Guia fase estrategica_para_sectores_vf (1)

1
Fase
Estratégica
para
Sectores
Guía Metodológica
Documento de Trabajo
28 de junio 2016
La presente Guía Metodológica se aplica
luego de la fase de análisis prospectivo,
tiene como propósito guiar la formulación
de la estrategia de los planes estratégicos
sectoriales multianuales.

3
Índice
ÍNDICE.................................................................................................................................................................. 3
ÍNDICE DE GRÁFICAS .............................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE CUADROS.............................................................................................................................................. 4
PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................6
1. ASPECTOS GENERALES DE LA FASE ESTRATÉGICA ....................................................................................8
1.1 ¿QUÉ ES LA FASE ESTRATÉGICA? ................................................................................................................ 8
a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo? ............................................. 8
b. ¿Qué son políticas públicas?....................................................................................................................... 8
El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera lograr en las
condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de la reducción de delitos y
faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores operaciones policiales para reducir delitos,
producto de procesos de planificación del patrullaje..................................................................................... 9
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública? ............................................. 10
e. ¿Qué es estrategia?.................................................................................................................................. 13
f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público? ................................................................................ 14
g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados?..................................................................................... 15
1.2 ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA FASE ESTRATÉGICA PARA SECTORES?................................................... 16
1.3 ¿DÓNDE ESTÁ UBICADA LA FASE ESTRATÉGICA?........................................................................................ 16
1.4 ¿QUIÉNES REALIZAN LA FASE ESTRATÉGICA, QUÉ DOCUMENTOS DESARROLLAN Y CON QUÉ HORIZONTE DE
TIEMPO?16
2 ETAPA PREPARATORIA DE LA FASE ESTRATÉGICA.................................................................................. 17
3. FASE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 19
Etapa 1: Escenario apuesta .......................................................................................................................... 20
Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica......................................................................... 21
Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas............................................................ 22
Paso 3: Redactar el escenario apuesta ...................................................................................................................... 23
Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta ....................................... 25
Etapa 2: Visión.............................................................................................................................................. 26
Redacción: ................................................................................................................................................................. 26
Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales.................................................................................................. 27
Paso 1: Definir los objetivos del sector...................................................................................................................... 27
Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales .................................................................................................. 28
2.1 Identificar al sujeto .............................................................................................................................................. 28
2.2 Identificar el verbo............................................................................................................................................... 28
2.3 Identificar la condición de cambio....................................................................................................................... 28
Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias .................................................................................. 29
Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales........................................................ 29
Paso 5: Formulación de las metas.............................................................................................................................. 31
Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales................................................................................................... 32
Acciones estratégicas sectoriales de cambio............................................................................................................. 32
Acción estratégica sectorial de medidas de política .................................................................................................. 34
Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados............................................................................................... 34
Etapa 5: Ruta estratégica............................................................................................................................. 37
Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos ..................................................................................................................... 37
Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones....................................................................................................... 37
Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégica sectoriales ......... 38
Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes................................................................................. 40
4. REDACCIÓN Y DIFUSIÓN DEL PESEM........................................................................................................... 41
Difusión......................................................................................................................................................... 41
ANEXO 1: PARTICIPACIÓN DE ACTORES.......................................................................................................... 43
ANEXO 2: LISTA DE VERBOS PARA OBJETIVOS................................................................................................ 47
ANEXO 3: FORMULACIÓN DE INDICADORES................................................................................................... 48

4
ANEXO 4: MÉTODO DE PROCESOS ANALÍTICOS JERÁRQUICOS AHP ............................................................... 57
Criterios de priorización............................................................................................................................................ 57
La metedología para la jerarquización de los proyectas considera tres criterios de evaluación. .............................. 57
El primer criterio identifica las prioridades nacionales basadas en la compatibilización de los proyectos con los ejes
estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y las políticas generales del gobierno. ............................. 57
Árbol de Jerarquía del AHP....................................................................................................................................... 59
Desarrollo del criterio: Prioridad Nacional............................................................................................................... 59
ANEXO 5: FORMULACIÓN DE METAS ............................................................................................................. 61
ANEXO 6: ARTICULACIÓN DE OBJETIVOS........................................................................................................ 65
ANEXO 7: GLOSARIO ...................................................................................................................................... 66
INDICADOR PROXY .............................................................................................................................................. 66
PRODUCTOS ....................................................................................................................................................... 66
RESULTADO ........................................................................................................................................................ 66
IMPACTO ............................................................................................................................................................ 66
RIESGO............................................................................................................................................................... 66
OPORTUNIDAD ................................................................................................................................................... 66
INDICADOR......................................................................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................ 67
Índice de gráficas
Gráfica 1 Instrumentalización de las políticas................................................................................................ 8
Gráfica 2 Cadena de Valor Público .................................................................................................................... 9
Gráfica 3 La producción publica y la politica pública descrito por la CVP........................................10
Gráfica 4 Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto........................11
Gráfica 5 Elementos claves para implementar una estrategia .............................................................13
Gráfica 6 Proceso de construcción de la estrategia ..................................................................................15
Gráfica 10 Combinación y secuencia de variables en un modelo causal..........................................15
Gráfica 7 Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico 16
Gráfica 8 Etapas de la fase estratégica..........................................................................................................19
Gráfica 9 Del escenario apuesta al estado actual......................................................................................20
Gráfica 10 Estructura básica del escenario apuesta .................................................................................23
Gráfica 11 Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial...........33
Gráfica 17 Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico.........................43
Gráfica 18 Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem..............45
Gráfica 12 Redacción del indicador................................................................................................................48
Gráfica 13 Clasificación de las variables .......................................................................................................51
Gráfica 14 Ejemplo de meta asociada al indicador....................................................................................61
Gráfica 15 Meta necesaria y meta posible...................................................................................................62
Índice de cuadros
Cuadro 1 Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica.........17
Cuadro 2 Proceso para la fase estratégica de sectores..........................................................................19
Cuadro 3 Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas ..22
Cuadro 4 Matriz de riesgos y oportunidades.............................................................................................25
Cuadro 5 Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales................27
Cuadro 6 Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos ....................................29
Cuadro 7 Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial...............................30

5
Cuadro 13 Filtros aplicados a los proyectos de la base del SNIP.......................................................57
Cuadro 14 Porcentaje del TIR y prioridad asociada.................................................................................58
Cuadro 17 Ponderación de criterios ..............................................................................................................59
Cuadro 20 Pilares del Índice de Competitividad Regional....................................................................60

6
Presentación
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), como ente rector del Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico (Sinaplan), tiene la función de establecer los
lineamientos, procedimientos y metodologías para implementar el nuevo enfoque de
planeamiento estratégico en el sector público.
Un primer paso importante en el fortalecimiento de una gestión pública orientada a
resultados, fue la aprobación de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico
– Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (en adelante, la Directiva), que establece la
metodología de los procesos de planeamiento estratégico.
En ella se define al planeamiento estratégico como un proceso sistemático construido sobre
el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado a futuro, el cual
genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos
establecidos. Esta definición establece la naturaleza administrativa del planeamiento
estratégico como una función de apoyo para la gestión pública, principalmente brindando
información para la mejor toma de decisiones.
Es en la fase estratégica en la que se instrumentaliza la política del sector porque es donde se
definen los impactos y resultados esperados en el sector que son materia de una
planificación estratégica de alto nivel. De esta manera, esta fase contribuye a orientar a todas
las entidades públicas a nivel nacional, regional y local a realizar actividades vinculadas al
ámbito sectorial de su competencia, así como informar al sector privado, sociedad civil y
población en general de la estrategia sectorial para lograr los efectos esperados que
reviertan los problemas que son objeto de su política.
Esta guía desarrolla la fase estratégica en la cual el ministerio a cargo del sector toma las
principales decisiones que van a implementar la política pública1
que se encuentra bajo su
rectoría. Cabe mencionar que la formulación y aprobación de la política sectorial tiene sus
propios tiempos, por lo que el planeamiento estratégico sectorial debe incorporar dichas
decisiones políticas una vez aprobadas. Los instrumentos donde se reflejan estas decisiones
son las políticas nacionales, programas nacionales, programas presupuestales, estrategias,
planes temáticos y otros instrumentos de política, previamente aprobados. Todos estos
instrumentos de política se articulan con los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN).
La presente guía propone la metodología, los procedimientos y las herramientas necesarias
para el desarrollo de la fase estratégica. Para ello, utiliza la información generada en la fase
1
Numeral 22.2 del artículo 22 de la Ley 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.

