios, ya que los interesados
no se ponen de acuerdo con un alcance definitivo del proyecto. ¿En qué etapa de
un proyecto con ciclo de vida predictivo los interesados tienen mayor influencia?
a) Al inicio.
b) Poco antes de finalizar el proyecto
c) Luego de completar el plan para la dirección del proyecto
d) En medio de la etapa de ejecución
4. Usted está trabajando en una Consultora Actuarial con una estructura orientada
a proyectos. Además, en su empresa existe una Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO). El rol principal de la PMO será:
a) Dar soporte al patrocinador
b) Identificar a los interesados c) Dar soporte al director del proyecto.
d) Dar soporte al equipo de proyecto
5. Usted es Director de Proyecto de una organización matricial y está controlando
un proyecto de actualización de datos. ¿Cuál es su rol principal en este proyecto?
a) A. Controlar los interesados en el proyecto
b) B. Controlar los cambios innecesarios.
c) C. Exceder las expectativas del cliente
d) D. Crear el plan de administración del proyecto
99. PROCESOS
• Grupos de Procesos
• Factores ambientales y Activos de los procesos de la
organización
• Procesos de Inicio
• Interesados
• Procesos de Planificación
• Procesos de Ejecución
• Procesos de Monitoreo y Control
• Procesos de Cierre
100. PROCESOS
• En este capítulo se desarrollarán los grupos de proceso de la dirección de
proyectos, para luego avanzar en los siguientes capítulos con un análisis
particular de cada proceso.
• Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:
i. Grupos de procesos de la dirección de proyectos
ii. Factores ambientales y activos de los procesos de la organización
iii. Procesos de Inicio
iv. Interesados
v. Procesos de Planificación
vi. Procesos de Ejecución
vii. Procesos de Monitoreo y Control
viii. Procesos de Cierre
101.
102. • Tanto en la Guía del PMBOK® como el las Normas ISO21500, se mencionan
cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos:
i. Procesos de inicio: la organización define los objetivos del proyecto, se
identifican a los principales interesados, el sponsor asigna al DP y se
autoriza formalmente el inicio del proyecto.
ii. Procesos de planificación: los interesados definen el alcance del
proyecto y refinan los objetivos; el equipo desarrolla el plan para la
dirección del proyecto que será la guía para un proyecto exitoso.
iii. Procesos de ejecución: el director del proyecto coordina todos los
recursos para implementar el plan para la dirección del proyecto.
iv. Procesos de monitoreo y control: el director del proyecto y su equipo
supervisan el avance del proyecto y aplican acciones correctivas.
v. Procesos de cierre: el cliente acepta formalmente los entregables del
proyecto.
103.
104.
105. • ¿Cuál es el significado de cada uno de estos 49 procesos?
• Los 49 procesos forman parte de una Guía de buenas prácticas, lo que no
significa que deban utilizarse en todos los proyectos.
• El DP debería conocer todos los procesos para poder decidir cuáles serán de
utilidad en cada proyecto en particular.
106. FACTORES AMBIENTALES Y ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Tanto los factores ambientales de la empresa como los activos de los procesos
de la organización son una entrada necesaria para casi todos los procesos de
la dirección de proyectos.
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA:
• Pueden ser factores internos como la cultura, sistemas, competencias de los
recursos humanos, etc.; o factores externos como leyes, tendencias del
mercado, gustos del cliente, etc.
• Son una especie de mochila que el DP debe tener muy en cuenta para lograr
un proyecto exitoso.
107.
108. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Son políticas, procesos, normas, información histórica, lecciones aprendidas,
etc.
• Los activos de los procesos de la organización son muy importantes para no
estar re-inventando la rueda.
De los 49 procesos que menciona la Guía del PMBOK®, 43 procesos mencionan
como entrada los factores ambientales y 47 procesos tienen como entrada los
activos de los procesos de la organización.
109. 1- PROCESOS DE INICIO
La Guía del PMBOK®, que es considerada un estándar para la dirección de
proyectos alineado con la norma ISO 21500. Los procesos de inicio son:
1. Desarrollar al Acta de Constitución del proyecto
2. Identificar a los Interesados
Entradas de los procesos de inicio:
i. Caso de Negocio
ii. Plan de gestión de los beneficios
iii. Acuerdos contractuales
iv. Plan estratégico: cómo encaja el proyecto en la estrategia general
v. Disparadores del proyecto: problema, oportunidad de mercado, requisito
de negocio, cambio tecnológico, legislación, etc.
vi. Descripción del producto o servicio
110. PROCESOS DE INICIO
Salidas de los procesos de inicio:
i. Acta de constitución del proyecto
ii. Registro de interesados
iii. Aprobación formal para comenzar el proyecto o fase
iv. Autorización formal para aplicar recursos a las actividades
v. Alinear expectativas de los interesados con los objetivos preliminares del
proyecto
vi. Alcance preliminar del proyecto
vii. Recursos preliminares comprometidos para el proyecto
viii. Interesados claves identificados
ix. Director del proyecto asignado
111. LOS INTERESADOS DEL PROYECTO,
• Denominados en inglés STAKEHOLDERS, son todas aquellas personas u
organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de manera positiva o
negativa por el proyecto.
• Se incluye en el grupo de interesados a todas aquellas personas que crean que
podrán verse afectadas por el proyecto, aunque en realidad el proyecto no
vaya a afectarlos.
• La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad, etc.
• El listado de interesados mencionado previamente es sólo enunciativo, ya que
suele ser mucho más amplio.
112. La GESTIÓN DE LOS INTERESADOS es un tema complejo, hay ciertos pasos básicos
que se deben seguir:
a) Identificarlos a todos lo antes posible.
b) Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requisitos del
proyecto.
c) Comunicarse con ellos.
d) Gestionar su influencia en relación con sus requisitos.
