Manual de procedimientos de planeación Tecnológico de Acapulco

i
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN EL
PROCESO DE PLANEACIÓN DEL TECNOLÓGICO DE ACAPULCO, PARA SER
MÁS COMPETITIVO ”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON
ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A
RICARDO FLORES OLIVEROS
DIRECTOR DE TESIS
DRA. MARÍA ANTONIETA ANDRADE VALLEJO
México, D.F. Enero 2009

iv
Índice Página
Resumen………………………………..……………………….………..………………...viii
Summary………………………………….………………..……….……..………………....ix
Glosario…………………………………………………….……………………….……...….x
Relación de tablas, cuadros y figuras…………………………...…….……………......…xi
Introducción………………………………………………….…………….……….….……xiv
Dedicatoria…………………………………………………………………………….…….xvi
CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.0 Introducción……………………………………………………………………………….1
1.1 Objeto de estudio………………………………………………………………………...1
1.2 Situación problemática…………………………………………………………………..1
1.3 Planteamiento del problema…………………………………………………………….2
1.4 Objetivo general………………………………………………………………………….2
1.5 Objetivos particulares……………………………………………………………………2
1.6 Inferencia del trabajo…………………………………………………………………….3
1.7 Justificación de la investigación………………………………………………………...3
1.8 Criterios de la investigación……………………………………………………………..4
1.9 Preguntas de investigación……………………………………………………………..5
1.10 Identificación de variables……………………………………………………………..5
CAPÍTULO 2. SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS
2.1 Reseña histórica del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos……………….6
2.2 Visión……………………………………………………………………………………...8
2.3 Misión………………………………………………………………………………..…….8
2.4 Política de calidad………………………………………………………………..………8
2.5 Objetivo…………………………………………………………………………………....8
2.6 Valores………………………………………………………………………………….....9
2.7 Distribución y creación de los Institutos Tecnológicos……………………………..10
2.8 Matrícula total por niveles……………………………………………………………...12
2.9 Frontera del conocimiento……………………………………………………………..12
1.10 Instituto Tecnológico de Acapulco…………………………………....……………..12

v
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
3.1 Planeación……………………………………..……………………………………….17
3.2 Procesos…..…………………………………………………………………………….21
3.2.1 Características de los procesos…………………………………………….22
3.2.2 Clasificación de los procesos……………………………………………….23
3.3 Enfoque basado en procesos………………………………………………………...23
3.3.1 Metodología del enfoque basado en procesos…………………………...24
3.4 Procedimientos…………………………………………………………………………27
3.5 Análisis de algunas organizaciones que enfocan sus actividades en procesos 30
CACPÍTULO 4. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
4.1 Descripción de los procedimientos……………………………………………………33
4.1.1 Programa de Trabajo Anual…………………………………………………33
4.1.2 Programa Operativo Anual…………………………………………………..35
4.1.3 Seguimiento de las Metas del PTA…………………………………………37
4.1.4 Reprogramación del Programa Operativo Anual………………………….38
4.1.5 Anteproyecto de Inversión……………………………………......…………39
4.1.6 Estructura Educativa…………………………………………………………39
4.2 Análisis de cada procedimiento………………………………………………………41
4.2.1 Programa de Trabajo Anual…………………………………………………41
4.2.2 Programa Operativo Anual…………………………………………………..45
4.2.3 Seguimiento de las Metas del Programa de Trabajo Anual……………..49
4.2.4 Reprogramación del Programa Operativo Anual………………………….53
4.2.5 Anteproyecto de Inversión………………………………………..…………57
4.2.6 Estructura Educativa…………………………………………………...…….61
CAPÍTULO 5. LLENADO DE FORMATOS DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN
DE LOS PROCEDIMIENTOS
5.1 Formato de registro para el Programa de Trabajo Anual…………………………..66
5.1.1 Instructivo de llenado del Programa de Trabajo Anual………………..…67
5.2 Formato de registro para el Programa Operativo Anual……………………………69
5.2.1 Formato de desglose de partidas………………………………..…………69

vi
5.2.1.1 Instructivo de llenado del desglose del Programa Operativo Anual….70
5.2.2 Formato de concentrado por proceso…………………………...…………70
5.2.2.1 Instructivo y llenado del formato concentrado por proceso……………71
5.2.3 Formato del POA, concentrado por partida presupuestal………………..73
5.2.3.1Instructivo y llenado del formato concentrado por partida resupuestal.74
5.2.4 Formato del capítulo 5000………………………………………………..…75
5.2.4.1 Instructivo de llenado de formato del capítulo 5000……………………75
5.2.5 Formato del concentrado del proyecto……………………………………..76
5.2.5.1 Instructivo y llenado del concentrado del proyecto……………………..77
5.3 Formato de registro para el Seguimiento de las Metas del Programa de Trabajo
Anual…………………………………………………………………………………………77
5.3.1 Instructivo y llenado del formato de registro del Seguimiento de las Metas
del Programa de Trabajo Anual….………………………………………………..78
5.4 Formatos de registro para la Reprogramación……………………………………...79
5.4.1 Formato de captación de ingresos propios………………………………..79
5.4.1.1 Instructivo y llenado del formato de captación de ingresos propios….80
5.4.2 Formato del concentrado por proceso para la reprogramación…………81
5.4.2.1 Instructivo y llenado del formato concentrado por proceso de la
Reprogramación…………………………………………………………………….82
5.4.3 Formato del RPOA concentrado por partida presupuestal………………83
5.4.3.1 Instructivo y llenado del formato del concentrado por partida
presupuestal del RPOA……………………………………………………………85
5.4.4 Formato del RPOA, para el capítulo 5000…………………………………86
5.4.4.1 Instructivo y llenado del formato del capítulo 5000……………………..86
5.5 Formato de registro para el Anteproyecto de Inversión……………………...…… 87
5.5.1 Instructivo y llenado para el Anteproyecto de Inversión………………….88
5.6 Formato de registro para la Estructura educativa………………………………..…90
5.6.1 Formato de materias………………………………………………...……….90
5.6.1.1 Instructivo y llenado del formato de materias de la Estructura
Educativa…………………………………………………………………………….91
5.6.2 Formato de docentes…………………………………………………...……93
5.6.2.1 Instructivo y llenado del formato relación del personal docente de la
Estructura Educativa……………………………………………………………….93

vii
5.6.3 Formato no docente…………………………………...…………………….95
5.6.3.1 Instructivo y llenado del formato relación del personal no docente
de la Estructura Educativa…………………………………………………………95
5.6.4 Formato concentrador…………………………………………………..…...96
5.6.4.1 Instructivo y llenado del formato concentrador de la Estructura
Educativa……………………………………………………………………………..97
CAPÍTULO 6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
6.1 Resultados obtenidos en el procedimiento del PTA………………………………100
6.2 Resultados obtenidos en el procedimiento del POA………………………………104
6.3 Resultados obtenidos en el procedimiento del Seguimiento del PTA 2007……108
6.4 Resultados obtenidos en el procedimiento de la Reprogramación……………...112
6.5 Resultados obtenidos en el procedimiento del Anteproyecto de Inversión…….116
6.6 Resultados obtenidos en el procedimiento de la Estructura Educativa 2007….120
Conclusiones………………………………………………………………………………126
Bibliografía………………………………………………………………………………….127
Otras fuentes de información…………………………………………………………….128
Anexos………………………………………………………………………………………130

viii
Resumen
Con el propósito de buscar una solución en el rezago de la entrega de información
que se tiene en el Instituto Tecnológico de Acapulco, en el departamento de
planeación, se hizo la propuesta de elaborar un manual procedimientos en el
proceso de planeación y llevar a cabo su implementación. Para lograrlo fue
necesario analizar y documentar cada uno los procedimientos para garantizar que la
información que se procesa es veraz; y de esta manera proporcionar una
herramienta administrativa confiable a los usuarios y dueños de los procedimientos.
En el análisis se identificaron las relaciones que existen entre ellos, así como los
departamentos de la Institución involucrados. El manual incluye los formatos de
registro que permiten guardar la información necesaria que sirva para la toma de
decisiones. También se hace referencia a los lugares donde se extrae la información
para poder utilizarla en el llenado de los formatos. Se buscó en todo momento
cumplir con la parte normativa en la entrega de información en tiempo y forma para
estar dentro de la competitividad en el Sistema de Institutos Tecnológicos.
Para mayor comprensión de los procedimientos, se realizaron diagramas de flujo y
pseudocódigo que señalan puntualmente la secuencia lógica y sus respectivas
relaciones; se hizo un detallado análisis de los campos de los formatos para indicar
puntualmente que información corresponde a cada uno de ellos; se analizaron
también las relaciones que existen entre los procedimientos para tener una visión
más amplia de la búsqueda y aplicación de la misma. Finalmente se hicieron las
pruebas necesarias con todos los procedimientos y con todos los departamentos de
la Institución, para medir los tiempos en la recuperación, procesamiento e integración
de la información. En esta etapa final se utilizó una técnica estadística (diagrama de
Pareto), para detectar los puntos críticos de tiempo en cada procedimiento y poder
compararlo con el tiempo que se hacían haciéndolo de manera tradicional (sin
manual de procedimientos). Finalmente, pudo observarse que se logró una mejora
significativa.

ix
Summary
With the purpose of looking for a solution in the leave behind of the delivery of
information that one has in the Technological Institute of Acapulco, in the department
of Planning, a proposal was made of to elaborate a manual of procedures in the
process of Planning and to carry out its implementation. To achieve it, it was
necessary to analyze and to document each one the procedures to guarantee that the
information that is processed is truthful; and this way to provide a reliable
administrative tool to the users and owners of the procedures. In the analysis the
relationships were identified that exist among them, as well as the departments of the
involved Institution. The manual includes the registration formats that allow to keep
the necessary information that is good for the taking of decisions. Reference is also
made to the places where the information is extracted to be able to use it in the one
filled of the formats. It was looked for in all moment to fulfill the normative part in the
delivery of information in time and it forms to be inside the competitiveness in the
System of Technological Institutes.
For bigger understanding of the procedures, they were carried out diagrams of flow
and pseudocódigo that point out the logical sequence and their respective
relationships on time; a detailed analysis of the fields of the formats was made to
indicate on time that information corresponds each one of them; they were also
analyzed the relationships that exist among the procedures to have a wider vision of
the search and application of the same one. Finally the necessary tests were made
with all the procedures and with all the departments of the Institution, to measure the
times in the recovery, prosecution and integration of the information. In this final stage
a statistical technique was used (diagram of Pareto), to detect the critical points of
time in each procedure and power to compare it with the time that you/they were
made making it in a traditional way (without manual of procedures). Finally it could be
observed that a significant improvement was achieved.