7
de análisis prospectivo sobre la base que el planeamiento del presente incorpora el análisis
del futuro.
Finalmente, la guía consta de cuatro capítulos. El primero describe los aspectos generales
necesarios para comprender esta fase; el segundo se refiere a la etapa preparatoria; el tercer
capítulo desarrolla el procedimiento metodológico en cinco etapas: el establecimiento del
Escenario Apuesta -momento en que se constituye la posición estratégica del Sector-, la
construcción de la visión, la definición de los objetivos estratégicos sectoriales, las acciones
estratégicas y finalmente la construcción de la ruta estratégica; y el cuarto capítulo la
redacción y difusión del Pesem.

8
1. Aspectos generales de la fase estratégica
1.1 ¿Qué es la fase estratégica?
Es la fase decisional que instrumentaliza las políticas públicas del sector, a través de la
identificación de los objetivos, las acciones y la ruta estratégica, necesarias para lograr los
resultados e impactos esperados en los próximos años considerando la información obtenida
en la Fase de Análisis Prospectivo.
La fase estratégica sectorial es la elaboración de una “carta de navegación” que señala la
trayectoria a seguir por el sector en el horizonte de tiempo establecido, orientando a todas
las entidades públicas del sector, a los gobiernos regionales y a los actores privados
involucrados al logro de resultados e impactos vinculados al ámbito de competencia del
sector. Asimismo, se construye la estrategia con diferentes actores de la sociedad: al sector
privado, la sociedad civil y la población en general.
a. ¿Cómo se relaciona la fase estratégica con la fase de análisis prospectivo?
La fase estratégica continúa el proceso desarrollado en la fase de análisis prospectivo y
recoge la direccionalidad que establecen las políticas públicas sectoriales vigentes. De la fase
de análisis prospectivo, los gestores públicos obtienen información sobre el futuro del sector
que sustente la toma de decisiones; principalmente, información para una mejor
comprensión del sector para anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan los
escenarios de futuro. De las políticas públicas sectoriales se obtienen las principales
decisiones de gobierno que se desean implementar en el ámbito de la sociedad.
Gráfica 1
Instrumentalización de las políticas
Fuente: Ceplan.
b. ¿Qué son políticas públicas?
Las políticas públicas son decisiones de gobierno sobre temas de interés público que
constituyen la respuesta del Estado frente a determinadas situaciones problemáticas o
insatisfactorias que afectan a la sociedad. Sustentan el accionar del Estado y brindan
direccionalidad estratégica a las entidades públicas.

9
c. ¿Qué es la cadena de valor público (CVP)?
Es un modelo teórico que permite describir cómo las intervenciones públicas buscan
transformar la sociedad a través una combinación y secuencia causal de variables (insumos,
procesos, productos, resultados e impactos), conforme a la relación siguiente:
Gráfica 2
Cadena de Valor Público
Fuente: Ceplan
Glosario:
Productos. Conjunto articulado de bienes y servicios que entrega las entidades de la
administración pública.
Resultado. Es el efecto que se desea lograr sobre el comportamiento o el estado de las
personas o de su entorno, como consecuencia, entre otras cosas, de los bienes y servicios
entregados en el proceso de la producción pública.
Impacto. Son los cambios en las condiciones de vida de las personas que se logran por
efecto de los resultados alcanzados.
Un ejemplo que grafica este esquema de cadena de valor público es el siguiente, que se basa
en el programa presupuestal 030 “Reducción de delitos y faltas que afectan a la seguridad
ciudadana”.
Ejemplo de una CVP en el tema seguridad ciudadana
El incremento de la seguridad ciudadana es el impacto, es decir, el cambio que se espera
lograr en las condiciones de vida de las personas. Este impacto se conseguirá por el efecto de
la reducción de delitos y faltas (entre otros resultados), que se obtiene por mayores
operaciones policiales para reducir delitos, producto de procesos de planificación del
patrullaje.
Planificación del
patrullaje por sector
Operaciones
policiales para
reducir los
delitos
y faltas
Reducir de los delitos
y faltas que afectan la
seguridad ciudadana
Incremento de
la seguridad
ciudadana
Procesos
(Actividad) Producto Resultado Impacto

10
d. ¿Cómo se relaciona la CVP con las políticas públicas y la gestión pública?
En los últimos años, en el Perú se han realizado avances importantes en la consolidación de
una lógica de gestión orientada a resultados2
. Esta lógica permite que las entidades públicas
identifiquen y prioricen las necesidades de los ciudadanos; además contribuye a mejorar la
coordinación entre las entidades para lograr los resultados esperados.
La identificación de los impactos y resultados constituyen los primeros elementos a
determinar de la cadena de valor público, lo cual implica señalar cuáles son y priorizar
aquellos que beneficien al ciudadano y a su entorno.
Se debe tener en cuenta que los ciudadanos esperan la resolución de los problemas o la
satisfacción de sus necesidades (impactos y resultados), sin considerar las condiciones
administrativas y factores que se requieren así como los actores involucrados. Es el campo de
la gestión pública donde se deben identificar los productos, procesos e insumos de la cadena
de valor público necesarios para lograr los resultados e impactos.
Las variables consideradas en la cadena de valor público se despliegan sobre dos campos de
naturaleza diferente: el de la gestión pública (insumos, procesos y productos) y el de las
políticas públicas (resultados e impactos). Ambos campos están relacionados con una lógica
de causalidad y basados en evidencia. El primero se caracteriza por relaciones técnicas
insumo-producto que son predecibles, aun cuando puedan ser complejas. El segundo
campo, se caracteriza por las interacciones sociales de los actores con diversos intereses
donde prevalece la incertidumbre sobre el logro de los resultados e impactos (hipótesis de
política)3
.
Gráfica 3
La producción publica y la politica pública descrito por la CVP
Fuente: Adaptado de Sotelo 2012.
2
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM. Presidencia del Consejo de Ministros: Aprueba la Politica Nacional de la
Gestion Publica.
3
Esta complejidad se aborda en la Guía de la Fase Institucional del Proceso de Planeamiento Estratégico.

11
Relatividad de los variables de resultado e impacto
Las intervenciones públicas funcionan bajo diferentes cadenas de valor público. Por lo tanto,
la clasificación de las variables, como de impacto o de resultado, depende de la cadena de
valor público diseñada. Esto origina que una variable de impacto para un Sector puede ser
una variable de resultado para otro.
Ejemplo: El sector interior es responsable de la seguridad ciudadana por lo tanto es una
variable de impacto. Por su parte, para sectores como turismo, economía, trabajo o
producción la seguridad ciudadana sería una variable de resultado, debido a que influencia
en variables de impacto de sus respectivos sectores, como el crecimiento del turismo,
crecimiento económico, etc.
Además, la cadena de valor público por su carácter lineal tiende a vincularse a una entidad
pública. Sin embargo, debido a la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado,
se requiere de la intervención de un conjunto de entidades públicas para lograr los
resultados e impactos que se buscan alcanzar.
Gráfica 4
Relatividad de denominación de variables de resultado o de impacto

