Guía metodológica de seguimiento 2016

Fase de
Seguimiento
del proceso
de
Planeamiento
Estratégico
para Sectores
Guía Metodológica
Documento de Trabajo
Agosto 2016

Guía metodológica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico
Presidente de la República
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Presidente del Consejo de Ministros
Fernando Zavala Lombardi
Presidente (e) del Consejo Directivo
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
Víctor Adrián Vargas Espejo
Director Ejecutivo
Rubén Esquives Guerra
Director Nacional de Coordinación y Planeamiento Estratégico
Álvaro José Velezmoro Ormeño
Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratégicos
Jordy Vílchez Astucuri
Director Nacional de Seguimiento y Evaluación
Víctor Adrián Vargas Espejo
Asesores de Presidencia
Hernán Cuba García, Mauro Gutiérrez Martínez.
Jefe de OGA
Patricia Dávila Tasaico
Equipo Técnico
Natalia Cabrera Amaro
Neldi Chávez Chávez
Elisa Huallpa Arancibia
Paulus Sialer Lozada
Coordinación, supervisión y edición de contenidos:
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN
Adecuación didáctica y corrección de estilo:
Diseño, diagramación e impresión:
© Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11
San Isidro, Lima, Perú
(51-1) 211-7800
webmaster@ceplan.gob.pe
www.ceplan.gob.pe
Derechos Reservados
Primera edición, agosto 2016
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2016-
Tiraje: 2,000 ejemplares
Impreso por:
RUC:
Dirección:
Se autoriza la reproducción total o parcial de esta publicación, bajo la condición de que se cite la fuente.

Índice
Índice General
Índice....................................................................................................................................................................... 3
Índice General..................................................................................................................................................... 3
Índice de gráficos ................................................................................................................................................ 4
Índice de cuadros................................................................................................................................................ 5
Presentación ........................................................................................................................................................... 6
I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento................................................................................................... 7
1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento?.................................................................................................................... 7
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento?.................................................................................... 7
3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento?............................................................................................... 7
4. ¿A qué se hará seguimiento? .......................................................................................................................... 7
5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento? .................................................................................................... 8
a) A nivel del Ministerio .................................................................................................................................. 8
b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio ................................................... 9
6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento?.................................................................................. 10
a) A nivel del Ministerio ................................................................................................................................ 10
b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio ................................................................... 11
II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento ................................................................................................. 12
Etapa Preparatoria............................................................................................................................................ 12
A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento ..................................................................................... 12
B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual ..................................................................................................... 13
C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector.................................................................... 13
III. Fase de seguimiento ........................................................................................................................................ 14
Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad ...................................................................................... 15
Paso 1 Constituir el espacio de coordinación................................................................................................ 15
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento ............................................................................... 16
2.1 Análisis de consistencia y coherencia ................................................................................................. 17
¿En qué consiste el análisis de consistencia?........................................................................................ 18
¿En qué consiste el análisis de coherencia?.......................................................................................... 23
¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia?.............................................. 28
2.2 La matriz de seguimiento.................................................................................................................... 29
¿Quiénes son los responsables de su elaboración? .............................................................................. 30
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento? ........................................ 30
¿Cuál es su estructura? ......................................................................................................................... 30
Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento .................................................................................. 36
Etapa 2: Recopilación y análisis de la información............................................................................................ 37
Paso 1 Registrar la información .................................................................................................................... 39
1.1. Registro de la información.......................................................................................................... 39
1.2. Consistencia y validación de la Información:.............................................................................. 40

Paso 2 Procesar la información.................................................................................................................... 41
2.1. Generación de Reportes..................................................................................................................... 41
Paso 3 Analizar la información ..................................................................................................................... 42
Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico................................................................................. 43
Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico.......................................................................... 45
Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información............................................................................. 45
Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico ........................................................ 48
Paso 4: Redactar las recomendaciones......................................................................................................... 48
Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.......................................................................... 49
ANEXOS................................................................................................................................................................. 50
Anexo 1 Glosario ............................................................................................................................................... 50
Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia................................................................................................... 52
Anexo 3 Modelo de protocolo de gestión de la información para el seguimiento.......................................... 55
Anexo 4 Caso práctico de elaboración de un informe de análisis estratégico.................................................. 59
Bibliografía ............................................................................................................................................................ 70
Índice de gráficos
Gráfico 1 Ubicación de la Fase de Seguimiento ..................................................................................................... 7
Gráfico 2 Cadena de Valor Público (CVP) del Sector .............................................................................................. 8
Gráfico 3 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego................ 9
Gráfico 4 Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua...................... 10
Gráfico 5 El Proceso de la Fase de Seguimiento................................................................................................... 12
Gráfico 6 Pasos de la Etapa Preparatoria............................................................................................................. 12
Gráfico 7 Indicadores de los planes estratégicos................................................................................................. 17
Gráfico 8 Consistencia externa de los objetivos estratégicos.............................................................................. 21
Gráfico 9 Consistencia externa de la acción estratégica tipo A ........................................................................... 22
Gráfico 10 Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B ................................................ 23
Gráfico 11 Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación ....................................................................... 24
Gráfico 12 Coherencia interna del PEI ................................................................................................................. 25
Gráfico 13 Coherencia externa del Pesem - PEI................................................................................................... 26
Gráfico 14 Coherencia externa del PEI - POI........................................................................................................ 27
Gráfico 15 Matriz de seguimiento del PESEM...................................................................................................... 31
Gráfico 16 Matriz de seguimiento del PEI............................................................................................................ 31
Gráfico 17 Matriz de seguimiento del POI ........................................................................................................... 31
Gráfico 18 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento ........................... 32
Gráfico 19 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento ................................. 32
Gráfico 20 Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento ................................ 32
Gráfico 21 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa................................... 33
Gráfico 22 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa......................................... 33
Gráfico 23 Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa ........................................ 33
Gráfico 24 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa ..................................... 34
Gráfico 25 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa ........................................... 34
Gráfico 26 Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa........................................... 35
Gráfico 27 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida ................ 35
Gráfico 28 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida ...................... 35

Gráfico 29 Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida...................... 35
Gráfico 30 Modelo de un esquema de análisis. ................................................................................................... 60
Gráfico 31 Ejemplo de ordenamiento en la redacción de los párrafos contenidos en el Informe de Análisis
Estratégico del CEPLAN......................................................................................................................................... 66
Índice de cuadros
Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación.................................................. 16
Cuadro 2 Ejemplos verificación del objetivo........................................................................................................ 18
Cuadro 3 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio.................................................. 19
Cuadro 4 Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política................................ 19
Cuadro 5 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A................................................... 19
Cuadro 6 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B................................................... 19
Cuadro 7 Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C................................................... 20
Cuadro 8 Ejemplo de verificación del indicador................................................................................................... 20
Cuadro 9 Ejemplo de verificación de la meta....................................................................................................... 20
Cuadro 10 Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional21

Presentación
En abril de 2014, el CEPLAN publicó la Directiva General del Proceso Planeamiento Estratégico - SINAPLAN,
cuyo objetivo es establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del proceso de
planeamiento estratégico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico. Este proceso se
ordena en un desarrollo de cuatro fases (Análisis Prospectivo, Estratégica, Institucional y Seguimiento) que se
sustenta sobre la base de una metodología estandarizada para todo el Sector Público, promoviendo el
fortalecimiento de las capacidades de los servidores y gestores públicos.
En ese sentido, con el propósito de homogeneizar criterios, aspectos metodológicos y procedimentales que
permitan orientar a los sectores y a sus organismos públicos adscritos en el desarrollo del seguimiento
estratégico, el CEPLAN presenta y pone a disposición la “Guía Metodológica de la Fase de Seguimiento para
Sectores”, que comprende el establecimiento de mecanismos de coordinación, la recopilación y análisis de la
información, la elaboración de informes de análisis estratégico y la retroalimentación del proceso de
planeamiento estratégico.
De esta manera, el desarrollo de la Fase de Seguimiento se constituye en el soporte que permite dinamizar
todo el proceso de planeamiento estratégico y busca acercar a los sectores a una dimensión estratégica de
optimización de resultados desde una comprensión integral y articulada de objetivos. Esta perspectiva
novedosa en la administración pública de nuestro país, se orienta a la mejora de la toma de decisiones, la
consecución de mejores resultados en la gestión pública y sobre todo en los ciudadanos.