• Recuerda que en tu rol de DP deberás tomar decisiones que no complacerán a
todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al Cliente
ya que a él deberás satisfacerlo para alcanzar un proyecto exitoso.
• Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto,
pero en especial en las etapas de inicio.
113. El DIRECTOR DEL PROYECTO debe gestionar muy bien a los interesados para
lograr un proyecto exitoso. Actividades a llevar a cabo en tus proyectos a lo largo
de su ciclo de vida.
• Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto
• Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma
• Determinar sus expectativas y transformarlas en requisitos
• Evaluar sus conocimientos y capacidades
• Hacerlos firmar una aceptación formal de cierre del proyecto
• Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido
• Identificar todos sus requisitos
• Influenciar sobre los interesados
• Informarles qué requisitos se pueden satisfacer, cuáles no y por qué
• Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requisitos
114. 2- PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
• Durante la planificación se refinarán los objetivos finales del proyecto y se
definirá el alcance final detallado con el curso de acción para poder cumplir con
esos objetivos.
• Abarca a todas las áreas del conocimiento de la dirección de proyectos y se
lleva a cabo de manera gradual y progresiva con procesos iterativos.
• El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de procesos
abarca.
115.
116. Procesos de planificación
No. Proceso Entradas Salidas
1 Desarrollar plan DP Acta Constitución Plan DP
2 Planificar Alcance Plan calidad Plan alcance y
requisitos
3 Recopilar Requisitos Plan alcance y requisitos Requisitos
documentados
4 Definir Alcance Requisitos documentados Enunciado del
alcance
5 Crear EDT Enunciado del alcance EDT
6 Planificar Cronograma Plan alcance Plan cronograma
7 Definir Actividades Plan alcance y cronograma Lista de actividades
8 Secuenciar activ. Lista actividades Diagrama de red
9 Estimar duración activ. Actividades, Recursos,
Riesgos
Duración de
actividades
10 Desarrollar Cronograma Diagrama red, Duraciones,
Riesgos
Cronograma
11 Planificar Costos Cronograma, Riesgos Plan costos
12 Estimar Costos activ. Cronograma, Recursos,
Riesgos
Costos estimados
117. Procesos de planificación
No. Proceso Entradas Salidas
13 Determinar Presupuesto Costos de actividades Presupuesto
14 Planificar Calidad Plan alcance y requisitos Plan y métricas de
calidad
15 Planificar Recursos EDT, requisitos, cronograma,
calidad, riesgos, interesados
Plan recursos
16 Estimar Recursos
actividades
Plan recursos, cronograma,
costos, calendarios, riesgos
Requisitos de
recursos
17 Planificar Comunicaciones Plan recursos, interesados Plan comunicaciones
18 Planificar Riesgos Todos los planes disponibles Plan riesgos
19 Identificar Riesgos Plan riesgos, interesados,
plan adquisiciones
Registro de riesgos
20 Análisis cualitativo Riesgos Registro riesgos Riesgos priorizados
21 Análisis cuantitativo
Riesgos
Alcance, cronograma, costo,
riesgos
Riesgo general del
proyecto
22 Planificar respuesta
Riesgos
Riesgos priorizados Estrategia y acciones
para tratar riesgos
23 Planificar Adquisiciones Alcance, calidad, recursos Plan adquisiciones
24 Planificar Interesados Recursos, comunicaciones,
conflictos, riesgos
Plan involucramiento
de los interesados
118. 3- PROCESOS DE EJECUCIÓN
Durante el grupo de procesos de ejecución se invierte la mayor parte de los
recursos, tiempos y presupuesto. En esta etapa el DP tiene un rol pro-activo para
llevar a cabo, entre otras, las siguientes actividades:
• Completar el trabajo definido en el plan
• Coordinar todos los procesos y recursos
• Asegurar que se cumplan los requisitos con la calidad pre-establecida
• Adquirir recursos, desarrollarlos y gestionarlos
• Distribuir la información con los avances del proyecto
• Gestionar las expectativas y el involucramiento de los interesados
• Efectuar las adquisiciones de los bienes y servicios para el proyecto
• Enviar solicitudes de cambio y si son aceptadas, gestionar los cambios
• Actualizar los planes y documentos del proyecto cuando sea necesario
120. Procesos de ejecución
No. Proceso Entradas Salidas
1 Dirigir y gestionar el
trabajo
Todos los planes Cambios
aprobados
Entregables
Desempeño del trabajo
2 Gestionar conocimiento Entregables Lecciones aprendidas
3 Gestionar calidad Plan y métricas de calidad Reportes sobre la
calidad
4 Adquirir recursos Plan de recursos Recursos asignados
5 Desarrollar equipo Recursos asignados Desempeño del equipo
6 Dirigir equipo Reportes de desempeño Solicitudes de cambio
Actualizaciones
7 Gestionar comunicaciones Desempeño del trabajo
Interesados
Comunicaciones
8 Implementar respuesta a
riesgos
Registro de riesgos Solicitudes de cambio
Actualizaciones
9 Efectuar adquisiciones Documentos adquisición
Propuesta de vendedores
Vendedores Acuerdos
10 Gestionar participación de
interesados
Plan de interesados Registro
de incidentes
Solicitudes de cambio
Actualizaciones
121. 4- PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
Durante estos procesos el DP debe hacer un seguimiento del progreso y
desempeño del proyecto para asegurar que sólo se implementen los cambios
aprobados.
Estos procesos requieren de una retroalimentación continua que facilitará la
identificación de posibles cambios para recomendar acciones preventivas y
correctivas.