12
Un ejemplo de la complejidad de la realidad social y la estructura del Estado es el caso del
incremento de la seguridad ciudadana. El Ministerio del Interior participa en 8 programas
presupuestales, el más importante de ellos es el programa presupuestal 030: “reducción de
delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana”, que tiene la siguiente relación entre
productos y resultado:
Gráfica 5
Relación de productos y resultados del Programa Presupuestal 030 del Ministerio del Interior
Fuente: Ceplan
Es decir si se cumplen los 5 productos señalados se reducirían los delitos y faltas. A pesar de
ello, el mejoramiento de las capacidades policiales, como buscan los productos, es solo una
pequeña parte de lo que la literatura registra que influye para reducir la criminalidad. Existen
diversas teorías que explican la reducción de la criminalidad o la reducción de delitos y faltas,
la cual se da por múltiples factores como se presenta a continuación, como por ejemplo
factores económicos, penales, de riesgo social, educacionales, entre otros4
.
Haciendo una análisis de algunos programas presupuestales de otras entidades, analizamos
cómo los productos de otras entidades contribuyen al resultado del programa presupuestal
030, es decir que ese resultado es consecuencia de varios productos, incluso de instituciones
diferentes. Además, se puede evidenciar como el resultado esperado “Reducir los delitos y
faltas que afectan a la seguridad ciudadana” se ve afectado por otros resultados.
Por lo tanto, diferentes productos y diferentes resultados influencian sobre la reducción de
delitos y faltas. Se debe buscar la cadena de valor público necesaria para cada resultado e
impacto deseado. Como señala Sanz en relación a los resultados “no provienen del proceso
presupuestario sino de la planificación, que debe determinar qué resultados son los precisos
para poder alcanzar las metas del plan en relación a los productos y resultados” (Sanz Mulas:
2015).
4
CEA, Macarena; RUIZ, Paulina; MATUS, Jean Pierre. “Determinantes de la criminalidad: revisión bibliográfica”.
Polit. crim. nº 2. D4, p. 1-34

13
Gráfica 6
Influencia de productos de otras entidades en el Programa Presupuesta 030 a cargo de Ministerio de
Interior
Fuente: Ceplan
e. ¿Qué es estrategia?
El concepto de estrategia es ampliamente utilizado en todos los campos del conocimiento
donde el ser humano intenta conseguir un propósito a través un continuo ejercicio de
priorización. Aplicado al sector público, la estrategia se define como el uso sistemático de los
recursos públicos para alcanzar objetivos de interés común (Mulgan; 2009).
La estrategia es un concepto que se implementa tomando en cuenta los siguientes
elementos claves:
Gráfica 7
Elementos claves para implementar una estrategia
Fuente: Ceplan
En otras palabras, eso implica:
 Mirar el entorno: anticipación ante la incertidumbre de futuro;
Importante: La cadena de valor público, como modelo tiene un carácter descriptivo
(debe validarse sobre la base de evidencias) y no es una herramienta de gestión pública,
por lo que se requiere de un enfoque de gestión estratégica orientada a lograr los
impactos deseados.

14
 Definir los impactos o propósitos de cambio;
 Alinear e involucrar a las entidades públicas y a los actores hacia el logro de los
objetivos;
 Generar consensos y compromisos con las entidades públicas y los principales
stakeholders o actores;
 La participación activa de la alta dirección como el actor decisional;
f. ¿Cómo se genera la estrategia en el sector público?
En el marco del proceso de planeamiento estratégico, la fase estratégica instrumentaliza la
estrategia de gobierno (campo de las políticas públicas) y la fase institucional nos permite
definir la estrategia institucional (campo de la gestión pública).
Estrategia de Gobierno: Todo gobierno enfrenta una gran cantidad de retos y demandas
sociales que debe superar o satisfacer con los escasos recursos que cuenta. Esta situación
obliga a los tomadores de decisión a una priorización constante, debiendo de contar con la
capacidad de articular lo inmediato con el largo plazo.
La estrategia de gobierno tiene dos instancias:
- La primera instancia es cuando el gobierno nacional, al más alto nivel, toma decisiones,
priorizando impactos y resultados, brindando direccionalidad estratégica para uno o
varios sectores o territorios. Esta instancia de decisión conlleva un proceso de priorización
política debido a la diversidad de actores e intereses involucrados.
- La segunda instancia surge cuando el gobierno nacional, en el ámbito sectorial, debe
hacer viable las decisiones priorizadas a través del diseño e implementación de la política
pública. Esta implementación implica anticiparse a los cambios, identificar estrategias y
desarrollar procesos de articulación.
Estrategia Institucional: Es donde las entidades identifican e implementan los medios
necesarios (insumos, procesos y productos) para lograr los resultados. Este esfuerzo conlleva
a la entidad hacia una transformación y cambio institucional, proceso naturalmente complejo
y lleno de obstáculos, para lo cual se recomienda utilizar las herramientas de gestión de
cambio. La estrategia institucional también se despliega a nivel de unidades orgánicas,
programas, unidades ejecutoras, oficinas desconcentradas, entre otras.

15
Gráfica 8
Proceso de construcción de la estrategia
g. ¿Cómo identificamos los impactos y resultados?
En fase de análisis prospectivo se identificaron variables estratégicas (Ve) y las relaciones de
causalidad de cada una de las variables “Vn” (modelo causal). En estas relaciones es posible
identificar aquellas variables que representan los impactos (Ve) o resultados que se desean
alcanzar (Vn). A partir de este modelación, podemos identificar los elementos de la cadena
de valor público (impactos, resultados y productos). En la fase estratégica, donde se alinean
las variables de impacto con los objetivos estratégicos y las variables de resultado con las
acciones estratégicas.
Gráfica 9
Combinación y secuencia de variables en un modelo causal
Fuente: Ceplan

16
1.2 ¿Cuáles son los objetivos de la fase estratégica para sectores?
Según la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico (Ceplan: 2014) la fase
estratégica para sectores comprende cuatro objetivos:
a) Definir la estrategia sectorial para alcanzar los objetivo nacionales bajo su competencia,
bajo en análisis prospectivo, estratégico, con enfoque de resultados y articulado con los
objetivos nacionales de desarrollo establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional (PEDN).
b) Construir con las entidades públicas del sector y los actores involucrados los objetivos
estratégicos sectoriales y los medios para alcanzarlos.
c) Definir los objetivos y acciones estratégicas sectoriales, con sus respectivos indicadores y
metas, y la ruta estratégica.
1.3 ¿Dónde está ubicada la fase estratégica?
La fase estratégica es una de las cuatro fases del proceso de planeamiento estratégico, se
efectúa luego de la fase de análisis prospectivo y previo a la fase institucional.
Gráfica 10
Ubicación de la Fase Estratégica dentro del Proceso de Planeamiento Estratégico
Fuente: Ceplan.
1.4 ¿Quiénes realizan la fase estratégica, qué documentos
desarrollan y con qué horizonte de tiempo?
 Los sectores que conforman el Poder Ejecutivo desarrollan cada uno su respectivo
Plan Estratégico Sectorial Multianual - Pesem para un período de cinco años.
 Los gobiernos regionales que desarrollan cada uno su respectivo Plan de Desarrollo
Regional Concertado - PDRC para un período de ocho años.
 Los gobiernos locales (municipalidades provinciales y distritales) desarrollan cada uno
su respectivo Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC para un período de ocho
años.
 Las entidades de la administración pública que por disposición legal realicen planes
especiales multisectoriales y territoriales, los cuales realizan para un período de cinco
años.
Fase de análisis prospectivo Fase estratégica Fase institucional
Fase de seguimiento
Importante: Toda modelación es una simplificación de la realidad que conlleva un elevado
grado de dificultad. El reto de los Sectores, es identificar la combinación óptima de
secuencia de variables que contribuya al sector a identificar la cadena estratégica que le
asegure el logro de sus objetivos de política.

