liderazgo

2. David Fischman K.
El líder
transformador I
2

3. Diseño de cubierta: Taller LOV
www.tallerlov.com
Diagramación: B-MAD
© 2017, David Fischman
Derechos reservados
© 2017, Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V
.
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Colonia Polanco V Sección
Deleg. Miguel Hidalgo
C.P. 11560, Ciudad de México
www.planetadelibros.com.mx
Primera edición: julio de 2015
ISBN: 978-612-319-008-8
Primera edición en formato epub: julio de 2017
ISBN: 978-607-07-4371-9
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Protección y Fomento de los Derechos de Autor, http://www.cempro.org.mx).
3

4. ÍNDICE
Libro 1: El líder transformador
I
· Introducción a toda la serie
· Introducción a la teoría del liderazgo transformador
· Capítulo 1: Conceptos de liderazgo transformador en la empresa
· Capítulo 2: Seudoliderazgo transformador
· Capítulo 3: Estimulación intelectual
· Capítulo 4: Motivación inspiracional
II
· Introducción
· Capítulo 5: Consideración individual
· Capítulo 6: Influencia idealizada
Libro 2: El líder interior
· Introducción
· Capítulo 1: Conocimiento de sí mismo
· Capítulo 2: El poder de la actitud
· Capítulo 3: La comunicación
· Capítulo 4: La inteligencia espiritual
4

5. LIBRO 1
EL LÍDER TRANSFORMADOR
5

6. Introducción a toda la serie
Cuentan que una tribu en Asia, ante la convalecencia de su anciano líder, fue
arrasada por varias tribus rebeldes y despojada de prácticamente todas sus tierras. A la
muerte del gobernante, el hijo mayor — quien había prometido a su padre, en su lecho
de muerte, que recuperaría los territorios perdidos— asumió el liderazgo. Como el nuevo
jefe no tenía mucha experiencia en batallas y estrategias, buscó el consejo del guía
espiritual de la tribu, un hombre muy astuto y poseedor de una gran intuición, quien supo
recomendarle cómo recuperar sus antiguas posesiones. El joven líder, quien deseaba lo
mejor para su gente, reconquistó poco a poco las tierras sustraídas por sus enemigos;
consiguió así la admiración de su pueblo, el cual mostró su alegría por el bienestar
recuperado.
Contento con los sabios consejos de su guía, el muchacho lo buscó repetidamente
para solicitarle la misma recomendación: “¿Cuál es el próximo enemigo que debemos
vencer?”. Y este, haciendo gala de su astucia, seleccionó al próximo contrincante de
acuerdo con sus fortalezas y debilidades, de tal manera que la victoria estuviera
asegurada.
Sin embargo, una vez recuperados sus territorios, el joven líder dejó que la ambición
y el deseo de poder consumieran su espíritu. Pronto se fijó una nueva meta: crear el
imperio más poderoso de Asia. Luego de vencer a varios pueblos vecinos, logró su
objetivo. Tiempo después, el líder se había convertido en un emperador cruel y
distanciado de su gente. Su único anhelo era conquistar más tierras para sentirse cada vez
más poderoso, y así satisfacer sus necesidades egoístas.
Al cabo de algunos años, el soberano volvió a pedir consejo. “Y ahora, ¿quién es el
máximo enemigo que debo vencer?”, preguntó a su maestro. Esta vez, el anciano le
contestó: “La respuesta está en el fondo del lago. Ve a buscarla”. Intrigado por esta
indicación, el emperador se dirigió hacia el lago ubicado al costado de su palacio. Tomó
un bote, remó hasta la parte más profunda y se detuvo allí a observar. Era un día soleado
y de mucha calma, y aunque logró ver algunas piedras en el fondo, no pudo comprender
su significado. Después de algunas horas, frustrado por la experiencia, regresó a su
palacio e increpó a su guía: “No pude ver nada en el lago. Déjate de acertijos y, de una
vez, dime quién es mi peor enemigo”. “Es increíble que no te des cuenta” —contestó el
sabio—. “Lo has tenido frente a ti. Tu peor adversario es el reflejo de tu propia imagen.
Tú eres tu peor enemigo. Eres un líder alejado de su gente, que solo quiere incrementar
6

7. su poder y engrandecer su ego. Tienes un enorme ejército, pero este ya no se siente
comprometido con el pueblo, ya que, como tú, está infectado de tal soberbia que no le
permite ver sus propias carencias. Estás haciéndote daño a ti mismo, así como a tu
pueblo y a tu ejército. Te estás volviendo vulnerable para futuros opositores. Tú eres tu
más temible rival”.
Decidí empezar con esta historia porque su contenido cubre la esencia de los dos
libros que componen esta obra. El primero de ellos se desarrolla en dos tomos y se titula
El líder transformador. Se basa en la teoría de liderazgo más probada de los últimos
tiempos: la del investigador Bernard Bass1
sobre el liderazgo transformador. Este
concepto contiene las prácticas que hacen que un líder sea más efectivo en el manejo de
su gente y en el logro de resultados. A diferencia del emperador de la historia, el líder
transformador orienta precisamente sus esfuerzos hacia causas trascendentales: el desarro
llo de las personas y de su entorno. Como dice Dewit Jones, el famoso fotógrafo de la
revista National Geographic, “uno no tiene que buscar ser el mejor del mundo. Uno
tiene que buscar ser lo mejor para el mundo”.2
Lo notable del liderazgo transformador
consiste en movilizar a las personas hacia causas que tienen un significado mayor que
uno mismo, hacia principios que mejoren el mundo. Este primer libro combina la teoría
con muchos ejemplos y casos prácticos. Es una buena guía para aquellas personas que
quieren mejorar la efectividad de su liderazgo.
El segundo libro se denomina El líder interior y, como su nombre lo indica, se
relaciona más con el liderazgo personal; pues no podemos ser verdaderos líderes
transformadores si, primero, nosotros mismos no evolucionamos como personas.
V
olviendo a la historia anterior, es evidente que la falta de madurez del emperador lo
llevó por un camino errado. En su búsqueda por obtener el poder de afuera hacia
adentro, se vio atrapado por su ego. El verdadero líder es aquel que tiene un poder
interno generado por su propio desarrollo emocional y espiritual. No busca liderar para
obtener el poder; por el contrario, usa su propio poder interno para liderar con sabiduría
y servir a los demás. En mis anteriores escritos, he comentado sobre la importancia del
liderazgo personal, enfatizando en temas como la autoestima, la creatividad, la ética,
entre otros. En El líder interior profundizo, además, en los temas del conocimiento de
uno mismo, del poder de la actitud en la vida, de la inteligencia espiritual y de la
comunicación.
El filósofo chino Huainanzi escribió hace 2.200 años: “Extender el ancho sin
aumentar el grosor es estar destinado a la destrucción. Incrementar la altura sin expandir
los cimientos es estar destinado a colapsar”.3
Esta frase establece los cimientos que todo
líder debe tener en cuenta para poder influenciar en forma ética y eficaz a los suyos.
Además, se recomienda contar con el disco de video (VCD) titulado Liderazgo en
práctica, el cual cuenta con casos cotidianos de liderazgo, tratados con cierta dosis de
humor, y que son caracterizados por actores. Dichos casos representan situaciones
7

8. típicas que suceden en las organizaciones y que se refieren a los temas desarrollados en
El líder transformador y El líder interior. Esta es una forma eficaz de poner en práctica
lo aprendido. Es probable que muchos lectores quieran primero observar el DVD —es lo
más fácil y rápido—; sin embargo, recomiendo hacerlo al final de la lectura. Repasar lo
leído a través del disco ayudará a aumentar la retención de los conocimientos.
Si bien existe un orden lógico, cada uno de los libros se puede leer en forma
independiente, pues contiene un aporte singular. La secuencia recomendada es El líder
transformador y luego El líder interior. En ellos he incluido artículos publicados
anteriormente en diarios y revistas, así como material inédito. Ambos siguen el estilo de
mis anteriores escritos: combinan la teoría y el sustento académico con analogías,
historias ancestrales, humor y ejemplos prácticos. Las leyendas, historias y narraciones
ancestrales tienen como fuente principal la tradición oral, por lo que, muchas veces, una
misma historia es citada por diversos autores de manera similar. Esto ha hecho que no
exista una sola cita bibliográfica para una misma historia. Al final de los textos citaré las
principales fuentes utilizadas.
Esta obra está dirigida a todos los miembros de una institución — gerentes, jefes y
subordinados de empresas grandes, medianas o pequeñas—. Los conceptos se aplican
por igual, independientemente de la dimensión de la empresa. Si bien el escenario es la
organización, muchos de los conceptos vertidos están relacionados con el desarrollo
personal. Por este motivo, las personas no vinculadas a las empresas también pueden
extraer ideas valiosas para su crecimiento individual.
Finalmente, le propongo lo siguiente: imagine la lectura de estos libros como el paseo
por un centro comercial. Entramos de tienda en tienda, tal como leemos un capítulo tras
otro; algunos productos nos llaman la atención, tal como algunas ideas suelen
interesarnos más que otras. Al final del paseo, hemos recorrido todo el centro comercial;
al terminar la lectura, nos formamos una idea general de su contenido. Pero solo hemos
observado los escaparates sin haber comprado nada; es decir, hemos observado los
conocimientos, pero no hemos adquirido ninguno. Si queremos tener un producto del
centro comercial, debemos comprarlo; la única forma de adquirir los conocimientos del
libro es aplicarlos a la vida real.
Cuando lea estos libros, le sugiero que se detenga en cada capítulo. Trate de aplicar
en su vida o en la empresa algunos de los conocimientos que más le han impactado. Así,
estos se convertirán en nuevas habilidades y actitudes que lo harán un mejor líder. No
solo mejorará como persona, sino que estos cambios tendrán un impacto positivo en
aquellos que lo rodean.
1 Bass, Bernard M. Transformational Leadership Industrial, Military and Educational Impact. Nueva Jersey:
8

9. Lawrence Erlbaum Associates, 1998.
2 Jones, Dewitt. Celebrate What’s Right with the World. Minnesota: Star Thrower, 2001.
3 Tang, Michael C. A Victor’s Reflections and Other Tales of China’s Timeless Wisdom for Leaders. Nueva
Jersey: Prentice Hall Press, 2000, p. 233.
9

10. Introducción a la teoría del liderazgo
transformador
Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la
aceptación y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con
frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. Él hacía sus mejores esfuerzos para
ser un buen líder, pero nada le resultaba. Un día, se enteró de que un gran maestro vivía
en las montañas y decidió visitarlo para pedirle consejo. Le contó su historia y le pidió
que lo ayudara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo, pero lo haremos a mi
manera”, respondió el sabio. Lo llevó hacia una quebrada desde la que se podía ver un
río y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó debajo de
un árbol y observó el río durante horas, sin entender porqué lo hacía. Unas horas más
tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamó: “Maestro,
aconséjeme cómo ser un mejor líder”. “Observa el río y aprende cómo se debe liderar”,
le indicó el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro
le aseguró pacientemente que al final de su tarea entendería. Luego, lo condujo a una
explanada donde juntó unos troncos y prendió fuego. Esta vez, le pidió que se sentara a
contemplar el fuego. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció.
Observó el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colmó. “Si lo que pretende es
que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamó indignado. “Estoy harto de mirar la
naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras qué debo hacer para ser un mejor
líder”. El maestro dejó ver en su rostro una pequeña y sabia sonrisa de compresión y
respondió: “Ahora que has visto al fuego, ya sabes cómo no liderar”. Antes de que el
gobernador pudiera responderle, continuó: “No debes gobernar como el fuego. Es
imponente, despliega su energía e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo.
Produce mucho ruido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que está a su
alrededor, e inclusive se consume a sí mismo. Nda queda de su obra, tan solo ceniza. El
río, en cambio, es silencioso, humilde; avanza en un sentido, decidido claramente a
fundirse con el mar. Es flexible y surca todos los obstáculos en su camino; pero lo más
importante es que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las
comunidades a desarrollarse y a crecer. Hijo mío, gobierna como el río; deja de gobernar
como el fuego y verás la diferencia”.
Esta historia tiene más de dos mil años de antigüedad y describe a la perfección lo
que se conoce actualmente como la teoría más efectiva de liderazgo: el liderazgo
transformador. Durante las últimas décadas, se ha investigado y escrito mucho sobre este
10