Acciones que se realizan durante el monitoreo y control son:
• Recolectar datos de desempeño del trabajo
• Procesar los datos en información de desempeño del trabajo
• Elaborar y distribuir informes de desempeño del trabajo
• Comparar el estado actual del proyecto vs sus líneas base
• Analizar variaciones en relación al plan original
• Evaluar alternativas para la mejora de procesos
• Estimar tendencias y proyecciones
• Analizar las solicitudes de cambio para aprobarlas, postergarlas o rechazarlas
122.
123. Procesos de Monitoreo y Control
No. Proceso Entradas Salidas
1 Monitorear y controlar
trabajo
Información desempeño Informes de
desempeño
2 Control integrado de
cambios
Informes de desempeño Solicitudes de cambio
aprobadas
3 Validar Alcance Entregables verificados Entregables aceptados
4 Controlar Alcance EDT Información
desempeño
5 Controlar Cronograma Cronograma Proyecciones de
tiempo
6 Controlar Costos Presupuesto Requisitos
financiamiento
Proyecciones de costos
7 Controlar Calidad Sol. cambio aprobadas
Entregables
Entregables verificados
8 Controlar Recursos Incidentes Información de
desempeño
9 Monitorear
Comunicaciones
Interesados Información de
desempeño
10 Monitorear Riesgos Registro de riesgos Reportes
de riesgo
Información de
desempeño
11 Controlar Adquisiciones Acuerdos Sol. cambio
aprobadas
Cerrar adquisiciones
12 Monitorear Interesados Interesados Incidentes Información de
desempeño
124. 5- PROCESOS DE CIERRE
El único proceso de este grupo se denomina “Cierre del proyecto o fase” y
consiste en completar formalmente una fase, un contrato o el proyecto.
Todo proyecto que comienza debe cerrarse formalmente, aunque se trate de un
cierre anticipado de un proyecto.
Algunas acciones que se llevan a cabo durante el cierre del proyecto son:
• Buscar la aceptación formal de los entregables por parte del cliente
• Transferir el producto a servicio final al cliente
• Verificar que todos los procesos han finalizado y que todo el trabajo ha sido
completado
• Archivar toda la información con índices que faciliten su futura localización
• Liberar los recursos que ya no se utilizarán
• Dejar por escrito las lecciones aprendidas
• ¡Festejar!
127. 1. Una empresa multinacional está evaluando la alternativa de construir en los próximos
dos años un nuevo edificio de 85 pisos. Durante la etapa de elaboración del plan para la
dirección del proyecto, el equipo de trabajo, por lo general, estará MENOS involucrado en
la creación de lo siguiente:
A. Presupuesto
B. Plan de Distribuir la información
C. Registro de Riesgos.
D. Cronograma
2. El patrocinador está por comenzar el proceso de inicio de un proyecto agrícola. Todos
los siguientes ítems son necesarios antes de comenzar este proceso, a EXCEPCIÓN de:
A. Enunciado del trabajo
B. Estándares de la industria
C. El director del proyecto.
D. Requisito de negocio
3. El director del proyecto está trabajando con su equipo en la etapa de planificación para
la construcción de un parque industrial. Están a punto de comenzar con el diagrama de
red. ¿Cuál de los siguientes ítems NO es necesario para este proceso?
A. Duración de las actividades.
B. Enunciado del alcance del proyecto
C. Lista de actividades
D. Lista de hitos
128. 4. Durante la etapa de planificación el director del proyecto solicita a los miembros de su
equipo que informen sobre el porcentaje de avance de las tareas que están realizando.
Uno de los miembros del equipo le contesta que no puede enviar lo solicitado. ¿Cuál
podría ser la causa raíz de este problema?
A. El director del proyecto no consiguió la autorización formal del gerente funcional para
utilizar ese recurso humano
B. El proyecto no tiene un adecuado sistema de recompensas para motivar a los
trabajadores y facilitar su cooperación
C. El director del proyecto no definió los paquetes de trabajo.
D. El miembro del equipo no está capacitado para este proyecto
5. El director del proyecto y su equipo de trabajo estuvieron tres meses involucrados en el
proceso de inicio de un proyecto de construcción de una central hidroeléctrica. Luego de
identificar cuidadosamente a los interesados, el proceso de inicio ha finalizado. Señale qué
se acaba de completar y qué está a punto de comenzar:
A. Plan para la dirección del proyecto / La ejecución del proyecto
B. Acta de constitución del proyecto / Planificación del proyecto.
C. Ejecución del proyecto / Monitoreo y control del mismo
D. Acta de constitución del proyecto / Ejecución del proyecto
129. ESTANDARES EN GERENCIA DE PROYECTOS
• PMI
• IPMA
• APM
• P2M
• PRINCE 2
• BS 6079
• SCRUM
• ISO 21500
131. ESTÁNDARES EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
• A medida que los proyectos han ido ganando importancia dentro de las
empresas y estos han sido sometidos a mayores presiones para conseguir los
objetivos de costes, plazo y alcance definidos para ellos, ha surgido la
necesidad de disponer de METODOLOGÍAS Y ESTÁNDARES EN DIRECCIÓN DE
PROYECTOS que faciliten su gestión.
133. • Algunas metodologías de gestión de proyectos simplemente definen
principios, como AGILE.
• Otros definen un marco de metodología de ‘pila completa’ de temas,
principios, procesos y pasos para elaborar un proyecto, como PRINCE2.
• Algunos son una lista extensa de estándares con algún proceso, como
PMBOK o XP de PMI
• Algunos son muy ligeros, y simplemente definen el proceso, como SCRUM.
134. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®):
• Es una organización norteamericana de carácter internacional, que asocia a los
profesionales en gerencia de proyectos
• Tiene presencia en 185 países y su oficina central está ubicada en Filadelfia,
Estados Unidos (PMI, 2012).
135. EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®)
• El PMI® ha definido su estándar para la gestión de proyectos en el Project
Management Body Of Knowledge (PMBOK®).
• El PMBOK® describe los procesos, las normas, los métodos y las prácticas para
la dirección de proyectos. El contenido de esta norma evolucionó a partir de las
buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de
proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo (PMI®, 2012).
142. * TEMA PARA PROYECTO DE GRADO
• Elaboración, s/metodología del PMI, de Formatos para Plan de Dirección de
Proyectos de Construcción en Cartagena
143. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA):
• En 1965, se funda la primera asociación dedicada a la gestión de proyectos:
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION.
• Comenzó en Viena como una iniciativa para generar redes de trabajo y
compartir experiencias en torno a la disciplina de la gestión de proyectos.
• Registrada en Zúrich, Suiza, y en Nijkerk, Holanda, IPMA es una confederación
que comprende más de 50 asociaciones nacionales de gestión de proyectos.
• Cuenta con más 40 mil miembros en todos los continentes, en su mayoría
localizados en Europa (IPMA, 2010).
144.
145. INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA®)
• IPMA® fue la primera asociación de administración de proyectos en el
mundo. Fue fundada en 1965, en Viena, Austria, con el objetivo de crear
redes de cooperación y trabajo para compartir información acerca de la
gestión de proyectos; fue registrada en Zúrich, Suiza, y en Nijkerk, Holanda.
IPMA® es
• Asociación a nivel mundial que cuenta hoy en día con más de 50 asociaciones
nacionales de gestión de proyectos, con más 40 mil miembros en todos los
continentes, en su mayoría localizados en Europa.
• Metodología de gestión de proyectos de IPMA® se basa en la identificación
de las competencias necesarias para la dirección de proyectos, a diferencia
de la del PMI®, que se soporta en procesos. IPMA® ha publicado su estándar
para la gestión de proyectos denominado International COMPETENCE
BASELINE (ICB), que se enfoca en distinguir las competencias técnicas, de
comportamiento y contextuales.
• Asociación internacional formada por asociaciones nacionales, IPMA®
permite adaptar la ICB al contexto y a las particularidades de cada región con
el fin de que cada una de estas pueda editar su propia National Competence
Baseline (NCB).
149. ESTANDAR APM
• APM es una metodología implementada por la organización APM, ubicada en
el Reino Unido.
• Esta organización tiene su propio sistema de acreditaciones, basado en el
IPMA (International Project Management Association) organización dedicada
al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos.
• La APM publica APMBoK (APM Body of knowledge) en el que la última
edición publicada es la SÉPTIMA EDICIÓN, en donde proporciona la base para
la exitosa entrega de proyectos.
el APMBOK trabaja con seis áreas del conocimiento,
que son:
o Planeando las Estrategias
o Ejecutando las Estrategias
o Técnicas
o Empresarial y Comercial
o Organización y Gobierno
o Personas y la profesión
150. PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION OF JAPAN (PMAJ ®)
• Es una asociación, que inició actividades en noviembre de 2005 cuando se
unieron: JAPAN PROJECT MANAGEMENT FORUM (JPMF®), y PROJECT
MANAGEMENT PROFESSIONALS CERTIFICATION CENTER (PMCC).
• JPMF nació en 1998 como una división la Engineering Advancement
Association of Japan (ENNA), con el propósito de fomentar la gestión de
proyectos en ese país.
• PMCC es una organización, creada en 2002, con fines de certificación de
profesionales en el campo de la gestión de proyectos a través de un
programa integrado por cuatro niveles:
i. Program Management Architect (PMA),
ii. Project Management Registered (PMR),
iii. Project Management Specialist (PMS),
iv. Project Management Coordinator (PMC).
• PROJECT & PROGRAM MANAGEMENT FOR ENTERPRISE INNOVATION
(P2M): es la guía que constituye el cuerpo de conocimiento de la PMAJ®
151.
152. PRINCE2 - OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE UNITED KINGDOM (OGC).
• Organización del Reino Unido que se encarga de mejorar la eficiencia y la
eficacia de los procesos de negocio del gobierno. Desde 2010 pertenece al
Efficiency and Reform Group (ERG) de la Oficina del gabinete.
• La OGC ofrece una serie de herramientas que contribuyen a la correcta gestión
de los proyectos desde lo técnico y lo financiero.
• PROJECTS IN CONTROLLED ENVIROMENTS (PRINCE2), es el método de gestión
de proyectos utilizado por el OGC (OGC, 2007).
• Se utiliza desde 1989 y sólo se empleaba para proyectos relacionados con
tecnologías de la información y comunicación; posteriormente se adaptó para
su uso EN TODO TIPO DE PROYECTOS
• Actualmente se utiliza en otros países, además del Reino Unido, en donde está
ampliamente difundido.
• Usa un sistema de certificación de dos niveles:
I) PRINCE2 FUNDATION,
II) PRINCE2® PRACTITIONER.
153.
154.
155. BS 6079-1:2010 BRITISH STANDARD
• BRITISH STANDARDS INSTITUTION, conocida como BSI por sus siglas en inglés,
es una multinacional creada para desarrollar normas aplicadas en la
estandarización de procesos.
• Es un organismo colaborador y desde las actividades que desarrolla apoya la
ISO, y es también proveedor de estas normas.
156.
157. SCRUM
• Es una metodología de adaptación, iterativa, rápida, flexible y eficaz, diseñada
para ofrecer un valor significativo de forma incremental en todo el proyecto de
desarrollo.
• Garantiza transparencia en la comunicación y crea un ambiente de
responsabilidad colectiva y de progreso continuo.
• Es compatible con los productos y el desarrollo de servicios en todo tipo de
industrias y en cualquier tipo de proyectos, independientemente de la
complejidad.