17
2 Etapa preparatoria de la fase estratégica
En la fase estratégica se mantiene la organización de planeamiento estratégico ya iniciada en
la fase de análisis prospectivo. En consecuencia, la comisión de planeamiento estratégico y el
equipo técnico que participo en la etapa prospectiva extiende sus actividades a la fase
estratégica:
Cuadro 1
Cuadro de participantes del proceso de planeamiento en la Fase Estratégica
Comisión de
planeamiento
estratégico
Órgano temporal que coordina, guía, acompaña y valida el proceso de
planeamiento estratégico con la asesoría técnica del órgano de planeamiento
estratégico. Se requiere una alta participación de los tomadores de decisión a fin
de que encuentren en el proceso de planeamiento estratégico una herramienta
de gestión que vincule sus orientaciones, prioridades y objetivos con las
intervenciones públicas que al interior del sector se van a realizar. Está
conformada por:
• Miembros de la alta dirección del Ministerio
• Jefes de órganos de línea, asesoramiento y apoyo
• Jefes de las Organismos Públicos del Sector
• Otras entidades que el Ministerio disponga
Equipo técnico. Grupo de personas designadas por la Comisión de Planeamiento Estratégico a
cargo de ejecutar el proceso de la Fase de Planeamiento Estratégico.
Órgano de
planeamiento
estratégico.
Órgano técnico miembro del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico
(Sinaplan) que brinda soporte en la metodología aplicable al proceso de
planeamiento estratégico del sector.
Actores del
sector
Son las entidades públicas, organizaciones claves, expertos y sociedad en
general, vinculados por la temática al proceso de planeamiento de la entidad,
quienes podrán ser convocados por el órgano de planeamiento estratégico. Ver
anexo 1.
Fuente: Ceplan
Participación de actores
La fase estratégica, al igual que la fase de análisis prospectivo, es un proceso participativo,
por lo que requiere recoger la visión de otros actores involucrados en la implementación de
los objetivos sectoriales. Para identificar a los actores y conocer en qué etapas resulta más
estratégica su participación se sugiere revisar el anexo 1: Participación en los procesos de
formulación de los Pesem.
Productos
La Comisión de Planeamiento, con el apoyo del Equipo Técnico y del Órgano de
Planeamiento Estratégico, que realiza labor de secretaria técnica, debe validar los siguientes
productos:
1. Escenario apuesta
2. Visión

18
3. Objetivos estratégicos con sus correspondientes indicadores y metas
4. Acciones estratégicas
5. Ruta estratégica
Con estos productos y con una síntesis de la fase de análisis prospectivo, el equipo técnico
redacta el Pesem de acuerdo a la estructura establecida en la directiva y en el capítulo 3.3 de
esta guía.

19
3. Fase estratégica
La fase estratégica se desarrolla a través de cinco etapas de manera consecutiva. Inicia con la
definición de un escenario apuesta que se construye sobre el análisis desarrollado durante la
fase de análisis prospectivo y de la situación de cambio que se desea alcanzar. Esta situación
de cambio se resume de manera concisa en una visión inspiradora; continúa con la
identificación de los objetivos que se proponen alcanzar en el período del plan, medidos por
indicadores y metas. Para alcanzar dichos objetivos se establecen acciones estratégicas que
se ordenan secuencialmente en una ruta estratégica a seguir.
Gráfica 11
Etapas de la fase estratégica
Fuente: Ceplan
Cada etapa implica la realización de un conjunto de pasos y finaliza con la entrega de uno o
más productos. A continuación se detalla las etapas, los pasos y los productos en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Proceso para la fase estratégica de sectores
Etapas Pasos Productos
1 Escenario apuesta
1. Determinar la situación futura de cada
variable estratégica
a. Escenario apuesta
2. Definir cómo lograr la situación futura de
las variables estratégicas
3. Redactar el escenario apuesta
4. Identificar riesgos y oportunidades en la
implementación del escenario apuesta
2 Visión 1. Redacción de la visión a. Visión sectorial
3
Objetivos estratégicos
sectoriales
1. Definir los objetivos del sector
a. Objetivos estratégicos
con sus indicadores
2. Redactar objetivos estratégicos sectoriales
3. Revisión de incoherencias operativas y
redundancias
4. Formulación de indicadores
4
Acciones estratégicas
sectoriales
1. Definir las acciones de cambio
a. Lista de Acciones
Estratégicas
2. Redacción de las acciones estratégicas
3. Revisar de incoherencias operativas y
redundancias de las acciones estratégicas
Fase estratégica
Etapa1:
Escenario apuesta
Etapa2:
Visión
Etapa3:
Objetivos
estratégicos
sectoriales
Etapa4:
Acciones
estratégicas
sectoriales
Etapa 5:
Identificación de la
ruta estratégica

20
4. Formulación de indicadores
5 Ruta estratégica
1. Priorizar objetivos estratégicos a. Ruta estratégica
b. Metas de los
Objetivos y Acciones
Estratégicas
2. Ordenar la secuencia lógica de acciones
3. Formulación de metas
Etapa 1: Escenario apuesta
Finalidad: Construir de manera anticipada una situación de futuro posible y deseable para el
sector, en la cual las entidades involucradas se comprometen a alcanzar para lograr los
resultados esperados.
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace?
¿Qué resultado se
obtendrá?
De construir un relato de
futuro coherente, preciso,
creíble y factible de alcanzar
para el sector.
Se parte de la situación
tendencial y se apuesta a una
situación de cambio
orientada a una situación
óptima, tomando en cuenta
las opciones de futuro
construidas en la fase de
análisis prospectivo. El relato
debe incluir la forma de
cómo alcanzar dicho futuro.
Un escenario apuesta sobre
la base de la posición de
cambio de las variables
estratégicas.
Construir el escenario apuesta permite pensar el futuro como consecuencia de las decisiones
de los actores, tomando en cuenta las tendencias y eventos de futuro. Además, ofrece un
camino lógico en el tiempo para hacer realidad el futuro elegido (Mojica: 2008).
Gráfica 12
Del escenario apuesta al estado actual

21
Paso 1: Determinar la situación futura de cada variable estratégica
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de decidir la
posición y la magnitud
de cambio de cada una
de las variables
estratégicas.
A partir de la revisión del
comportamiento de las variables
estratégicas analizadas en la fase
de análisis prospectivo, se elige
entre una posición innovadora,
moderada o conservadora. Con
esta posición se determina su valor
de cambio. El valor de cambio
estará determinado por la fuerza
de la tendencia de cada variable
estratégica y la decisión de los
actores para modificar su
comportamiento.
Una posición estratégica
para cada variable
estratégica así como una
magnitud de cambio.
Las posiciones que a continuación de describen están relacionadas a la actitud que se tomará
frente al nivel de cambio de las variables estratégicas. Para determinar la posición estratégica
de cada variable estratégica, se recomienda considerar los siguientes criterios5
:
 Posición conservadora. Esta posición es apropiada cuando la variable estratégica
posee una evolución favorable, de tal forma que está orientada al cambio esperado; o
cuando los esfuerzos podrían ser demasiado grandes en comparación con los
cambios que se puedan generar. Además, es la mejor opción cuando no se cuenta
con el suficiente apoyo político o no se dispone de mayores recursos económicos.
Optar por esta posición equivale a centrarse en fortalecer las decisiones adoptadas y
orientar a que en la fase institucional se busque mejorar los procesos de producción
de los bienes o servicios, buscando optimizar la eficiencia de las operaciones
existentes.
 Posición moderada. Esta posición es apropiada para aprovechar oportunidades de
cambio en la variable estratégica. Se opta por esta posición cuando se decide desarrollar
capacidades para impulsar posteriormente un cambio innovador. También es
recomendable para estar listo ante nuevas decisiones de más alto nivel de gobierno, o
para adoptar aprendizajes de otras experiencias externas. Además será apropiada
cuando se prevén cambios en alguna de las variables que están condicionados a
factores externos.
 Posición innovadora. Es una posición adecuada para la variable estratégica si se cuenta
con un alto apoyo político y la capacidad de asignar los recursos necesarios; para
5
Adaptado de Boyne and Walker. Strategy Content and Public Service Organizations. Journal of Public
Administration Research and Theory · April 2004