11. tema.4
Podemos encontrar aproximadamente unos ocho mil libros e investigaciones sobre
la materia. Sin embargo, la teoría más estudiada y comprobada es, precisamente, la
teoría del liderazgo transformador creada por Bernard Bass. Se calcula que más de 50%
de las investigaciones en el mundo académico se relaciona con esta teoría, que se orienta
hacia una causa con un significado noble, es decir, busca el desarrollo de las personas y
se basa en principios morales elevados, como en el caso del río. En oposición, veo en
mis consultorías que el liderazgo que más abunda es el del fuego. Aquel que está más
centrado en el ego, en la búsqueda del poder, y que influye a los demás a través del
miedo. A este liderazgo del fuego, Bernard Bass lo llamó seudoliderazgo transformador.
Posteriormente, comentaré esta teoría con detenimiento.
Los automóviles tienen una palanca de cambios que, cuando el motor se pone en
funcionamiento, permite pasar del estado neutro o inmóvil al movimiento, alcanzando
distintos niveles de velocidad de acuerdo con el cambio utilizado. Con el quinto cambio
podemos conducir con la máxima velocidad. De la misma forma, Bass considera diversos
tipos de liderazgo que se movilizan a distintas velocidades y que brindan mayor o menor
efectividad.
El primer tipo de liderazgo es el laissez-faire (dejar hacer) o liderazgo ausente, que
se produce cuando el supuesto líder5
está presente físicamente, pero no se relaciona con
su gente. No decide, no motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de autoridad. Los
líderes de este tipo están desconectados de su realidad y viven en su propio mundo,
donde creen que hacen algo. Según las investigaciones, este es el liderazgo menos
efectivo. V
olviendo a la analogía del auto, es como tener siempre la palanca de cambios
en neutro. Por más que acelere, el auto no avanza; solamente hace mucho ruido y
muestra la capacidad del motor, pero no se mueve ni un centímetro.
El segundo tipo de liderazgo recae en la categoría que Bass denomina liderazgo
transaccional, puesto que el líder ejecuta una transacción con su personal. Por ejemplo,
en un intercambio comercial usted recibe lo que le interesa: el producto; asimismo, el
productor y la tienda también reciben algo a cambio: el dinero. Una transacción es un
proceso en el que cada parte busca su propio beneficio. Similarmente, el liderazgo
transaccional describe una interacción egoísta entre el líder y su seguidor, en la que cada
uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Este tipo de liderazgo es más efectivo
que el liderazgo laissez-faire, pero no llega a ser el más óptimo.
En ese mismo sentido, encontramos dos tipos de liderazgo transaccional. El primero
se conoce como gerencia por excepción, en el cual el líder busca —ya sea pasiva o
activamente— solo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le
presenta. En otras palabras, en este tipo de liderazgo el jefe realiza una transacción con
su personal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio
mayor productividad. A diferencia del líder laissez-faire (siempre ausente), quien hace
gerencia por excepción permanece inactivo hasta que encuentra un problema que es
11

12. necesario resolver. En este tipo de liderazgo el jefe está preocupado por cumplir los
objetivos y las metas, mucho más que por las personas con quienes trabaja. En mi
experiencia en las empresas, he notado que una gran cantidad de gerentes incurren en
esta categoría. Las creencias de estos líderes son: “La gente trabaja y se motiva sola”,
“Si no me llaman, es porque no me necesitan”, “La gente debe cumplir objetivos por su
cuenta, para eso se le paga” y “A mí me pagan para resolver problemas”.
Un gerente de una tienda por departamentos, antes de empezar el turno de trabajo,
reúne a su personal para mostrarle el presupuesto del mes. Con relación a las cifras de
ventas y de márgenes, propone a sus subordinados que si logran superar la meta en un
20%, entregará una canasta con productos y dará una tarde libre en el mes a cada uno.
Los empleados, sintiéndose motivados por las recompensas, aceptan el reto. Este es el
segundo tipo de liderazgo transaccional: la gerencia por recompensas condicionadas. El
líder asume un rol más activo y promueve la motivación de su personal a través de
posibles retribuciones sujetas al desempeño. Si bien este liderazgo resulta más efectivo
que el anterior, sigue siendo un intercambio egoísta, pues cada parte busca su propio
beneficio. Los funcionarios reciben su recompensa si alcanzan las metas, mientras que el
líder recibe a cambio mayor productividad. De acuerdo con mi experiencia, puedo decir
que este liderazgo es el más utilizado en nuestro medio; y aunque produce mejores
consecuencias que los anteriores ejemplos, reduce la posibilidad de ser más efectivos
como líderes. V
olviendo a la analogía del auto, en este punto manejamos con el segundo
y tercer cambio, a una velocidad moderada. Podríamos ir más rápido si supiéramos
cómo pasar a los siguientes cambios.
En último lugar tenemos al liderazgo considerado más positivo: el liderazgo
transformador, cuyo concepto nos remite a la historia del río. Imaginemos al mismo
gerente de la tienda por departamentos dando su discurso, pero con un contenido más
completo. Además de plantear los incentivos, expone a su personal lo siguiente: “Los he
convocado hoy día porque quiero plantearles una visión: ser la mejor tienda por
departamentos. No solo en cuanto a las ventas, sino también en cuanto al servicio al
cliente, a la calidad ofrecida y al clima laboral. Quiero que me ayuden a crear un entorno
de aprendizaje, de crecimiento para todos y, principalmente, de servicio y ayuda al
prójimo. Quiero que cada cliente salga de esta tienda sintiendo que valió la pena venir a
comprar, quizá motivado por una sonrisa o por una muestra de cariño de parte nuestra.
No quiero sonar idealista: tenemos metas que cumplir y objetivos que lograr, pero estos
no contradicen la finalidad de crear una diferencia en la vida de nuestros clientes y en
nuestras propias vidas. Señores, solo depende de nosotros”.
Este gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra con sus actos que
tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo en tdo lo que ha dicho. Se preocupa por el
desarrollo de sus empleados: organiza todo tipo de cursos de capacitación, los inspira a
dar lo mejor de sí mismos, crea sistemas de reconocimiento, les delega poder, se
comunica periódicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos
12

13. creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia. En suma, desarrolla el liderazgo
transformador.
Por otra parte, es necesario mencionar que fue el investigador James MacGregor
Burns quien, en 1978, introdujo, inicialmente, el concepto de liderazgo transformador: se
presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores
hacia un propósito elevado.6
De acuerdo con este autor, el jefe moviliza a los suyos hacia
los niveles más altos de moralidad y motivación.7
Posteriormente, Bernard Bass realizó otras investigaciones que concluyeron en
sistematizar el concepto del líder transformador, que es el que:
• Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de
metas idealizadas.
• Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales,
llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la
empresa.
Así también, Bass definió las cuatro acciones o prácticas que todo líder
transformador debe llevar a cabo:
• Estimulación intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad y
propiciar la ruptura de esquemas.
• Motivación inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para
comunicar visiones trascendentales que involucren a los demás.
• Consideración individual, que implica una genuina preocupación por las personas,
expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.
• Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiración de
sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales. Esto
implica que el líder actúe en forma íntegra, lo cual genera una elevada confianza
en él. En capítulos posteriores, profundizaremos sobre estas prácticas.
La figura 1 muestra la red de contenidos de esta obra, incluyendo el tema del
segundo libro, El líder interior, en el que el liderazgo es como una rueda que nunca deja
de girar. En otras palabras, es como un camino o proceso continuo en el cual el líder
desarrolla cada una de las prácticas planteadas. Esta rueda tiene como eje al liderazgo
interior. Si su eje interno se obstruye, la rueda no puede girar, ya que esta se desarrolla
en un contexto empresarial. En un capítulo profundizaremos los conceptos del liderazgo
transformador en la empresa. Finalmente, comentaremos sobre el seudoliderazgo, aquello
que frena la rueda y que puede detener nuestro desenvolvimiento como líderes.
13

14. A mi entender, las cuatro prácticas de liderazgo tienen un orden determinado y
constituyen un círculo virtuoso. Como vemos en la figura 1, el primer paso del líder es la
estimulación intelectual. Todo liderazgo comienza rompiendo lo establecido, encontrando
la oportunidad para cuestionar los esquemas existentes y crear uno nuevo. Cuando se
obtiene la nueva idea, se inicia la segunda práctica: la motivación inspiracional, en la que
el líder crea una visión de lo que quiere lograr y procede a comunicarla. En tercer lugar,
para conseguir cualquier meta al trabajar con personas, el líder debe preocuparse por
ellas y motivarlas constantemente. Esta es la práctica de la consideración individual. En
conclusión, si el líder no es coherente —demostrando con hechos que cree en sus
palabras—, será difícil que influencie a sus seguidores y logre su compromiso. Esta
última es la práctica de la influencia idealizada. Decimos que estas cuatro conductas
representan un círculo virtuoso porque, al pasar el primer ciclo, el líder consigue mayor
influencia y genera un ambiente propicio para la creación de propuestas innovadoras.
Asimismo, las prácticas del círculo virtuoso hacen que las personas se sienten más
comprometidas, lo cual ayuda a crecer al líder, a sus seguidores y a la empresa.
Liderazgo interior Seudoliderazgo Estimulación intelectual Influencia idealizada
Consideración individual Motivación inspiracional Concepto de liderazgo transformador y
empresa Figura 1
La película Buscando al soldado Ryan8
recrea la historia de un comando que tiene
que adentrarse en las filas enemigas para ubicar a un soldado y enviarlo de regreso a su
país. La urgencia por hallarlo se debe a que sus tres hermanos fallecieron durante la
guerra narrada; por lo tanto, el alto mando decide que le corresponde volver para cuidar
a su madre. Durante la trama, varios soldados mueren en el intento por hallarlo. En las
últimas escenas, tras un ataque del enemigo, se ve al soldado junto al capitán del
14

15. comando, quien herido de bala y agonizante le aconseja en voz baja: “Ryan, que tu vida
valga la pena. Que todo esto que hemos hecho por ti valga la pena”. Palabras débiles en
sonido, pero poderosas en su impacto en el alma. Así, el capitán pudo inspirar al soldado
a optar por una vida plena, orientada hacia causas trascendentales: a ser un buen
ciudadano y padre de familia. Ryan culmina diciendo: “Cada día que me levanto me
pregunto si mi vida ha valido la pena. Si he sido merecedor de todo lo que hicieron por
mí”.
Esta breve descripción de la cinta de Steven Spielberg narra la esencia del liderazgo
transformador, de cómo un capitán puede inspirar a un seguidor a orientar su vida hacia
una causa noble y basarla en los más altos estándares de moralidad. Piense: ¿en qué
medida usted también puede inspirar a su personal a orientarse hacia causas
trascendentales en el trabajo? ¿En qué medida se preocupa realmente por su crecimiento
y desarrollo? ¿En qué medida da el ejemplo y es por ello admirado por sus seguidores?
¿En qué medida las personas con las que trabaja son tan importantes como las metas?
Tenga estas preguntas en cuenta mientras profundizamos en el concepto de liderazgo
transformador en los siguientes capítulos.
4 Hughes, Richard; Robert Ginnet y Gordon Curphy. Leadership: Enhancing the Lessons of Experience.
Tercera edición. Nueva Y
ork: McGraw-Hill, 1999, p. 9.
5 Aunque, por su inacción, las personas que están en esta categoría no deberían tener la denominación de
líderes.
6 Hughes, Richard; Robert Ginnet y Gordon Curphy. Ob. cit.
7 Burns, James M. Leadership. Nueva York: Harper Collins, 1978, p. 20.
8 Steven Spielberg (director). Saving private Ryan. Glendale: Dreamworks SKG, 1998.
15