158.
159.
160.
161. ISO 21500: GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT
• Los procesos seleccionados para su uso en un proyecto deben estar alineados
en una vista sistémica. Cada fase del ciclo de vida del proyecto tiene
entregables.
• Estas prestaciones se revisan con regularidad durante el proyecto para cumplir
con los requisitos del patrocinador, clientes y otras partes interesadas.
• La ISO, comenzó en 1946 cuando delegados de 25 países se reunieron en el
Instituto de Ingenieros Civiles de Londres para crear una organización
internacional «PARA FACILITAR LA COORDINACIÓN INTERNACIONAL Y LA
UNIFICACIÓN DE LAS NORMAS INDUSTRIALES».
• En febrero de 1947, la nueva organización ISO, comenzó oficialmente sus
operaciones. Desde entonces se han publicado más de 19 000 normas
internacionales que abarcan casi todos los aspectos de la tecnología y la
fabricación.
• Actualmente, ISO cuenta con miembros de 164 países y 3335 organismos
técnicos para cuidar de la elaboración de normas.
162.
163. NORMAS ISO – GESTION DE PROYECTOS
• Existe normatividad específica para algunos de los procesos como:
― ISO 31000 para gestión de riesgos
― ISO 10006 para la gestión de la calidad en proyectos
― ISO 21500 cubre la normativa internacional sobre Project Management.
Es una descripción de alto nivel de cómo desarrollar la gestión de
proyectos.
La norma ISO 21500 se empezó a estructurar en 2007 y culminó con su
publicación en septiembre de 2012.
Se divide en CUATRO PARTES: ALCANCE / TÉRMINOS Y DEFINICIONES /
CONCEPTOS DE PROJECT MANAGEMENT Y / PROCESOS EN PROJECT
MANAGEMENT.
Contempla DIEZ ÁREAS: integración, partes interesadas, alcance,
recursos, tiempo, costos, riesgos, calidad, adquisiciones y comunicación.
Se plantean CINCO FASES o grupos de procesos: iniciación, planeación,
implementación, control y cierre, y se divide en 39 procesos.
La última versión de la Norma ISO 21500 está alineada con el PMI®,
PMBOK® 6, como lo menciona la norma en su introducción.
ISO 21500 certifica organizaciones,
164.
165. OTROS TEMAS
• manifiesto ágil
• metodologíaságiles
• habilidades claves
• herramientas para gerenciar proyectos
168. LOS 12 PRINCIPIOS ÁGILES
1. Satisfacer al cliente mediante entrega temprana de software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien. Se aprovecha el cambio para
proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional, entre dos semanas y dos meses, en el
periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de
forma cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de
desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible
9. La atención continua a la excelencia y al buen diseño mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-
organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para
a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento
169.
170.
171. HABILIDADES CLAVES para la década del 2020 - 2030
SEGÚN EL FORO ECONÓMICO MUNDIAL (WORLD ECONOMIC FORUM – WEF)
172.
173. ¿HABILIDADES QUE CUALQUIER EMPRESA BUSCA EN UN PROFESIONAL O UN
TRABAJADOR?
• HABILIDADES (Skills) relacionadas con HABILIDADES BLANDAS, SOCIALES O
LIDERAZGO que no se enseñan en el colegio o la universidad.
• S/ El WORLD ECONOMIC FORUM habilidades claves como: Pensamiento
crítico, Resolución de problemas, Toma de decisiones, People management,
Creatividad, Trabajo remoto, Productividad digital, Liderazgo virtual y
Manejo remoto de equipos de alto desempeño
174.
175.
176.
177. 1- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMPLEJOS
Esta habilidad es definida por el WEF como la capacidad para resolver problemas
novedosos, en entornos complejos del mundo real. ¿Y eso qué significa?
• Se trata de tener la capacidad mental para resolver problemas que nunca
antes habíamos visto, y poder resolverlos en un entorno que cambia a una
velocidad vertiginosa y se vuelve cada vez más complejo.
• Piense, por ejemplo, en el COVID-19, el CAMBIO CLIMÁTICO, la POBREZA, el
DÉFICIT DE TALENTO, las AMENAZAS A LA SEGURIDAD, el DESEMPLEO.
• Como se detalla en el INFORME, los encuestados esperan que más de un tercio
(36%) de todos los trabajos en todas las industrias requieran la resolución de
problemas complejos como una de sus habilidades principales.
178. 2- PENSAMIENTO CRÍTICO
¿qué implica realmente el PENSAMIENTO CRÍTICO?
• La respuesta es: lógica y razonamiento. El pensamiento crítico implica ser
capaz de usar la lógica y el razonamiento para plantear un problema,
considerar varias soluciones al problema y analizar los pros y los contras de
cada enfoque.
• Aunque la inteligencia artificial pueda apoyarnos en estas tareas, las
organizaciones verán a los pensadores críticos como altamente empleables y
un puesto de trabajo bienvenido en cualquier equipo.
179.
180. 3- CREATIVIDAD
Las nuevas tecnologías y nuevas formas de trabajo están creando inmensas
oportunidades para las organizaciones.
• Para tomar una ventaja de dichas oportunidades, los empleados y
colaboradores tendrán que ser más creativos en el diseño y la ejecución de
nuevos productos, servicios y/o modelos de negocio.
• El WEF predice que la creatividad se convertirá en una habilidad clave en el
futuro.
• Es importante destacar que los expertos reconocen que la creatividad no es
del dominio exclusivo de los artistas (músicos y escritores).
• Una de las prácticas / habilidades recomendadas es la capacidad de conectar
información aparentemente dispareja y unirlas para presentar algo
novedoso.