x
Glosario
CENIDET. Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico.
CIIDET. Centro Interdisciplinario de Investigación y Docencia en
Educación Tecnológica.
CLASIFICADOR POR OBJETO DEL GASTO. Documento que emite la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público para utilizar las partidas
presupuestales.
CREDIT. Centro Regional de Estudios de Graduados e Investigación
Tecnológica
CRODE. Centro Regional de Optimización y Desarrollo de Equipo.
DGEST. Dirección General de Educación Superior Tecnológica
DGIT. Dirección General de Investigación Tecnológica
EXPROFESO. Que se realiza para el fin que es utilizado.
ITA. Institutos Tecnológicos Agropecuarios
ITD. Institutos Tecnológicos Descentralizados.
ITF. Instituto Tecnológico Forestal.
ITMAR. Institutos Tecnológicos del Mar
PARTIDAS. Claves presupuestales.
PIID. Programa Institucional de Innovación y Desarrollo.
POA. Programa Operativo Anual
PSEUDOCÓDIGO. Descripción escrita que indica el orden en que se
desarrolla una actividad.
PTA. Programa de Trabajo Anual
RPOA. Reprogramación del Programa Operativo Anual
SES. Subsecretaría de Educación Superior.
SNET. Sistema Nacional de Educación Tecnológica
SNIT. Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos
SUBPRESUPUESTO. Es un documento que se utiliza para pedir autorización
del uso de partidas restringidas a la Dirección General de Educación Superior
Tecnológica.

xi
Relación de tablas, cuadros y figuras Página
Tabla No. 2.1. Matrícula total del sistema 12
Tabla No. 2.2. Matrícula Tecnológico de Acapulco, a enero 2008 14
Tabla No. 2.3. Historial académico del Tecnológico de Acapulco al 2006 15
Tabla No. 3.1. Metodología para el enfoque basado en procesos 25
Tabla No. 4.1. Descripción de los procesos sustantivos 34
Tabla No. 4.2. Beneficio del 40% de ingresos propios al alumno 36
Tabla No. 4.3 Distribución del gasto de la partida 1308 37
Tabla No. 4.4.Especificaciones del software solicitado 37
Tabla No. 4.5 Pseudocódigo del PTA 44
Tabla No. 4.6 Pseudocódigo del POA 48
Tabla No. 4.7 Pseudocódigo del Seguimiento de las Metas del PTA 52
Tabla No. 4.8 Pseudocódigo de la Reprogramaciòn 56
Tabla No. 4.9 Pseudocódigo del Anteproyecto de Inversión 60
Tabla No. 4.10 Pseudocódigo de Estructura Educativa 63
Tabla No. 6.1 Registro de los tiempos obtenidos en la elaboración del
PTA, sin manual de procedimientos 101
Tabla No. 6.2. Registro de frecuencias por rangos de tiempo 102
Tabla No. 6.3. Registro de los tiempos después de aplicar el manual de
Procedimientos 103
Tabla No 6.4. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 103
Tabla No. 6.5 Registro de los tiempos en la elaboración del POA 2008,
obtenidos sin aplicar el manual de procedimientos 105
Tabla No. 6.6. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 105
Tabla No. 6.7. Registro de los tiempos obtenidos en la elaboración
del POA 2008, utilizando el manual de procedimientos 107
Tabla No. 6.8 Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 107
Tabla No. 6.9 Registro de tiempos para el Seguimiento del PTA 2008 109
Tabla No. 6.10. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 109
Tabla No.6.11. Registro de tiempos para el seguimiento del PTA 2008 111
Tabla No. 6.12 Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 111
Tabla No. 6.13 Registro de tiempos para la elaboración de la

xii
Reprogramación 2007 113
Tabla No. 6.14.Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 113
Reprogramación 2007 115
Tabla No. 6.17 Registro de los tiempos para la elaboración del
Anteproyecto de Inversión 2009 117
Tabla No. 6.19 Registro de los tiempos para la elaboración del
Anteproyecto de Inversión 2009 119
Tabla No. 6.20. Registro de rangos, frecuencias y porcentajes 119
Estructura Educativa 2007 121
Tabla No. 6.22 Registro de rangos, frecuencias y porcentajes 121
Tabla No. 6.23 Registro de los tiempos para la elaboración
de la Estructura Educativa 2007 123
Tabla No. 6.25 Registro de los tiempos por procedimiento con manual
y sin manual 125
Cuadro No. 5.1. Formato de registro del Programa de Trabajo
Anual 66
Cuadro No. 5.2 Desglose del Programa Operativo Anual por partidas 69
Cuadro No.5.3. Formato concentrado por proceso 71
Cuadro No. 5.4 Formato de POA, concentrado por partida presupuestal 73
Cuadro No. 5.5. Formato del capítulo 5000 75
Cuadro No 5.6 Formato de concentrado del proyecto. 76
Cuadro No. 5.7. Formato de registro del seguimiento del Programa
de Trabajo Anual 78
Cuadro No. 5.8. Formato de registro para la captación de ingresos
Propios 80
Cuadro No. 5.9. Formato de registro de concentrado por proceso
para la Reprogramación 82
Cuadro No. 5.10 Formato del RPOA, concentrado por partida

xiii
Presupuestal 84
Cuadro No. 5.11. Formato del capítulo 5000 para la Reprogramación 86
Cuadro No. 5.12. Formato de registro del Anteproyecto de Inversión 88
Cuadro No. 5.13. Formato de la Estructura Educativa “Materias” 91
Cuadro No. 5.14 Formato de la Estructura Educativa “Relación
del Personal Docente” 93
Cuadro No. 5.15 Formato de la Estructura Educativa “Relación
del Personal No Docentes” 95
Cuadro No. 5.16 Formato de la Estructura Educativa “Concentrado” 97
Figura No. 2.1 Mapa de distribución de los Institutos Tecnológicos 11
Figura. No. 3.1 Procesos 21
Figura No. 3.2 Estructura organizacional basada en procesos 22
Figura No. 3.3. Mejora continua 26
Figura No. 3.4 Relación de procesos y procedimientos 27
Figura No. 4.1 Diagrama de flujo del procedimiento del PTA 43
Figura No. 4.2 Diagrama de flujo del procedimiento del POA 47
Figura No. 4.3 Diagrama de flujo del Seguimiento del PTA 51
Figura No. 4.4 Diagrama de flujo de la Reprogramación 55
Figura No. 4.5 Diagrama de flujo del Anteproyecto de Inversión 59
Figura No. 4.6 Diagrama de flujo de la Estructura Educativa 62
Figura No. 6.1 Diagrama de Pareto resultante de la tabla 6.2 102
Figura No. 6.2 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.4 104
Figura No. 6.3 Diagrama de Pareto resultante de la tabla No. 6.6 106
Figura. No. 6.5. Diagrama de Pareto resultante de la tabla 6.10 110
Figura No. 6.6. Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.12 112

xiv
Introducción
Algunos de los aspectos importantes para la toma de decisiones en la
administración, son los manuales referidos a procedimientos, ya que son una guía
para el usuario, proporcionan la orientación adecuada de lo que se debe hacer en las
unidades administrativas, fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución,
son herramientas que ayudan a mejorar y enfocar los esfuerzos de un usuario, para
lograr los objetivos y las tareas que se le han encomendado. Los manuales son
utilizados en la práctica como puntos de referencia para el adiestramiento del nuevo
personal.
El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proporcionar al
Departamento de Planeación del Instituto Tecnológico de Acapulco, en el Proceso de
Planeación, la implantación de un manual de procedimientos del proceso de
planeación con la finalidad de cumplir con la normatividad en la entrega de
información en tiempo y forma para mantenerse dentro del campo competitivo del
Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. Se analizó detalladamente la
información que se involucra en cada uno de ellos, la relación que existe entre
procedimientos y la identificación de los departamentos que participan en cada uno
de ellos. Se buscó con esta implantación disminuir el tiempo de recopilación,
integración y envío de la información.
Estos procedimientos forman parte del proceso de planeación y sirven para generar
información que se envía a las autoridades y sirve como parámetro para obtener
los indicadores que describen el comportamiento de la Institución, en materia
educativa, infraestructura, equipamiento, atención a la demanda educativa,
matrícula, metas a lograr, seguimiento de las metas, economías, espacios de
esparcimiento, espacios deportivos, laboratorios, equipamiento, planes de estudio y
recurso humano.
En la búsqueda de dar cumplimiento en tiempo y forma con la información que se
requiere, se pretendió dar a los usuarios y dueños de los procedimientos las
facilidades suficientes para recabar, procesar e integrar la información de esos
procedimientos. Los procedimientos se venían realizando de manera empírica, es
decir, no existía una guía que indicara la forma de realizarlos y definitivamente al

xv
llevar a cabo las pruebas de implantación con un manual documentado se
observaron aspectos importantes como el ahorro de tiempo y, por supuesto, un
ahorro económico
Este trabajo se estructura en seis capítulos donde se abordan cada uno de los
aspectos para poder documentar los procedimientos adecuadamente.
En el primer capítulo, se hace un análisis de la metodología que se utiliza para
realizar la investigación sobre los procesos y la documentación de procedimientos,
en el segundo capítulo se hace un referente contextual del lugar donde se realiza la
investigación, el tercer capítulo se enfoca a la parte de procesos y procedimientos,
que es un referente empírico-teórico de los mismos, el cuarto capítulo hace
referencia al análisis de los procedimientos existentes en el departamento de
planeación, el quinto capítulo se refiere al llenado de los formatos y su
documentación y, finalmente, en el sexto capítulo se hace la implantación del
manual de procedimientos y se analizaron los resultados. Para esta implantación se
hace uso del manual de procedimientos ya documentado y una técnica estadística
(diagrama de Pareto) para conocer el comportamiento de los tiempos en cada
procedimiento. Para la implementación de cada procedimiento se toma en cuenta el
calendario que la DGEST, envía para la entrega de información, por esta razón se
realiza cada uno de ellos en períodos diferentes durante el ciclo fiscal 2007.

xvi
Dedicatoria
El trabajo en equipo siempre dará buenos resultados. Gracias a ti: Juana, Lupita,
Jazmín, Anel, y Monse, por privarlos de mi presencia y del tiempo que les pude
dedicar.
A mis padres, familiares y amigos por sus consejos. A ti Dra. María Antonieta, por el
apoyo profesional e incondicional que me brindaste; pero sobre todo a ti Dios, por
todo lo que me haz dado.
“Hacia atrás ni para tomar impulso,
siempre hacia adelante”

1
CAPÍTULO 1. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.0 Introducción
En este capítulo se define la metodología de la investigación que permite identificar
claramente la forma de realizarla. Por tanto, se identifica el objeto de estudio, la
situación problemática, planteamiento del problema, los objetivos, general y
particulares, la inferencia de trabajo, la justificación, los criterios de investigación y
las variables dependientes e independientes.
1.1 Objeto de estudio
El objeto de estudio es el Proceso de Planeación del Instituto Tecnológico de
Acapulco. Se analizaron y documentaron los procedimientos que se derivan de este
proceso atendiendo siempre el cumplimiento formal de acuerdo a la normatividad
vigente de la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST), de
acuerdo a los tiempos previamente establecidos en su calendario de actividades. De
antemano se atendieron seis procedimientos fundamentales de los cuales se reporta
información a esta dependencia; estos procedimientos son: Programa de Trabajo
Anual, Programa Operativo Anual, Seguimiento de las metas del Programa de
Trabajo Anual, Reprogramación del Programa Operativo Anual, Anteproyecto de
Inversión y Estructura Educativa.
1.2 Situación problemática
El Instituto Tecnológico de Acapulco, es una Institución de Educación Pública, de
nivel superior que atiende una población de 4000 alumnos, en promedio y durante
32 años de existencia, la información la ha procesado de manera empírica sin una
herramienta administrativa que ayude a la optimización de recursos y sobre todo que
facilite la entrega en tiempo y forma de la misma. Por otro lado, la DGEST, es la
dependencia que regula al Tecnológico académica y administrativamente; por tanto,
se le tiene que enviar información de acuerdo a un calendario de actividades que