16. CAPÍTULO 1
Conceptos de liderazgo transformador en la
empresa
16

17. En este capítulo ampliaremos algunos conceptos importantes del liderazgo
transformador en su relación con la empresa. Para empezar, haremos un comentario
sobre la escalera de la moralidad y la escala de necesidades, y su estrecha relación con
el liderazgo transformador. Posteriormente, estudiaremos los conceptos de autoridad y
de liderazgo, que generan muchas percepciones equivocadas en la organización.
Daremos algunos ejemplos de líderes como transformadores sociales y empresariales,
y terminaremos estableciendo la relación entre la administración y el liderazgo
transformador. Así también, analizaremos las cualidades del administrador, una figura
que la literatura de liderazgo suele satanizar y que será revalorada en este capítulo. No
se puede emprender un verdadero liderazgo transformador si no tenemos capacidades
administrativas mínimas para poder implementar nuestros proyectos.
17

18. “La buena conciencia es la mejor almohada para dormir”.
SÓCRA
TES
La escalera de la moralidad
La verdadera prueba de la ética no está en nuestros actos sino en nuestras
intenciones. No necesariamente aquellas personas que actúan éticamente tienen la
intención de actuar así; en ocasiones, solo lo hacen por miedo.
Siguiendo con el ejemplo citado anteriormente, el de la tienda por departamentos,
imaginemos la siguiente situación: a un joven supervisor de piso, recién llegado a la
empresa y muy motivado por su trabajo, se le acerca un colega y le comenta que es fácil
“tomar prestaditos algunos productos”, porque “nadie controla, ni se dan cuenta”. El
joven empleado no le hace caso, pues quiere crecer en la empresa. Es su primer empleo
y quiere quedar bien. Pero su colega insiste diciéndole: “Tomar algunos productos es
justificable, ya que nos pagan malos sueldos y no nos dan ningún tipo de incentivos.
Unos cuantos artículos menos no van a afectar a esta empresa; en cambio, para nosotros
sí son importantes”. Si usted estuviera en el lugar del joven supervisor, pregúntese qué
haría; o mejor aún, ¿por qué lo haría? Tómese un momento para reflexionar sobre su
respuesta.
Cuando planteo esta pregunta en mis conferencias, veo con sorpresa cómo en los
grupos de los más jóvenes, muchos de ellos declaran que estarían dispuestos a tomar los
productos. Luego de lo cual, les pido a aquellos que tomarían los productos que hagan el
siguiente ejercicio: supongamos que usted se gana la lotería y decide crear una pequeña
tienda. Contrata a un joven supervisor egresado de su mismo colegio —puesto que
confía en los excelentes valores en los que ambos fueron formados—. Poco después, se
entera de que ese chico a quien contrató y ofreció su cariño ha roto su confianza
robándole productos de la tienda. ¿Le gustaría pasar por una situación así? Esta pregunta
nos lleva a reflexionar sobre el principio ético “No hagas a otros lo que no te gustaría que
te hicieran”. Después de hacer esta reflexión, repito la pregunta y reparo en que muchos
asistentes ya han cambiado de opinión.
En seguida, pregunto a las personas que no levantaron la mano por qué no tomarían
los alimentos. Aquí aparecen las respuestas relacionadas con la escalera de moralidad de
Lawrence Kohlberg.9
Algunos dicen que no lo harían porque temen ser descubiertos y
despedidos. Este motivo identifica el primer escalón de moralidad de Kohlberg: el nivel
preconvencional de moralidad. Las personas actúan correctamente no por sus valores
18

19. sino por el miedo a las consecuencias. Este nivel de moralidad es básico y presenta un
problema: si la persona se convence de la inexistencia de control, podría dejar de actuar
éticamente.
La segunda respuesta de los participantes es: “No tomo los productos porque no es
correcto hacerlo. Mi familia y mis amigos son personas honestas y yo no deseo ser la
excepción”. En otras palabras: no tomo los productos pues deseo pertenecer a
determinado grupo. Este segundo escalón corresponde al nivel convencional de
moralidad. Pro ¿cuál es el problema en este nivel?; o mejor dicho, ¿quién define lo que
es razonable para un grupo? En muchas ocasiones, las sociedades aceptan como
adecuadas conductas inmorales. El hecho de que “todos lo hacen” reduce la intensidad
moral con la que percibimos la situación. En Latinoamérica, por ejemplo, la adquisición
de libros piratas es aceptada por la sociedad. Posiblemente, más de un lector esté leyendo
estas líneas en una edición pirata, sin tomar conciencia del di lema ético en el que se
encuentra. Tal como me ha sucedido en más de una oportunidad, cuando al final de mis
conferencias algunos participantes se han acercado con un ejemplar ilegítimo para que lo
firmase. Recuerdo que respondí a una lectora diciéndole: “Me va a disculpar, pero ¿cómo
voy a autografiarle un libro pirata?”. A lo que ella contestó insistiendo —“no sea
malito”—, ya que no era consciente de que, al comprar una edición pirata, estaba
robando los derechos del autor y los de la editorial, influenciada por un entorno que
tolera la piratería.
La tercera respuesta a la pregunta sobre por qué no toman los productos es: “No lo
hago porque eso va en contra de mis valores. Yo aprecio la honestidad y no podría
dormir tranquilo”. Esta respuesta etá relacionada con el nivel más elevado de moralidad,
que corresponde al nivel posconvencional en la escalera de Kohlberg, en el cual las
personas reflexionan en terminos éticos antes de actuar, y lo hacen de acuerdo con los
principios que valoran profundamente.
Cuando MacGregor Burns plantea, inicialmente, el concepto de liderazgo
transformador y menciona que el líder debe elevar el nivel de moralidad de sus
seguidores, se refiere a que debe llevarlos al último peldaño de la teoría de Kohlberg. El
líder tiene que conducir a sus seguidores hacia la reflexión ética y a una vida coherente e
íntegra. El guía de una expedición de alpinismo no puede, desde la base de la montaña,
ayudar a sus compañeros a subir a la cima. Es mejor que él, una vez ubicado en la cima,
ayude a sus compañeros a ascender. Similarmente, si el líder no está en la cima de la
escala de moralidad, le será imposible elevar la conducta moral de sus subordinados.
Un rey quería casar a su hijo con una princesa que fuera honesta. Para lograrlo,
organizó un concurso entre las jovencitas solteras del reino. A cada una de las
participantes le entregaría una semilla y, meses después, aquella que mostrara la planta
más hermosa se casaría con su hijo. Al cabo de un tiempo, las mujeres volvieron al
palacio portando macetas con bellas flores que hacían ver difícil la elección del monarca.
19

20. Entre las muchachas, había una que destacaba por su aspecto triste y porque llevaba
consigo una maceta vacía. Para sorpresa de las demás, el rey se acercó a la joven y le
preguntó por su planta. “He tratado de hacer que una flor brote de mi maceta”, contestó
ella entre sollozos. “He regado con cariño la semilla que Su Majestad me dio y, aunque
he abonado con cuidado la tierra, no he conseguido que algo creciera en ella. Veo que las
demás mujeres tienen flores hermosas y siento pena al darme cuenta de que no seré yo
quien se enlace con el príncipe”. “Te equivocas”, replicó el rey con tono enérgico. “Las
otras jóvenes no han sido honestas conmigo; me han traído flores hermosas, porque
ninguna ha utilizado la semilla que le di. No era posible que las plantas crecieran, porque
las semillas fueron golpeadas previamente con un martillo. Tú has sido la única que ha
honrado su promesa y ha venido a mí con su maceta vacía, pese al temor de ofenderme.
Ya que llevas la hermosura dentro de ti, tú serás quien se case con mi hijo. ¿Entiendes
ahora, querida mía? Este no era un concurso de belleza exterior sino uno de belleza
interior”.
Esta historia narra lo difícil que es vivir la vida desde el último peldaño de la escalera
de la moralidad. Cuando las cosas se muestran difíciles, cuando afrontamos retos
complejos, es muy fácil cortar camino y actuar sin valores. Por ejemplo, cuando tenemos
que respetar presupuestos o metas que afectan nuestro futuro en la empresa. Solo
aquellos que tienen muy claros sus valores y poseen la firme determinación de vivir
según ellos podrán resistir las tentaciones que les impondrá su entorno. Como ilustra la
historia, uno gana mucho con una vida basada en valores, sin importar que las ganancias
lleguen a largo plazo.
9 Kohlberg, Lawrence; Clark F. Power y Ann Higgins. Lawrence Kohlberg’s Approach to Moral Education.
Nueva Y
ork: Columbia University Press, 1991, pp. 8-9.
20

21. “Un gran líder es aquel que puede mostrarles a sus seguidores que sus propios
intereses son diferentes de los que ellos inicialmente percibían”.
BARNEY FRANK
Elevando el nivel de necesidades
Todos aquellos que han experimentado el sentimiento de felicidad derivado de
servir a los demás pierden interés en buscar la felicidad temporal derivada de lograr
sus intereses egocéntricos.
Un consumidor llama furioso al área de servicio al cliente de una empresa para
quejarse de que le han vendido un producto con una garantía de dos años y que, aunque
solo ha pasado un año y medio de la compra, no lo quieren atender. El gerente de
servicio al cliente se dirige intrigado al área de reparaciones para averiguar cuál es el
problema, y obtiene el testimonio de su gerente: “Los vendedores hacen lo que quieren,
rompen los acuerdos y alteran las políticas cuando les conviene. Puedes imaginar que
han vendido estos productos, que tienen una garantía máxima de un año, prometiéndole
al cliente dos años de garantía. ¡Esta vez, que ellos arreglen el problema! Mi
departamento tiene un presupuesto limitado y no vamos a permitir que los vendedores lo
arruinen”. El gerente de servicio al cliente se acerca también al área de ventas para
recoger su versión de los hechos. “¿Qué le cuesta a la gente de reparaciones ser un poco
más amable con los clientes?”, declara el gerente de ese departamento. “¿No se han
enterado de que son los clientes quienes pagan nuestros sueldos? Todo lo que hacen es
ponernos trabas para ofrecer un buen servicio. Nosotros necesitamos vender y que la
empresa sea flexible con sus políticas. ¡De lo contrario, que no nos exijan cuotas!”,
replicó. Mientras estos diálogos ocurrían, envuelto en un problema interno de esta
compañía, el cliente seguía sin recibir una solución.
Esta historia muestra un típico caso en el que cada área de una empresa busca
satisfacer sus intereses egoístas y no considera a la empresa como un todo. Cada área
busca reafirmar su necesidad de estima alcanzando sus propios logros. Como vimos en la
introducción de este libro, el líder transformador debe tener la capacidad de elevar el
nivel de necesidades de sus seguidores, haciendo que superen sus deseos individualistas.
Por ejemplo, en el caso anterior, un líder transformador tendría que poseer la capacidad
de inspirar, tanto al área de ventas como a la de reparaciones, a trabajar conjuntamente
en beneficio del cliente. Cuando el líder consigue que su personal comprenda la
verdadera misión de la empresa, está transmitiendo una visión trascendental.
21