181. Capacidad de conectar información aparentemente dispareja y unirlas para
presentar algo novedoso.
182. 4- GESTIÓN DE PERSONAS
Sin importar cuántos puestos de trabajo se automaticen y cómo la inteligencia
artificial pueda afectar dichos puestos de trabajo, los empleados y colaboradores
siempre serán el recurso más importante de las organizaciones.
• Es fundamental que en este cada vez mayor entorno digital, los managers y
líderes de equipos sepan cómo motivar a las personas, maximizar su
productividad y responder a sus necesidades.
• Ser un BUEN MANAGER tiene mucho que ver con inteligencia emocional,
saber delegar y saber desarrollar su propio estilo de gestión.
183. 5- COORDINACION CON OTROS
La colaboración es crucial en cualquier entorno de trabajo. Esto es algo que los
humanos son aún mejores que la inteligencia artificial y los robots.
• La coordinación y colaboración con otros en el lugar de trabajo implica la
producción de resultados en equipo, con trabajadores que aprovechan las
fortalezas de sus colegas y se adaptan con flexibilidad a las circunstancias
cambiantes.
• La coordinación con otros implica fuertes HABILIDADES DE COMUNICACIÓN,
una conciencia de las fortalezas y debilidades de otras personas, y poder
trabajar en entornos de gran diversidad cultural.
184.
185. 6- INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los expertos consideran que, en general, las habilidades sociales como la
persuasión, la inteligencia emocional y la enseñanza a otros, tendrán una mayor
demanda en todas las industrias.
• La inteligencia emocional es ese “algo” intangible que nos ayuda a sintonizar
el caleidoscopio de las emociones humanas, y mide cuán expertos somos
para ajustar nuestro comportamiento dependiendo del estado de ánimo de
un colega, pareja, miembro de la familia o incluso de nuestros propios
sentimientos internos.
• Es una habilidad que es particularmente importante para los MANAGERS Y
LÍDERES.
186. 7- JUICIO Y TOMA DE DECISIONES
Otra de las habilidades claves será la capacidad de emitir juicios acertados y
tomar decisiones.
• Esto no es sorprendente, teniendo en cuenta el gran volumen de datos (Big
Data) que las organizaciones ahora pueden capturar y analizar, y la creciente
necesidad de empleados y colaboradores que puedan examinar los números,
encontrar información procesable y usar datos para definir la estrategia y las
decisiones comerciales.
• Los expertos avisan de la importancia de sentirse más cómodo con los datos y
las herramientas y tecnologías para el procesamiento y análisis de los datos.
188. 8- ORIENTACIÓN DE SERVICIO
Se define como la capacidad de buscar activamente formas de ayudar a las
personas.
• Es fundamental tener una gran orientación al servicio, centrarse en el cliente y
anticipar cuáles serán sus necesidades en el futuro.
• Los expertos avisan de la importancia de anticiparse a los nuevos valores de
consumo y traducirlos en ofertas de productos.
• La orientación de servicio implica entrar en la mente de los usuarios y pensar
en lo que valoran y en lo que no les gusta.
189.
190. 9- NEGOCIACIÓN
Con la posibilidad de que los robots puedan infiltrase cada vez más en los
entornos de trabajo, las habilidades sociales serán más importantes que nunca.
• Una de esas habilidades es la capacidad de negociar con los colegas, los
managers, los clientes, los proveedores.
• La negociación ocupará un lugar destacado en la lista de habilidades directivas
y sociales requeridas.
191. 10- FLEXIBILIDAD COGNITIVA
La flexibilidad cognitiva se trata de ser un GIMNASTA MENTAL.
• Si piensa en su cerebro como el piso de una gimnasta, e imagina todos los
diferentes aparatos (por ejemplo, los anillos, barras paralelas y barra de
equilibrio) como las diferentes formas de pensar (por ejemplo, el cerebro
creativo, el cerebro matemático, el cerebro de pensamiento crítico, etc.) – la
flexibilidad cognitiva es la rapidez (y facilidad) con la que puede balancearse,
saltar y girar de un lado a otro entre diferentes sistemas de pensamiento.
• Los expertos recomiendan APRENDER COSAS NUEVAS Y, EN PARTICULAR,
APRENDER NUEVAS FORMAS DE PENSAR.
• Aprenda un instrumento, baile hip-hop o pruebe suerte en una clase de arte.
• Si no sabe de economía, lea diarios o revistas de economía. Expanda sus
intereses. Su carrera profesional (y su cerebro) se lo agradecerán.
192. • Los retos que presentó la pandemia del COVID-19 tuvieron que ser
solucionados de manera rápida y eficaz, sin tener mucho conocimiento sobre
lo que estaba pasando, por lo que ser crítico fue clave para la toma de
decisiones, pues no había muchas referencias para apoyarse.
• Otras habilidades tomaron más relevancia. EL APRENDIZAJE ACTIVO, LA
RESISTENCIA, LA TOLERANCIA AL ESTRÉS Y LA FLEXIBILIDAD.
• Las personas deben comprender la necesidad de ACTUALIZARSE
CONTINUAMENTE para seguir siendo competitivos y aportar valor a la
empresa para la que trabajan. Las compañías también deben entender de
capacitar a sus trabajadores, no puede verse como un gasto, sino como
inversión.
193. 11 – LEER, LEER
• Leer no es un acto pasivo de absorción de lo que hay escrito en un
determinado documento. Es un proceso activo, de volver a crear lo que allí se
describe. Implica activar un amplio arco cognitivo que involucra curiosidad,
atención, aprendizaje, memoria, emoción, consciencia y conocimiento.
196. 1- HERRAMIENTAS DIGITALES
• Imprescindibles para una adecuada
gestión de proyectos.
• Son el recurso material más
potente con el que se cuenta para
la gestión de los proyectos.