2
envía al inicio del ejercicio fiscal. Las causas que ocasionan que la información no se
entregue en tiempo y forma en muchos de los casos, son varias: tal como falta de
personal, capacitación, equipamiento, y falta de herramientas administrativas. En
investigaciones hechas con anterioridad se determinaron las causas más
significativas que influyen en esta problemática, y dentro de éstas se encontraron
dos causas principales: falta de personal y falta de documentación de los
procedimientos (Villa Gómez, 2006:46). La falta de personal, está fuera de la
competencia de la Institución, por lo que se optó por enfocar el trabajo documentar
los procedimientos derivados de este proceso de planeación. Los Tecnológicos del
sistema reciben un subsidio federal o estatal destinado al equipamiento de talleres y
laboratorios, así como para la operatividad del mismo; sin embargo, en los últimos
años este subsidio está en función del cumplimento en el envío de la información en
tiempo y forma que sirve como indicador al sistema educativo en México (Secretaría
de Educación Pública). Por tanto, si el Tecnológico no cumple con esta encomienda
queda fuera de competencia para la recepción de recursos.
1.3 Planteamiento del problema
La falta de un manual de procedimientos en el proceso de planeación que facilite el
trabajo en la recopilación, procesamiento e integración de la información, no está
permitiendo cumplir con la normatividad vigente.
1.4 Objetivo General
Diseñar e implementar un manual de procedimientos en el proceso de planeación
que facilite el trabajo en la recopilación, procesamiento e integración de la
información para cumplir la normatividad vigente de manera eficaz y ser más
competitivo.
1.5 Objetivos particulares
Hacer un análisis del proceso de planeación.
Analizar los procedimientos derivados del proceso de planeación.

3
Identificar qué procedimientos tienen relación entre sí; es decir, que la
información de uno se pueda utilizar como entrada de otro.
Identificar qué Departamentos participan en cada procedimiento ya sea en
forma directa o indirecta.
Eficientar la recopilación e integración de la información.
Analizar los formatos para el registro de la información.
Difundir la documentación de los procedimientos a los Departamentos.
Monitorear los tiempos de respuesta de los usuarios al realizar los
procedimientos con su manual y sin él.
Trabajar con el calendario de actividades que envía la DGEST, para cumplir
con la normatividad.
1.6 Inferencia del trabajo
En la medida que se implanten los procesos y procedimientos, en el proceso de
planeación, se logrará cumplir con la normatividad vigente en tiempo y forma.
1.7 Justificación de la investigación.
Los beneficios que esta investigación proporciona en la implantación del manual de
procedimientos en la Institución, han sido positivos. Se ha logrado disminuir el
tiempo en la recopilación, procesamiento e integración de la información, este hecho,
por supuesto, ha colocado al Tecnológico dentro los Tecnológicos que cumplen;
evitando así violar la normatividad vigente del Sistema, y también se fortalece
administrativamente porque ahora cuenta con la información en tiempo y forma para
tomar las decisiones de manera oportuna. En el ámbito académico impacta
favorablemente porque se ha logrado tener la estructura educativa a tiempo y así
ofrecer un mejor servicio a los alumnos en la asignación de horarios y materias
mejorando el equipamiento de talleres y laboratorios que se traduce en un beneficio
directo para el alumno; por ejemplo: en investigación educativa se han involucrado a
alumnos en la participación de proyectos de investigación, también se han acreditado
las carreras de Ingeniería Bioquímica y Arquitectura gracias a la asignación de dinero
para tal fin. En el ámbito organizacional se ha logrado mayor control, mejor

4
planeación y administrativamente se existe mayor equilibrio y armonía entre los
departamentos. Además ahora se tiene la certeza del lugar correcto donde acudir
para solicitar la información.
1.8 Criterios de la Investigación
Método formal hipotético-deductivo: Para el caso particular de esta
investigación, en el departamento de planeación del Instituto Tecnológico de
Acapulco, la entrega de información se hacía fuera de tiempo y forma, por lo
que se observaron algunos factores que estaban influyendo; entre ellos, la
elaboración de los procedimientos, estaban realizándolos de manera
empírica, es decir; no existía ningún manual de referencia para la elaboración
de los mismos, de este hecho nace la propuesta de investigación.
Metodología cualitativa: La investigación en todo su desarrollo se realizó
dentro del Instituto Tecnológico de Acapulco, y esto dio origen a tener una
visión más clara porque se percibe el problema desde adentro del entorno
donde se llevó a cabo la investigación.
Tipología de investigación:
a) Explorativa. Con base en la observación de la problemática que existía en
el departamento de planeación, se pudieron identificar los aspectos más
importantes del proceso, los cuales se incluyeron en esta propuesta de
investigación.
b) Descriptiva. Durante la investigación, se logró identificar las propiedades
de cada procedimientos y de esta forma se hace la propuesta para cumplir
con el objetivo y homogeneizar la información.
c) Analítica. Se analizaron cada uno de los procedimientos del proceso de
planeación para ver su interrelación entre ellos y la información
correspondiente.
d) Propositiva. Para disminuir significativamente los tiempos de entrega de la
información se propuso el diseño e implantación del manual de
procedimientos.

5
1.9 Preguntas de investigación
¿En que medida la implementación del manual de procedimientos logrará
reducir los tiempos de entrega?
¿Cuáles son las condiciones existentes de los elementos administrativos,
técnicos y operativos para la implementación del manual de procedimientos?
¿Cuál será el compromiso de las nuevas administraciones que lleguen al
Tecnológico para seguir aplicando el manual de procedimientos?
¿En que medida las nuevas políticas del Sistema seguirán orientadas hacia el
cumplimiento de entrega de información y que el manual siga siendo útil?
¿Cuál será el compromiso del Tecnológico para seguir actualizando el
manual de procedimientos con nuevas versiones?
1.10 Identificación de variables
Variable independiente.
 Procesos de planeación
Variable dependiente.
 Procedimientos del proceso de planeación
 Competitividad

6
CAPÍTULO 2. SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS
TECNOLÓGICOS
En este capítulo se hace un referente histórico del campo donde se desarrolla la
investigación. Se hace un estudio de cuándo y cómo nace el SNIT, su distribución en
República Mexicana, el aporte que hace a la educación superior tecnológica, las
modalidades de educación, y la población estudiantil que atiende. También se hace
un estudio de la frontera del conocimiento, y de igual forma se hace un análisis del
Tecnológico de Acapulco, que es el punto particular donde se realiza la investigación.
2.1. Reseña histórica del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos
Los primeros Institutos Tecnológicos surgen en México en 1948, que son creados por
el Instituto Politécnico Nacional y son los Institutos Tecnológicos de Chihuahua y
Durango. Muy poco tiempo después son establecidos los de Saltillo (1951) y Ciudad
Madero (1954). Hacia 1955 estos primeros cuatro tecnológicos atienden una
población escolar de 1,795 alumnos, de los cuales 1,688 eran hombres y sólo 107
mujeres. En 1957 se establece el IT de Orizaba y los institutos tecnológicos son
desincorporados del Instituto Politécnico Nacional pasando a depender directamente
de la Secretaría de Educación Pública (http://www.dgest.gob.mx/web/index.
php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=82).
En 1958 aparece el libro: La Educación Técnica en México. Institutos Tecnológicos
Regionales, editado por la Secretaría de Educación Pública, libro que marca la
desincorporación plena de los Tecnológicos, y el inicio de una nueva etapa
caracterizada por la respuesta que darán estas Instituciones a las necesidades
propias del medio geográfico, social y del desarrollo industrial de la zona en que se
ubican.
Al llegar a sus veinte años de existencia, los diecisiete Institutos Tecnológicos
existentes estaban presentes ya en catorce estados de la República. En la década
siguiente (1968-1978) se fundaron otros 31 Institutos tecnológicos distribuidos ahora

7
en veintiocho entidades del país para alcanzar un total de 48 Tecnológicos en 1978.
Durante esta década se crearon los Centros de Investigación y apoyo a la educación
tecnológica, como el CIIDET, 1976 en Querétaro y el primer CRODE, en Celaya.
En 1976 se crea el COSNET, que ofrece un nuevo panorama de organización y con
él surge el Sistema Nacional de Educación Tecnológica, de la cual los Institutos
Tecnológicos serán parte importante al integrar SNIT (http://www.dgest.
gob.mx/web/index. php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=82).
De 1978 a 1988 se crean doce nuevos tecnológicos y tres Centros Regionales de
Optimización y Desarrollo de Equipo. La investigación y los postgrados se
desarrollan con gran intensidad gracias a la creación de los CREGIT que se van
instituyendo paulatinamente en cada uno de los planteles. Para 1988 los
Tecnológicos atendieron una población escolar de 98,310 alumnos, misma que en
los cinco años siguientes creció hasta 145,299, atendidos por una planta docente de
11,229 profesionales y 7,497 empleados de personal de apoyo.
En 1990 nace el Sistema de Institutos Tecnológicos descentralizados o estatales,
bajo esquemas distintos a los que operan en los Tecnológicos federales ya que
cuentan además con la participación de los Estados y Municipios en que se ubican.
En el año 2006 se reestructuró el Sistema Educativo Nacional por niveles, lo que
trajo como resultado la integración de la SES, transformando a la DGIT, en Dirección
de General de Educación Superior Tecnológica. En la DGEST se agruparon como
Tecnológicos Federales a los Institutos Tecnológicos Agropecuarios, Institutos
Tecnológicos del Mar e Institutos Tecnológicos Forestales, de igual manera, se
integraron, aún cuando con una coordinación aparte, los Institutos Tecnológicos
Superiores Descentralizados http://www.dgest.gob.mx/web/.
Actualmente el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos está constituido por 218
Institutos Tecnológicos, que por su vocación institucional son: ciento ochenta y cinco
Tecnológicos industriales, veinte agropecuarios, seis de ciencia y tecnología del mar
y uno de carácter forestal. Además cuenta con seis centros especializados: cuatro