22. De acuerdo con la escalera de necesidades de Maslow,10
en las organizaciones
encontramos que, en el nivel ejecutivo, las personas presentan diversas clases de
necesidades. Estas son: necesidades sociales, de interactuar, de relacionarse y de sentir
que pertenecen a un grupo de referencia; necesidades de autoestima, de afirmarse como
personas, de alcanzar logros y de sentirse competentes; y necesidades de realización
vinculadas con el crecimiento profesional y personal, para alcanzar su máximo potencial.
Si bien en la teoría de Maslow no hay mención explícita a la necesidad de trascender,
este concepto sí aparece en su libro The Farther Reaches of Human Nature, en el que
plantea la existencia de dos grupos de personas que han alcanzado la necesidad de
realización. El primer grupo está compuesto por gente emocionalmente saludable, pero
que todavía no ha percibido la necesidad de trascender; y el segundo, por quienes sí
expresan dicha necesidad y que por ello son denominados los trascendentales. Maslow
afirma que los trascendentales son aquellos sujetos que han alcanzado el nivel de
necesidades más elevado.11
En otras palabras, existe un peldaño adicional en la escala
necesidades humanas: la necesidad de hacer algo por los demás, por una causa que tenga
significado. El liderazgo transfor mador no implica movilizar a las personas hacia
cualquier meta. Esta debe significar, sin duda, un cambio, una ruptura de esquemas y,
sobre todo, tiene que ser trascendental. Al líder le corresponde ayudar a sus seguidores a
romper las cadenas del egoísmo e impulsarlos a luchar por una causa al servicio de los
demás.
Algunas personas, al leer este texto se preguntarán: ¿es posible orientarse hacia
ideales nobles cuando se tiene tanta presión por cumplir las metas, los indicadores y los
objetivos? Otros ni siquiera se harán la pregunta; probablemente pensarán que el autor es
un idealista y que, en los negocios, eso ni funciona ni existe.
El liderazgo transformador es una teoría probada totalmente. Existe una gran cantidad
de estudios que demuestran que orientarse hacia causas trascendentales es efectivo,
como veremos con detalle más adelante. Vale decir, que orientarse hacia ideales notables
—como mejorar el servicio a nuestro cliente, y brindar bienestar a nuestra empresa y a la
sociedad— no contradice que seamos rigurosos con nuestros indicadores de resultados.
Por ello, es primordial señalar que cada integrante de la empresa tiene que entender la
figura completa, de qué manera su trabajo contribuye al todo. Cuando esto ocurre, se
genera la magia de la motivación trascendental, aumentando la efectividad del liderazgo.
En una ocasión, un maestro quiso dar una lección a sus discípulos porque habían
tomado una actitud muy egoísta. Los reunió y les pidió que salieran del monasterio y se
alejaran unos metros. Cuando preguntó qué veían, uno de ellos dijo en nombre de los
demás: “Vemos un gran monasterio; sus paredes son enormes y su torreón es muy alto”.
Complacido con la respuesta, el maestro les ordenó que se alejaran aún más del
monasterio y se dirigieran hacia una loma ubicada a un kilómetro de distancia. Al repetir
la pregunta, le contestaron: “Vemos el mismo monasterio, pero ahora luce más pequeño,
rodeado por muchas viviendas”. Entonces, el maestro insistió en que ascendieran a la
22

23. cima de la montaña más alta del valle. La vista era increíble, el monasterio se veía del
tamaño de una pequeña piedra dentro de un enorme valle lleno de campos de cultivo,
viviendas y habitantes. “Cada uno de ustedes está muy concentrado en alcanzar su
propia iluminación, buscando aumentar su propia espiritualidad en el monasterio”, señaló
el maestro. “Envueltos en la carrera del ego, quieren ver quién avanza más rápido en este
camino. Recuerden que su labor en el monasterio es como una pequeña piedrita en el
valle. Nunca olviden que su verdadera misión es poner su espiritualidad al servicio de los
demás”.
El líder transformador es como el maestro de esta historia; debe recordar
permanentemente a sus seguidores que vean el amplio panorama del servicio a los demás
desde la cima de la montaña.
10 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias aplicaciones. Octava edición.
México D. F.: Prentice May Hispanoamérica, 1999, p. 170.
11 Maslow, Abraham H. The Farther Reaches of Human Nature. Nueva Y
ork: Pinguin Books, 1973.
23

24. “Un hombre que disfruta la responsabilidad, usualmente la adquiere.
Un hombre que disfruta la autoridad, normalmente la pierde”.
MALCOM S. FORBES
Liderazgo y autoridad: ¿dos conceptos similares?
Uno puede ejercer el liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica
necesariamente ejercer el liderazgo.
En mis talleres de liderazgo, acostumbro preguntar a los participantes lo siguiente:
“¿Es liderazgo igual que autoridad? ¿Podemos liderar sin autoridad? ¿Podemos tener
autoridad pero no liderar?”. La mayoría de las personas responde que podemos liderar
sin autoridad formal, pero que, al menos, necesitamos tener autoridad informal para
poder influenciar y liderar a los demás.
En la popular revista Selecciones, encontré una vez la siguiente historia real: un niño
caminaba junto a un lago, en un invierno en Estados Unidos, cuando de pronto se
percató de que un auto se dirigía a gran velocidad hacia él. El vehículo se movía en
zigzag, como si su chofer se hubiera quedado dormido. Apenas pudo esquivar el auto
cuando lo vio hundirse en el lago. Al acercarse, comprobó que un anciano trataba
desesperadamente de abrir la puerta del coche, al mismo tiempo que el agua entraba con
rapidez. Del otro lado del lago, dos adultos observaban la penosa escena sin hacer nada
por ayudar. Fue entonces que el pequeño se arrojó a las aguas heladas, dispuesto a salvar
al anciano de cualquier manera. Intentó abrir la puerta, pero le faltaban fuerzas. En vista
del coraje del menor, los hombres se animaron a colaborar en el rescate. Entre los tres
lograron salvarlo.
El niño ejerció su liderazgo sin tener ninguna autoridad sobre los adultos. Con su
ejemplo, coraje y determinación, movilizó a dos desconocidos hacia una causa
trascendental: salvar a un ser humano. Este es un claro ejemplo de cómo el liderazgo se
puede ejercer sin tener ninguna autoridad, ni formal ni informal. Para dirigir no se
requiere autoridad, tener subordinados o que existan jerarquías; únicamente, es necesaria
una actitud ejemplar, el profundo deseo de movilizar a las personas hacia propósitos
positivos y gratificantes.
Según Ronald Heifetz,12
autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios.
Existen dos tipos de autoridad, la formal y la informal. La autoridad formal es aquella
que viene con el puesto que uno ocupa dentro de la organización. Por ejemplo, un
24

25. gerente de finanzas tiene su cuota de poder definida por las características de su puesto.
La autoridad informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es
competente, íntegra y trata bien a los empleados. Para empezar a liderar, no se requiere
una autoridad establecida; el líder va ganando autoridad informal con su ejemplo y
competencia.
Un joven con mucha iniciativa entró a trabajar al puesto de cajero en una agencia
bancaria. Al poco tiempo, se dio cuenta de que en ciertos días y horas de la semana se
formaban grandes colas frente a las ventanillas. Le comentó el problema a su jefe, quien
le contestó que aun habiéndose estudiado el problema, no se había encontrado una
respuesta adecuada. El empleado continuó atendiendo a los clientes, sin dejar de pensar
en encontrar la solución más viable. Cuando obtuvo una idea acertada, se la comunicó a
su jefe, quien se excusó nuevamente, diciéndole que era imposible cambiar el método de
atención. Luego de un tiempo, el problema de la cola se agravó, generando un enorme
malestar entre los clientes. Pese a que el cajero no conocía bien a sus compañeros, se
animó a plantearles su idea; así, logró movilizar a cinco de sus colegas hasta el despacho
de su superior. Ante la presión de sus empleados, el jefe escuchó la propuesta con mayor
detenimiento y les prometió presentarla a la alta gerencia. Al cabo de unos días, el
problema fue solucionado. Estamos, nuevamente, ante un caso de liderazgo sin autoridad
formal. El joven no conocía a nadie en el banco, no tenía ninguna facultad sobre sus
compañeros ni sobre su jefe, pero sí poseía el intenso deseo de mejorar la realidad, de
generar un cambio innovador que beneficiara a los clientes. Así, pudo movilizar a los
gerentes sin tener ninguna autoridad directa sobre ellos.
Tuve la oportunidad de participar en una reunión con una consultora transnacional
que para el sistema de compensaciones de una empresa propuso un esquema tradicional
de categorización de puestos; de esta manera, únicamente a quienes tuvieran cargos altos
se les exigiría demostrar creatividad y liderazgo. Me sorprendió que esta compañía,
moderna e internacional, aceptara clasificar los puestos más bajos de la jerarquía como
meramente operativos, en los cuales los empleados estaban limitados a seguir órdenes
estrictas bajo una estrecha supervisión. En otras palabras, su modelo consistía en que
solo los altos directivos podían ejercer el liderazgo.
Por lo anterior, entender que la dirección de un propósito se puede practicar sin
autoridad directa es cambiar un paradigma mental. Estamos muy acostumbrados a pensar
que los líderes son exclusivamente los más altos directivos. No obstante, si entendemos
que dentro de una empresa todos podemos hacer uso del liderazgo, las posibilidades de
innovación y mejora serán ilimitadas. Para lograrlas, se requiere un personal dispuesto a
asumir el reto, que tenga una actitud dirigida hacia un cambio positivo y que esté
capacitado para poder efectuarlo.
Hágase las siguientes preguntas con respecto a su trabajo y/o su empresa: ¿existe
alguna oportunidad de resolver los problemas evidentes, produciendo un cambio que
25

26. favorezca a la empresa y/o a los clientes? ¿Qué ideas tiene para mejorar la situación?
¿Está usted haciendo algo al respecto? Si la respuesta es negativa, este es el momento de
ejercer el liderazgo transformador y movilizar a su organización hacia un cambio
positivo. No requiere ninguna autoridad formal. Si asume el reto y lo logra, no solo habrá
valido la pena el esfuerzo del autor por escribir estas palabras, sino que usted habrá
aplicado nuevos conceptos y, por ende, habrá aprendido una importante destreza para su
vida y su profesión.
12 Heifetz, Ronald. Leadership without Easy Answers. Duodécima edición. Massachusetts: Harvard University
Press, 1998.
26

27. “El peor líder no es el que maltrata verbalmente a su personal, pues por lo menos
está presente.
El peor líder es aquel que maltrata a sus seguidores con su indiferencia e inacción”.
DA
VID FISCHMAN
El líder laissez-faire
Ver a subordinados independientes que gozan de autonomía no significa,
necesariamente, que exista un buen liderazgo. La autonomía y la independencia
pueden representar también la ausencia de un líder.
René está motivado por su nuevo trabajo. Es su primer día y busca a Felipe, su jefe,
para pedirle una reunión; este le dice que lo espere en su oficina. Sin embargo, pasan las
horas y Felipe no aparece. René lo busca, pero es nuevamente rechazado. Al día
siguiente, su jefe vuelve a ignorar que lo necesita. Al tercer día, logra reunirse con Felipe
por tan solo veinte minutos, pero el directivo pasa la mitad del tiempo hablando por su
celular.13
René se siente desconcertado: no tiene claros sus objetivos y todavía no conoce
a nadie con quien discutirlos.
A este tipo de líder, Bernard Bass lo denomina laissez-faire: posterga la toma de
decisiones, está casi siempre ausente y mantiene poca comunicación con sus empleados.
Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo. Aunque en situaciones similares
se presenten logros, siempre será gracias al esfuerzo de algunos subordinados, quienes
motu proprio trabajan sin recibir indicaciones. Como podemos intuir, se trata del estilo de
liderazgo menos efectivo.
¿Acaso no es síntoma de modernidad dar empowerment (‘dar poder’) a los
subordinados para que trabajen solos? Claro que sí, pero no confundamos la entrega de
poder con el laissez-faire (‘dejar hacer’). A continuación, detallo algunas diferencias entre
estos conceptos. El líder que hace empowerment:
• Delega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados actúen
de manera independiente. Para ello, traza una estrategia de desarrollo y de
crecimiento individual.
• Está orientado a sus subordinados. Les entrega información necesaria, facilita el
trabajo y elimina obstáculos.
• Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites de poder.
27