197. 2. INCREMENTO DE LA PROFESIONALIDAD Y DEMANDA DE PROJECT
MANAGERS
• Actualmente, la gestión de proyectos afronta una serie de grandes desafíos
relacionados con los trabajos a desempeñar en los proyectos. Trabajos y
profesiones que están creciendo rápidamente, y que requieren de un ALTO
GRADO DE PROFESIONALIDAD. Este es un factor crucial para formar grupos
definidos y preparados para sacar los proyectos adelante.
• El incremento de la profesionalidad y de la necesidad de la misma elevará los
estándares futuros, mejorará las relaciones empresariales en todos los
aspectos y logrará una probabilidad más alta de éxito.
198.
199. 3- INTELIGENCIA EMOCIONAL
• Un buen Project Manager debe ser CAPAZ DE ENTENDER LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
• Debe contar con la capacidad suficiente de entender a los Interesados
• Debe estar al día de las últimas tendencias, y comprender lo que la
audiencia quiere en cada momento.
• Resuelve los problemas con los que se encuentre durante el proceso de
Gestión del Proyecto
• Cuenta con la habilidad de llevar un control de costes y optimizar la gestión
de tareas del proyecto, para optimizar la eficiencia y la productividad.
200. 4- ENFÁSIS EN LAS HABILIDADES BLANDAS
• Capacidades que hacen que un profesional se relacione e manera adecuada
con el entorno laboral.
• Van desde la gestión del tiempo de trabajo, hasta el liderazgo y el trabajo en
equipo. Estas son las más valoradas en el sector de la gestión de proyectos
• Las habilidades blandas correctas, como liderazgo, colaboración y
comunicación determinan si se está alineado con la cultura de una compañía.
201. 5- AUMENTO DEL BUSINESS AGILE
• Se refiere a la capacidad de una empresa de responder rápidamente al
cambio adaptando su configuración, inicialmente estable.
• Los SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS se presentan como una
herramienta para facilitar la tarea de los director de proyecto.
• El Business Agile permite a los Project Managers gestionar proyectos de alta
prioridad y alta calidad al mismo tiempo.
202. 6- EL INTERNET DE LAS COSAS
• Es una de las MAYORES TENDENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS desde 2018.
• Interactúa con todas y cada una de las partes de una empresa, y de los
proyectos que no están relacionados con Internet.
• Afecta el PROJECT MANAGEMENT al permitir la COLABORACIÓN DEL EQUIPO,
aumenta los TIMELINES, refuerza la SEGURIDAD y el CONTROL REMOTO.
203. 7- EL TELETRABAJO ES UNA REALIDAD
• El trabajo a distancia se ha convertido en un estándar en lo que a la gestión
de proyectos se refiere.
• Si la persona adecuada para encargarse de un área concreta de un proyecto
vive a miles de kilómetros, eso ya no es un problema.
• Para garantizar la productividad del equipo humano que teletrabaja existen
en el mercado SOFTWARE DE TELETRABAJO, para obtener y visualizar los
indicadores de los resultados que llevan al éxito a las organizaciones.
204.
205. 8 - SEGUIR UN PROCESO DE INICIACIÓN ESTRUCTURADO
• Realizar un estudio de factibilidad financiero, tecnológico, de recursos,
impactos, estratégico y de negocio del proyecto, para prevenir inconvenientes,
priorizarlo y obtener el soporte y justificación de negocio necesario para poder
implementarlo.
• Durante la fase de inicio o arranque, una CORRECTA VALORACIÓN DE RIESGOS,
asunciones, obstáculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados
y el FACTOR CRÍTICO es realizar un adecuado proceso de valoración de
requerimientos (RM) para clarificar objetivos, necesidades y alinear las
expectativas. Siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los
stakeholders para aclarar los puntos grises.
207. • Todas las metodologías de
administración de proyectos
RECALCAN LA IMPORTANCIA de una
fuerte relación con los
STAKEHOLDERS y su proceso de
análisis, dado que con ellos se puede
lograr más fácilmente el éxito y
romper muchas barreras en los
proyectos.
208. 9 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
• De acuerdo a la industria donde se realice el proyecto, LA PLANIFICACIÓN podrá
tomar diferentes matices.
• Los proyectos como los de desarrollo de software son bastante particulares, tan
es así, que SURGIERON METODOLOGÍAS PROPIAS PARA LOS MISMOS (“AGIL
DEVELOPMENT”) diferentes a las tradicionales como el PMBOK®. Algunos
aspectos de las metodologías ágiles pueden ser utilizados en cualquier otro
proyecto.
• Actualmente está de moda el LEAN SIX SIGMA PROJECT MANAGEMENT, otra
aproximación a la gestión efectiva de proyectos.
209.
210. • Independientemente de que se utilice una METODOLOGÍA TRADICIONAL, o
una ÁGIL O LEAN; una BUENA PLANIFICACIÓN SIEMPRE ES NECESARIA.
• En la metodología tradicional LA PLANIFICACIÓN DEBE SER EXHAUSTIVA Y
COMPLETA
• En los ciclos más acelerados y livianos (ÁGIL o LEAN) LA PLANIFICACIÓN SE
CONCENTRA EN DELIMITAR LOS BORDES DEL PROYECTO para crear una lista
priorizada de entregables que serán liberados en fases de tipo iterativo.
211. 10 - AUDITORÍAS
• Para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse AUDITORÍAS y reuniones
de “QUALITY ASSURANCE” en forma frecuente para chequear no sólo los
entregables sino el estado y progreso del proyecto.
• Medir el progreso real versus el costo y tiempo estimado es muy importante,
al igual que realizar mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los
requerimientos y el alcance de los entregables. NO SE PUEDE CONTROLAR Y
MUCHO MENOS MEJORAR SI NO SE TIENEN MÉTRICAS.