I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento
1. ¿Qué es la Fase de Seguimiento?
Es un proceso continuo de recolección y análisis de datos que proporciona información a la Alta Dirección, a
través del Informe de Análisis Estratégico, el cual se realiza con el fin de mejorar la toma de decisiones y la
gestión estratégica de la Entidad.
La implementación de esta fase permite conocer el avance del cumplimiento de las metas y el logro de los
objetivos estratégicos establecidos en el proceso de planeamiento estratégico (PESEM-PEI-POI), bajo un
enfoque de Cadena de Valor Público
1
.
2. ¿Cuáles son los objetivos de la Fase de Seguimiento?
 Proporcionar información estratégica a la Alta Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos
adscritos sobre el avance del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas establecidos en el
proceso de planeamiento estratégico.
 Identificar las brechas entre lo planificado y lo ejecutado, sus principales causas y posibles acciones
correctivas.
 Apoyar a la toma de decisiones estratégicas oportunas y a la mejora de la gestión estratégica, que
contribuyan a generar valor público para los ciudadanos y la comunidad.
 Impulsar la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.
 Fomentar el desarrollo de capacidades en el Ministerio y en sus organismos públicos adscritos en
seguimiento y retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.
3. ¿Dónde está ubicada la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento estratégico, y es
transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma secuencial: la Fase de Análisis Prospectivo, la
Fase Estratégica y la Fase Institucional.
Gráfico 1
Ubicación de la Fase de Seguimiento
Fuente: Ceplan.
El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico,
y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.
4. ¿A qué se hará seguimiento?
Se hace seguimiento a las variables y ruta estratégica contenida en los PESEM, PEI y POI que han sido
formulados bajo la lógica de Cadena de Valor Público, en la cual la Entidad o sus unidades orgánicas
contribuyen al logro de objetivos estratégicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y producción
institucional.
En esta fase se hace seguimiento a la política pública sectorial y a la gestión pública de cada Entidad que
contribuye a dicha política. Para la política pública se recoge y analiza la información de las variables del PESEM
y del PEI (impactos < resultados < productos), y para la gestión pública de cada Entidad se recoge y analiza la
información de la variables del PEI – POI (productos < actividades). En la ¡Error! No se encuentra el origen de la
eferencia., se observa la relación entre la Cadena de Valor Púbico y los objetivos, acciones o actividades de los
planes estratégicos e institucionales.
1
Sobre la Cadena de Valor Público, también denominada Cadena de Resultados, consultar Sotelo (2012), “La cadena de
valor público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica”.
Fase de Análisis Prospectivo Fase Estratégica Fase Institucional
Fase de Seguimiento

Gráfico 2
Cadena de Valor Público (CVP)
Fuente: Ceplan.
Considerando dicha información, se elaborarán los Informes de Análisis Estratégico como insumos para la Alta
Dirección del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos, para que retroalimenten a sus respectivas
gestiones (a cargo de la producción pública), a fin de orientarse al logro de los objetivos planteados (efectos
esperados en la sociedad).
5. ¿Quiénes realizan la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento es de aplicación por parte de todas las entidades de la Administración Pública, de
acuerdo con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico
2
. Los órganos responsables de
conducir y coordinar dicha fase en el ámbito de los Ministerios y de sus organismos públicos adscritos son:
a) A nivel del Ministerio
- A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la que haga sus veces, es
responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y POI del Ministerio, en coordinación con sus
Direcciones, Programas y/o Proyectos, como de sus Organismos Públicos Adscritos, que contribuyen a la
implementación del PESEM.
En el Ministerio donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, para el conjunto de políticas,
planes, programas o proyectos de ámbito sectorial, o el que haga sus veces distinto al Órgano de Planeamiento
Estratégico, coordinará con la OGPP para la realización de esta función.
Ejemplo:
En el Ministerio de Agricultura y Riego, será la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el seguimiento
a la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulación del PESEM, PEI y POI.
2
Artículo 2. Alcance de aplicación.

Gráfico 3
Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en el Ministerio de Agricultura y Riego
.
Fuente: Ministerio de Agricultura - http://www.minagri.gob.pe/portal/nosotros/organizacion/organigrama-minagri
b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio
- A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto (OPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento al PEI y POI, en coordinación con
los demás órganos o áreas que tienen responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional.
Si un Organismo Público Adscrito cuenta con un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o el que haga
sus veces, en el ámbito institucional, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, se comunicará con la OPP
para realizar esta función coordinadamente.
Ejemplo:
En la Autoridad Nacional de Agua, Organismo Público Adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego será
la Unidad de Planeamiento la encargada de efectuar el seguimiento solo hasta el nivel institucional.

Gráfico 4
Ubicación del Órgano de Planeamiento Estratégico en la Autoridad Nacional de Agua
Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama
6. ¿Qué informe se elabora en la Fase de Seguimiento?
Bajo el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN se elabora el
Informe de Análisis Estratégico con la finalidad de presentar información sobre el avance en el logro de los
objetivos estratégicos, establecidos en los planes estratégicos, y se identifican y analizan los aspectos
relevantes que tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
El Informe de Análisis Estratégico es un documento interno y reservado dirigido a la Alta Dirección de cada
Ministerio y de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio. Este documento tiene una perspectiva
sistemática y será elaborado de manera trimestral por los Órganos de Planeamiento Estratégico sobre la
información disponible de los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, según corresponda.
En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación,
o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de
manera coordinada.
a) A nivel del Ministerio
A nivel del Ministerio la Oficina de Planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico Sectorial dirigido a
la Alta Dirección del ministerio. En este documento presenta, de manera sucinta, información sobre las
principales brechas para el logro de los objetivos estratégicos, y sobre el comportamiento de los riesgos y
oportunidades, que incluye conclusiones y recomendaciones para la mejora de la gestión y la optimización de
resultados del PESEM, asociados a los PEI - POI del Ministerio y de sus Organismos Públicos Adscritos.

b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio
A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio cada oficina o unidad de planeamiento elabora el
Informe de Análisis Estratégico a nivel institucional. En el informe se presenta información concisa sobre las
principales brechas para el logro de los objetivos y metas, y el comportamiento de riesgos y oportunidades,
junto con conclusiones y recomendaciones, para mejorar la gestión y optimizar los resultados de sus PEI y POI.
Nota: La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN y la presente guía regulan la
Fase de Seguimiento del Sistema Administrativo de Planeamiento Estratégico. Por lo tanto, los informes de
seguimiento u otros ejercicios solicitados por el MEF, la CGR u otro organismo, son independientes del Informe
de Análisis Estratégico, que se elabora en el marco de la Directiva, y se regirán por la normatividad y los
lineamientos que dichas entidades solicitantes establezcan.

II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento
La Fase de Seguimiento proporciona información relevante a la Alta Dirección a través del Informe de Análisis
Estratégico, con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión de la entidad, basado en la
retroalimentación de sus procesos de planeamiento y el aprendizaje continuo, que implica la revisión de los
objetivos estratégicos, la ruta estratégica y las acciones que implementa la entidad, con el fin de optimizar los
resultados.
Esta fase comprende el desarrollo metodológico e instrumental de tres etapas, considerando además, una
etapa preparatoria.
Gráfico 5
El Proceso de la Fase de Seguimiento
Fuente: CEPLAN.
Como parte de la adaptación a este nuevo e innovador proceso conceptual y
metodológico, CEPLAN en su calidad de órgano rector, brindará asistencia técnica a las
entidades que lo requieran, de tal manera que, ello permita fortalecer las capacidades y
sentar las bases para la implementación de la Fase de Seguimiento.
Etapa Preparatoria
Los pasos a seguir en la etapa preparatoria estarán a cargo del Órgano de Planeamiento Estratégico de la
entidad, dichos pasos promueven el inicio de la implementación de la Fase de Seguimiento de manera
ordenada, estableciendo las actividades y plazos, de esta manera se genera el compromiso de Alta Dirección y
funcionarios del Sector con el proceso. Los pasos se describen a continuación.
Gráfico 6
Pasos de la Etapa Preparatoria
A. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento
Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementación
de la Fase de Seguimiento.
Responsable de su ejecución La Alta Dirección o el Órgano de Planeamiento Estratégico.
Aprobación del
inicio de la Fase
de Seguimiento
Elaboración del
Plan de Trabajo
Anual
Sensibilización a
la Alta Dirección
y funcionarios del
Sector
BA C

Vigencia Dado que la Fase de Seguimiento es un proceso continuo su inicio se dará
por única vez en el marco de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratégico del SINAPLAN.
La transferencia metodológica abordará la generación de los mecanismos de
coordinación, aplicación de procedimientos e identificación herramientas para el
seguimiento, con el objetivo de fortalecer las capacidades institucionales.
B. Elaboración del Plan de Trabajo Anual
Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen
el compromiso de toda la entidad para el cumplimiento de la Fase de
Seguimiento.
Responsable de su
ejecución
El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de
Planeamiento Estratégico de la entidad.
Contenido mínimo del
Plan de trabajo
Etapas y actividades del proceso.
Productos de cada etapa.
Responsables.
Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana.
Participantes
involucrados
De ser necesario el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad brindará
asistencia técnica para la implementación de la Fase de Seguimiento a los
órganos del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.
Se sugiere incluir representantes de:
 Alta dirección.
 Órgano de planeamiento estratégico.
 Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación (si existiese).
 Unidades de presupuesto, abastecimiento.
 Otras unidades o áreas que se consideren pertinentes.
C. Sensibilización a la Alta Dirección y Funcionarios del Sector
Objetivo Garantizar que la Alta Dirección y funcionarios del ministerio y de sus
organismos públicos adscritos internalicen el seguimiento estratégico como un
proceso continuo que posibilita la mejor toma de decisiones para el logro de los
objetivos establecidos y la mejora continua de la gestión de la entidad.
Responsable de su
ejecución
La sensibilización la realiza el Órgano de Planeamiento Estratégico del Sector. Sin
embargo, se recomienda considerar la participación del CEPLAN en esta
actividad por ser un momento clave para el proceso de planeamiento
estratégico.
Participantes  Miembros de la Alta Dirección del Sector.
 Funcionarios y servidores de las oficinas de planeamiento del Sector.
 Miembros de la Alta Dirección del CEPLAN (de ser el caso).
 Equipo de monitores del CEPLAN (de ser el caso).