28. En conclusión, el líder que hace empowerment entrega verdaderamente el poder para
que sus empleados decidan con autonomía. En cambio, el líder laissez-faire otorga
“autonomía”, pero sin delegar realmente el poder.
Si ponemos mucho tiempo una botella de champaña en el congelador, su corcho
podría salir disparado o la botella podría romperse. Lo mismo le ocurre al líder laissez-
faire en la empresa. Por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la
salida de proyectos por parte de sus subordinados. Después de un tiempo, el líder puede
salir despedido o romperse, con la consecuencia de destruir tanto la motivación como la
productividad del área.
Según mi experiencia, los líderes laissez-faire provienen de dos canteras. Por un
lado, son aquellos técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y que fueron
ascendidos a gerentes para que dirijan a otros técnicos. Cuando los ascienden, siguen
realizando su trabajo en forma individual, ignorando que su éxito ahora depende de sus
habilidades directivas. Por otro lado, algunos ejecutivos que normalmente se muestran
muy creativos, espontáneos y flexibles con sus proyectos personales, al mismo tiempo
pueden olvidar que deben atender a sus subordinados y reflejar lo contrario: una imagen
desordenada y poco estructurada.
Una vez, un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundación severa, subió a
la azotea de su casa y oró a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua lo alcanzara,
alguien le ofreció una cuerda para sacarlo de ahí, pero su respuesta fue: “Dios me
salvará”, y permaneció aislado. Unas horas más tarde, un bote vino en su auxilio; sin
embargo, el hombre se mantuvo firme en su decisión de esperar un prodigio divino.
Cuando era inminente que se ahogaría, un helicóptero se acercó a rescatarlo, pero este se
negó nuevamente a recibir la ayuda. Finalmente, el nivel del agua creció y el hombre se
ahogó. Ya en el cielo, increpó a Dios diciéndole: “¿Por qué no hiciste nada por
salvarme?”. A lo que el Todopoderoso respondió: “¿Quién crees que te mandó la soga, el
bote y el helicóptero?”.
No nos aislemos desarrollando un liderazgo laissez-faire, esperando, como el hombre
de la historia, que alguna fuerza sobrenatural salve nuestra gestión del desastre.
Entendamos que tener un puesto directivo implica liderar, y esto requiere un trabajo a
tiempo completo.
Reflexione: ¿cuánto tiempo invierte durante su trabajo pensando en sus seguidores?
¿Cuántas horas dedica a sus seguidores para entrenarlos, apoyarlos y motivarlos? ¿Cuán
rápido responde ante las inquietudes, consultas o requerimientos de toma de decisiones
que sus seguidores le plantean? Las respuestas a estas preguntas lo ayudarán a tomar
conciencia de cuán presente o ausente está usted como líder.
28

29. 13 Término con el que es conocido el teléfono móvil en el Perú y otros países de Latinoamérica.
29

30. “Dar el ejemplo no es la forma más importante de influenciar a los demás:es la
única forma”.
ALBERT EINSTEIN
Mahatma Gandhi, un ejemplo de liderazgo
transformador
Gandhi14
no solo fue un gran líder político que logró la independencia de la
India; también fue un gran maestro del liderazgo moderno y su vida es un libro
abierto del que todos podemos aprender.
“La gente piensa que soy un santo que se pierde en la política; lo cierto es que soy un
político que hace todo lo posible por ser un santo”.15
Estas palabras de Gandhi describen
su humildad. Además de esta gran virtud, nos ha dejado grandes lecciones de liderazgo
que están relacionadas con las prácticas del modelo de liderazgo transformador:
• Un líder debe asumir riesgos y romper lo establecido (estimulación
intelectual). Gandhi rompe los esquemas de la guerra implementando el principio
de la no-violencia. Su arma fue la paz, y su estrategia, la desobediencia civil
pacífica contra la autoridad inglesa. Como los ingleses no supieron de qué manera
responder a la “agresión pacífica”, al cambiar las reglas de juego el líder indio
obtuvo una ventaja sobre sus oponentes. Lo mismo ocurre en el mundo
empresarial; si nuestra organización es la primera en cambiar las reglas de la
competencia, pronto será la líder de su rubro. Hace algún tiempo, los proveedores
de Internet cobraban por el servicio de acceso, hasta que una empresa cambió las
reglas y lo ofreció de manera gratuita. Esta empresa, que sí estaba preparada para
competir cobrando solo por la publicidad, causó un serio problema a sus
competidores.
• Un líder traza una visión y la comparte con su gente (motivación
inspiracional). Gandhi tenía clara su visión de una India libre y la compartía
recorriendo su país en tren. En sus viajes, conoció de cerca las necesidades de su
gente. Aunque hoy día las grandes empresas cuelgan su visión en la pared, el
problema reside en que, en muchos casos, los líderes de estas organizaciones no
tienen esa visión puesta en su corazón. Por tal motivo, es crucial que el líder
comunique sus ideales a los suyos de manera personal y reiterada. Tiene que
llegar, como hizo Gandhi, a los niveles más bajos de la jerarquía.
30

31. ¿Hace cuánto que no conversa y comparte su visión con las personas que
trabajan en el counter de su empresa entregando informes y/o atendiendo al
cliente? ¿Hace cuánto que no se detiene a hablar con los conserjes o con los
vendedores? Estos niveles de la organización son muy importantes, porque las
personas que los componen se encuentran más cerca del cliente.
• Un líder debe preocuparse por las personas (consideración individual). Para
Gandhi, las personas eran lo más importante. Una prueba de ello es que estaba
dispuesto a dar su vida para evitar rencillas y baños de sangre entre la gente de su
pueblo. El caso más claro fue cuando se desató la tensión entre los hindúes y los
musulmanes —habitantes de la antigua colonia británica dividida en 1947 en India
y Pakistán, Estados hindú y musulmán, respectivamente—, ocasión en la que
pereció más de medio millón de personas. En 1948, en su afán por de tener la
masacre, Gandhi, de 79 años, puso en riesgo su vida anunciando un ayuno que
solo terminaría cuando las partes dejaron las armas y se mostraran dispuestas a
conversar. A diferencia de otros líderes, él no hizo diferencias entre las castas
hindúes, pues consideraba que todos los seres humanos deben ser tratados con
respeto y merecen acceder a las mismas oportunidades.
• Un líder debe ser un ejemplo de integridad (influencia idealizada). Gandhi
comunicaba abiertamente sus dos principios de vida más importantes: la no-
violencia y la verdad. Estos principios formaban la brújula que guiaba todas sus
acciones. Gandhi demostró que vivir basándonos en nuestros principios no es
fácil. Él fue maltratado, golpeado, insultado y encarcelado por seguir fielmente
sus principios. Su integridad generó un magnetismo tal que le permitió dirigir a
millones de personas.
Un día, una persona visitó a un maestro que vivía en silencio en una cueva
durante más de veinte años. “Maestro, ¿qué lograste en estos años?”, le preguntó.
El eremita contestó: “He logrado dominar la paciencia y la tolerancia”. A lo que el
visitante respondió a gritos: “Usted es un charlatán. Eso es imposible, mucho más
en esta cueva”. Con rabia e indignación, el monje lo reprendió: “¡Qué te has
creído, maleducado!”. Entonces, el visitante lo miró y añadió: “Disculpe,
maestro, pensé que ya dominaba la paciencia y la tolerancia”.
Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos no es sencillo. Pero si un líder
lo consigue, adquiere un magnetismo que motiva y convoca a otros. Como líder
de su organización, exprese explícitamente sus valores y pregúntese, de manera
constante, si sus acciones guardan relación con ellos. Gandhi predicaba la
humildad, y para ser coherente con su prédica, viajaba en tren en tercera clase,
dispuesto a soportar la suciedad y los malos olores con tal de estar cerca de los
suyos. Actuar regido por sus valores, estoy seguro, le traerá en el corto plazo
muchas dificultades, pero si tiene el coraje de resistirlas, verá, como Gandhi, que
valió la pena.
31

32. 14 Mohanddas Karamchand Gandhi (India, 1869-1948), político y pensador. Dirigente del movimiento
nacionalista hindú. Su influencia moral fue decisiva para la independencia de su país. Fue asesinado por un
fanático integrista, cuando buscaba la reconciliación entre hindúes y musulmanes.
15 Fischer, Louis. Gandhi; su vida y su mensaje a la humanidad. Buenos Aires: Ediciones B. Argentina, 2000, p.
57.
32

33. “Las cosas más importantes en la vida no son cosas”.
FIRST CHRISTIAN CHURCH,
Fairfield
Aprendiendo del pasado para liderar en el futuro
John Kotter, profesor de Harvard, ha escrito una variedad de libros de liderazgo,
pero tiene uno que no debe dejar de leerse porque contiene las enseñanzas del
liderazgo para el futuro. Lo paradójico es que el libro trata sobre un líder empresarial
del pasado: Konosuke Matsushita.16
Me parece increíble que un empresario de los años treinta del siglo XX estuviera tan
adelantado a su tiempo en el tema de liderazgo, aplicando estrategias que los
investigadores recién están empleando hoy. Matsushita17
salió adelante a pesar de las
tragedias y los problemas económicos que golpearon a su familia. Cuando tenía 4 años,
su familia cayó en bancarrota y él tuvo que soportar hambre, entre otras carencias; a
estas dificultades se sumó el dolor ocasionado por la muerte de varios hermanos. A los 9
años, sus padres lo enviaron lejos, a trabajar en labores domésticas. Así fue que, a su
corta edad y sin educación formal, comprendió que los momentos difíciles de la vida
siempre hacen más fuertes a las personas. Matsushita tomaba cada trabajo arduo como
una oportunidad de aprendizaje. No tenía problemas para asumir riesgos. Luego de 15
años de labor como empleado dependiente, con sus ahorros fundó su propia empresa.
Tuvo que soportar innumerables dificultades y estuvo a punto de perderlo todo, pero con
su perseverancia salió adelante.
A continuación, aplico el modelo Bernard Bass de liderazgo transformador a las
prácticas más relevantes de este líder:
• Estimulación intelectual. Matsushita tuvo como meta romper los esquemas
existentes en la industria de electrodomésticos: fabricar productos 30% mejores y
venderlos 30% más barato. No fue un líder en la invención de nuevas
tecnologías; su innovación radicaba en mejorarlas y hacerlas más asequibles a los
nipones. De esta forma, convirtió cientos de modelos de electrodomésticos en los
preferidos del público. No solo innovó los productos, sino que también desarrolló
estrategias comerciales, organizacionales y de recursos humanos sumamente
revolucionarias.
• Motivación inspiracional. Este fue, quizá, el mayor adelanto a su tiempo. Fue
uno de los primeros empresarios en compartir con sus empleados su misión
33