8
Centros Regionales de Optimización y Desarrollo de Equipo, un Centro
Interdisciplinario de Investigación para el Desarrollo de la Educación Tecnológica y
un Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico, mismos que atienden
a una población escolar que llega a los 336,879 estudiantes en todo el territorio
nacional http://www.dgest.gob.mx/web/.
2.2 Visión.
El Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, se consolidará como un Sistema de
Educación Superior Tecnológica de vanguardia así como uno de los soportes
fundamentales del desarrollo sostenido, sustentable y equitativo de la Nación y del
fortalecimiento de su diversidad cultural.
2.3 Misión
Contribuir a la conformación de una Sociedad mas justa, humana y con amplia
cultura científico-tecnológica, mediante un sistema integrado de Educación Superior
Tecnológica, equitativo en su cobertura y de alta calidad.
2.4 Política de Calidad
La Organización establece el compromiso de implementar todos sus procesos
orientándolos hacia la satisfacción de sus alumnos sustentada en la Calidad del
Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos, mediante la eficacia de un
Sistema de Gestión de la Calidad y de mejora continua, conforme a la norma ISO
9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000.
2.5 Objetivo
Ofrecer servicios educativos de calidad para formar personas con alto sentido de
responsabilidad social, que participen de manera productiva y competitiva en el
mercado laboral

9
2.6 Valores
Es importante para el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, fomentar los
valores en sus alumnos y personal que labora en él.
El ser humano: Es el origen y el destino de todos los esfuerzos y recursos del
Sistema y de la Dirección General; es por ello su valor central. El sentido
primario de las Instituciones es el ser humano. La existencia de una Institución
se justifica sólo si los resultados de sus trabajos inciden en el mejoramiento de
la calidad de vida de las personas.
El espíritu de servicio: Es la actitud que debe distinguir al personal de la
DGEST por el profesionalismo en su desempeño.
El liderazgo: Es la capacidad que debe caracterizar al personal de la DGEST,
para integrarse en la conducción innovadora, visionaria, participativa y
comprometida con la operación y el desarrollo del SNIT y de la propia
Dirección General.
El trabajo en equipo: Es el proceso que se realiza de manera armónica, en el
que las actitudes multiplican los logros en la consecución de objetivos
comunes y se propicia el desarrollo de las personas.
La calidad: Es la cultura compartida por el personal de la Dirección General,
que lo motiva a transformar su forma de ser y hacer las cosas con los más
altos estándares de servicio.
El alto desempeño: Es el propósito permanente por superar los estándares
de calidad y mejorar los resultados del trabajo, fundamentado en los valores y
convicciones de la propia persona.

10
2.7 Distribución y creación de los Institutos Tecnológicos
Los Institutos tecnológicos se distribuyen a lo largo y ancho del territorio nacional y
existen cuatro clasificaciones como se mencionó en la reseña histórica. El anexo 1,
muestra las tablas de clasificación de los Institutos tecnológicos, así como el año de
creación y su ubicación.
Para ilustrar mejor la ubicación, la figura No. 2.1 es un mapa de distribución
estratégica de los Institutos Tecnológicos en todo el Territorio Nacional.

11
Figura No. 2.1 Mapa de distribución de los Institutos Tecnológicos
Fuente: www.dgest.gob.mx/web/
SES DGEST
SISTEMA NACIONAL DE EDUCACIÓN
SUPERIOR TECNOLÓGICA
77 Tecnológicos Industriales
4 CRODEs
1 CENIDET
1 CIIDET
108 Institutos Tecnológicos
Descentralizados
6 Institutos Tecnológicos del Mar
20 Institutos Tecnológicos Agropecuarios
1 Instituto Tecnológico Forestal
1 CIRENA
218 Institutos Tecnológicos y
Centros de Educación Superior
SNEST
DGEST

12
2.8 Matrícula total por niveles
La tabla No. 2.1 muestra la matrícula total a nivel de licenciatura, posgrado y
especialidades en el Sistema de Institutos Tecnológicos en sus diferentes
modalidades ( a distancia, presencial y abierta).
Tabla No. 2.1 Matrícula total del sistema
Matrícula
Lic.
Total
332,469 336,879
Matrícula Posgrado
(Maest., Doct., Espec.)
4,410
Fuente: www.dgest.gob.mx/web/
2.9 Frontera del conocimiento
En la frontera del conocimiento, el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, ha
logrado el apostillamiento de documentos para que sus alumnos o egresados,
continúen sus estudios en el extranjero de acuerdo al Reglamento Interior de la
Secretaría de Educación Pública: Artículo 11 fracciones X y XIV y Artículo 19,
fracciones XVII y XXI; convenio de la Haya de 1961 sobre la eliminación de requisitos
de legalización de documentos públicos extranjeros. Por otro lado, se tienen
convenios con Universidades extranjeras para hacer estudios de posgrado y
colaborar en proyectos de investigación. Por mencionar algunas: Universidad de
Valencia, España; Universidad Central de las Villas, Cuba; Universidad de Austin
Texas, E.U., Universidades Coreanas.
2.10 Instituto Tecnológico de Acapulco
El Instituto Tecnológico de Acapulco, fue la primera institución educativa tecnológica
de nivel superior en el estado de Guerrero. El gobierno estatal solicitó en 1973 al
gobierno federal la creación de una Institución de tal modalidad, para así satisfacer la
creciente demanda de profesionales capacitados que, arraigados a su región,
contribuyeran al desarrollo de la entidad. El 19 de septiembre de 1975 se realiza la
ceremonia inaugural del llamado inicialmente Instituto Tecnológico Regional de
Acapulco.

13
La institución comenzó sus actividades académicas el día 05 de octubre de 1975. Al
principio cubría los niveles medio superior y superior, pero a partir de 1980, la DGIT,
autoriza la desconcentración de sus Instituciones educativas, y con el fin de brindar
apoyo expresamente al nivel superior, además de que para ese entonces ya se
contaba con varias escuelas de nivel medio superior en la localidad, ofertó desde
1983 sólo carreras de nivel superior en los sistemas escolarizado y abierto.
En su inicio ofertó las siguientes especialidades en nivel medio superior:
Técnico Laboratorista Químico
Técnico en Obras Arquitectónicas
Técnico en Mantenimiento Mecánico
Técnico en Administración de Personal
Técnico en Aire Acondicionado y Refrigeración
Cuando ofertó educación en el nivel superior se abrieron las carreras siguientes:
Ingeniería Electromecánica con especialidad en Planta y Mantenimiento
Licenciatura en Relaciones Comerciales. Siendo su población de 51
estudiantes.
Actualmente oferta seis carreras a nivel licenciatura:
 Arquitectura
 Contaduría
 Ingeniería Bioquímica
 Ingeniería en Sistemas Computacionales
 Ingeniería Electromecánica
 Licenciatura en Administración (sistema abierto y escolarizado)
 Licenciatura en Contaduría (sistema abierto y escolarizado)
Visión del Instituto Tecnológico de Acapulco
Ser la Institución de educación superior tecnológica y pública líder en
la región que ofrece programas de educación de licenciatura y
posgrado, con certificación de clase mundial articulando las
funciones sustantivas de la educación, la docencia, la investigación,
la vinculación y la extensión.

14
Misión del Instituto Tecnológico de Acapulco
Formar seres humanos con responsabilidad profesional y
compromiso sociocultural capaces de caodyuvar en la solución de
los problemas sociales, industriales, tecnológicos y económicos
prioritarios del país. Asumiendo su papel como actores del cambio en
proceso globalizador, actuando con responsabilidad y recreando los
valores y actitudes del ser humano con su entorno.
El Instituto Tecnológico cuenta con una matrícula de 3424 alumnos incluyendo la
licenciatura y el posgrado; como se ve en la tabla No 2.2.
Tabla No.2.2 Matrícula Tecnológico de Acapulco, a enero 2008
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
Licenciatura en
Aministración Escolarizada 18 35 213 577 843
Licenciatura en
Aministración Abierta 0 0 64 95 159
Licenciatura en
Contaduría Escolarizada 2 1 110 168 281
Licenciatura en
Contaduría Abierta 0 0 30 44 74
Ingeniería
Bioquímica Escolarizada 11 8 126 153 298
Ingeniería en
sistemas
computacionales Escolarizada 56 22 355 317 750
Ingeniería
Electromecánica Escolarizada 23 0 472 11 506
Arquitectura Escolarizada 24 7 275 196 502
Posgrado Escolarizada 4 7 0 0 11
138 80 1645 1561 3424
TOTAL
NUEVO INGRESO REINGRESO
Totales
MODALIDADCARRERA
Fuente: Estadística básica del Tecnológico de Acapulco
Durante los doce últimos años el Tecnológico de Acapulco ha atendido en sus seis
carreras y en ambas modalidades la cantidad de alumnos que se muestran en la
tabla No. 2.3, así como las otras actividades que ahí se reflejan.

15
Tabla No. 2.3. Historial académico del Tecnológico de Acapulco al 2006
CARRERAS 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
MATRÍCULA
Arquitectura 499 520 525 520 541 550 607 588 511 556 511 531
Bioquímica 141 145 141 146 144 184 204 261 270 279 288 320
Electromecánica 378 373 431 440 460 480 508 528 518 515 505 563
Sistemas 956 985 1072 1075 1050 150 1257 1226 1108 1000 876 842
Administración 1002 871 874 876 876 876 857 904 821 846 861 894
Contaduría 0 0 500 506 556 556 393 388 346 359 343 363
Administración(sist. Ab) 117 134 146 145 145 145 206 241 234 261 178 261
Contaduría (Sist. Ab) 131 147 141 159 159 159 132 143 135 148 110 123
TOTALES 3224 3175 3830 3867 3931 3100 4164 4279 3943 3964 3672 3897
NUEVO INGRESO
Arquitectura 0 0 0 0 0 0 136 128 511 137 107 111
Bioquímica 0 0 0 0 0 0 88 123 87 74 92 64
Sistemas 0 0 0 0 0 0 263 261 171 184 161 193
Administración 0 0 0 0 0 0 228 237 213 269 242 228
Contaduría 0 0 0 0 0 0 74 108 86 100 70 83
TOTALES 0 0 0 0 0 0 1052 1144 1304 1039 890 904
EGRESADOS
Arquitectura 31 54 44 45 60 60 78 60 61 57 61 0
Bioquímica 12 14 27 19 19 23 31 16 24 26 5 0
Sistemas 48 96 130 140 150 170 169 153 190 72 139 0
Administración 0 0 0 25 35 40 107 131 120 78 96 0
Contaduría 0 0 0 10 30 40 98 61 56 57 72 0
TOTALES 143 227 267 312 381 438 570 538 543 384 459 0
TITULADOS
Arquitectura 29 18 12 20 25 30 1 20 22 17 8 0
Bioquímica 14 7 3 9 13 20 9 14 6 16 0 0
Sistemas 24 31 55 60 65 70 50 46 53 29 15 0
Administración 0 0 0 0 5 10 45 96 100 52 25 0
Contaduría 0 0 0 0 5 15 40 45 55 28 18 0
TOTALES 81 101 160 154 187 229 202 253 267 169 90 0
AÑOS
Fuente: Estadística básica del Tecnológico de Acapulco
Por otro lado cuenta con una plantilla de personal de 214 docentes y 75 no docentes
(administrativos y de apoyo).