22
aprovechar oportunidades o asumir riesgos; Esta opción, te permite alinear los recursos
escasos a los impactos esperados y buscar alianzas para sostener estos cambios. Cabe
mencionar que adoptar esta posición suele generar resistencias al cambio.
A partir de la posición seleccionada se debe definir el valor de cambio (cuantitativo o
cualitativo) de la variable estratégica, al horizonte temporal del escenario apuesta (2030). Y
luego redactar una breve descripción de la situación futura para cada variable.
A continuación se presenta un ejemplo de situación futura de las variables estratégicas:
Cuadro 3
Ejemplo: Matriz para determinar la situación futura de las variables estratégicas
Variable
estratégica
Indicador Valor
actual
Tendencia
2030
Escenario
optimo
Posición estratégica Situación futura de
las variables
estratégicas
Posición
Valor de la
posición
1
Nivel de
aprendizaje de
estudiantes
%
estudiantes
2° grado de
primaria con
nivel
satisfactorio
en
matemática
30% 40% 80% Conservadora 45%
Al 2030 se propone
mejorar la calidad
de los aprendizajes
considerando las
particularidades
socioculturales de la
población.
2
Sostenibilidad
de las ciudades
% población
urbana que
vive en
tugurios
45% 19% 3% Innovadora 10%
Al 2030 las ciudades
presentarán mejores
condiciones de
habitabilidad.
Fuente: Ceplan
Paso 2: Definir cómo lograr la situación futura de las variables estratégicas
¿Qué resultado se
obtendrá?
De explicar cómo se lograrán
los cambios esperados para
cada variable estratégica.
Se construye la estructura
básica del escenario apuesta
tomando como referencia el
diagnóstico y los escenarios
de la fase de análisis
prospectivo.
Los principales medios para
conseguir los cambios
esperados para cada una de
las variables estratégicas.
Importante:
A pesar de ser la posición estratégica más atractiva, no es posible tener una posición
innovadora para todas las variables estratégicas ya que no es una propuesta sostenible.

23
Se identifican los medios que se deben realizar para alcanzar los cambios esperados en cada
variable estratégica. Los medios pueden corresponder a reformas, acciones específicas y
grandes proyectos o inversiones.
Este proceso requiere tener presente los instrumentos de política aprobados y la búsqueda
de consensos y compromisos de los actores involucrados en el sector. Para identificar la
estructura básica del escenario apuesta se sigue un proceso similar a la formulación de
escenarios desarrollado en la guía de la fase de análisis prospectivo6
.
Gráfica 13
Estructura básica del escenario apuesta
Fuente: Ceplan
Paso 3: Redactar el escenario apuesta
¿Qué resultado se
obtendrá?
De redactar una historia
plausible que describa
de manera detallada la
situación futura y cómo
se alcanzará para el
sector al 2030.
Se redacta una historia plausible en
tiempo presente ubicando al lector en
el año 2030, tomando en cuenta la
situación futura de las variables
estratégicas, e integrándolas en una
sola narración junto con los principales
lineamientos estratégicos.
Estos lineamientos se ordenarán en una
Una redacción que sitúa
al lector en el año 2030,
describiendo los logros
obtenidos en el sector
así como también lo que
se hizo y aconteció para
lograrlos.
6
Ver paso 2 de la etapa 5 de la Guía Metodológica Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 64.

24
secuencia lógica, especificando hitos en
el tiempo según los resultados que se
prevean, las tendencias que
condicionan al sector y los eventos de
futuro. Se incluye la acción de los
actores involucrados sea porque
contribuyeron a generar el cambio o
porque son afectados por los cambios
alcanzados.
Para facilitar este paso, se recomienda que la redacción inicie con la situación futura de cada
una de las variables estratégicas y la descripción de los medios para alcanzarla.
Posteriormente se agrega el rol que cumplen los principales actores para llevar a cabo los
cambios. Por último, se deben considerar las tendencias del entorno y su influencia en el
escenario apuesta.
Ejemplo de escenario apuesta para un sector
En el año 2030 el Perú ocupa un lugar en el tercio superior de producción científica en
biotecnología aplicada a la Investigación, Desarrollo e Innovación y Emprendimiento
(I+D+i+e) de los productos de la biodiversidad amazónica, a nivel mundial.
El país ha desarrollado un ecosistema de investigación tecnológica en el campo de la
amazonia. En el 2015, contaba con alrededor de 100 Doctores y actualmente cuenta con más
de 2,000 doctores, quienes trabajan con líneas definidas en Biotecnología, capacitados en las
universidades con mayor producción científica a nivel mundial donde llevan a cabo una
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) con resultados enfocados a las prioridades
definidas, principalmente, por el Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana (IIAP).
Este avance ha permitido el desarrollo de un ecosistema de investigación.
El fomento, la financiación pública de los estudios de Doctorado en Biotecnología de los
últimos años (con una firme orientación hacia los productos de la biodiversidad amazónica) y
la incorporación de profesionales en torno a los 10 investigadores jóvenes/año han
contribuido a que actualmente el IIAP cuente con aproximadamente 300 investigadores,
quienes conforman el equipo nacional de profesionales que trabajan con líneas definidas de
Biotecnología.
En el año 2018 las funciones del IIAP se vieron beneficiadas, sobre todo, por las alianzas
estratégicas con socios académicos, privados y gubernamentales del continente asiático, que
fomentan la comparación entre universidades con América Latina en favor de la I+D+i. Estas
alianzas estratégicas generan fondos anuales en torno a los US$50 millones de dólares
Importante. Cabe mencionar que la construcción del escenario apuesta suele requerir la
redacción de 4 o más borradores antes de obtener una versión final del mismo.

25
americanos destinados al I+D+i+e de los productos de la biodiversidad amazónica. Esta
iniciativa continúa fortaleciéndose por el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología
e Innovación Tecnológica (CONCYTEC) y a esto se suma el interés y respuesta positiva del
sector académico y empresarial.
El aporte de CONCYTEC, a través de sus instrumentos financieros, incorpora progresivamente
investigadores peruanos al ecosistema de investigación sobre productos de la biodiversidad
de la Amazonía y esto favorece al fomento de la I+D+i y del desarrollo de la biotecnología.
La valiosa incorporación -de científicos que retornan al país- a las Universidades Nacionales,
aumenta nuestra competitividad, posicionamiento y capital humano especializado en
investigación.
Fuente: Ceplan
Paso 4: Identificar riesgos y oportunidades en la implementación del escenario apuesta
¿Qué resultado se
obtendrá?
De advertir eventos
favorables y desfavorables
que podrían afectar el logro
del escenario apuesta.
Analizando el escenario
apuesta y los posibles
eventos que afectarían
(positiva o negativamente)
su desarrollo.
Información anticipada sobre
potenciales eventos que
pueden afectar al escenario
apuesta, los cuales se
detallan en una matriz de
riesgos y oportunidades.
Definición
 Riesgo: Es un evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar
negativamente el logro del escenario apuesta, siempre que no se tomen decisiones para
disminuir o anular su efecto.
 Oportunidad: Es un evento favorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede
contribuir al logro del escenario apuesta, siempre que se tomen las decisiones para su
aprovechamiento.
Cuadro 4
Matriz de riesgos y oportunidades
Escenario Ítem Riesgo Ítem Oportunidades
Escenario apuesta
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
Fuente: Ceplan
Importante:
Los pasos 1, 2 y 3 son parte de un proceso de construcción analítica que requiere una
retroalimentación constante para asegurar la consistencia del escenario apuesta que se
construye.