34. corporativa: “Nuestra misión es ayudar a superar la pobreza, aliviar a la sociedad
como un todo de la miseria y traerle bienestar”.18
Lo innovador no solo está en
que haya tenido o compartido una misión sino en la naturaleza de su enunciado.
Propuso una misión trascendental que inspiraba a sus empleados a trabajar por
una causa mayor que sí mismos. Para Matsushita, producir utilidades no podía
ser la única finalidad de una empresa, sino un medio para poder mejorar la
sociedad.
• Consideración individual. Matsushita fue el primero en su industria que
introdujo el concepto de divisiones por producto. Delegó poder y autoridad a los
directores de cada división, p ra que trabajaran con autonomía. Además, hizo que
el poder bajara hacia el personal con menor jerarquía. Les decía: “Asuman la
responsabilidad, ustedes son los presidentes de su propia empresa”. Además,
insistía mucho a sus directores a que trataran a los empleados como si fueran
parte de su propia familia. Consecuente con sus ideas, fue el primero en reducir
un día de la semana de trabajo, asumiendo el costo adicional de la planilla. La
productividad de su compañía era tan alta que este aumento de costos no tuvo
mayor impacto en ella.
• Integridad. Matsushita predicaba con el ejemplo. Hablaba de ser humilde y lo
demostraba con su ejemplo. Siendo un empresario tan rico, se mostraba accesible
y evitaba las ostentaciones de riqueza. Hablaba de mejorar la sociedad y donaba
millones a través de las instituciones benéficas que había creado. Aconsejaba dar
un buen trato a los empleados y actuaba con ellos como si fueran miembros de su
familia, pagando los mejores sueldos del mercado.
Durante un almuerzo, Matsushita comió la mitad de su carne y pidió que el
chef del restaurante fuera a su mesa. El jefe de cocina se acercó angustiado.
“Disculpe señor, ¿algo no le gustó?”, le preguntó. “No buen hombre, lo he
llamado para que no se sienta mal si ve que he dejado mi carne a la mitad”,
respondió el empresario. “Está todo muy rico; lo que ocurre es que, a mi edad, ya
no tengo tanta hambre como antes”.19
Quizá la lección más importante que nos dejó Matsushita fue la humildad de
su persona. Aunque dejó un enorme legado —una empresa con una capacidad de
ventas de 42 billones de dólares—, nunca dejó de manifestar su sensibilidad
frente a los sentimientos de los demás.
16 Kotter, John P. Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century´S Most Remarkable Entrepreneur.
Nueva Y
ork: The Free Press, 1997.
17 Konosuke Matsushita (Japón 1894-1989) fue fundador de la Matsushita Electric Devices Manufacturing
Work, hoy Grupo Matsushita Electric Industrial Co. (MEI), conocido en Latinoamérica por su línea
34

35. Panasonic.
18 Kotter, John P. Matsushita Leadership..., p. 111.
19 Ibíd, p. 3.
35

36. “Un líder sabe qué es lo mejor que se puede hacer. Un administrador sabe cuál es la
mejor forma de hacerlo”.
KEN ADELMAN
¿Qué puede ser peor: la administración sin
liderazgo o el liderazgo sin administración?
Sin una adecuada capacidad administrativa, los sueños del líder se implementan
solo en su mente.
Cuando pido a los participantes de mis seminarios que digan juegos de palabras
describiendo lo que hace un administrador versus lo que hace un líder, ocurre un
fenómeno típico: la mayoría describe el liderazgo con palabras elogiosas, y la
administración, con palabras negativas y burocráticas. Dicho de otra forma, existe la
tendencia a satanizar la administración a favor del engrandecimiento del liderazgo.
Algunos ejemplos: el líder motiva, mientras que el administrador impone; el lider inspira,
mientras que el administrador castiga. Los líderes son como los delanteros del fútbol.
Ellos son los que anotan los goles y realizan las grandes jugadas, y sus nombres tienen
mayor recordación entre la hinchada. No obstante, tener un equipo compuesto
únicamente por jugadores delanteros resultaría un desastre.
La empresa ABC es una organización que está “sobreadministrada”; es decir, en ella
predomina la administración como modelo mental: genera controles muy rígidos y
muestra gran eficiencia en los procesos, así como una elevada concentración en temas
del presente y énfasis en obtener predictibilidad. Considera los éxitos pasados como base
para asegurar el éxito presente y el futuro. ABC está muy concentrada en su interior y no
toma muy en cuenta las ocurrencias de su entorno. Sin duda, esta empresa goza de una
serie de ventajas. Posiblemente, tiene costos muy bajos, poca merma y procesos muy
optimizados. Sin embargo, si se enfrentase a un entorno cambiante y de mucha
competencia —como es el caso de la mayoría de organizaciones en la actualidad— se
iría paulatinamente a la quiebra por falta de innovación y de cambio.
La empresa XYZ es una organización que está “sobreliderada”, es decir, en ella
impera el liderazgo como modelo mental. Como existe total flexibilidad para el cambio,
algunos procesos existentes no son respetados, con tal de llegar al objetivo. Esta
empresa, que está orientada hacia su mercado y su entorno, genera constantemente una
serie de innovaciones y cambios. Los procesos internos pasan tan rápido de un extremo a
36

37. otro que es muy difícil ordenarlos. Como resultado, XYZ tiende a ofrecer un mal
servicio al cliente. Muchos proyectos e ideas no llegan a concretarse por falta de una
adecuada planificación y optimización de recursos. Por otro lado, como los costos son
muy altos, crean gestiones ineficientes. Si XYZ se encontrase en un entorno competitivo,
en el que es importante mantener los costos bajos, se enfrentaría a muchos conflictos.
En conclusión, las personas y las empresas demandan un buen balance entre
destrezas de orden administrativo y destrezas de liderazgo. Ahora bien, si se requiere
tanto este balance, ¿por qué se le da tanta importancia al liderazgo? Quizá podemos
encontrar la respuesta en una investigación mencionada en el libro de John P. Kotter,
titulado La fuerza por el cambio.20
A un grupo de ejecutivos se le solicitó que hiciera un
ranking de sus subordinados, indicando cuán fuertes o débiles eran en los temas de
administración y en los de liderazgo. De acuerdo con la prueba realizada, se dedujo que
la mayoría de ejecutivos poseía muy buenas condiciones para la administración y que la
minoría tenía estupenda habilidad para el liderazgo. Muy pocos ejecutivos pudieron
demostrar que poseían fortaleza en ambas capacidades. Por consiguiente, si lo que
abunda en el mundo empresarial es la destreza en la administración, es lógico que el
liderazgo reciba tanta atención y que se escriban tantos libros sobre el tema, porque es
una necesidad real en nuestro entorno.
Aun así, ¿por qué existe todavía tanto interés por la administración? La explicación es
compleja y tiene más de una causa, pero, sin duda, una razón muy significativa es el tipo
de educación que recibimos. Desde la escuela hasta la universidad, somos formados para
ser administradores.21
Se nos acostumbra a responder exámenes en los que existe
solamente una respuesta correcta. De este modo, finalizamos nuestra educación habiendo
aprendido que solo puede haber una respuesta para las cosas y acostumbrandonos a que
otra persona nos la dé. El liderazgo implica cambio, ruptura de esquemas e involucra no
una sino varias respuestas acertadas. Al mismo tiempo, nos compromete a tomar la
iniciativa y asumir los riesgos para crear el conocimiento nuevo.
Por el contrario, un líder transformador que no demuestre las mínimas capacidades
administrativas —como el orden, la estructura, la planificación y la conciencia, así como
la habilidad para controlar los costos y seguir el detalle—, tendrá problemas a la hora de
hacer realidad sus sueños. En el siguiente capítulo, menciono las paradojas que le
corresponde enfrentar al líder, para así poder balancear las destrezas de la administración
y el liderazgo.
Un juez resolvía un caso entre dos litigantes, cuando uno de ellos alegó a su favor:
“Este señor se robó una oveja de mi granja. Mire, tiene mi marca”. Ante este alegato, el
juez señaló: “Tiene usted razón”. A su vez, el otro demandante refutó: “Este señor tomó
la oveja de mi granja por equivocación. Luego le puso su marca, pero siempre fue mi
oveja”. “Tiene usted razón”, volvió a contestar el juez. Extrañados, ambos adversarios
protestaron: “Pero su señoría, ¿cómo es posible que los dos tengamos la razón?”.
37

38. Entonces el juez se corrigió respondiéndoles: “Tienen ustedes razón”.
Similarmente, en la empresa estamos en lo cierto al decir que el liderazgo es
importante, pero también es verdad que las destrezas administrativas también lo son.
20 Kotter, John P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. Nueva Y
ork: The Free
Press, 1990, p. 9.
21 Si bien esta condición ha ido cambiando en algunos colegios, en la mayoría de ellos el profesor es todavía el
dueño de la verdad absoluta y deposita “el conocimiento correcto” en los alumnos.
38

39. “La vida es como montar una bicicleta. Para mantener el balance, debes seguir
avanzando”.
ALBERT EINSTEIN
El líder equilibrista
Un líder se ve expuesto rutinariamente a muchas demandas y requerimientos que
chocan entre sí. Algunos líderes privilegian unos sobre otros. Otros, en cambio,
entienden que el liderazgo requiere cada uno de ellos.
Imagínese a un equilibrista de circo que en lugar de caminar a 15 metros de altura
con una varilla sobre una soga, lo hace con siete varillas a la vez. ¿Lo imaginan
caminando? Probablemente, tendría problemas para mantener el equilibrio. De la misma
manera, el líder de una empresa tiene demasiadas varillas o demandas que atender; todas
son importantes, y tiene que lograr el equilibrio para que no se le caiga ninguna. A
continuación, describo algunas de estas demandas:
1. Visión de futuro versus realidad del presente. El líder debe ser visionario,
saber proyectarse al futuro, detectar tendencias y aprovechar oportunidades. Mas
si invierte demasiado tiempo en el futuro, se le puede caer el presente por
descuidar los detalles. El líder debe optimizar las gestiones, ser eficiente; es decir,
administrar el ahora.
2. Corto plazo versus largo plazo. Los ejecutivos se ven tentados por el corto
plazo, sacrificando muchas veces el largo plazo. Por ejemplo, cuando reducen
personal consiguen bajar los costos y aumentar la rentabilidad, pero a largo plazo
deterioran el servi cio al cliente. En otros casos, cuando eliminan la capacitación
de los trabajadores mejoran los márgenes, pero reducen su capacidad de competir
y el compromiso del personal con la empresa. Es cierto que tenemos que
sobrevivir en el corto plazo, pero sin un adecuado balance, este será todo el plazo
que tendremos.
3. Orientarse a la tarea o a las relaciones. En situaciones de crisis —en nuestros
días, casi un estado permanente—, el líder se orienta a completar su tarea, a ser
más directivo, a fijarse en aspectos cuantitativos y racionales. Pero como líderes,
si no damos tiempo a las relaciones, preocupándonos genuinamente por las
personas, disminuiremos su motivación y productividad.
4. Cuidar los intereses de los accionistas versus cuidar los intereses de los
39

40. empleados y de la comunidad. Para algunos, el objetivo de un negocio es
exclusivamente producir rentabilidad para sus accionistas. Otros consideran que la
organización debe equilibrar los intereses de los agentes involucrados: accionistas,
empleados, clientes y comunidad. Desde una perspectiva poco amplia, estos
intereses pueden chocar entre sí. Por ejemplo, dar mayores beneficios a los
empleados o cuidar el medio ambiente puede reducir las utilidades de los
accionistas. Sin embargo, en el largo plazo, numerosos estudios demuestran que
los intereses de todos los agentes involucrados pueden estar perfectamente
alineados entre sí. Como veremos en capítulos posteriores, aquellas empresas que
invierten en instaurar su propia cultura y en el aprendizaje del personal, obtienen
mayores retornos.
5. Innovar versus ordenar y optimizar. Un líder debe ser capaz de ejercer
destrezas administrativas, promoviendo la optimización y normalización de
procesos en la empresa, para que esta sea cada vez más eficiente y ordenada. Al
mismo tiempo, para sobrevivir en un mundo competitivo, el líder debe promover
la innovación; para ello, tiene que estimular la ruptura de esquemas y generar
cierto desorden y caos.
6. Tiempo para la familia versus tiempo para la oficina. Como queremos
realizarnos en el ámbito profesional, invertimos nuestro tiempo en asumir
mayores responsabilidades, que cada vez ocupan la mayor parte de nuestros
horarios. Por ende, si no logramos balancear la horas dedicadas a la familia con
las horas dispuestas para el trabajo, podemos caer en la trampa de ser exitosos
profesionalmente, pero infelices en nuestra vida privada.
7. Trabajar individualmente versus delegar. Es más fácil que el líder trabaje solo
—no tiene que invertir su tiempo enseñando ni soportar los errores de terceros—,
pero si no entrena a su personal y le otorga su confianza, no tendrá tiempo para
desarrollar actividades más estratégicas y le será difícil ascender, porque no ha
preparado a nadie para suplirlo.
Un maestro le dio a su discípulo un arco y una flecha para que disparara hacia un
blanco. El aprendiz trató de impulsar la flecha, pero como la cuerda no estaba templada,
esta solo avanzó unos metros. Luego, el maestro tomó el arco y lo templó
exageradamente. El discípulo intentó disparar la flecha, pero al presionar la cuerda, esta
se rompió. En ese momento, el maestro le explicó: “Nuestra vida es como esta cuerda.
Solo cuando está en equilibrio, ni muy templada ni muy suelta, podrá impulsarnos hacia
lo que anhelamos”. Escuchemos este consejo, tomemos conciencia de que liderar implica
el arte de saber equilibrar las demandas de la vida.
40