16
Comentarios finales del capítulo
En este capítulo se hizo una reseña histórica de cómo y cuando nace el Sistema
Nacional de Institutos Tecnológicos, la creación de nuevos Institutos, sus
características, su visión, su misión, sus valores, así como la distribución en todo el
territorio mexicano.
Es importante resaltar la visión de crear Institutos Tecnológicos que satisfagan las
necesidades de regiones específicas, eso garantiza que se le lleva educación
superior a todos los rincones del País. Por otro lado se da una semblanza del
Instituto Tecnológico de Acapulco, su visión, su misión, las carreras que oferta, sus
modalidades, su matricula al 2008, el comportamiento académico durante los doce
últimos años así como su planta de catedráticos, administrativos y de apoyo. Este
capítulo nos da una referencia contextual del campo de acción donde se realiza la
investigación.

17
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO DE PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS
En este capítulo se hace un referente empírico teórico de la planeación, de procesos
y procedimientos así como el enfoque basado en procesos para ver cómo las
organizaciones se ven beneficiadas independientemente del tipo y giro de las
mismas. Se aborda el concepto de planeación porque no puede desligarse de
ninguna actividad. Se verá, qué es el enfoque basado en procesos, cuales son las
interrelaciones que existen en sus procedimientos y las estructuras organizacionales.
Por otro lado también se hace referencia a algunas organizaciones que basan sus
actividades en procesos y la implantación de manuales de procedimientos.
3.1 Planeación.
La planeación, puede definirse como un proceso que todos los seres humanos
hacemos para desarrollar nuestras actividades cotidianas; se realizan los planes
previamente analizados para lograr un objetivo; algunas otras definiciones son:
Planear es decidir por anticipado lo que va a hacerse. Comprende la previsión, la
cual permite estudiar simultáneamente varias alternativas y decidir en la etapa de
planeación aquella con la cual debe de trabajar la organización (Laris, 1999:73),
planeación es “escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades
propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados” (George R.
Terry, 1962:144), planeación es el proceso administrativo de escoger y realizar los
mejores métodos para satisfacer determinaciones políticas y lograr los objetivos
(Jiménez, 1968:17).
En la actualidad la planeación es indispensable para lograr los objetivos planteados y
es importante considerar los siguientes puntos:
1. La planeación obliga a tener preparadas varias soluciones.
2. Es importante precisar los objetivos principales y establecer prioridades.
3. La dirección puede afrontar situaciones de incertidumbre.
4. Evitar que las tareas se vuelvan rutina.
5. Enfocarla para la reducción de costos y mejorar la productividad.

18
6. Difundir el plan a toda la organización.
7. Debe enfocarse a la solución de problemas mediatos.
8. Aprovechar todos los recursos en la planeación.
9. Debe verse como una herramienta de control.
.
Todas las organizaciones tienen la necesidad de trazar planes y proyectos para
mantenerse competitivos en el mercado; por lo tanto esos planes los tienen que
aplicar para lograr los objetivos planteados. Para el logro de todo esto, es importante
considerar todos los factores posibles que están involucrados en cada una de las
actividades tales como recursos humanos, recursos económicos, ambiente laboral,
entorno ambiental y tecnología.
Cuando ya se tienen analizados estos factores comienzan a trazarse los planes en
los cuales intervienen la identificación de procesos y procedimientos y la forma como
se llevarán a cabo estratégicamente. Existen diferentes clasificaciones de planeación
dependiendo de su enfoque (Ordaz Zubia, Saldaña García, 2006):
Planeación personalizada: Está enfocada a los acontecimientos y a las
acciones personalizadas propias del individuo
Planeación estratégica: Este tipo de planeación está orientada al logro de los
objetivos de mediano y largo plazo, formulando sistemas continuos para la
toma de decisiones, realizando acciones específicas para la generación de
indicadores que monitoreen el comportamiento de la organización a lo largo
de los procesos. Fernández Güell, considera que los instrumentos más
utilizados para su evaluación son:
a) Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y
proyectos estratégicos.
b) Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta
en marcha de las actuaciones del plan estratégico sobre el desarrollo
socioeconómico.
c) Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores
eternos y para explorar escenarios futuros.

19
d) Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso
del Plan.
Planeación operativa: Las características más sobresalientes de la operación
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos dentro de la
planeación estratégica y táctica, es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerárquico; trata con actividades programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre periodos
reducidos y su parámetro principal es la eficiencia (Ordaz Zubia, Saldaña
García, 2006).
Planeación táctica: La planeación táctica define con precisión lo que se
pretende lograr dentro de una organización y basa su aplicación en dos partes
fundamentales:
a) Plan: Es un documento que identifica los resultados específicos que se
necesitan lograr dentro del tiempo establecido. Este plan incluye los
recursos y acciones tales como: áreas de resultados críticas, análisis de
cuestiones críticas, indicadores críticos de rendimiento, objetivos, planes
de acción y revisión del plan.
b) Proceso: Es la participación continua de los directivos y empleados en la
producción de los planes y los resultados tangibles.
Planeación normativa: La planificación normativa trata de someter a la
voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan
para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y
modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la
siguiente manera: la planeación normativa es un problema meramente
técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y
proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a
planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social;
importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y

20
proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un
plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos
resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del
sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto
planificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico”
que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de
llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la
dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un
esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación (Ordaz Zubia,
Saldaña García, 2006).
Planeación prospectiva: La planeación prospectiva contiene elementos de la
planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de
adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional
Independientemente del tipo de planeación, es importante llevar a cabo varias
etapas en la planeación tales como:
Formulación de objetivos: En esta etapa se busca identificar claramente qué
es lo que se pretende lograr.
Establecimiento de estrategias: En el establecimiento de estrategias se fijan
las reglas, las condiciones, y los recursos utilizados.
Planes operativos: En esta etapa se establecen los planes que servirán para
el logro de los objetivos.
Fijación de planes financieros: Para el logro de cualquier objetivo es
importante determinar la cantidad de recursos financieros necesarios para
lograr las metas. Y es en esta etapa donde se fijan estos planes.
Ejecución de las operaciones: En esta etapa se establecen los tiempos en
que se ejecutarán los planes.

21
Es importante mencionar que cada una de estas etapas se basa en suposiciones
porque dependen de las condiciones que existan en el tiempo de ejecución de cada
una de ellas.
3.2 Procesos
Se definen como un conjunto de actividades que se realizan o suceden en forma
secuencial o paralela para lograr un objetivo. Y existen otros conceptos: como un
conjunto de procedimientos interrelacionados que toman las entradas como
alimentación, se analizan y procesan y finalmente generan un resultado. Cuando
existen más de un proceso interrelacionados se forman los macroprocesos. La figura
No. 3.1 ilustra un conjunto de procesos interrelacionados donde las salidas son las
entradas del otro.
Figura.3.1 Procesos
Fuente: Elaboración propia
En esta gráfica se aprecia la forma en que se genera un macroproceso. Se observa
que están formados por dos o más procesos que se interrelacionan y que las salidas
de uno son las entras de otro. Los macroprocesos por lo general siempre están
presentes en cualquier organización porque existe un objetivo general y para lograrlo
casi siempre se forman subprocesos que lleva al logro de un objetivo particular, y así
sucesivamente.
PROCESO 2
PROCESO 1
PROCESO 3
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN

22
Se dice que los procesos cruzan las estructuras de las organizaciones porque van
desde los niveles más bajos hasta la alta dirección, como se ve en la fig. No. 3.2.
Fig. No. 3.2. Estructura organizacional basada en procesos
Se puede apreciar que existen procesos en todos los niveles de la organización, que
van desde los niveles más bajos hasta la alta dirección, ligados totalmente; formando
macroprocesos para lograr las metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo.
3.2.1. Características de los procesos
Son de carácter constante
Proveen productos(salidas)
Existen para satisfacer a un cliente
Son administrados por personas
Todo proceso tiene un dueño (responsable)
Alta Dirección
Mandos medios
Mandos bajos o niveles operativos
PROCESOS

23
Un proceso puede ser medido
Puede ser mejorado (mejora continua)
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente las organizaciones
3.2.2 Clasificación de los procesos
Los procesos pueden clasificarse como:
De la alta dirección. Son los necesarios para cumplir con la misión y la visión
de la organización. Por ejemplo: planeación, asignación de recursos, revisión
de la dirección entre otros ( Dirección General de Desarrollo Administrativo,
Secretaría de la Contraloría General, Gobierno del Estado de Sonora,
2006:19)
Procesos operativos. Son aquellos que se realizan con el fin de generar
productos o servicios que den cumplimiento a las necesidades del cliente.
Procesos soporte. Son los que aportan elementos de apoyo requeridos para
que se puedan desempeñar los procesos de la alta dirección y los procesos
operativos ( Dirección General de Desarrollo Administrativo, Secretaría de la
Contraloría General, Gobierno del Estado de Sonora, 2006:19).
3.3 Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos radica fundamentalmente en que todas las
actividades se asocian e interrelacionan para poderlas considerar como un todo con
el propósito fundamental de mejorar la eficacia y la eficiencia. Para que una
organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre si. De ahí la importancia de que todas las actividades
estén orientadas hacia procesos.
En el enfoque basado en procesos cualquier afectación se propaga en línea a todo el
macro proceso. Algunos beneficios del enfoque basado en procesos son:
1. Integración en línea de todos los procesos para lograr los objetivos planeados.
2. Transparencia de las operaciones dentro de la organización.

24
3. Reducción de costos a través del uso eficiente de los recursos
4. Centra los esfuerzos en la eficiencia y la eficacia de los procesos
5. Genera un clima de confianza en los clientes y dueños de los procesos
6. Se alcanzan mejores resultados
7. Promueve la mejora continua
8. Estimula al personal al presentar de manera más clara la actividad de cada
uno de ellos.
El enfoque basado en procesos es una muy buena forma para organizar y llevar a
cabo las actividades de trabajo que generan valor a las Organizaciones, al cliente y
todas las partes relacionadas. Las Organizaciones por lo general se gestionan
verticalmente con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre
unidades funcionales, de esta forma con frecuencia se le da menos prioridad a los
problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo
de las unidades.
Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas ya que las
acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio
global de la organización (Instituto Mexicano de Normalización, A.C., 2003:4).
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la Organización.
3.3.1Metodología del Enfoque basado en procesos
Debe aplicarse una metodología para llevar a cabo un enfoque basado en procesos,
que garantice su efectividad. En la tabla No. 3.1 se muestra una metodología del
enfoque basado en procesos.