26
Importante:
- La construcción de la visión es política y técnica, que debe ser comunicada de forma
constante y permanente a las entidades del sector para que se familiaricen con ella.
- Se debe revisar la visión en las etapas posteriores, a fin de guardar coherencia entre esta y
la propuesta estratégica del plan.
- Se recomienda incluir la visión en los documentos, las presentaciones y las herramientas
producidas por el sector.
Etapa 2: Visión
Finalidad: Expresar la principal aspiración de cambio del sector para darle direccionalidad e
impulso a su proceso de desarrollo. Tiene una función comunicativa para el sector porque
contribuye a motivar e inspirar los esfuerzos de todos los actores involucrados para
conseguir un mismo fin durante el proceso de implementación de la estrategia.
Redacción:
Debe representar una imagen futura del sector en forma concisa e inspiradora. Se redacta en
tiempo presente y busca generalizar las condiciones que deseamos tengan en el futuro los
ciudadanos o el entorno en relación a la temática del sector. La visión no debe incluir
funciones, productos o procesos de cómo se alcanzaría la visión.
La visión debe tener las siguientes características:
 Concisa: es breve y sencilla en su contenido.
 Desafiante: es retadora para la acción.
 Inspiradora: es motivadora y orienta la acción.
 Completa: sintetiza las aspiraciones de los actores del territorio.
 Clara: fácil de compartir y comprender.
Ejemplo de visión sectorial
“Ciudadanía segura en la que prevalece la convivencia pacífica, dentro de un marco de
confianza, tranquilidad y paz social, que contribuye a una mejor calidad de vida.”
Fuente: Pesem 2016-2021, Sector Interior.
“Los habitantes del Perú viven en un ambiente saludable y gestionan de manera sostenible
el patrimonio natural, mejorando así su calidad de vida”
Fuente: Pesem 2015-2021, Sector Ambiente.

27
Etapa 3: Objetivos estratégicos sectoriales
Finalidad: Definir los impactos que se esperan alcanzar para el Sector en el período de
tiempo del plan, en coherencia con el escenario apuesta, la visióny la política sectorial. Los
objetivos sectoriales deben contribuir a cumplir los objetivos nacionales u objetivos
nacionales específicos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).
Un objetivo estratégico sectorial se orienta a lograr cambios en el ciudadano o en su entorno
a mediano plazo y largo plazo. Describe el propósito a ser alcanzado, que es medido a través
de indicadores y sus correspondientes metas (Ceplan: 2014). Las metas se establecen para un
período de cinco años acorde al horizonte de tiempo del Pesem.
Paso 1: Definir los objetivos del sector
¿Qué resultado se
obtendrá?
De establecer los
objetivos del sector a
partir de las variables
estratégicas
Se identificarán las variables que
constituirán los objetivos del Sector
teniendo en cuenta el análisis
causal desarrollado en la fase de
análisis prospectivo y la decisión
política.
Los objetivos estratégicos
sectoriales.
En la selección de los objetivos, a partir de las variables, se pueden presentar los siguientes
casos:
Caso 1: Un objetivo estratégico por cada una de las variables estratégicas.
Caso 2: Un objetivo estratégico para dos o más variables estratégicas.
Cuadro 5
Ejemplos: Casos posibles para formular objetivos estratégicos sectoriales
Casos Variables estratégicas
Situación en el escenario
apuesta
Caso 1:
Un objetivo estratégico
por cada una de las
variables estratégicas.
Nivel de conectividad
urbano-rural
Intensificación de las
relaciones socio-
económicas
Intensificar el nivel de
conectividad entre el
ámbito urbano-rural.
Caso 2:
Un objetivo estratégico
para dos o más variables
estratégicas.
Transitabilidad de las vías
terrestres
Mejorar la transitabilidad de
las vías terrestres
Mejorar la eficacia del
transporte terrestre
Estado de los vehículos de
transporte terrestre
Mejor la estado de
vehículos de transporte
terrestre.
Suficiencia de la señalética
de las vías terrestres
Mejorar la señalización de
las vías terrestres
Fuente: Ceplan

28
Nota: Para asegurar la efectividad del plan en el período de tiempo del Pesem (cinco años) se
sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor a 6.
Paso 2: Redactar objetivos estratégicos sectoriales
La redacción del objetivo estratégico debe seguir la siguiente secuencia = Verbo + Condición
de cambio + Sujeto
2.1 Identificar al sujeto
¿De qué se trata? ¿Cómo se hace? ¿Qué resultado se obtendrá?
Se trata de reconocer al sujeto,
el cual, puede ser el ciudadano
(individuos, conjunto de
personas, colectivos u
organizaciones), entorno
(conjunto de aspectos del
medio socio-económico o del
ambiente) u entidades del
Estado cuya condición se
desea cambiar.
Se identifica al ciudadano
(individuos, conjunto de
personas, colectivos u
organizaciones), entorno
(conjunto de aspectos del
medio socio-económico o del
ambiente) u otra Entidad del
Estado al cual corresponda la
condición que se desea
cambiar.
Se identifica al sujeto que
tenga la condición que se
desea cambiar.
2.2 Identificar el verbo
Se trata de determinar la
acción que refleja la dirección
del cambio que se desea
lograr en la condición
identificada en el sujeto.
Se pregunta la acción de
cambio que se desea lograr en
la condición identificada en el
sujeto.
Para seleccionar el verbo más
adecuado puede referirse a la
lista de verbos propuestos en
el anexo 2: Lisa de verbos para
objetivos.
Una acción que refleje la
dirección de cambio que se
desea lograr en la condición
del sujeto.
2.3 Identificar la condición de cambio
Se trata de reconocer la
cualidad, característica,
atributo, desempeño, actitud,
entre otros, del sujeto sobre el
cual se desea incidir.
Se hace la pregunta que
condición del sujeto se desea
cambiar.
Se identifica la condición que
se desea cambiar del sujeto.

29
Cuadro 6
Ejemplos de objetivos estratégicos sectoriales y sus elementos
Verbo Condición de
cambio
Sujeto Redacción del Objetivo
Mejorar Nivel de logros
educativos
Niños y niñas de
Educación Básica Regular
(conjunto de personas)
Mejorar la calidad en los
aprendizajes de niñas y niños
de Educación Básica Regular.
Asegurar Sostenibilidad Diversidad biológica
(Entorno)
Asegurar la sostenibilidad de la
diversidad biológica.
Mejorar Calidad de
vida
Población
(conjunto de personas)
Mejorar la calidad de vida de la
población.
Elevar Competitividad
Gobiernos regionales
(Entidad)
Elevar la competitividad regional
Fuente: Ceplan
Paso 3: Revisión de incoherencias operativas y redundancias
¿Qué resultado se
obtendrá?
De revisar la coherencia
lógica entre los objetivos
estratégicos sectoriales
propuestos (Balbi: 2014).
Los objetivos estratégicos
sectoriales se revisan en
conjunto y se identifican los
que puedan dificultar,
impedir o atrasar la
ejecución de otros a fin de
reemplazarlos o eliminarlos.
coherentes
Paso 4 Formulación de indicadores para los objetivos estratégicos sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de formular una
medida que verifique el
avance o logro de los
objetivos estratégicos
sectoriales.
La redacción del indicador
debe seguir la siguiente
secuencia: Unidad de medida
+ Sujeto + Atributo. (Ver
anexo 3).
Medida que verifique los
avances o logros de los
sectoriales.