212. • Se deben desarrollar CRITERIOS ESTÁNDAR DE MEDICIÓN tanto de calidad
como de productividad y eficiencia, para saber en donde se encuentra el
Proyecto y en que se debe mejorar.
• El PM debe DESARROLLAR TODAS LAS ACTIVIDADES Y PROCESOS DEFINIDOS
dentro del GRUPO DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO que involucra
el control del progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance
(cambios) el control del rendimiento (performance), el control de los costos
(método del valor ganado) y el control de calidad. DE DICHOS CONTROLES
SURGIRÁN REPORTES Y MEDIDAS CORRECTIVAS O PREVENTIVAS.
213. 11 - PRACTICAR UN ESTRICTO CONTROL DE
CAMBIOS:
• Independientemente del tamaño del proyecto
y para evitar el “SCOPE CREEP” se deberá ser
muy riguroso en lo que respecta al control y
seguimiento de los cambios al proyecto,
utilizar herramientas automáticas de RM
(Requirement Management) y CM
(Configuration Management).
• Tener muy claro el procedimiento para
SOLICITAR LOS CAMBIOS, EL TIPO DE
FORMULARIO, COMO DEBE SER COMPLETADO
Y EL MÉTODO PARA APROBACIÓN
RESPECTIVO.
• Si el Gerente de Proyecto no ha definido bien
el alcance inicial del proyecto, será
tremendamente difícil administrar el mismo.
El propósito de la administración de cambios
ES PROTEGER LA VIABILIDAD DE LA
DEFINICIÓN DEL PROYECTO YA DEFINIDA Y
APROBADA.
214. 12 - BUFFERS
• INCERTIDUMBRE, PROBABILIDADES: son temas que desarrollan en la GESTIÓN
CUANTITATIVA de los proyectos. No hay que mezclar (al menos sin identificar
claramente) LAS CONTINGENCIAS QUE SE TOMAN EN LAS ESTIMACIONES CON
LA DURACIÓN PUESTA A CADA TAREA.
• Esta contingencia debe ser claramente identificada y manejada para evitar el
efecto de la famosa “Ley de Parkinson”.
• El PMBOK® aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en
las estimaciones utilizando CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o
un porcentaje del total de costo o tiempo adicional.
215. • El CÁLCULO DEL TAMAÑO DEL BUFFER debe tener en cuenta muchos factores. Hablar
de incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es exactamente lo mismo que
hablar de cuál sería la probabilidad de ocurrencia.
216. * TEMA PARA PROYECTO DE GRADO
• Elaboración de una Guía para la estimación de CONTINGENCIAS O BUFFERS,
aplicando la Teoría de las Restricciones en proyectos de construcción.
217.
218. * TEMA PARA PROYECTO DE GRADO
• Elaboración de una Guía práctica para el cálculo de las INCERTIDUMBRES que
permitan la estimación de Contingencias de COSTO O TIEMPO en proyectos de
construcción.
FACTORES DE INCERTIDUMBRE CALCULADOS
Licencias y Permisos
valor
inIcial
valor
final desv.
contrato 1 50
$ 65
$ 30%
contrato 2 65
$ 80
$ 23%
contrato 3 80
$ 75
$ -6%
contrato 4 75
$ 90
$ 20%
contrato 5 1
00
$ 1
20
$ 20%
F . IN C : 17,4%
FACTORES DE INCERTIDUMBRE CALCULADOS
Licencias y Permisos
plazo
inicial plazo final desv.
contrato 1 30 33 1
0%
contrato 2 40 30 -25%
contrato 3 20 24 20%
contrato 4 25 35 40%
contrato 5 50 60 20%
F . IN C : 13,0%
219. 14 - SUBCONTRATAR DESARROLLOS EXTERNOS (“OUTSOURCING”):
• En proyectos en donde se tienen muchos proveedores son válidas todas las
recomendaciones del PMBOK® sobre adquisiciones, además de tener en
cuenta todas las modalidades contractuales y de mantener el “PARI PASSU”
(en igualdad de condiciones) de las cláusulas del cliente con los proveedores
locales
220.
221.
222. La mejor metodología ES LA QUE TIENE MAS SENTIDO Y LA QUE ES
MÁS ADECUADA para el proyecto, el equipo y el cliente.
223.
224.
225. PROYECTO: AMPLIACION ACUEDUCTO DE TURBACO
i. CASO DE NEGOCIO: Deficiencia en el suministro de agua potable en el municipio
de TURBACO (Problema)
ii. OBJETO: (QUE) Disminuir la Deficiencia en el suministro de agua potable en el
municipio de TURBACO
iii. ALCANCE: (COMO) DISEÑO, GESTION DE COMPRAS, CONSTRUCCIÓN,
MONTAJE, PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA para la construcción de un
acueducto que Disminuya la Deficiencia en el suministro de agua potable en el
municipio de TURBACO
226. TAREA
Definir: CASO DE NEGOCIO, OBJETO Y ALCANCE para un Proyecto
R. _________________________________________________________________
228. PROYECTO: ACUEDUCTO DE TURBACO
2020 2021
actividades oct nov dic ene feb mar abr may
Inicio
Licencias $50 $50
Diseños $60 $120 $180
Compras $300 $300 $600
Construcción $100 $600 $50 $750
Instalación $100 $100 $200
Pruebas y P en M $10 $10
Fin
$110 $120 $400 $1.000 $150 $10 $0 $1.790
229. TAREA
Definir: ELABORAR: GANTT – EGRESOS – CURVA S DE COSTOS y LIMITE CONCILIACION DE
FINANCIACION para un Proyecto
R. _________________________________________________________________