III. Fase de seguimiento
Etapas Pasos Productos
Etapa 1: Coordinación con los
Órganos de la Entidad
1 Constituir el espacio de
coordinación
a. Espacio de Coordinación
Constituido.
2 Consolidar los indicadores para
el seguimiento
a. Informe de análisis de
consistencia y coherencia.
b. Matriz de seguimiento.
3 Gestionar la información para el
seguimiento
a. Protocolo de gestión de la
información aprobado
Etapa 2: Recopilación y análisis de
la información
1: Recopilar la información a. Reportes para el análisis.
2: Procesar la información
3. Analizar la información
Etapa 3: Elaboración del Informe
de Análisis Estratégico
1: Definir el título del informe de
análisis estratégico
a. Informe de Análisis
Estratégico.
2: Realizar el análisis estratégico
de la información
3: Redactar las conclusiones del
Informe de Análisis Estratégico
4: Redactar las recomendaciones

Etapa 1: Coordinación con los Órganos de la Entidad
3
Esta etapa consiste en establecer un espacio de coordinación permanente entre el órgano de planeamiento
estratégico, los órganos de la entidad y la alta dirección, para implementar la Fase de Seguimiento del proceso
de planeamiento estratégico.
Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos,
mecanismos y responsabilidades que faciliten la implementación de la fase
de seguimiento.
¿Qué es lo que se desarrolla en esta etapa?
Paso 1 Constituir el espacio de coordinación
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?
Establecer un espacio de
coordinación al interior de la
entidad.
El órgano de planeamiento
estratégico conjuntamente con
los órganos de la Entidad y
representantes de la alta
dirección, constituyen dicho
espacio mediante la designación
de un representante titular y
alterno.
Espacio de coordinación
constituido.
Es un espacio de diálogo y análisis, entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la
Alta Dirección, en torno al seguimiento del proceso de planeamiento.
El rol de este espacio de coordinación es asegurar el flujo y las características técnicas de la información
necesaria para el seguimiento.
El órgano de planeamiento estratégico será el responsable de convocar su constitución, solicitando la
designación de un miembro titular y su alterno a los diferentes órganos de la Entidad.
En este espacio se podrán abordar los siguientes temas:
 Planificar las acciones de seguimiento
 Lineamientos y procedimientos para la gestión de la información
 La periodicidad para la realización de reuniones
 Identificación de elementos críticos
 Responsabilidades de los órganos del sector
 Necesidades de capacitación y asistencia técnica
 Recomendaciones sobre la gestión de la información
 Informe de análisis estratégico
De considerarse necesario, la coordinación también podría incluir la participación especial o esporádica de
algunas otras entidades externas al sector, sobre todo de aquellas cuyo cumplimiento de los objetivos y
acciones estratégicas requieran de la información que estas entidades proveen.
3
Artículo 41 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento
Estratégico aprobado mediante la Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 107-2014-CEPLAN/PCM.
Su finalidad es:

Cuadro 1
Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinación
Participantes Responsabilidades
Órgano de planeamiento estratégico  Constituir el espacio de coordinación.
 Presidir y liderar y el espacio de coordinación.
 Convocar las reuniones del espacio de coordinación.
En caso existiera, Órgano de seguimiento, monitoreo y/o
evaluación del sector, el Órgano de planeamiento estratégico
definirá su responsabilidad.
Alta Dirección  Promover y respaldar la constitución del espacio de
coordinación.
 Reconocer formalmente el espacio de coordinación.
 Participar en las reuniones del espacio de coordinación.
Órganos de la entidad  Participar en las reuniones del espacio de coordinación.
 Generar y transferir información sobre el avance en la
implementación del proceso de planeamiento
 Reportar dificultades y proponer mejoras para la obtención de
la información y/o cumplimiento de los resultados.
Recuerda, la toma de decisiones es sólo de competencia del titular de la entidad, por lo
que en este espacio no se tomarán decisiones sobre los resultados del seguimiento.
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento
A través de este paso se identificará y seleccionará a los indicadores que serán medidos en la fase de
seguimiento y que dan cuenta del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas, propuestas, los
mismos que se encuentran establecidos en los planes PESEM – PEI - POI aprobados por el sector.
De identificar y seleccionar los
indicadores para el seguimiento
A través del análisis de
consistencia y coherencia y la
matriz de seguimiento
Matriz de seguimiento
consensuada y aprobada en el
espacio de coordinación.
En el gráfico siguiente, se aprecia el conjunto de indicadores que se desprenden de los planes estratégicos y
que se encuentran contenidos en las matrices resumen de objetivos y acciones de PESEM – PEI y matriz de
reporte del POI, bajo la lógica de articulación: objetivos estratégicos - acciones estratégicas - actividades, y que
se tomarán en cuenta a efectos del seguimiento.

Gráfico 7
Indicadores de los planes estratégicos
Fuente: Ceplan
2.1 Análisis de consistencia y coherencia
4
De identificar, bajo el enfoque de
la cadena de valor público, los
vacíos y debilidades en la
formulación de los objetivos y
acciones con sus
correspondientes indicadores y
metas; así como su lógica de
correspondencia y articulación
que presentan los planes
estratégicos de sector.
estratégico, a través del espacio
de coordinación, revisa y analiza
la consistencia interna y externa
(correspondencia) que hay entre
los objetivos estratégicos y
acciones estratégicas sectoriales,
objetivos estratégicos y acciones
estratégicas institucionales y
actividades, con sus respectivos
indicadores y metas. Asimismo,
de verificar la coherencia interna
y externa mirando la lógica de
articulación entre los planes
estratégicos.
Para tal efecto se utiliza la matriz
de consistencia y coherencia que
se encuentra en el anexo 2
El informe de análisis de
consistencia y coherencia.
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de consistencia y coherencia?
- Matriz de Planeamiento
- Fichas técnicas de indicadores
4
El literal e y g del numeral 7.3 del artículo 7 de la Directiva General de Planeamiento, establece que le compete al Órgano
de Planeamiento Estratégico: e) Sustentar la articulación del plan estratégico correspondiente según el nivel de objetivo
estratégico, de acuerdo a los artículos 21 y 22 de la presente Directiva; y g) Elaborar y elevar al Órgano Resolutivo de la
entidad la justificación para la modificación y/o actualización del plan estratégico respectivo.
ANÁLISIS PROSPECTIVO
DOCUMENTO PROSPECTIVO
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
INDICADOR
OBJETIVO ESTRATÈGICO
INSTITUCIONAL
ACCIONES ESTRATÈGICAS
TIPO A: BIENES Y SERVICIOS Y
TIPO C: PROYECTOS DEI
NVERSIÓN PÚBLICA
INDICADOR INDICADOR
META META
ACCIONES ESTRATÈGICAS
TIPO B
INDICADOR
META
ACCIONES ESTRATÈGICAS ACTIVIDAD
INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META
ESCENARIO APUESTA
(PARA CADA VARIABLE ESTRATÈGICA)
OBJETIVO ESTRATÈGICO SECTORIAL ACTIVIDAD
INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÈGICO SECTORIAL
MULTIANUAL - PESEM
PLAN ESTRATÈGICO INSTITUCIONAL - PEI
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -
POI

¿En qué consiste el análisis de consistencia?
Se realiza a dos niveles:
Consistencia interna.-
Consiste en revisar, que los objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e institucionales, hayan sido
formulados correctamente, esto es, que posean los elementos y características exigidas en su formulación.
Consistencia interna Elementos de la redacción
Objetivo Estratégico Sectorial Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
- Acción Estratégica Sectorial de
Cambio
Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
- Acción Estratégico Sectorial de
Medida de Política
Verbo + Medida a ser implementada
Objetivo Estratégico Institucional Verbo + Condición de Cambio +Sujeto
- Acción Estratégica Institucional
Tipo A: Bines y Servicios
Bien o Servicio + Atributo + Beneficiario
Tipo B: Soporte
Verbo + Aspecto a ser mejorado
Tipo C: Proyecto de Inversión
Pública Jerarquizados
Ejecución + Proyecto de Inversión Pública
Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Meta
Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo +
Temporalidad
(Valor del indicador + Temporalidad)
Verificar que:
El objetivo estratégico sectorial y/o institucional redactado, contenga solo un verbo, una condición de cambio y
un sujeto.
Cuadro 2
Ejemplos verificación del objetivo
El objetivo estratégico sectorial
y/o institucional
Verbo Condición de cambio Sujeto
Elevar la productividad del
trabajador.
Elevar Productividad Trabajador
Mejorar estado nutricional mujeres
gestantes.
Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes
Incrementar la transparencia de los
gobiernos locales.
Incrementar Transparencia Gobiernos Locales
Verificar que:
La acción estratégica sectorial de cambio, contenga solo un verbo, una condición de cambio y un sujeto.