30
Indicador: “Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo,
facilitando su seguimiento” (Ceplan: 2014).
El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el
seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,
se podrá verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos sectoriales.
En ese sentido, es necesario que exista correspondencia entre el objetivo y el indicador que
lo mide. El indicador debe medir la condición de cambio del objetivo estratégico o al menos
estar vinculado de manera directa.
Cuadro 7
Ejemplo de indicador asociado a un objetivo estratégico sectorial
Objetivo Estratégico Indicador
Mejorar la calidad de vida de la población Índice de desarrollo humano
Elevar la competitividad regional Índice de competitividad regional
Reducir la pérdida de bosques Superficie de bosques deforestada
anualmente (hectáreas)
Fuente: Ceplan
Es necesario señalar que, si algún objetivo estratégico se deriva de variables del escenario
apuesta, entonces, se tomará el indicador identificado para esa variable en la Fase de Análisis
Prospectivo. Caso contrario, se formularán indicadores para ese objetivo estratégico.
Si el objetivo estratégico sectorial se deriva de una variable asociada a una política nacional,
Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, planes estratégicos multisectoriales, programas
presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u otros instrumentos de
política; entonces, se considerará el indicador de ese instrumento o política, según
corresponda.
¿Cuántos indicadores formular?
Por cada objetivo estratégico sectorial se recomienda formular un solo indicador. Este
indicador debe ser el que mejor represente al objetivo estratégico sectorial en la dimensión
de su condición de cambio; es decir, el más estratégico (trazador o directo).
Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un indicador trazador o
directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o indirecto,
teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos para
reemplazar a los proxy.
Indicador Proxy: “Se utilizan como sustitutos de los trazadores cuando no es posible tener
información en el corto plazo de estos indicadores” (DNPC: 2011).
Si para algún objetivo estratégico sectorial no es posible identificar un solo indicador;
entonces, se podrá enunciarse más de uno, que de manera directa o indirecta mida el avance

31
del cumplimiento del objetivo correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los
indicadores propuestos y la condición de cambio del objetivo que se quiere medir.
¿Qué tipo de indicadores se formularán?
Considerando los elementos de la cadena de valor, a nivel de objetivos estratégicos
sectoriales se formularán indicadores de impacto o de resultado.
Indicadores de Impacto: “Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la
entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al
mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente
atribuibles a dichos bienes.” (Armijo: 2011)7
.
De acuerdo con el concepto, los indicadores de impacto muestran los efectos a mediano o
largo plazo, generados como consecuencia de los resultados de las intervenciones realizadas
sobre un determinado colectivo de la población.
Ejemplo de indicadores de impacto:
 Tasa de desnutrición en niños y niñas menores de 5 años.
 Porcentaje de la población en situación de pobreza extrema.
 Índice de Desarrollo Humano.
Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de
los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.”
Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o
generación de cambios en los sujetos, considerando que estos cambios se establecen en la
formulación de los objetivos estratégicos sectoriales.
Ejemplo de indicadores de resultado Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.
 Hectáreas explotadas con título de dominio.
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.
¿Cómo formular indicadores?
Es sumamente importante asegurar que los indicadores de los objetivos estratégicos
sectoriales sean apropiadamente formulados; tal que, permitan verificar la consecución de los
resultados esperados de los objetivos. Para ello, se plantean criterios metodológicos para la
formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.
Paso 5: Formulación de las metas
Las metas de los indicadores se formularán luego de establecer la ruta estratégica; en virtud
que, la priorización de objetivos estratégicos sectoriales y acciones estratégicas sectoriales
determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.
7
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.

32
Etapa 4: Acciones estratégicas sectoriales
Finalidad: Determinar las estrategias de política sectorial que de manera directa contribuyen
al logro de los objetivos estratégicos sectoriales propuestos.
La elección de las acciones estratégicas sectoriales debe ser sustentada sobre el análisis de
los siguientes factores:
 Un diagnóstico de las variables estratégicas;
 Las capacidades políticas, técnicas y financieras de los sectores;
 Los actores involucrados, sus acciones y reacciones esperadas;
Además, se deben seleccionar acciones que tengan la eficacia suficiente para lograr los
objetivos del sector en un plazo razonable.
Tipos de acciones estratégicas sectoriales
Las acciones estratégicas sectoriales pueden ser de tres tipos:
 De cambio
 Medidas de política8
 Proyectos priorizados
Acciones estratégicas sectoriales de cambio
Son las acciones que representan resultados que están orientados a cambios específicos en
las condiciones, cualidades o características de los ciudadanos o del entorno en que estos se
desenvuelven.
Paso 1: Definir las acciones estratégicas de cambio
Se trata de reconocer las
variables estratégicas que
influyen causalmente en el
logro de los objetivos
estratégicos sectoriales.
Se revisa el análisis causal de
las variables y la matriz de
influencia y dependencia que
se desarrollaron en la Fase de
análisis prospectivo.
Se eligen las variables
estratégicas de resultado que
influyen en los objetivos
estratégicos.
Acciones de cambio
8
Toda esta sección está basada en Sotelo (2012).

33
Gráfica 14
Ejemplo de una cadena causal entre variables estratégicas a nivel sectorial
Fuente: Ceplan
En este ejemplo simplificado de 9 variables estratégicas, la variable seguridad ciudadana
constituiría un objetivo estratégico sectorial mientras que las variables victimización y
percepción de inseguridad podrían constituir dos acciones estratégicas para lograr dicho
objetivo.
Paso 2: Redacción de las acciones estratégicas de cambio
Para redactar la acción estratégica se identifican los mismos elementos que componen un
objetivo estratégico:
Acción Estratégica = Verbo + Condición de cambio + Sujeto
Cuadro 8
Ejemplos de acciones estratégicas
Verbo Condición de cambio Sujeto Acción estratégica
Aprovechar Uso sostenible de la
biodiversidad
suelo agrícola Aprovechar el uso sostenible de
la biodiversidad del suelo
agrícola
Promover Uso de tecnologías
alternativas de agua
Poblaciones
rurales
Promover el uso de tecnologías
alternativas de agua en
poblaciones rurales
Paso 3: Revisar incoherencias operativas y redundancias de las acciones estratégicas
¿Qué resultado se
obtendrá?
De evitar duplicidades o
conflictos en las
intervenciones que pongan
en riesgo el logro de los
objetivos propuestos.
Incoherencias: Se trata de
revisar si una acción
estratégica sectorial puede
dificultar, impedir o atrasar la
ejecución de otra acción
Una estrategia sectorial
coherente y articulada que
garantice mayor efectividad
en la intervención para el
logro de los objetivos
Robo
Estafa
Patrullaje Policial
Desorden Social
Victimización
Percepción de
inseguridad
Seguridad
Ciudadana
Orden Público
Orden Interno

34
estratégica. Si esto ocurre
esta acción se modifica,
reemplaza o elimina.
Redundancias: Se trata de
encontrar acciones muy
parecidas o que contengan a
otras. En estos casos se debe
optar por la acción
estratégica cuyo espectro
sea más amplio.
propuestos.
Acción estratégica sectorial de medidas de política
Identificar las acciones de
medidas de política que el
sector debe realizar para
incidir en el comportamiento
de terceros (ciudadanos,
entidades externas al sector)
con el propósito de lograr los
resultados.
La redacción de acción
estratégica tipo medidas de
política debe seguir la
siguiente secuencia: Verbo +
Medida a ser implementada
Las acciones de medidas de
política.
Las medidas de política pueden ser:
Acciones de
medida de
política
Descripción
Acciones
regulatorias
Para normar o regular comportamientos o situaciones de las personas,
entidades o de su entorno.
Articulación /
Coordinación
Para articular y/o coordinar con otras entidades e instituciones o actores para
que con sus intervenciones contribuyan al logro de los resultados del sector.
Legitimación
social
Para reforzar la aceptación de los resultados que el sector espera lograr en la
sociedad.
Ejemplo:
- Implementar los lineamientos para la gestión articulada intersectorial e
intergubernamental orientada a promover el desarrollo infantil temprano
- Concertar con los gobiernos regionales el desarrollo de una política de
incremento progresivo de los presupuestos destinados a la educación.
Acción estratégica sectorial de proyectos priorizados

35
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de identificar los
proyectos de inversión que
contribuyen de manera
directa a alcanzar los
objetivos sectoriales
propuestos.
Se jerarquiza los proyectos de
inversión pública del sector
utilizando el Método de
Proceso Analítico Jerárquico
AHP (ver anexo 4).
Proyectos de inversión
pública priorizados
Ejemplo:
- Construcción y equipamiento de instituciones educativas.
- Acondicionamiento turístico de un complejo arqueológico.
Paso 3: Formulación de indicadores para las acciones estratégicas sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de formular una
medida que verifique el
avance o logro de las
acciones estratégicas
sectoriales.
La redacción del indicador
debe seguir la siguiente
secuencia: Unidad de medida
+ Sujeto + Atributo. (Ver
anexo 3).
Medida que verifique los
avances o logros de las
sectoriales.
El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el
seguimiento a través de mediciones sucesivas y, que en contraste con las metas establecidas,
se podrá verificar el cumplimiento de las acciones estratégicas sectoriales.
De esta manera, es necesario que exista correspondencia entre la acción estratégica y el
indicador que la mida. El indicador debe medir la condición de cambio de la acción
estratégica o al menos estar vinculado de manera directa.
Cuadro 9
Ejemplo de indicador asociado a acciones estratégicas sectoriales
Tipo de acción
estratégica
Acción estratégica Indicador
De cambio Promover el uso de tecnologías
alternativas de agua en poblaciones
rurales
Porcentaje de comunidades del área
rural que utilizan tecnologías alternativas
de agua.
De medidas de
política
Implementar los lineamientos para la
gestión articulada intersectorial e
intergubernamental orientada a
promover el desarrollo infantil temprano
Porcentaje de entidades sectoriales y
subnacionales que implementan
lineamientos de gestión articulada para
promover el desarrollo infantil
temprano.