25
Tabla No. 3.1. Metodología para el enfoque basado en procesos
Pasos para el
enfoque basado en
procesos
Que hacer Orientación
Defina el propósito de
la Organización
La Organización debería identificar sus
clientes y otras partes interesadas, así
como sus requisitos, necesidades y
espectativas para definir los
resultadoss previstos por la
Organización
Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas y otras necesidades y espectativas.
Comuniquese frecuentemente con los clientesy otras partes
sinteresadas para asegurar el continuo entendimiento de sus
requisitos, necesidades y espectativas. Determine los
requisitos para gestión de la calidad, gestión ambiental,
gestión de la seguridad y salud ocupacional, riesgo de los
negocios, o responsabilidad social y otras disciplicas del
sistema de gestión que serán aplicadas dentro de la
organización
Defina las políticas y
objetivos de la
organización
Basándose en el análisis de los
requisitos, necesidades y espectativas,
establezca las políticas y objetivos de la
organización
La alta dirección debería decidir a que mercado debería
dirigirse la organización y desarrollar políticas al respecto.
Basándose en esas políticas debería entonces sestablecer
objetivos para los resultados deseados (por ejemplo:
productos, desempeño ambiental, desepeño en seguridad y
salud ocupacional)
Determine los
procesos en la
organización
Identifique todos los procesos que son
necesarios para producir los
resusltados previstos
Determine los procesos necesarios para alcanzar los
resultados previstos. Estos procesos incluyen gestión,
recursos, realización, medición y mejora. Identifique todos los
elementos de entrada y los resultados de los procesos junto
con los proveedores, clientes y otras partes interesadas ( que
pueden ser internos o externos)
Determine la
secuencia de los
procesos
Determine cómo es el flujo de los
procesos en su secuencia e interacción
Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y
sus interacciones. Considere lo siguiente: el cliente de cada
proceso, los elementos de entrada y los resultados de cada
proceso, que procesos están interactuando, interfaces y
cuales son sus características, tiempo y secuencia de los
procesos que interactuan y eficacia y eficiencia de la
secuencia. Nota: como un ejemplo los procesos que terminan
en un resultado (tales como un producto entregado a un
cliente) interactuarán con otros procesos (tales como gestión,
medición y seguimiento y procesos de provisión de recursos)
Pueden utilizarse métodos y herramientas tales como
diagramas de bloque, matrices y diagramas de flujo para
ayudar a la secuencia de procesos y sus interacciones)
Defina los dueños de
los procesos
Asigne la autoridad y responsabilidad
para cada proceso
La dirección debería definir el papel y las responsabilidades
individuales para asegurar la implementación el
mantenimiento y la mejora de cada proceso y sus
interacciones. A tal individuo normalmente se le denomina
dueño del proceso. Para gestionar las interacciones del
proceso puede ser útil establecer un equipo de gestión del
proceso que tenga una visión general de todos los procesos y
que incluya a cada uno de los representantes de cada
proceso que interactuan.
Defina la
documentación del
proceso
Determine los procesos que se van a
documentar y la forma de llevarlo a
cabo
Los procesos existen dentro de la organización y el enfoque
inicial debería estar limitado a identificarlos y gestionarlos de
la menra más apropiada. No existe un catálogo o lista de
procesos que tengan que ser documentados. El propósito
principal de la documentación es permitir la operación
coherente y estable de los procesos. La organización debería
determinar los procesos que deberían ser documentados,
basándose en: El tamaño de la organización y el tipo de
actividades, La complejidad de sus procesos e interacciones,
la criticidad de los procesos y la disponibilidad de personal
competente. Cuando sea necesario documentar los procesos,
se pueden utilizar diferentes métodos tales como
representaciones gráficas, instrucciones escritas, listas
diagramas de flujo, medios visuales o métodos electrónicos.
Fuente: Instituto Mexicano de Normalización, A.C.
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos, Norma
Mexicana IMNC, Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C.). En
el enfoque basado en procesos se toma muy en cuenta la mejora continua que
consiste en planear las actividades, llevarlas a acabo, medirlas para tener

26
parámetros como indicadores y finalmente actuar; es decir, mejorar lo que ya se hizo.
La figura No. 3.3. muestra este enfoque.
Figura No. 3.3 Mejora continua
Fuente: Instituto Mexicano de Normalización A.C.
De la figura No. 3.3. se observan los aspectos que deben considerarse en la mejora
continua del enfoque basado en procesos y que prácticamente son cuatro:
1. Planificar. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
2. Hacer. Implementar los procesos
3. Verificar. Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto e informar sobre los resultados.
4. Actuar. Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del
proceso.
Actuar Planificar
Cómo mejorar Qué hacer?
la próxima vez Cómo hacerlo?
Verificar Hacer
Se hicieron las Haga lo
cosas planeado
según lo
planeado

27
3.4 Procedimientos
Los procedimientos se ejecutan en conjunto y articulan todo el proceso y sus
relación con otros. Se dice que un procedimiento documentado es un instrumento de
operación en el que se describen un conjunto de actividades precisas con secuencia
lógica y ordenada en el que se consigna lo que se hace, quien lo hace, cuando lo
hace y cómo se hace. La figura No. 3.3 muestra una relación entre procedimientos y
procesos.
Figura No. 3.4 Relación de procesos y procedimientos
Puede observarse en la figura No. 3.4, que un proceso puede estar formado por dos
o más procedimientos, los cuales se alimentan de entradas para poder generar unas
salidas. Por otro lado los procedimientos requieren documentarse de tal forma que
sirvan de guía al usuario final.
Los manuales de procedimientos son herramientas administrativas que ayudan a
agrupar todos los procedimientos que correspondan a un mismo proceso y a una
misma área y/o a otros procesos interrelacionados (Guía Técnica para Documentar
procedimientos, Departamento de Organización y Métodos, Servicio de Salud de
Jalisco).
ENTRADAS
PROCESO
PROCEDIMIENTO 1 PROCEDIMIENTO 2
PROCEDIMIENTO….N
SALIDAS
INSUMOS,
MATERIA
PRIMA
RESULTADO,
PRODUCTO

28
La documentación de procedimientos evita que se generen problemas, al desarrollar
actividades administrativas y operativas en algún proceso. Ayuda a controlar, a
dirigir, a ordenar y a implementar a un estado máximo de inconsistencias en las
actividades. Además los procedimientos deben ser diseñados de tal forma que
garanticen que la información será oportuna, íntegra y confiable pero que además
fluya por los canales adecuados y llegue a las personas indicadas.
Si bien es cierto que los procedimientos permiten establecer la secuencia de
actividades y que además determinan el orden en que se deben realizar, también es
cierto que no indican la manera o la forma en que deben llevarse a cabo, para eso
existen los métodos, instrucciones o técnicas adoptadas para lograrlo.
Los procedimientos van íntimamente ligados con los métodos o técnicas adoptadas
donde los procedimientos indican la secuencia lógica en que deben realizarse las
actividades y los métodos o técnicas indican la forma en que se desarrollan. Estos
métodos o técnicas consideran todos los elementos necesarios para facilitar la
comprensión de la tarea; tales como diagramas de fluyo, cuadros comparativos,
pseudocódigos, entre otros (Guía Técnica para Documentar procedimientos,
Departamento de Organización y Métodos, Servicio de Salud de Jalisco).
Los procedimientos deben proveer una sistematización dentro de la organización,
que coadyuven a lograr una estandarización para lograr agilizar los procesos,
reducir costos y obtener algunas ventajas tales como (Guía Técnica para
Documentar procedimientos, Departamento de Organización y Métodos, Servicio de
Salud de Jalisco):
Administrar los esfuerzos dentro de la organización
Alcanzar un nivel de consistencia en toda la organización
Delegar funciones y responsabilidades

29
Mantener una mejora continua
Reducir costos
Coordinar actividades sistemáticamente
Atender oportunamente las actividades
Procesamiento de la información confiable
Facilitar la inducción y capacitación de personal de nuevo ingreso
Señalar oportunamente la interrelación que existe con otros procedimientos
Un procedimiento documentado debe indicar puntualmente los dueños de los
procesos, las actividades que se realizan, las responsabilidades de los usuarios, la
participación de los trabajadores que colaboran directa o indirectamente, los formatos
de registro, el instructivo de llenado, diagramas y control de registros. Si la
documentación del procedimiento es adecuada, se garantiza que los productos o
servicios sean eficientes, oportunos y de calidad permanente; logrando una mejora
continua. Por tal razón los procedimientos deben documentarse hasta el más mínimo
detalle donde no se deje nada sin considerar o que cause ambigüedades en algunas
tareas.
Es importante delimitar oportunamente el procedimiento para tener claro el alcance
que debe considerarse dentro del escenario que se está atendiendo, así como todos
los elementos y aspectos que influyen directa o indirectamente en el mismo.
Los procedimientos deben contener los siguientes elementos (Guía Técnica para
Documentar procedimientos, Departamento de Organización y Métodos, Servicio de
Salud de Jalisco):
Nombre. El documento debe contener un nombre que identifique plenamente
las actividades que se realizan así como el alcance del mismo.
Código. Para el control de registros, el documento debe contener un código
que lo identifique plenamente.
Versión. La versión nos indica el número de actualizaciones que se le han
hecho al documento.

30
Objetivo. El objetivo, es el fin que se pretende alcanzar o el resultado
esperado al aplicar el procedimiento.
Alcance. Establece las delimitaciones del procedimiento, es decir; donde
inicia y donde termina, incluyendo las actividades y áreas involucradas.
Políticas. Son los lineamientos normativos que se establecen explícitamente
para una adecuada toma de decisiones.
Conceptos. Es la descripción de aquellas palabras, frases y abreviaturas que
sean significativas para el procedimiento.
Descripción. Se explica detalladamente el procedimiento en forma
secuencial, ordenada, lógica y sistemática para no generar ambigüedades.
Responsables. Se piden los nombres y las firmas de los responsables de la
elaboración y autorización.
Sellos. Es importante que los documentos estén sellados por el departamento
que lo elabora y quien lo autoriza para que se considere como un documento
controlado.
3.5 Análisis de algunas organizaciones que enfocan sus actividades en
procesos.
Como apoyo para el desarrollo de esta investigación se consultaron los siguientes
trabajos donde tienen implementados manuales de procedimientos y actividades
basadas en procesos:
Trabajos especiales de Grado, en el Instituto Universitario de Tecnología de
Administración Industrial (I.U.T.A), Venezuela:
Br. Arévalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2002), lleva por titulo "Diseño de un
procedimiento administrativo de egreso de materiales por ventas en la
empresa AB Industries de Venezuela, C.A".

31
Br. Yánez G. Anali. (Agosto 2001), se titula "Diseño de un manual de normas y
procedimientos para el control de materiales y equipos dañados o extraviados
propiedad del cliente de la empresa PDVSA BARIVE S.A".
Br. Ríos Yolimar. (Marzo 2002) El cual se titula "Rediseño del formulario y
procedimiento de compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Eléctrica
Alfredo Salazar CADAFE" Anaco. Estado- Anzoategui.
Rubén Contreras Cabrera, Arturo Muzquiz Peña, José de Jesús Becerra
Soto,Guía Técnica para Documentar procedimientos, Departamento de
Organización y Métodos, Servicio de Salud de Jalisco.
Dirección General de Desarrollo Administrativo de Sonora, Guía para la
elaboración del manual de procedimientos.
Diseño de un manual de procedimientos administrativos de entradas y
salidas de materiales importados en la empresa National Oilwell de
Venezuela C.A. Anaco edo. Anzoátegui.
Metodología para la elaboración de calendarios de conservación: principios y
procedimientos, Luís Hernández Olivera - Manuela Moro Cabero, Facultad de
Traducción y Documentación. Universidad de Salamanca.
Guía técnica para la elaboración de manuales de procedimientos,
Subsecretaría de Administración y finanzas a través de la Dirección General
de Programación, Organización y Presupuesto, Méx.
Manual para la elaboración y presentación del proyecto de residencias
profesionales y la opción “x” para titulación, de la DGEST.
Manual de Procedimientos del Instituto Politécnico Nacional. También existen
manuales de procedimientos tales como: Procedimientos para la sustentación
del acto de recepción profesional para licenciatura, conforme al Convenio de
Intercambio Académico y Procedimientos de Titulación; manual de
procedimientos para la integración y funcionamiento del Comité de
Información COFAA. Estos son solo algunos.