Cuadro 3
Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de cambio
La acción estratégica sectorial, de
cambio
Verbo Condición de cambio Sujeto
Incrementar la inmunización en los
niños menores de 3 años.
Incrementar Inmunizar en los niños menores
de 3 años
Verificar que:
La acción estratégica sectorial de medidas de política, contenga un verbo y medida de política a ser
implementada.
Cuadro 4
Ejemplo de verificación de la acción estratégica sectorial de medida de política
La acción estratégica sectorial, de medida de
política
Verbo Medida a ser implementada
Implementar lineamientos para la gestión
articulada intersectorial e
intergubernamental, orientada a promover el
desarrollo infantil temprano.
Implementar Lineamientos para la gestión
articulada intersectorial e
intergubernamental,
orientada a promover el
desarrollo infantil temprano.
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo A, contenga sólo un bien o servicio, un atributo y un beneficiario.
Cuadro 5
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo A
La acción estratégica institucional
tipo A
Bien o servicio
¿Qué se entrega?
Atributo
¿Cómo?
Beneficiario
¿A quién se entrega?
Apoyo Técnico Integrado a los
productores de quinua.
Apoyo Técnico integrado Productores de
quinua
Vacunas completas según edad
para niños menores de 3 años.
Vacunas completas según
edad
Niños menores de 3
años
Apoyo psicológico integral para las
familias de adolescentes
vulnerables a drogas.
Apoyo psicológico integral Familias de
adolescentes
vulnerables a drogas
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo B, contenga solo un verbo y el/los aspectos a ser mejorados.
Cuadro 6
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo B
Acción estratégica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado
Fortalecer el desarrollo institucional del
CEPLAN.
Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN
Posicionar la institucionalidad del CEPLAN. Posicionar la institucionalidad del CEPLAN
Fortalecer los espacios y mecanismos de
participación ciudadana.
Fortalecer los espacios y mecanismos de
participación ciudadana.

Mejorar la infraestructura y equipamiento
de las dependencias institucionales.
Mejorar la infraestructura y equipamiento de
las dependencias institucionales
Verificar que:
La acción estratégica institucional tipo C, contenga solo un verbo ejecutar y el PIP jerarquizado a ser ejecutado.
Cuadro 7
Ejemplo de verificación de la acción estratégica institucional tipo C
Acción estratégica institucional tipo C Verbo Ejecutar Proyecto de inversión pública – PIP
Ejecutar el PIP “Creación e
implementación del servicio de
mamografía en el marco del programa
estratégico de prevención y control de
cáncer en el hospital C en el departamento
D”.
Ejecutar
el PIP “Creación e implementación del
servicio de mamografía en el marco
del programa estratégico de
prevención y control de cáncer en el
hospital C en el departamento D”
Ejecutar el PIP “Ampliación y
mejoramiento del sistema de agua
potable y alcantarillado de la localidad de
A, distrito de AA, provincia de B en el
departamento BB”.
Ejecutar
el PIP “Ampliación y mejoramiento del
sistema de agua potable y
alcantarillado de la localidad de A,
distrito de AA, provincia de B en el
departamento BB”
Verificar que:
El indicador redactado contenga la unidad de medida, el sujeto y atributo a medir; y que exista claridad en lo
que se mide (atributo) y cómo se mide (unidad de medida). En los indicadores que no tienen sujeto
especificado puede que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
Cuadro 8
Ejemplo de verificación del indicador
Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo
Porcentaje de niños y niñas que
acceden a un servicio educativo
de calidad
Porcentaje Niños y niñas Que acceden a un
servicio educativo de
calidad
Porcentaje de jóvenes
egresados de las universidades
públicas insertados en el
mercado laboral
Porcentaje jóvenes egresados de
las universidades
públicas
insertados en el
mercado laboral
Porcentaje de niños menores de
3 años con vacunas completas
según edad
Porcentaje niños menores de 3
años
con vacunas completas
según edad
Índice de Desarrollo Humano Índice (Países, Regiones) Desarrollo Humano
Tasa de Pobreza Tasa Personas/hogares Pobreza
Verificar que:
La meta formulada contenga elementos que guarden correspondencia con el sujeto y atributo de su respectivo
indicador.
Cuadro 9
Ejemplo de verificación de la meta
Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad
65% de jóvenes egresados de
las universidades públicas
insertados en el mercado
laboral al 2017.
65% jóvenes egresados
de las
universidades
públicas
insertados en el
mercado laboral
al 2017

80% de niños menores de 3
años con vacunas completas
según edad al 2018.
80% de niños menores
de 3 años
con vacunas
completas según
edad
al 2018
Consistencia externa.
Consiste en revisar, la correspondencia del objetivo y acción estratégica, sectorial e institucional y actividades,
con su respectivo indicador y meta.
En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales
En los objetivos estratégicos, sectoriales e institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o
correspondan de la siguiente forma:
Gráfico 8
Consistencia externa de los objetivos estratégicos
Fuente: Ceplan
Verificar que:
 Los indicadores a nivel de objetivos estratégicos sectoriales sean de impacto o resultado; y en el caso, de
los objetivos estratégicos institucionales, sean de resultado.
 Cada objetivo estratégico contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si no es capaz de ser
representado por un solo indicador, se podrá formular más de uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto del objetivo estratégico. En caso de no
estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente a la condición de cambio del objetivo estratégico,
esto es, que sean específicos: ¿mide el indicador lo que realmente queremos medir?
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (la condición de cambio) el
objetivo estratégico, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir el objetivo estratégico,
existe información disponible o es posible su recopilación?
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta guarden correspondencia con el atributo y el sujeto del
indicador, esto es, que sean iguales.
 La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de
medida del indicador y el verbo del objetivo estratégico.
Cuadro 10
Ejemplo de verificación de consistencia externa de un objetivo estratégico sectorial e institucional
Objetivo Estratégico
 ¿Los indicadores permiten
medir el objetivo estratégico?
 ¿Las metas son alcanzables
para el periodo previsto?
Indicador
 ¿Es específico, relevante,
medible, guarda
correspondencia con el
objetivo?
Meta
 ¿Es precisa, alcanzable,
realista, guarda
indicador?
Mejorar la empleabilidad de los
jóvenes egresados de las
Porcentaje de jóvenes egresados
de las universidades públicas
65 % de jóvenes egresados de las
universidades públicas insertados

universidades públicas insertados en el mercado laboral en el mercado laboral
En las acciones estratégicas, institucionales
En las acciones estratégicas, institucionales, se analizará que los indicadores y metas se vinculen o
correspondan de la siguiente forma:
En las acciones estratégicas institucionales tipo A (bienes y servicios):
Verificar que:
 El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo A, sea de producto.
 Cada acción estratégica institucional tipo A contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción
estratégica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podrá formular más de
uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el beneficiario de la acción estratégica. En caso
de no estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente al bien o servicio y atributo de la acción estratégica,
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (bien o servicio + atributo) la
acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica,
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el bien o servicio de la acción estratégica.
 Si una acción estratégica institucional tipo A coincide con el producto de algún programa presupuestal,
entonces se deberá considerar su respectivo indicador.
Gráfico 9
Consistencia externa de la acción estratégica tipo A
Acción Estratégica Tipo A
medir la acción estratégica?
Indicador
medible, guarda
objetivo?
Meta
 ¿Guarda correspondencia con
el indicador?
Vacunas completas según edad
para niños menores de 3 años.
Porcentaje de niños menores de 3
años con vacunas completas
según edad.
80% de niños menores de 3 años
con vacunas completas según
edad al 2017.

En las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte):
Verificar que:
 El indicador planteado, para la acción estratégica institucional tipo B, sea de producto o proceso.
 Cada acción estratégica institucional tipo B contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la acción no
es capaz de ser representada por uno solo, se podrá formular más de uno.
 El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto de la acción estratégica. En caso de no
estar especificado, que éste se encuentre implícito en el atributo a medir.
 El atributo del indicador y meta aludan directamente al aspecto a ser mejorado de la acción estratégica,
 El indicador (unidad de medida, atributo) sea el más apropiado para medir (el aspecto a ser mejorado) la
acción estratégica, esto es, que sea relevante. ¿es el más apropiado para medir la acción estratégica,
 El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el verbo de la acción estratégica.
Gráfico 10
Consistencia Externa de acciones estratégicas institucionales tipo B
Acción Estratégica Tipo B
medir la acción estratégica?
Indicador
medible, guarda
objetivo?
Meta
 ¿Guarda correspondencia con
el indicador?
Posicionamiento institucional del
CEPLAN
Número de convenios suscritos
con instituciones internas y/u
organismos internacionales.
4 convenios suscritos con
instituciones internas y/u
organismos internacionales al
2017.
Recuerda
En algunos casos, puede ser que se hayan formulado indicadores proxy o indirectos, por
lo que se deben generar progresivamente indicadores directos para reemplazarlos.
En el caso de las metas, se debe considerar que los elementos que lo constituyen estén
inmersos en la cantidad establecida.
¿En qué consiste el análisis de coherencia?
Consiste en verificar la lógica de articulación interna y externa de los planes estratégicos que configuran la
cadena de valor estratégica del Sector.