41. 41

42. “Un empresario emprendedor es bueno ganando una carrera de cien metros. Un
gerente ejecutivo es bueno ganando una maratón.
El problema es que existen demasiados empresarios emprendedores corriendo
maratones y extenuando a sus organizaciones”.
DA
VID FISCHMAN
¿Son los empresarios emprendedores buenos
líderes y gerentes?
Queda claro que una organización nueva necesita el empuje de un empresario
emprendedor para partir. Pero ¿puede él conducir a la organización hacia el
crecimiento y el desarrollo?
Una persona que quiera embarcarse en una canoa en una playa con grandes olas,
requerirá mucho empuje para soportar el embate de estas y poder esquivarlas. Ya en alta
mar, para llegar a su destino necesitará otras destrezas: deberá tener resistencia, así como
paciencia, para remar grandes distancias; además, requerirá conocimientos de navegación
para comprender el flujo de las corrientes. De la misma forma en que las pericias
necesarias para salir de la playa y entrar al mar son distintas de las que se necesita para
navegar, las técnicas para emprender un negocio son también disímiles de las que se
requieren para hacerlo crecer y desarrollarse.
Según el investigador David McClelland, el ser humano tiene, entre otras, las
necesidades de poder y de logro.22
Los empresarios emprendedores manifiestan una gran
necesidad de logro o realización, de modo que se motivan asumiendo constantemente
nuevos retos, encauzados a cumplir las metas trazadas. Despliegan gran energía y
entusiasmo, y luchan constantemente por superarse. Esta fuerte disposición a realizarse
les da a los emprendedores la fuerza para conducir una compañía en contra de las olas
del mercado y vencerlas. Si el empresario no tuviera la necesidad de poder, aunque sea
moderada, le sería muy difícil lograr que su organización navegue en el mercado.
Por su parte, las personas con necesidad de poder precisan ejercer su influencia sobre
las otras; además, requieren destacar y crear estructuras organizacionales que les
permitan ejercer el poder en forma ordenada. Cuando su necesidad es de poder social, su
influencia se orienta hacia la búsqueda del bien común, hacia el progreso de la
organización, más que al logro de beneficios personales. Los estudios demuestran que los
mejores gerentes son aquellos que tienen una alta necesidad de poder social.23
Es decir,
42

43. quienes se preocupan por la organización, las personas, los procesos, la clarificación de
roles y la distribución del poder, como primera prioridad. Y también se preocupan,
moderadamente, por los objetivos. Los individuos emprendedores, en cambio, están muy
decididos a obtener logros y están más concentrados en sus metas que en desarrollar una
institución. Les aburren los procesos e invertir tiempo en ordenar y organizar.
Pero ¿qué deben hacer los emprendedores dueños de su propia empresa para ser
mejores líderes? En mi opinión, tienen dos opciones, dependiendo del tamaño de la
empresa. Si esta no es lo suficientemente grande como para contratar a un gerente, estos
empresarios tienen que tomar conciencia de sus propias limitaciones y forzarse a ejecutar
labores que no los estimulan en exceso, ya que para los emprendedores, lograr una meta
implica una gran motivación. Ejercer labores administrativas como desarrollar procesos,
organizar y ordenar, es para ellos casi una tortura. Asimismo, es importante que estén
rodeados de colaboradores que puedan complementarlos. Si la empresa es grande, ellos
deben pensar en tomar una nueva playa y delegar a una persona más adecuada la
administración de la embarcación-empresa en alta mar. En otras palabras, contratar a un
gerente general que tenga una fuerte necesidad de poder social y moderado deseo por el
logro.
Los empresarios emprendedores deben dedicarse a seguir generando nuevos
proyectos, en los que puedan explotar sus capacidades.
¿Es un emprendedor un líder transformador? Generalmente, una persona
emprendedora es buena en algunas prácticas del liderazgo transformador, pero presenta
dificultades en otras. Por ejemplo, es competente en la estimulación intelectual, pues, por
definición, es una persona que suele iniciar un servicio o crear un producto con un
concepto novedoso. Romper esquemas y asumir riesgos son actitudes naturales en ella.
Adicionalmente, el empresario emprendedor tiende a ser muy diestro en la motivación
inspiradora: como tiene que establecer algo nuevo de la nada, se apasiona por su visión y
la transmite con fuerza a la organización. Sin embargo, según mi experiencia, falla en lo
que se refiere a la preocupación por las personas, práctica fundamental del liderazgo
transformador. Los individuos emprendedores están tan concentrados en lograr sus metas
que, regularmente, dejan a las personas de lado.
Cuentan que un lago era la fuente de bienestar de un pueblo, que dependía de este
para irrigar sus cultivos. El lago se alegraba al ver que podía servir a la comunidad y darle
vida. Se sentía útil. Pero el tiempo cambió y el calor lo evaporó, convirtiéndolo en una
gran nube. El pueblo tuvo que buscar fuentes alternativas de agua para sobrevivir. Sin
embargo, la gran nube no quería dejarlo y decidió quedarse. Todos los días, cubría al
Sol, restando la energía necesaria para alimentar los cultivos. Se había convertido en un
problema para los pobladores. Pero la nube seguía pensando que lo mejor era estar
cerca.
43

44. Si usted se comporta como un empresario emprendedor en su propia empresa, tenga
cuidado de que por querer estar muy cerca de ella para sentirse útil, termine haciendo
sombra o creándole obstáculos.
22 Robbins, Stephen P. Ob. cit., p. 175.
23 Cfr. ibíd., p. 177.
44

45. “El dinero es un buen sirviente pero un mal amo”.
HENRY G. BOHN
Los buenos accionistas no siempre son buenos
gerentes
Cuando los accionistas de una empresa trabajan como gerentes de área, esta se
puede convertir en un auto en el que cada llanta tiene dirección propia y no le hace
caso al timón. A menos que las llantas se alineen, será imposible avanzar.
Jaime es gerente de operaciones. Su área presenta muchos problemas: productos de
mala calidad, altas mermas, baja productividad y personal desmotivado. La alta gerencia
ha conversado con él al respecto en repetidas ocasiones, pero Jaime no se da cuenta de
que tiene un serio problema. Estos errores están haciendo que la empresa pierda espacio
en el mercado. ¿Qué haría usted en una situación similar? ¿Reemplazaría a Jaime? ¿Y si
él fuera un accionista importante?
Esta situación se presenta comúnmente en organizaciones en las que los puestos
gerenciales son ocupados por los principales accionistas. ¿Quién se atreve a decirle al
dueño que está equivocado? En las empresas familiares, la gerencia general es muchas
veces colegiada; es decir, se gerencia entre todos, pues resulta difícil nombrar a un
gerente general debido a las luchas internas de poder.
Si bien “el ojo del amo engorda el caballo”, en este tipo de compañías cada uno
quiere engordarlo a su manera. Los gerentes-accionistas por lo general son muy
autónomos en sus respectivas áreas. Definen sus propias políticas y cultura
organizacional. Su interés está más centrado en su área que en lograr que la empresa
progrese. Y si no tienen una buena relación con los otros socios, crean bandos que
compiten por el poder, los recursos y los presupuestos. Por consiguiente, el ambiente se
pone tenso; cada bando desprestigia al otro, creando desconfianza y la demora de los
procesos. Si bien todos los gerentes quieren que “el caballo” gane la carrera, unos
trabajan engordándolo para que sea más resistente, mientras que otros se dedican a
adelgazar sus piernas para que sea más veloz. Al final, nadie gana y la empresa colapsa.
No se produce el liderazgo transformador debido a la visión egoísta de cada accionista,
que hace muy difícil trabajar por una causa común y trascendental.
Como el gerente-accionista no tiene jefe que lo evalúe, nadie revisa su trabajo, sus
45

46. presupuestos o sus prioridades. El resultado es una empresa fragmentada y lenta. Nadie
conoce la figura completa, se permiten ineficiencias y se compite más hacia adentro que
hacia afuera. ¿Cómo actuar en un caso así?
La mejor solución es especializar las gerencias: llevar a los accionistas al directorio y
contratar a gerentes profesionales para que se hagan cargo de las diferentes áreas. Si esta
estrategia no fuese posible, propongo lo siguiente:
1. Crear un comité de gerencia general, o sea, reconocer que no existe un
gerente principal. Solicitar a los gerentes-accionistas que lleven “las piezas” de
su área para armar “el rompecabezas” de la empresa por lo menos una vez por
semana. Es vital que los accionistas vean la figura completa, las oportunidades y
los peligros estratégicos. En esta reunión se deben distribuir recursos, aprobar
presupuestos y planes, hacer seguimiento a los resultados y definir políticas
corporativas.
2. Retirar la “inmunidad de propietario” al accionista, para que pueda ser
evaluado por su gestión. Cada gerente-accionista tiene que ser supervisado por
otro accionista —siempre que h ya más de dos accionistas—, pues lo ideal es que
no se tenga que evaluar al evaluador. Además del cumplimiento de metas y
presupuestos, es obligatorio verificar en qué medida las estrategias del área están
alineadas con la cultura, la misión y las políticas corporativas. El accionista debe
ser valorado en su rol de gerente, como cualquier otro miembro de la
organización.
Cuentan que mientras comía en un restaurante, propiedad de dos hermanos, un
general se enteró de que estos se estaban separando. Uno se caracterizaba por ser un
excelente administrador, y el otro, por ser un excelente chef; pero no podían,
lamentablemente, trabajar juntos. El general quiso darles una lección y trató de comer
empleando slo un palito chino. Al ver la escena, apenados, los hermanos corrieron a
llevarle otro palito para que así pudiera levantar los alimentos. Al ver su esfuerzo, el
general les dijo: “Solo puedo comer si utilizo dos palitos. De vez en cuando ellos se
chocan, pero nunca disuelven su sociedad, porque saben la importancia de la
cooperación”.
Como en la historia, sin una actitud de cooperación que involucre respeto, tolerancia
y confianza entre los socios, ninguna de las sugerencias mencionadas puede funcionar. Es
difícil que varias mentes dirijan una sola empresa sin que existan conflictos. A falta de
telepatía, use la empatía.
46