32
Comentarios finales del capítulo
En este capítulo hubo necesidad de realizar un estudio del estado del arte sobre
procesos y procedimientos, así como el enfoque basado en procesos. También fue
importante comentar sobre las mejoras administrativas que se logran con un enfoque
basado en proceso, así como la mejora continua en algún proceso que se lleve a
cabo y finalmente se mencionan algunas organizaciones que tienen implementados
manuales de procedimientos como una herramienta administrativa.

33
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS
PROCEDIMIENTOS
En este capítulo se lleva a cabo un análisis de los procedimientos que se atienden
en el proceso de planeación, para determinar cuales son las interrelaciones que
existen entre ellos en el Tecnológico de Acapulco. También se identifican los
departamentos que deben atender ciertas actividades que contribuyan al desarrollo
del procedimiento.
Se elaboran diagramas de flujo para cada uno de los procedimientos que indican la
secuencia lógica en que se llevan a cabo las actividades que inciden directamente al
logro del objetivo. Se utiliza la simbología estandarizada que se aplica en todos los
diagramas de flujo de manera universal. También se refuerza cada procedimiento
con pseudocódigo que describe más puntualmente cada una de las actividades y sus
interconexiones.
4.1 Descripción de los procedimientos
Los procedimientos resultantes para el proceso de planeación en el Tecnológico de
Acapulco son:
Programa de Trabajo Anual (PTA)
Programa Operativo Anual (POA)
Reprogramación del Programa Operativo Anual (REPOA)
Seguimiento de las metas del PTA
Anteproyecto de Inversión
Estructura Educativa.
4.1.1 Programa de Trabajo Anual
El Programa de Trabajo Anual (PTA), es el documento que marca la pauta de las
actividades que se realizarán en la Institución. En este documento se
establecen las metas individuales de cada departamento así como las metas

34
institucionales. El PTA, se lleva a cabo en octubre de cada año para que, en
función de éste, se deriven los otros documentos rectores institucionales.
Las metas del programa de trabajo anual deben ser acordes con las metas
plasmadas en un documento institucional PIID (Muñoz, Montenegro, 2003). El
PIID, es una proyección de metas y objetivos que la Institución se ha propuesto
cumplir durante los próximos seis años y que atiende al Plan Nacional de
Desarrollo. La DGEST, marca la pauta para la elaboración del PIID, así como las
metas a las cuales debe apoyar la Institución. Se hace mención de esto porque
existe información del PTA institucional que hace referencia al PIID, en: Las
metas, en los objetivos particulares, objetivos estratégicos, indicadores y
fórmulas de cada meta.
Existen tres objetivos estratégicos en el PIID, a los cuales debe hacer referencia
el PTA, para ser congruente con el quehacer educativo que se oferta. Estos
objetivos son: Ampliación de la cobertura con equidad, Educación Superior
Tecnológica de calidad e Integración, Coordinación y Gestión del Instituto
Tecnológico de Acapulco (Muñoz, Montenegro, 2003).
Por otro lado se deben considerar en el PTA, los procesos sustantivos del
Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. La tabla No. 4 .1 hace referencia a
estos procesos sustantivos.
Tabla No. 4.1. Descripción de los procesos sustantivos
Num. Proceso Descripción del proceso
07002300070101 Administración y Planeación
07032300041702 Atención a la demanda de Educación
Superior Tecnológica,
07032300041703 Mejoramiento de los recursos Humano
07032300041704 Fortalecimiento de los Planes y Programas de
Estudio
07032300041705 Servicios de Apoyo a la Docencia

35
07032300041706 Mejoramiento de la Infraestructura Física
07002300041707 Fomento cultural, Deportivo y Recreativo
07032300041708 Vinculación con el Sector Productivo
07042300041709 Atención a la Demanda de Posgrado
07062500043310 Investigación Tecnológica Industrial y de
Servicio
Fuente: Manual de organización de la DGEST
Dependiendo del proceso sustantivo, al cual haga referencia la meta se
identifican los departamentos de la Institución, que participan en el proceso y se
elabora un cronograma de actividades de cada uno de ellos así como los tiempos
de participación.
Para el PTA, se ha definido que todos los departamentos, áreas, subdirecciones
y dirección, participen para su elaboración, aportando cada uno sus metas
particulares departamentales y finalmente de éstas derivar las metas
Institucionales.
Finalmente se busca al responsable para darle seguimiento a la meta y verificar
los avances de la misma. Se ha decidido que sea el subdirector de cada área
dependiendo del proceso al que haga referencia. Puede ser: el Subdirector de
Planeación y vinculación, el Subdirector Académico o el Subdirector de Procesos
Administrativos soportado por el Director del Plantel.
4.1.2 Programa Operativo Anual
El Programa Operativo Anual, es el documento donde se programan los recursos
económicos que se necesitarán para poder realizar las metas del PTA. Este
documento hace referencia a los procesos sustantivos que están ligados con el
PTA y a su vez con los objetivos estratégicos de cada meta. El POA, es una
proyección de recursos que se hace en función de los ingresos propios que se
pretenden captar durante el año por diferentes conceptos: Inscripciones,
exámenes de titulación, cursos de inglés, veranos, titulaciones, etc. También se

36
hace una proyección del gasto directo (Apoyos que envía la federación o el
gobierno del estado) como apoyo para la realización de eventos tales como
remodelaciones y adquisición de equipamiento.
Como toda Institución de Educación Pública, para la elaboración del POA, se
respeta la normatividad vigente para la programación del gasto; para hacerlo es
necesario apoyarse con un catálogo de partidas (clasificador de partidas) que
emite la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (http://www.inp.sagarpa.gob.
mx/Docs/Normateca/Docs/CLASIFICADOR_16-01-2007.pdf). Para el Sistema de
Institutos Tecnológicos, solo se hace uso del capítulo 1000, 2000, 3000, 5000 y
7000.
Los conceptos considerados en los capítulos autorizados y que se mencionaron
en el párrafo anterior, deben cubrir todas las necesidades de programación sin
violentar la normatividad.
En el manual de los Institutos tecnológicos de agosto del 2004 se muestran las
acciones que corresponden a cada proceso sustantivo. Ver anexo 3.
En el POA, se debe destinar, por lo menos, el 40% del recurso para beneficio del
alumno, como se muestra en la tabla No.4.2.
Tabla No. 4.2. Beneficio del 40% de ingresos propios al alumno
PARTIDA % CAPÍTULO %
2101 40 1000 100
2106 100 5000 100
2107 100
2502 100
2504 100
2506 100
2602 30
2603 30
2605 30
2701 100
2703 100
3404 100
3602 100
7501 100
7205 100
SUMATORIA TOTAL: TOTAL DE PARTIDAS+CAP.1000+CAP. 5000 >= 40%
BENEFICIO DEL 40% AL ALUMNO
Fuente: www.dgest.gob.mx

37
Para las partidas 1308 y 3409, se debe enviar un documento a la DGEST, donde
se especifique detalladamente la aplicación del gasto como se muestra en la
tabla No.4.3 y las características del software como se muestra en la tabla No.
4.4. y un oficio de solicitud para su autorización.
Tabla No. 4.3 Distribución del gasto de la partida 1308
PROCESO SUSTANTIVO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MONTO
TOTAL
Tabla No. 4.4. Especificaciones del software solicitado
Tipo de
licencia
(software)
No. De
Licencias
Área
solicitante
Proyecto
meta PIID
No.
Usuarios
Aplicación Costo
TOTAL:
4.1.3 Seguimiento de las Metas del PTA.
Como consecuencia del Programa de Trabajo Anual, se deriva este documento
llamado Seguimiento de las Metas del PTA. En este procedimiento se busca la
forma de evaluar las metas que se plasmaron en el PTA, para obtener los
indicadores del avance que se ha logrado en cada una de ellas. La evaluación se
hará trimestralmente para darle atención inmediata a todas aquellas metas
donde no haya alcanzado el avance esperado.
Cuando no se ha tenido el avance esperado de acuerdo a lo planeado, los
subdirectores, le dan seguimiento a esas metas con la finalidad de lograr el
avance que se había planteado aunque con un período de desfasamiento.

38
4.1.4 Reprogramación del Programa Operativo Anual
La Reprogramación, es un procedimiento derivado del Programa Operativo
Anual. El POA, es una proyección de recursos que se hace al inicio de cada ciclo
fiscal para la atención de las metas plasmadas en el PTA. Sin embargo como
solo es una proyección, se corre el riesgo que no se haya planeado bien el
recurso solicitado; ya sea que haya excedente en las partidas o bien que ya no
haya recursos suficientes. La reprogramación se lleva a cabo generalmente al
concluir el primer semestre, en esta época ya se tiene un panorama más claro de
los ingresos propios que se captarán por los diversos conceptos, así como
alguna aportación del gasto directo(subsidio que las instituciones federales,
estatales o municipales como apoyo).
Para la elaboración de este documento, es importante analizar detalladamente
los gastos ejercidos por capítulo y partida para que se puedan hacer los ajustes
necesarios y dejar balanceadas las partidas y no exista la posibilidad de operar
con números rojos. Igual que en el POA, se tiene que cuidar la asignación del
recurso para que al menos el 40% en ingresos propios, sea destinado al alumno
en algunos capítulos y partidas específicas como se indicó en tabla No. 4.2.
La información que se debe solicitar es una proyección de la captación de
ingresos propios hecha por Recursos Financieros donde se especifiquen todos
los conceptos por los cuales se tendrá captación. También debe hacerse un
análisis de acuerdo a la relación de procesos sustantivos y acciones que se
indican en la tabla No. 4.1.
Igual que en el POA, en la partida 1308 se debe enviar un documento a la
DGEST, donde se especifique claramente la aplicación del gasto así como en la
partida 3409 donde se debe especificar el software detalladamente como lo
indicó en las tablas No. 4.3 y 4.4 respectivamente.