Coherencia interna
Consiste en revisar la lógica de articulación al interior de los planes estratégicos del sector, esto es, entre la
acción estratégica y su correspondiente objetivo estratégico. Se realiza a nivel de PESEM y PEI
Para revisar la coherencia interna, se recomienda, a nivel de cada plan estratégico, plantear las siguientes
preguntas:
 ¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?
 ¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico
sectorial/institucional?
Verifica que:
 Cada una de las acciones estratégicas definidas contribuyan a la consecución de su respectivo objetivo
estratégico.
 El número de acciones estratégicas definidas por cada objetivo estratégico, son suficientes para su
consecución.
 Las acciones estratégicas institucionales tipo B (soporte), llamadas también transversales, contribuyan a
garantizar la consecución de los objetivos estratégicos institucionales.
Gráfico 11
Coherencia interna del PESEM, lógica de articulación
OESn IOS n MOS n
AES n.n IAES n.n MAES n.n
AES n.n IAES n.n MAES n.n
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
SECTORIAL
INDICADOR META
OES 1 IOS 1 MOS 1
AES 1.1 IAES 1.1 MAES 1.1
AES 1.n IAES 1.n MAES 1.n
AES 1.2 IAEIS 1.2 MAES 1.2

Gráfico 12
Coherencia interna del PEI
Coherencia externa.-
Consiste en revisar la lógica de articulación entre los planes estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con
PEI.
En el caso del PEI con PESEM, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes
preguntas:
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.
 ¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial, según
corresponda?
Verifica que:
 Cada uno de los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del Ministerio y de sus
organismos públicos adscritos, contribuyan a la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial que
se encuentra asociado.
 El número de objetivos estratégicos institucionales, definidos por cada objetivo u acción estratégica
sectorial, según corresponda, son suficientes para alcanzarlos.
 Los objetivos estratégicos institucionales se encuentren articulados al objetivo o acción estratégica
sectorial y el tipo de articulación: desagregación, causalidad, igual, legal.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
INDICADOR META
OEI 1 IOI 1 MOI 1
AEI 1.1 IAEI 1.1 MAEI 1.1
AEI 1.n IAEI 1.n MAEI 1.n
AEI 1.2 IAEII 1.2 MAEI 1.2
AEI Tipo B (transversal) IAEI t MAEI t
OEIn IOEI n MOEI n
AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n
AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n

Gráfico 13
Coherencia externa del Pesem - PEI
En el caso del POI con PEI, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes preguntas:
 ¿Contribuyen las actividades operativas establecidas en el POI a la consecución de la acción estratégica
institucional (PEI)?.
 ¿Son suficientes las actividades operativas establecidas en el POI para la consecución de la acción
estratégica institucional, según corresponda?
Verifica que:
 Cada una de las actividades operativas definidas en el POI, contribuya a la consecución de su respectiva
acción estratégica
 El número de actividades operativas definidas por cada acción estratégica es suficiente para su
consecución.

Gráfico 14
Coherencia externa del PEI - POI

¿Cómo se redacta el informe de análisis de consistencia y coherencia?
El informe deberá ser redactado en un máximo de diez hojas. La redacción debe centrarse en comunicar la
importancia y la necesidad de realizar los ajustes que garantice la consistencia y coherencia de los planes
PESEM – PEI –POI.
El informe se elaborará anualmente, y servirá para la mejora de la formulación del POI y la actualización del PEI
y del PESEM cuando corresponda.
La finalidad del informe es evidenciar las oportunidades de mejora y ajustes en la
construcción de los planes bajo un enfoque de cadena de valor.
La redacción se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
“I. Resumen Ejecutivo
II. Características Técnicas de los Planes Estratégicos
Se debe indicar, el número de Resolución Ministerial y la fecha de aprobación de cada Plan estratégico,
el número de objetivos y acciones que contienen, según sea el caso, describiendo cada uno de éstos.
Para el caso de las actividades del POI, se debe sólo señalar el número de actividades por acción
estratégica.
III. Análisis de Consistencia
Se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI. En el caso del POI, por el momento, se aplicará opcionalmente,
hasta que las entidades cuenten con sus planes operativos institucionales aprobados bajo la
metodología del CEPLAN.
3.1 Consistencia interna
En esta sección, se presenta los resultados del análisis realizado a través de la matriz de consistencia y
coherencia, informando sólo de aquellos objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e
institucionales, que requieren mejorar su formulación dado que no poseen los elementos y
características técnicas exigidas.
3.2 Consistencia externa
En esta sección, se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellos indicadores y
metas que no guardan correspondencia con sus respectivos objetivos y acciones estratégicas,
sectoriales e institucionales y que requieren mejorar su formulación; y de aquellos objetivos y acciones
que no cuentan con los mismos.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:
 ¿El indicador permite medir el objetivo estratégico/acción estratégica sectorial/institucional?
 ¿La meta guarda correspondencia con el indicador del objetivo estratégico/acción estratégica
En el caso de que se hayan incluido indicadores proxys en el proceso de formulación, se analizará si
existen indicadores que posean una mejor correspondencia.
IV. Análisis de Coherencia

4.1 Coherencia interna
En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sólo de aquellas acciones
estratégicas, que no contribuyen a guardan articulación con su correspondiente objetivo estratégico,
sectorial o institucional. Recuerda, este análisis se realiza sólo a nivel de PESEM y PEI.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:
 ¿Contribuye la acción estratégica a la consecución del objetivo estratégico sectorial/institucional?
 ¿Son suficientes las acciones estratégicas definidas para la consecución el objetivo estratégico
4.2 Coherencia externa
En esta sección se presenta los resultados del análisis, informando sobre la articulación entre los planes
estratégicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.
En el caso del PEI con PESEM, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución del objetivo estratégico
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de éste.
 ¿Contribuye el objetivo estratégico institucional (PEI), a la consecución de la acción estratégica
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ésta.
 ¿Son suficientes los objetivos estratégicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos públicos adscritos, para la consecución del objetivo u acción estratégica sectorial,
según corresponda?
En el caso del POI con PEI, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
 ¿Contribuyen las actividades operativas (POI), a la consecución de la acción estratégica
institucional (PEI)?.
 ¿Son suficientes las actividades operativas, definidas en el POI para la consecución de la acción
estratégica institucional?
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
VII. Anexos
Matriz de análisis de consistencia y coherencia.”
2.2 La matriz de seguimiento
Es una herramienta para el
control continuo de los avances
de los indicadores hacia las metas,
así como para la identificación de
los resultados, logros y los
factores que incidieron en la
consecución de éstos.
estratégico, a través del espacio
de coordinación, a partir de la
matriz de planeamiento,
selecciona los indicadores de los
objetivos y acciones estratégicas
del PESEM y PEI. En el caso del
POI
5
se seleccionan solo los
indicadores de aquellas
actividades que contemplen la
lógica contributiva con las
acciones estratégicas del PEI.
La matriz de seguimiento.
5
Dado el elevado número de actividades de las cuales muchas son tareas y no contribuyen a la consecución de las acciones
estratégicas, hace inviable su seguimiento.

El sistema informático SISEPLAN
facilitará su obtención.
Los indicadores que se establecen en la matriz de seguimiento son los que han sido identificados y
seleccionados para el seguimiento, que tienen una lógica de contribución al logro de las acciones y objetivos
estratégicos, teniendo en cuenta la ruta estratégica.
¿Quiénes son los responsables de su elaboración?
El órgano de planeamiento estratégico del Ministerio y sus organismos públicos adscritos conjuntamente con
los órganos de la entidad, a través del espacio de coordinación.
¿Cuáles son los insumos para la elaboración de la matriz de seguimiento?
 Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas del PESEM.
 Ruta estratégica sectorial.
 Matriz resumen objetivos y acciones estratégicas institucionales del PEI.
 Ruta estratégica institucional.
 Plantilla de articulación del PEI.
 Matriz de reporte del POI.
 Fichas técnicas de los indicadores.
La matriz de planeamiento
Es una herramienta que consolida y facilita la visualización de los objetivos estratégicos, acciones estratégicas
y actividades con sus respectivos, indicadores, metas y la ruta estratégica definidos en la fase estratégica e
institucional y materializados en la cadena de planes (PESEM – PEI – POI).
Esta matriz consolida la información contenida en la Matriz resumen de objetivos y acciones del PESEM
6
,
Matriz resumen de objetivos y acciones del PEI
7
, Matriz reporte del POI
8
y la ruta estratégica sectorial e
institucional. La matriz de planeamiento se obtendrá a partir del sistema informático SISEPLAN, una vez
registrados los planes en dicho sistema.
¿Cuál es su estructura?
La matriz se ha estructurado, bajo la lógica de la cadena de planes, en tres partes: PESEM - PEI – POI, para
facilitar el registro y control de los avances de los indicadores del proceso de planeamiento y cada una de las
cuales, contiene cuatro secciones, tal como se aprecia en los gráficos 7, 8 y 9.
6
Ver Guía Metodológica de la Fase Estratégica para Sectores, Cuadro 12.
7
Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 4.
8
Ver Guía Metodológica de la Fase Institucional, Anexo 10.

Gráfico 15
Matriz de seguimiento del PESEM
Gráfico 16
Matriz de seguimiento del PEI
Gráfico 17
Matriz de seguimiento del POI
Sección 1: Información de Planeamiento
Esta sección contiene la información de planeamiento establecida en cada uno de los planes estratégicos
PESEM- PEI y POI.