47. “Las pruebas no dejan de existir porque se ignoren”.
ALDOUS HUXLEY
El liderazgo transformador: las pruebas
Algunos piensan que debemos “ver para creer”; otros, en cambio, consideran que
uno tiene que “creer para poder ver”. En el liderazgo transformador hay argumentos
para los dos puntos de vista.
Un alpinista estaba escalando una montaña y, cuando se encontraba a punto de llegar
a la cima, dio un mal paso. Sufrió una gran caída y se quedó suspendido de su soga de
seguridad. Después de hacer varios intentos para volver a subir, se dio cuenta de que era
imposible hacerlo. Quedó colgado de su soga, en una zona llena de neblina y a muy baja
temperatura. El alpinista, quien estaba muy asustado y padeciendo frío, se desesperó por
lo penoso de su situación y, aunque no creía en Dios, gritó fuertemente: “¡Dios,
ayúdame; Dios, ayúdame!”. Luego de unos momentos, el cielo se oscureció, se vieron
algunos rayos y se escucharon algunos truenos, seguidos de una voz grave que le dijo:
“Hijo mío, ¡suelta la soga!”. El alpinista no tomó conciencia del llamado divino y se
mantuvo aferrado a su soga. La voz repitió: “Hijo mío, ¡suelta la soga!”. El alpinista,
quien esta vez sí escuchó con claridad el llamado, respondió: “Pero ¿cómo voy a soltar la
soga? No quiero morir, quiero salvarme”. A los pocos minutos, se volvió a oír con
insistencia: “Hijo mío, ¡suelta la soga!”. Pero el alpinista decidió quedarse sujeto de la
soga, pues no tenía evidencias de que era Dios quien le hablaba, ni tampoco podía
comprobar de dónde provenía la voz, porque no tenía visibilidad debido a la niebla. Al
día siguiente, un grupo de resca te fue a buscarlo, pero lo encontró muerto, totalmente
asido a la soga. Lo increíble de la situación era que el alpinista estaba colgado a solo dos
metros de altura del suelo. Si hubiera soltado la soga, se habría salvado.
Es probable que quienes hayan leído el libro hasta este capítulo, estén convencidos
de que el liderazgo transformador es el más efectivo y estén dispuestos a soltar la soga,
esto es, que estén listos a probar este estilo de liderazgo. Otros, más racionales que los
anteriores —como el alpinista—, para poder soltar la soga —es decir, para estar
dispuestos a utilizar el liderazgo transformador—, necesitarán evidencia concreta de que
es efectivo hacerlo. Este libro está diseñado para todos los que necesitan pruebas.
Probablemente, el estudio más completo sobre el liderazgo transformador fue
conducido por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996).24
Esta investigación fue
calificada como un metaanálisis, que es un estudio de estudios. En este metaanálisis se
47

48. recolectaron cuarenta estudios realizados anteriormente sobre la efectividad del liderazgo
transformador con relación al liderazgo transaccional. Analizándolos, se confirmó que el
liderazgo transformador es un pronosticador significativamente mejor que el liderazgo
transaccional en la percepción de la efectividad del líder y de la efectividad de las
organizaciones por parte de los seguidores.
Otra investigación, realizada por Barling, Weber y Kelloway (1996),25
evaluó el
impacto de entrenar a un grupo de gerentes de un banco en el liderazgo transformador.
Como control, se mantuvo a algunos gerentes sin recibir el entrenamiento. Se encontró
que aquellos que recibieron el entrenamiento en liderazgo transformador lograron un
mayor compromiso de sus seguidores y un mejor desempeño en ventas por empleado en
las agencias.
Un sondeo longitudinal previo a los anteriores, realizado por Robert T. Keller
(1992),26
valoró el liderazgo transformador y el desempeño de grupos de proyectos de
investigación y de desarrollo en organizaciones, confirmando que este liderazgo generaba
mejores proyectos de investigación en términos de calidad y de manejo de presupuestos
y tiempos. Por otro lado, un estudio realizado en Singapur con 846 profesores y los
directores de sus respectivos 89 colegios demostró que el compromiso con la
organización y la satisfacción de los profesores era mayor cuando los directores ejercían
el liderazgo transformador.27
Y así sucesivamente, podríamos seguir inundando este libro con estadísticas y
estudios, ya que hay cientos de investigaciones en este tema que confirman la efectividad
del liderazgo transformador Solo en el buscador Google, cuando se solicita una búsqueda
para Transformational Leadership aparecen 231 mil entradas, ya que esta es la teoría de
liderazgo más estudiada académicamente.
24 Hughes, Richard; Robert Ginnett y Gordon Curphy. Ob. cit., loc. cit.
25 Y
ukl, Gary A. Leadership in Organizations. Quinta edición. Nueva Jersey: Prentice Hall Press, 2002, p. 257.
26 Keller, Robert T. “Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project
Group”. Journal of Management. V
ol. 18, n.o 3, 1992, pp. 489-502.
27 Bass, Bernard M. Ob. cit., p. 19.
48

49. CAPÍTULO 2
Seudoliderazgo transformador
49

50. Un discípulo le contó a su maestro: “Me ha ido extraordinariamente bien en la
villa. Toda la gente me quiere, he logrado mucho. Me han dado las gracias por mi
trabajo, los pobladores se juntaron para felicitarme”. Como respuesta, el maestro tomó
la vela que iluminaba la noche y la tiró a la fogata. Su pupilo, consternado, le preguntó
por su acción. Entonces, el sabio le explicó: “Así como la fogata consume la cera de la
vela, las buenas acciones se disipan cuando te ufanas de ellas”.
Del mismo modo, los logros en metas y resultados que se pueden conseguir a
través del ego se disipan debido al terrible problema de ética que generan a su
alrededor los líderes egocéntricos. En este capítulo comentaremos sobre los
denominados seudolíderes: aquellas personas que tienen una gran capacidad para
influenciar a terceros, pero que lo hacen para su propio beneficio. En la historia de
nuestra sociedad han existido muchos “líderes” que han movilizado masas; pero al
final, la historia ha terminado develando sus verdaderas intenciones. Así también, en
este capítulo incidiremos especialmente en los problemas que genera el ego en la
empresa.
50

51. “Nuestra estatura no se mide por nuestra altura sino por nuestra profundidad como
personas”.
BENJAMIN LICHTENBERG
¿Es su gerente un verdadero líder o un seudolíder?
Una persona que tiene la capacidad de influir sobre otras no es necesariamente
un líder; tampoco lo es aquella que logra resultados. Para ser un líder, se necesita
mucho más.
Pedro, el gerente de marketing, siempre excede sus objetivos de presupuesto. La
organización está contenta con sus logros, pero él causa muchos problemas
interpersonales. Aunque su personal está motivado, su área está enfrentada al resto de la
organización, porque el gerente acostumbra manipular a su gente, buscando un enemigo
común e incentivando el odio hacia los demás. Hace pensar a sus empleados que su
departamento es el único que hace bien las cosas. Busca captar más poder, generando
conflictos con otros gerentes. Entonces, ¿es Pedro un líder?
Sin duda, posee la habilidad propia de un líder de “influir sobre terceras personas
hacia un objetivo común”. Pero no podemos premiar a alguien con esas características
con el atributo de “líder”. Precisamente, una pregunta típica que formulo en mis talleres
de liderazgo es: ¿fue Hitler un líder? Hace un tiempo tuve el privilegio de conversar con
Bernard Bass, a quien le hicieron una pregunta similar. Él me explicó que existían
verdaderos líderes y seudolíderes. Infortunadamente, ambos logran objetivos, pero
existen marcadas diferencias:
Los verdaderos líderes centran sus acciones en principios universales; los
seudolíderes se basan en sus propios “valores”. Hitler apreciaba el racismo y la
supremacía aria. No le importaba ignorar los principios universales de la vida, el respeto
y la justicia, con tal de alcanzar sus resultados.
Los verdaderos líderes sacan lo mejor de la gente; en cambio, los seudolíderes
sacan lo peor. Hitler capitalizaba el odio, el miedo, la rabia, la envidia y la negatividad de
las personas. Usaba esa energía emocional negativa para motivar a sus seguidores hacia
causas destructivas. Un verdadero líder se concentra en el amor, el respeto y el desarrollo
de su personal.
El verdadero líder dice lo que los seguidores necesitan oír; por su parte, un
51

52. seudolíder dice lo que los seguidores quieren oír. Un paciente grave preferirá que el
doctor le diga: “haga su vida normal”, porque es lo que anhela escuchar. Sin embargo,
esto no es lo mejor pra él. De igual forma, ser transparente y sincero con los
subordinados puede traer conflictos e insatisfacción, pero permite su desarrollo a largo
plazo. El seudolíder, por el contrario, manipula y engaña para lograr mayor ascendiente y
así conseguir que lo sigan.
Un verdadero líder fomenta la independencia entregando el poder; el
seudolíder simula la entrega de poder, pero en realidad, busca perpetuar la
dependencia. El seudolíder es consciente de que los subordinados se sienten motivados
cuando tienen el poder de decidir. Por eso, los manipula haciéndoles creer que son ellos
los que deciden, pero, ciertamente, son solo títeres del seudolíder.
Un verdadero líder se centra en intereses comunes; el seudolíder se centra en
sus propios intereses. El seudolíder está interesado en satisfacer sus propias necesidades
de ego, poder y estatus. Utiliza a los subordinados como medios para sus fines. El
verdadero líder considera a los subordinados como fines en sí mismos y orienta su
interés hacia causas trascendentales que lleven beneficios a los subordinados, a la
empresa y a la comunidad.
Hubo una vez un rey que acostumbraba recompensar a quienes le llevaran palomas.
Alguien le preguntó el porqué de su acción. “En Año Nuevo libero a todas las palomas
que he recolectado, para que todos vean mi bondad”, respondió el monarca. “Su
Majestad, debido a sus recompensas, sus súbditos cazan palomas, matando a algunas en
el intento. Si quiere mostrar realmente su bondad, prohíba su caza y déjelas libres. La
mayor bondad es aquella que no necesita reconocimiento”, le aconsejó su interlocutor.
Un seudolíder, como este soberano, manipula las situaciones y busca satisfacer sus
propios intereses egocéntricos, muchas veces en detrimento de la organización.
En conclusión, preguntémonos: ¿el líder de mi organización es un verdadero líder o
un seudolíder? Con respecto a mí mismo, ¿me considero más un líder transformador o
un seudolíder?
52

53. “A usted lo contratarán por su inteligencia, pero será despedido por su
personalidad”.
GORDY CURPHY
No solo los trenes se descarrilan
Las investigaciones de liderazgo no solo describen las conductas que hacen
exitoso a un líder; algunos estudios también describen las conductas de aquellos que
fracasan.
¿Qué hace que un tren que asciende a la cima de una montaña se descarrile? Quizá,
podríamos deducir que hay un problema en los rieles, alguna piedra o algún carril mal
instalado. Pero también podría tratarse de una deficiencia del propio tren: un desgaste de
sus rodajes o de sus piezas internas. Similarmente, en la empresa algunos líderes que van
cuesta arriba y a gran velocidad sobre los rieles de las jerarquías organizacionales se
descarrilan. ¿Por qué motivo?
El Centro de Liderazgo Creativo de Estados Unidos concibió un estudio en el que
comparó a los líderes que ascendieron en las jerarquías organizacionales, pero que
terminaron fracasando, con líderes que sí alcanzaron su máximo desarrollo profesional.28
De estos estudios, se concluyó que los motivos más importantes para el fracaso de los
líderes están relacionados sobre todo con sus problemas internos. En la mayoría de
motivos a los que me referiré existe un protagonista que está muy presente: el ego. Me
refiero a que el egocentrismo es uno de los principales problemas de los llamados
seudolíderes. A continuación, describo los problemas internos más frecuentes de estos
líderes, según el estudio mencionado:
1. Incapacidad para adaptarse al cambio. Durante los cambios organizacionales,
el líder egocéntrico es siempre quien más puede perder. Los cambios tienden a
achatar las jerarquías y ceder el poder a las personas más cercanas al cliente. Un
líder individualista necesita mantenerse en el poder para cubrir sus propias
inseguridades; es decir, necesita poder externo, porque no siente poder interno.
Además, cambiar significa aprender nuevas habilidades, con lo que aumentan las
posibilidades de equivocarse. Para el ego, los errores son amenazas. Como el
líder no se siente seguro internamente, necesita obtener su valía personal de sus
“éxitos profesionales”.
2. Pobre manejo de las relaciones interpersonales. Los líderes egocéntricos creen
53