39
4.1.5 Anteproyecto de Inversión
El anteproyecto de inversión es otro procedimiento que se debe atender. Este
documento proyecta a un año posterior las necesidades de equipamiento de
talleres y laboratorios, mantenimiento a la infraestructura física y construcción de
espacios físicos. Para la elaboración de este documento cualquiera de las áreas
presenta sus necesidades de equipamiento, mantenimiento a la infraestructura o
construcción de espacios, ésta; se hace el análisis para su aprobación e
integración del documento.
Es importante hacer una descripción detallada de los requerimientos con costos
actualizados y justificar plenamente la solicitud. Se puede solicitar equipamiento
para laboratorios, talleres, gimnasios, etc., describiendo cada uno de los equipos
detalladamente justificando totalmente el requerimiento. Es recomendable
apoyarse con las guías mecánicas que la DGEST envía a cada Instituto, ahí se
encuentran las características y costos aproximados, así como los
requerimientos técnicos para su instalación. Para el caso de la construcción, se
debe especificar plenamente el tipo de material que se va a utilizar; debe
acompañarse de un plano arquitectónico con sus respectivas especificaciones,
costos y el objetivo de la construcción. Para el mantenimiento de la
infraestructura no hay mayor problema porque toda construcción física existente
requiere de mantenimiento preventivo y/o correctivo para su adecuado
funcionamiento. Este apartado debe preferentemente acompañarse de
fotografías que muestren claramente las condiciones actuales del inmueble así
como una descripción de su uso y funcionamiento.
La finalidad de proyectarlo a un año próximo es para poder hacer la gestión
correspondiente a las autoridades y presentarles un proyecto de cómo
propuesta.
4.1.6. Estructura Educativa
Ahora solo falta recabar e integrar información relacionada con la oferta
educativa que se proporciona al alumno en cada semestre. En este

40
procedimiento se identifica la información de horarios de los maestros, las
materias que se van a ofertar por carrera, los horarios en que se van a ofertar es,
la cantidad de alumnos atendidos, cantidad de alumnos por materia, número de
grupos abiertos, número horas por semana; número de necesidades por
concepto de crecimiento natural, año sabático, beca comisión, aplicación en
actividades no docentes, por compactación, por cubrir un grupo con plaza
administrativa, interinato limitado y honorarios. Esta matriz de información refleja
todos los semestres atendidos así como todas las carreras que se ofertan. Por
otro lado se requiere información relacionada con la carga de trabajo de cada
trabajador.
Para el caso de los trabajadores con plaza de docente, será importante contar
con el número de horas de nombramiento, número de horas frente a grupo,
actividades complementarias, descripción de las materias a impartir, perfil o
especialidad del profesor, departamento al que esta adscrito, escuela de
procedencia, año de ingreso al sistema, nivel de estudios y condición (titulado o
pasante).
Para el caso de los trabajadores que tienen plaza administrativa se requiere
datos personales del trabajador, nivel de estudios y condición (titulado o
pasante), departamento al que está adscrito, puesto actual, funciones, año de
ingreso al sistema y actividades complementarias. Es importante apoyarse del
reglamento interior de trabajo para verificar que las horas frente a grupo de cada
profesor sean realmente las que marca el reglamento para evitar el superávit.
Los dueños de este procedimiento y encargados de proveer la información, son
los departamentos académicos que tienen a su cargo la planeación y distribución
de materias así como los maestros que tienen asignados a sus departamentos
para poder atender los grupos que se ofertan de acuerdo a la demanda por
parte de los alumnos en función de su avance curricular.
Esta información se procesa cada semestre con el horario de cada trabajador
previamente autorizado por el Director, Subdirector académico, jefe del

41
departamento y aceptado por el trabajador. Con la información oportuna de este
procedimiento se estará en condiciones de gestionar los recursos
correspondientes necesarios para atender la oferta educativa.
4.2 Análisis de cada procedimiento
En esta sección se procede a realizar un análisis de cada uno de los procedimientos
utilizando diagramas de flujo y pseudocódigo, garantizando que reflejará claramente
la secuencia de los pasos a seguir.
4.2.1. Programa de Trabajo Anual
Este procedimiento establece las metas que se plantean al inicio de cada ciclo
fiscal.
Objetivo
Contar con un documento donde queden registradas las metas que se realizarán
en cada ciclo fiscal de acuerdo a las aspiraciones de la Institución y que además
se apegue a la normatividad vigente del Sistema Nacional Educación Superior
Tecnológica, atendiendo las actividades puntualmente de acuerdo al cronograma
para cada meta.
Alcance
Este procedimiento debe ser un estándar y aplica para toda la Institución, así
como para la DGEST.
Políticas
1. Para la elaboración del Programa de Trabajo Anual, se tomarán en cuenta
las metas que de acuerdo a las necesidades de la Institución se deriven
sin descuidar los lineamientos que la Dirección General de Educación
Superior Tecnológica establece.
2. El programa de Trabajo Anual, se presentará a la DGEST, de acuerdo al
calendario establecido.
3. El Director de la Institución, es el responsable de gestionar la autorización
del Programa de Trabajo Anual ante la instancia correspondiente.

42
4. El Subdirector de Planeación es el responsable de verificar que se realice
oportuna y correctamente el procedimiento del PTA.
5. El Departamento de Planeación, Programación y Presupuestación, es el
responsable de la recopilación, procesamiento e integración de la
información, así como la difusión en toda la Institución.
Para ilustrar mejor este procedimiento se elabora un diagrama de flujo que se
muestra en la figura No. 4.1 y un pseudocódigo que se muestra en la tabla No. 4.5.

43
Figura No. 4.1 Diagrama de flujo del procedimiento del PTA
INICIO
DGEST, comunica los lineamientos
para la elaboración del PTA
El DIRECTOR de la Institución, recibe oficio de la DGEST, e instruye al Sub.
Planeación, para convocar a reunión a los Subdirectores deptos. y áreas para la
elaboración del PTA
El Sub. De Planeación y Vinculación, convoca a reunión a los Subdirectores jefes de
deptos. y áreas para la elaboración del PTA
En la reunión se establecen los parámetros para la elaboración del PTA, y cada depto. o
área elabora su propio PTA.
El Depto. Planeación, Programación y Presupuestación, recibe, analiza e integra el PTA,
de los Deptos. y áreas
Es correcto y
Procede?
Subdirectores, Deptos. y áreas
atienden observacione
NO
SI
El Sub. Planeación y Vinculación, recibe mediante oficio el PTA, para su análisis
El director recibe PTA, lo firma lo envía a la DGEST
DGEST, recibe
PTA, del Instituto,
lo analiza
SI
NO
Envía observaciones al
Director del Plantel e
instruye al Sub.
Planeación para
notificar a los Deptos.
El Director de la Institución recibe oficio de autorización
FIN
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n

44
Tabla No. 4.5 Pseudocódigo del PTA
SECUENCIA DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
a. Inicio Inicio del procedimiento
b. DGEST, comunica los
lineamientos para la
La Dirección General de Educación Superior
Tecnológica, emite oficio con los
lineamientos y recomendaciones para la
elaboración del PTA.
Director del Desarrollo
del Sistema de la
Dirección General de
Educación Superior
Tecnológica
c. El DIRECTOR de la
Institución, recibe oficio de
la DGEST, e instruye al
Sub. Planeación, para
convocar a reunión a los
Subdirectores, Jefes de
deptos. y áreas para la
El Director del Instituto, recibe oficio de
solicitud con sus respectivos lineamientos y
comunica al Subdirector de Planeación y
Vinculación reuna Subdirectores, a los jefes
de departamentos y áreas para la
Director de la Institución
d. El Sub. De Planeación y
Vinculación, convoca a
reunión a los
Subdirectores, jefes de
deptos. y áreas para la
Convoca a los subdirectores, jefes de
departamentos y áreas a una reunión para
la elaboración del PTA, indicándoles
mediante un oficio los lineamientos a seguir
para la elaboración.
Subdirector de
Planeación y Vinculación
e. En la reunión se
establecen los parámetros
para la elaboración del
PTA, y cada depto. o área
elabora su propio PTA.
El Subdirector de Planeación y Vinculación
da a conocer los lineamientos en que se
llevará a cabo la elaboración del PTA, y
vigila que cada Subdirector y Jefe de
Departamento o Área, elabore su PTA
departamentos y áreas
f. El Depto. Planeación,
Programación y
Presupuestación, recibe,
analiza e integra el PTA,
de los Deptos. y áreas
Cuando los subdirectores, jefes
departamento y áreas terminan de elaborar
su PTA, el departamento de planeación, lo
recibe, lo analiza e integra.
Departamento de
Planeación,
Programación y
Presupuestación
g. Es correcto y procede? Después que el Departamento de
Planeación, termina de analizar, procesar e
integrar la información determina si está
correcta o no.
Departamento de
Planeación,
Programación y
Presupuestación
h. Subdirectores, Deptos. y
áreas atienden
observacione
En caso de que la información analizada por
Planeación no sea correcta, envía a los
Subdirectores, jefes de departamentos o
áreas, según sea el caso; las observaciones
correspondientes y éstos tienen que
atenderlas y turnarlas nuevamente a
Planeación para su nuevo análisis e
integración
departamentos y áreas
i.El Sub. Planeación y
Vinculación recibe
mediante oficio el PTA,
para su análisis
El Subdirector de Planeación y vinculación
recibe PTA, lo analiza y lo turna al Director
para la autorización y envío a la Dirección
General de Educación Superior Tecnológica
Subdirector de
Planeación y Vinculación
j. El director recibe PTA, lo
firma lo envía a la DGEST
El Director del Instituto, recibe el PTA,
previamente elaborado para su firma y lo
envía a la Dirección General de Educación
Superior Tecnológica.
Director del Instituto

45
k. DGEST,
recibe PTA, del
Instituto, lo
analiza
La Dirección General de Educación
Superior Tecnológica, recibe el PTA
del Instituto mediante oficio dirigido
al Coordinador Sectorial de
Planeación, lo analiza y emite un
oficio de autorización o rechazo con
las observaciones correspondientes
al director del Instituto
Coordinador Sectorial
de Planeación
l. Envía
observaciones
al Director del
Plantel e
instruye al Sub.
Planeación
para notificar a
los Deptos.
En caso de que el PTA, no esté
correcto el Director del Plantel
recibe oficio con las observaciones
correspondientes y lo turna a los
departamento o jefes de área para
su corrección
Subdirectores, jefes
de departamentos y
áreas
m. El Director
de la Institución
recibe oficio de
autorización
En caso de que el PTA, esté
correcto el Director de la Institución
recibe oficio de autorización del
PTA.
Director de la
Institución
n. Fin Termina procedimiento
4.2.2. Programa Operativo Anual
Este procedimiento establece una proyección de los recursos que se captarán
durante el ejercicio fiscal con ingresos propios y con aportaciones de otras
dependencias tanto estatales como federales, para su aplicación en el
cumplimiento de las metas contempladas en el PTA,
Objetivo
Establecer los lineamientos para la elaboración del Programa Operativo Anual
(POA), así; como la aplicación de la norma para ejercer el recurso en el
cumplimiento de las metas tanto el captado por ingresos propios como el gasto
de operación que aportan otras instancias.
Alcance
Este procedimiento aplica para todos los departamentos y áreas de la Institución.
Políticas
1. El Programa Operativo Anual, se deriva de las metas del PTA, institucional.

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