Los campos de información son los siguientes:
PESEM
Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico + Indicador + Línea base + Valor actual
Ruta Estratégica + Acción Estratégica + Indicador + Línea base + Valor actual
PEI
Ruta Estratégica + Objetivo Estratégico Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual
Ruta Estratégica +Acción Estratégica Institucional + Indicador + Línea base + Valor actual
POI Actividad + Indicador+ Unidad de medida
Gráfico 18
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información de Planeamiento
Gráfico 19
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información de Planeamiento
Gráfico 20
Sección 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información de Planeamiento
Sección 2: Información Cuantitativa
Esta sección contiene información cuantitativa referida a las metas y avances en cada uno de los indicadores de
los planes estratégicos: PESEM - PEI y POI.
En cada parte de la matriz se consigna información según los siguientes campos:
PESEM Meta Anual + Ejecución Anual + Avance Anual + Meta final + Ejecución Final + Avance Final +
Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO).
Meta Anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final +
Ejecución Final + Avance Final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA).
PEI Meta anual + Ejecución semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final +
Ejecución final + Avance final + Estado de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL).
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
SECTORIAL/
ACCIÓN
ESTRATÉGICA
SECTORIAL
VALOR AÑO VALOR AÑO
INFORMACION DE PLANEAMIENTO
RUTA
ESTRATÉGICA
PESEM
INDICADOR
LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
PESEM
VALOR AÑO VALOR AÑO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL/ACCIÓN
ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
SECTORIAL/ACCION
ESTRATEGICA SECTORIAL
INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
RUTA
ESTRATÉGICA PEI
INDICADOR
LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
INDICADOR
(SERÁ CONSIDERADODE
CORRESPONDER
INFORMACIÓN DE PLANEAMIENTO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
ACCIÓN ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL
ACTIVIDAD UNIDAD MEDIDA

Meta anual + Ejecución trimestral, semestral y anual + Avance trimestral, semestral y anual +
Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA
INSTITUCIONAL).
POI Meta mensual + Ejecución mensual, trimestral y semestral + Avance mensual, trimestral y
semestral + Meta final + Ejecución final + Avance final + Estado de la información.
Gráfico 21
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cuantitativa
Gráfico 22
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cuantitativa
Gráfico 23
Sección 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cuantitativa
Para el caso del PESEM se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
acción estratégica sectorial. El registro de los resultados de los indicadores se realizará anualmente para el caso
de los objetivos estratégicos sectoriales; mientras que para las acciones estratégicas se podrán registrar
avances semestrales, siempre y cuando la información sea confiable que permita hacer un seguimiento
oportuno y tomar las correcciones a tiempo.
Recomendaciones:
 En el caso de que en el PESEM no se haya formulado indicadores y metas al nivel de acción estratégica, se
recomienda identificar indicadores relacionados, en tanto se formulen los que correspondan.
 En el caso de que las metas a nivel de objetivo estratégico o acción estratégica se hayan formulado de
manera bianual, quinquenal u otro, se recomienda realizar el ejercicio de anualizar las metas, de tal
manera, que se cuente con información oportuna con el objeto de realizar correctivos a tiempo.
Para el caso del PEI, se trasladarán las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
acción estratégica institucional. El registro de los resultados de los indicadores se podrá realizar
semestralmente para el caso de los objetivos estratégicos institucionales; mientras que para las acciones
estratégicas se podrán registrar avances trimestrales, siempre y cuando la información sea confiable que
permita hacer un seguimiento oportuno y tomar las correcciones a tiempo.
ESTADO DE LA
1. FINAL
2. PRELIMINAR
P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A 3. ESTIMADA
II T I SEMESTRE III T IV T
INFORMACIÓN CUANTITATIVA
AVANCE EJECUCION MENSUAL AVANCE EJEUCIÓN TRIMESTRAL/SEMESTRAL
META FINAL
ENERO FEBRERO MARZO … DICIEMBRE I T

Para el caso del POI, se registra la meta programada mensual y anual del indicador de la actividad,
reportando su nivel de ejecución en términos absolutos y su nivel de avance en términos porcentuales, de
manera mensual, trimestral, semestral y anual.
Sección 3: Información Cualitativa
Esta sección contiene información cualitativa referida a los resultados y logros obtenidos en el avance de los
indicadores e identifica los factores que incidieron en éstos, así como las medidas adoptadas.
PESEM
Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que
dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones
(OBJETIVO ESTRATÉGICO)
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN
ESTRATÉGICA)
PEI
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones
(OBJETIVO ESTRATÉGICO)
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIÓN
ESTRATÉGICA)
POI
Estado de la actividad + Logros/resultados + Factores que facilitaron el
cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento +
Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el
cumplimiento + Observaciones
Gráfico 24
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Información Cualitativa
Gráfico 25
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Información Cualitativa
FACILITARON EL
CUMPLIMIENTO
DIFICULTARON O
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO
INFORMACIÓN CUALITATIVA
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS
MEDIDAS ADOPTADAS
EN TORNO A LOS
FACTORES QUE
DIFICULTARON O
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONESLOGROS/RESULTADOS
FACILITADO CUMPLIMIENTO
DIFICULTARON O IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATÉGICAS MEDIDAS ADOPTADAS EN TORNO
A FACTORES QUE DIFICULTARON
O IMPIDIERON EL CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONESLOGROS/ RESULTADOS

Gráfico 26
Sección 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Información Cualitativa
Sección 4: Sustento de la Información registrada
Esta sección contiene los aspectos que sustentan la información registrada en la matriz de seguimiento.
PESEM
Medios de verificación + Órgano responsable del reporte de la información +
Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)
Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)
PEI
Fecha de reporte de la información (OBJETIVO ESTRATÉGICO)
Fecha de reporte de la información (ACCIÓN ESTRATÉGICA)
POI
Fecha de reporte de la información
Gráfico 27
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Información Remitida
Gráfico 28
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Información Remitida
Gráfico 29
Sección 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Información Remitida
ESTADO DE LA ACTIVIDAD:
1. EN EJECUCIÓN
2. PARALIZADA
4. TERMINADA
5. NO INICIADA
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL
CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
MEDIDAS
ADOPTADAS EN
TORNO A FACTORES
QUE DIFICULTARON
O IMPIDIERONEL
CUMPLIMIENTO
OBSERVACIONES
FACILITADO
CUMPLIMIENTO
DIFICULTARON O
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO
LOGROS/
RESULTADOS
MEDIOS DE VERIFICACION
ÓRGANO RESPONSABLE DEL
REPORTE DE LA INFORMACIÓN
FECHA DE REPORTE DE LA
INFORMACIÓN
SUSTENTO DE LA INFORMACIÒN REMITIDA
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN

Recuerda
 En el caso de las entidades que formulan PEI-POI, solo les corresponde realizar
seguimiento al nivel de objetivos y acciones estratégicas institucionales y
actividades.
 Es necesario que todo indicador tenga línea de base. De no contar, se consignará el
valor más reciente de medición del indicador y el año al que corresponde. Se podrá
tomar como base el primer resultado de medición del indicador. Otra posibilidad es
que se tomen como referencia mediciones realizadas por organismos
internacionales sobre los indicadores considerados, o que se realice una estimación
consistente en base a ellas.
 Revisar las metas e indicadores formulados con la finalidad de verificar si son
medibles y alcanzables.
Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento
La finalidad de este paso es disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación
de logros y resultados de la entidad, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la información y,
contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento al interior de la entidad y a la mejora
continua de la gestión institucional.
Establecer lineamientos y
mecanismos para la gestión y flujo
de la información necesaria para
el seguimiento de la gestión
estratégica sectorial e
institucional.
estratégico a través del espacio de
coordinación elabora un
protocolo de gestión de la
información, que contiene los
lineamientos, mecanismos y
plazos que garantizan el eficiente
flujo de la información.
Se recomienda su aprobación
formalmente por la alta dirección
de la entidad (Directiva, Circular u
otro)
Protocolo de gestión de la
información elaborado
El Órgano de Planeamiento Estratégico es el encargado de velar por el cumplimiento del protocolo, quien en
coordinación con los demás órganos de la entidad establecerá los plazos y mecanismos para la gestión y flujo
de la información.
Se recomienda, la formulación de un protocolo a nivel sectorial, sin embargo dada la naturaleza de la entidad o
entidades que conforman el sector y/o de la información que éstas manejan, en coordinación los organismos
públicos adscritos, podrían formular a nivel institucional su protocolo, el cual estaría bajo la responsabilidad de
su respectivo órgano u oficina de planeamiento.

Protocolo para la gestión de la información para el seguimiento
Se recomienda, que el protocolo contenga los siguientes temas:
En Anexo 3 se presenta un modelo de protocolo de gestión de la información, el cual la entidad, de
considerarlo pertinente, adaptará de acuerdo a su realidad y dinámica sectorial.
Etapa 2: Recopilación y análisis de la información
En esta etapa se registra, procesa y analiza la información de los indicadores definidos en la Etapa 1 y que
forman parte de la Matriz de Seguimiento del PESEM, PEI y POI.
Disponer de información oportuna, veraz y confiable que permita medir y
verificar los avances y logros en el cumplimiento de los objetivos y alertar
sobre los factores que afectan el entorno.
Se debe tener en cuenta que previo a la etapa de recopilación y análisis, se genera la información en las
entidades, por ello es importante definir la información que se requiere y el flujo que esta sigue. Existe
información proveniente directamente de los órganos de la entidad o del sector e información proveniente de
otras fuentes de datos como INEI o estudios específicos para un determinado indicador, entre otros.
El proceso de generación de información desde las entidades y sus órganos, hasta su registro, procesamiento y
análisis sobre la base de la información que se actualiza periódicamente, se observa en el gráfico N° XX -
Flujograma.
Se puede observar que la responsabilidad de generar y/o remitir la información necesaria para el seguimiento,
a nivel sectorial e institucional, recae en los diferentes órganos de la entidad -tanto del Ministerio como de sus
organismos públicos adscritos.
FINALIDAD
Se describirá la finalidad,
para lo cual nos
planteamos la pregunta:
¿para qué se elabora el
protocolo?
LINEAMIENTOS
GENERALES
Se describirá las
responsabilidades, del
órgano de planeamiento
como de los órganos del
de la entidad, a los cuales
alcanza la aplicación del
protocolo.
LINEAMIENTOS
ESPECÍFICOS
Se identificará y definirá
los mecanismos y
herramientas con
respecto a la
recopilación, remisión y
tratamiento de la
información.
ALCANCE
Se refiere a quienes
alcanza la aplicación del
protocolo, quiénes son
los órganos de la entidad
que tienen
responsabilidad en el
cumplimiento del
protocolo.
OBJETIVO
Se establecerá el o los
objetivos, para lo cual nos
planteamos la pregunta
¿Qué es lo que se espera
establecer con el
protocolo?
DISPOSICIONES
COMPLEMENTARIAS
Se establecerá con la
finalidad de que
cualquier aspecto que no
esté regulado en el
presente protocolo pueda
ser tratado o resuelto de
forma excepcional.
Su finalidad es:

A su vez, la responsabilidad de registrar la información necesaria para el seguimiento, a nivel sectorial, recae en
el Órgano de Planeamiento Estratégico en coordinación con los órganos de la entidad desde donde se recopila
y remite la información. A nivel institucional, recae en el órgano u oficina de planeamiento de la entidad.
Gráfico N° XX
Gráfico 1
Propósitos de la recopilación, registro y análisis de la información
Estimar los avances hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos, acciones estratégicas y actividades, según
lo planificado.
Proporcionar información veraz para la toma de decisiones, que permita:
 Identificar factores o aspectos críticos y positivos que pueden influir en el logro de los objetivos.
PROPÓSITO
Disponer de
información
oportuna, veraz y
confiable
Verificar los avances,
logros en el proceso de
planeamiento
estratégico.
Estimar resultados
futuros y tendencias.
Alertar sobre las
probabilidades de no
cumplimiento.

 Identificar oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de valor, en el proceso de planeamiento
estratégico y en la implementación del mismo.
 Evaluar si las estrategias utilizadas conducen al logro de los objetivos.
 Verificar los supuestos de acción en cuanto al cumplimiento de la lógica de la cadena de valor
(articulación por objetivos) y de la ruta estratégica.
Paso 1 Registrar la información
1.1. Registro de la información
Consignar la información
necesaria en el SISEPLAN, que
permita alimentar la matriz de
seguimiento con la información
actualizada.
Se recopila la información en base
a lo estipulado en el Protocolo de
Gestión de la Información y se
registra en el SISEPLAN.
Información cuantitativa y
cualitativa sobre el avance en el
cumplimiento de los indicadores
para el seguimiento establecidos
en los planes estratégicos de la
entidad.
Consiste en la consignación periódica de datos de los avances de indicadores en el sistema informático
SISEPLAN. Para ello, previamente se ha compilado la información necesaria para el seguimiento de la gestión
estratégica – generada y/o reportada por los órganos del sector o entidad, en base a lo estipulado en el
protocolo para la gestión de la información para el seguimiento.
¿De dónde se deriva la información necesaria para el seguimiento?
La información necesaria para el seguimiento proviene de los datos generados y reportados por los órganos de
la entidad para el cálculo del avance de los indicadores considerados en la Matriz de Seguimiento.
Esta información cuantitativa y cualitativa, según lo señalado en el Protocolo para la gestión de la información
para el seguimiento, es registrada periódicamente en el sistema informático SISEPLAN. Ver gráfico Avances
para Indicadores de Seguimiento. El procedimiento para el registro se encuentra detallado en el Instructivo de
Registro de Información del SISEPLAN.
Es importante recopilar y registrar únicamente la información necesaria para el
seguimiento a la gestión estratégica, a fin de evitar el desvío de la atención de lo más
importante hacia lo trivial, el desgaste de esfuerzo, costos y tiempo.
Qué condiciones se deben tener en cuenta para registrar la información?
 Disponer del protocolo de gestión de la información aprobado.
 Tener en cuenta la periodicidad de reporte, nivel de desagregación, u otros aspectos regulados en el
Protocolo.
 Verificar previamente la validez de los datos a ser registrados para asegurar la calidad de la información.
 Que los datos a registrar sean acordes con lo precisado en las fichas técnicas de indicadores, respecto a la
definición del indicador, las variables que lo componen, fórmula de cálculo y fuente de datos. De no contar
con esta ficha, el órgano de planeamiento solicitará al órgano responsable su elaboración.
¿Cuáles son los niveles de registro de la información?
Niveles de registro de información
 PESEM
El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de
los indicadores a nivel sectorial.

Para el registro de la información sobre el cumplimiento de los indicadores de las acciones y objetivos
estratégicos, se tomará en consideración, los campos de la matriz de seguimiento y los aspectos
establecidos en sus respectivas fichas técnicas.
Los órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución y avance en el cumplimiento de la meta del
indicador de la acción y objetivo estratégico, así como los logros, factores (hechos o situaciones) que han
facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
 PEI - POI
El registro y actualización de la información en el SISEPLAN será realizado por los órganos responsables de
los indicadores, del Ministerio y de sus organismos públicos adscritos.
El registro de la información, se realizará tomando en cuenta los campos contenidos en la matriz de
seguimiento y los aspectos establecidos en sus respectivas fichas técnicas.
Para el caso del PEI, las unidades u órganos responsables, reportarán el nivel de ejecución o avance en el
cumplimiento de la meta del indicador de la acción y objetivo estratégico institucional, así como los logros,
los factores (hechos o situaciones) que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
Para el caso del POI, las unidades u órganos responsables de la actividad reportaran el nivel de ejecución o
avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la actividad (información cuantitativa), el estado de
la actividad (en ejecución, paralizada, terminada, no iniciada), así como la información cualitativa respecto
a los logros, hechos o situaciones que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento. De igual
modo, reportarán el medio de verificación.
1.2. Consistencia y validación de la Información:
Consiste en verificar:
 Si la información registrada es consistente con aquellos datos que están señalados en las fichas técnicas de
los indicadores para la definición y formulación de cada indicador para el seguimiento y que deben ser
reportados como tal.
 Si los valores registrados en el SISEPLAN se encuentran dentro de los parámetros establecidos para un
determinado objetivo, acción estratégica o actividad.
Es sumamente importante que el Órgano de Planeamiento valide la información registrada en el aplicativo
informático SISEPLAN con el objetivo de asegurar su utilidad para el seguimiento. El procedimiento para la
validación de la información se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Información del SISEPLAN
¿Cuáles son los criterios para la consistencia y validación del registro de la información?
 Oportunidad: Cuando la información se remite en el plazo establecido según el protocolo para la gestión
de la información para el seguimiento. Tiene que ver con el ingreso a tiempo o no de la información en el
sistema informático SISEPLAN.
 Confiabilidad: Hace referencia a la consistencia de los resultados del indicador, es decir, que si se repite el
ejercicio de volverlos a calcular, se debe obtener el mismo resultado. Tiene que ver con fallas en el registro
de datos.
 Veracidad: Es requerido que la información sea verdadera, es decir, que los datos registrados y el
tratamiento que se le dé corresponda a prácticas sinceras y diligentes por parte de quienes tengan dicha
labor.
El incumplimiento de alguno de estos tres criterios tiene efectos negativos en la interpretación y análisis de los
resultados.
De encontrarse inconsistencias en la información de los indicadores, el usuario responsable del órgano de
planeamiento, coordina con los órganos responsables de la medición, consolidación o reporte de data para
verificar y corregir, de corresponder, la validez de la información. Luego de los ajustes realizados a la
información, se contará con la información consistenciada y validada, la misma que quedará lista para su
procesamiento y análisis.

Paso 2 Procesar la información
El procesamiento de la información es una acción crucial para el análisis de la información, pues en base a los
resultados de la medición de los indicadores se podrá realizar el contraste de éstos con las metas, calcular
algunas medidas estadísticas y generar nueva información relevante.
De organizar la información para
la generación de reportes.
Se hace a través del diseño de los
reportes.
Reportes para el análisis.
2.1. Generación de Reportes
En esta etapa se generan los reportes de seguimiento, que tienen como finalidad disponer de información
organizada respecto al avance de cumplimiento de las metas y logros de las actividades, acciones y objetivos
estratégicos.
¿Qué es un reporte?
Es un instrumento que consigna información periódica referida al progreso de un indicador, que incluye datos
cuantitativos y cualitativos, asociado a la implementación del planeamiento estratégico. A través del SISEPLAN
se pueden generar reportes a partir de la matriz de seguimiento según requerimiento, o a partir de esta
información el responsable del reporte puede generar tablas o gráficos. Es de gran utilidad como insumo para
el análisis posterior de la información y para el Informe de análisis estratégico.
Los reportes pueden contener cálculos en base a los resultados de los indicadores, análisis breves previamente
elaborados y agrupar respuestas comunes de determinados campos de la información, sobre todo de carácter
cualitativo.
¿Cómo se elabora un reporte?
La generación de reportes de indicadores comprende información cuantitativa y cualitativa, en base a la
información registrada en el SISEPLAN.
El reporte con información cuantitativa se elabora automáticamente desde el SISEPLAN –Matriz de
Seguimiento, configurada a partir de un diseño previo que toma en cuenta las variables de interés respecto a
un indicador determinado. También puede ser elaborado por los responsables designados, generando tablas o
gráficos a partir de la información reportada en la matriz de seguimiento
La información cualitativa, correspondiente al indicador, es ordenada y consolidada por el usuario designado
para tal fin, para ser incorporada como parte del reporte con información cuantitativa.
Utilidad del reporte
Los reportes permiten visualizar una tendencia imprevista, algún suceso en la evolución de los indicadores, o
incluso información con datos referidos a algún pedido por razones coyunturales en la gestión de una entidad.
Un reporte hace manejable el volumen de datos. En tal sentido, debe ser objetivo y
preciso, orientado hacia la información requerida para un indicador o grupo de
indicadores.
¿Cómo se presentan los reportes?
 Reporte total de la matriz de seguimiento del SISEPLAN (Ver Matriz de seguimiento).
 Reportes parciales de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, de acuerdo a las necesidades de información
de los usuarios: Por actividades, acciones estratégicas, objetivos estratégicos, periodos de tiempo, otros.
 Cuadros o gráficos generados a partir de la información reportada en la matriz de seguimiento.

Tablas o cuadros
Los cuadros permiten organizar la información con la finalidad de optimizar el análisis, que permita efectuar el
cruce de dos o más campos de acuerdo a las necesidades de análisis.
Gráficos
La presentación de la información mediante gráficos constituye una poderosa herramienta para el análisis de
los datos, ya que permite una percepción rápida de la información presentada al expresar visualmente en
forma conjunta los hechos más importantes
9
.
Transmiten una idea rápida del comportamiento de la información que se analiza, facilitando la comprensión
de los resultados por parte de los usuarios de la información reportada.
Los gráficos pueden ser generados a partir de la información de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, o a
partir de la información generada desde las entidades u órganos de la entidad.
Paso 3 Analizar la información
Se refiere al análisis de la información cuantitativa y cualitativa, de la matriz de seguimiento y de los reportes
generados, ponderando los factores que incidieron en los resultados y logros.
Se trata de dar significado a la
información de la matriz de
seguimiento y de los reportes
generados, explicando los avances
y brechas, entre lo ejecutado y
planificado.
Se realiza a nivel de cada
indicador considerando la
información cuantitativa y
cualitativa, buscando dar una
explicación sobre los avances.
Información analizada.
Respecto al proceso de análisis es preciso señalar que si bien los resultados cuantitativos y cualitativos son
fundamentales, el sector puede considerar otra información complementaria o puntos críticos que surjan
durante el periodo y que expliquen los resultados obtenidos.
El análisis de los resultados obtenidos una vez que se ha realizado la comparación entre
las metas y lo efectivamente logrado, implica preguntarse las razones y circunstancias
de por qué se obtuvo determinado nivel de resultado.
Entonces, el análisis de la información obtenida a partir de la matriz de seguimiento implica:
 Transmitir información en un lenguaje sencillo, y con un orden lógico de articulación de los objetivos y
acciones estratégicas sectoriales, objetivos y acciones estratégicas institucionales y las actividades, y que
vincule la información cuantitativa y cualitativa.
 Disponer de la información de cada uno de los indicadores identificados de acuerdo a la lógica de
articulación, tipo de indicador y la periodicidad de su reporte.
¿Por qué es importante el análisis de la información?
Porque permite:
 Obtener, a partir de una gran cantidad de datos, información útil para la toma de decisiones, que incluye el
consolidado de la información cualitativa que puede estar desagregada o repetida;
 Obtener Información periódica integrada del avance de los indicadores
 Establecer si las acciones se están realizando de acuerdo a lo planificado;
9
Guía para la presentación de gráficos estadísticos. INEI. Lima, agosto de 2009.

 Investigar los factores contextuales o críticos que pueden afectar las acciones, determinando el riesgo de
no cumplir con los objetivos;
 Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas en la consecución de los objetivos no conduzcan al
logro del propósito de la intervención analizada;
 Identificar dificultades recurrentes que necesiten atención para mejorar la intervención, para que desde
los gestores se planteen posibles soluciones a los problemas presentados o se recomienden ajustes a los
procesos de intervención sectorial o institucional.
El análisis de los reportes de seguimiento debe centrarse en identificar si se están
desarrollando y logrando las actividades o acciones estratégicas (cuantitativo), según
corresponda, y determinar las causas o factores críticos de este comportamiento
(cualitativo).
Este primer análisis de la información se constituye en un insumo para la elaboración del Informe de Análisis
Estratégico; y puede realizarse de tres maneras:
 Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en cuantificar la diferencia (cuantitativo) y
analizar sus causas (cualitativo), dado que los desvíos en el cumplimiento de metas pueden deberse a
problemas en el diseño, fallas en la implementación y/o cambios en el contexto.
 Comparar los resultados de distintos períodos, a partir de la construcción de una serie histórica con los
datos correspondientes a cada período de la gestión. Permite identificar las variaciones entre períodos
para analizar posibles causas o estacionalidades en la gestión.
 Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una serie de tiempo suficientemente grande y
con regularidad, es posible utilizar modelos de regresión para estimar los resultados de los futuros
períodos de gestión.
Etapa 3: Elaboración del Informe de Análisis Estratégico
En esta etapa se elabora el informe de análisis estratégico que es un documento que presenta información
estratégica sobre el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que
tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
Brindarle al titular de la entidad conocimiento para la toma de decisiones
estratégicas que contribuyan a la mejora de la gestión de la entidad
10
.
El informe de análisis estratégico es un documento de uso interno que presenta información sobre el avance en
el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia
sobre éstos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones los cuales se encuentran bajo el
alcance del numeral 1º del artículo 17º del Decreto Supremo 043-2003-PCM, Texto Único Ordenado de la Ley
27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública.
El informe de análisis estratégico se dirige y remite a la Alta Dirección de la entidad y será elaborado
trimestralmente sobre la base de la información disponible en los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC
y PESEM, según corresponda
11
.
1. El informe de análisis estratégico debe permitir
 Ser una herramienta de gestión de utilidad para la toma de decisiones estratégicas.
10
Curzio, 2001.
11
Texto del Art° 40: Del Informe de Análisis Estratégico, según modificación de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, aprobada mediante Resolución de Presidencia
del Consejo Directivo Nº 042-2016-CEPLAN/PCD de fecha 26 de julio de 2016.
Su finalidad es:

 Valorar los resultados obtenidos en función de la comparación de la medición de los indicadores y su
contraste con las metas planteadas.
 Identificar los aspectos críticos de la gestión, derivados de los aspectos claves de las intervenciones
efectuadas por la entidad.
 Valorar la repercusión de los riesgos y oportunidades en la consecución de los logros y resultados, a
efectos de tomar decisiones anticipadamente.
El informe de análisis estratégico coadyuva a la toma de decisiones estratégicas, por lo
tanto, es un documento gerencial y no administrativo, dado que brinda conocimiento
con una mirada global.
2. Aspectos básicos para la elaboración del informe de análisis estratégico:
 Dado que el informe de análisis estratégico está orientado a la toma de decisiones, su estructura y
redacción deben estar orientado a ese fin.
 El informe de análisis estratégico se estructura en base a la cadena de valor inserta en los planes
estratégicos de la entidad.
 Los insumos del informe de análisis estratégico son: las necesidades de información del titular, la matriz de
seguimiento y los reportes elaborados por la entidad.
 Disponer de información, esto significa que la matriz de seguimiento deben contar con información
actualizada en todos sus campos.
 El informe estratégico debe brindar conocimiento, por lo tanto, la parte analítica es esencial, relegando la
información solo a lo necesario, sin abundar en detalles.
 Los responsables de su elaboración deben tener una visión estratégica, por lo tanto, deben tener un
amplio enfoque y prospectiva.
El titular de la entidad:
 No tiene tiempo para leer informes voluminosos.
 No requiere toda la información solamente lo esencial.
 Su agenda está llena.
 Debe tomar decisiones complejas en poco tiempo.
 Delega las decisiones procedimentales.
 Debe interactuar en la entidad y su entorno.
Su trabajo es producir resultados
3. ¿Cuál es la estructura del Informe de análisis estratégico?
TITULO
Está conformado por dos partes: una parte informativa del período que es
cubierto por el informe y la otra parte declarativa, que es la conclusión de todo
el documento.
ANÁLISIS
Interpreta la incidencia de factores internos y externos en la consecución de los
objetivos estratégicos, estimando su comportamiento a futuro y sopesando las
capacidades de la entidad.
CONCLUSIONES Explica globalmente el significado del avance alcanzado con relación a los

Guía metodológica de seguimiento 2016

Guía metodológica de seguimiento 2016

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Guía metodológica de seguimiento 2016

Similar a Guía metodológica de seguimiento 2016 (20)

Último

Último (16)

Guía metodológica de seguimiento 2016