36
De proyectos
priorizados
Construcción y equipamiento de
instituciones educativas.
Número de proyectos de inversión
pública orientados a la construcción y
equipamiento de instituciones
educativas.
Si una acción estratégica coincide con el resultado o producto de algún programa
presupuestal; entonces, se deberá considerar su respectivo indicador. Si el indicador no se
encuentra adecuadamente formulado, se recomienda que progresivamente se obtengan
indicadores apropiados para una medición consistente de la acción estratégica.
¿Cuántos indicadores formular?
Para cada acción estratégica se sugiere formular un solo indicador, si la acción estratégica no
es capaz de ser representada por un solo indicador, en ese caso se podrá formular más de un
indicador, que de manera directa o indirecta mida el avance del cumplimiento de la acción
estratégica correspondiente, manteniendo siempre la coherencia entre los indicadores
propuestos y la condición de cambio de la acción estratégica que se quiere medir.
De otro lado, si para alguna acción estratégica sectorial no es posible identificar un indicador
trazador o directo; entonces, como alternativa se podrá recurrir a un indicador proxy o
indirecto, teniendo en cuenta que progresivamente se deberán generar indicadores directos
para reemplazar a los proxy.
¿Qué tipo de indicadores se formularán?
A nivel de acciones estratégicas sectoriales se formularán indicadores de resultado; y de ser
requerido, también se podrá formular indicadores de producto.
Indicadores de resultado: “Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de
los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios” (Armijo: 2011). 9
Es preciso tener en cuenta que, un indicador de resultado se orienta a la búsqueda o
generación de cambios en los sujetos, tales cambios deberán estar establecidos en las
Ejemplo de indicadores de resultado:
 Alumnos egresados del nivel de enseñanza media.
 Hectáreas explotadas con título de dominio.
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos.
Indicadores de producto: “Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos
y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una
combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente
relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de
vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no
9
En este documento se utiliza la denominación “indicadores de resultado intermedio”; sin embargo,
para fines de la presente guía se considera solo como indicadores de resultado.

37
da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos
productos” (Armijo: 2011).
En otras palabras, los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que se
entregan o proveen a la población objeto de las intervenciones; es decir, a los sujetos que se
identificaron en las acciones estratégicas.
Ejemplo de indicadores de producto:
 Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentación PAE que cumplen normas
de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Técnicos).
 Cobertura de alumnos(as) de Educación Media del PAE.
 Porcentaje de raciones del PAE que están bajo los estándares mínimos de cumplimiento
del Proyecto Técnico.
¿Cómo formular indicadores?
Es sumamente importante asegurar que los indicadores de las acciones estratégicas sean
apropiadamente formulados; para ello, se plantean criterios metodológicos para la
formulación de indicadores que se detallan en el Anexo 3.
Paso 4: Formulación de las metas
Las metas de los indicadores para las acciones estratégicas se formularán luego de establecer
la ruta estratégica; en virtud que, la priorización de objetivos estratégicos y acciones
estratégicas determinarán la orientación y el énfasis de esfuerzos y recursos.
Etapa 5: Ruta estratégica
Finalidad: Determinar el orden de prioridades a nivel de objetivos estratégicos y la
“secuencia de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos” (Balbi: 2014).
A partir de esta priorización se definirán las metas de los objetivos estratégicos. Además se
determinarán los actores y las entidades que intervienen en la implementación de las
Paso 1: Priorizar objetivos estratégicos
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de priorizar los
objetivos estratégicos.
Valorando la importancia del
objetivo para el desarrollo
del ciudadano, su entorno o
de las entidades, según
correspondan.
Objetivos estratégicos en un
orden de prioridad.
Paso 2: Ordenar la secuencia lógica de acciones
¿Qué resultado se
obtendrá?
Se trata de organizar la
estrategia del sector en una
secuencia lógica de acciones
Para cada objetivo
estratégico, se ordenan las
acciones estratégicas desde
Una secuencia lógica de
acciones por cada objetivo
estratégico.

38
ordenadas en el tiempo
durante el período de
ejecución del plan.
el año de aprobación del
plan hasta su horizonte de
tiempo, según el orden
lógico de ejecución y la
factibilidad de cada una de
ellas.
Las acciones estratégicas
deberán ordenarse a lo largo
de una línea de tiempo cuya
escala podrá ajustarse según
sea necesario.
Paso 3: Formulación de metas para los objetivos estratégicos sectoriales y acciones
estratégica sectoriales
¿Qué resultado se
obtendrá?
De estimar la magnitud de
cambio a lograr de cada
objetivo estratégico sectorial
y acción estratégica sectorial
para el período del tiempo
del PESEM.
La selección de las metas
para los indicadores de los
sectoriales y acciones
estratégicas sectoriales debe
estar en concordancia con la
posición estratégica de cada
variable estratégica
determinada en el escenario
apuesta.
Las metas deben formularse
bajo los mismos términos en
que se enuncian los
indicadores. Para ello, se
plantean criterios
metodológicos para la
formulación de metas que se
detallan en el anexo 5:
Formulación de metas.
Las metas de los objetivos
estratégicos sectoriales y
sectoriales.
Meta: “Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos
estratégicos” (Ceplan: 2014).
De acuerdo con la definición, la meta vendría a ser la cuantificación a futuro de los
indicadores de los objetivos estratégicos sectoriales y de las acciones estratégicas sectoriales.
En otras palabras, la meta es una aspiración o estimación a la que se espera llegar en un
periodo determinado de tiempo.
De esta manera, un ejemplo de meta para el indicador de objetivos estratégicos sectoriales y
acciones estratégicas sectoriales sería:

39
Cuadro 10
Ejemplo de meta para el indicador de un objetivo estratégico:
Objetivo Estratégico Indicador Meta
Mejorar la calidad de vida
de la población
Índice de desarrollo humano 0.800 de desarrollo
humano al 2018
Elevar la competitividad
regional
Índice de competitividad
regional
0.42 de competitividad
regional al 2019
Fuente: Ceplan
Cuadro 11
Ejemplo de meta para el indicador de una acción estratégica
Tipo de acción
estratégica
Acción estratégica Indicador Meta
De cambio Promover el uso de
tecnologías alternativas de
agua en poblaciones rurales
Porcentaje de comunidades del
área rural que utilizan
tecnologías alternativas de agua
38% de comunidades del
área rural utilizan
tecnologías alternativas
de agua al 2017
De medidas
de política
Implementar los lineamientos
para la gestión articulada
intersectorial e
intergubernamental
orientada a promover el
desarrollo infantil temprano
Porcentaje de entidades
sectoriales y subnacionales que
implementan lineamientos de
gestión articulada para
promover el desarrollo infantil
temprano.
25% entidades sectoriales
y subnacionales
implementan
lineamientos de gestión
articulada para promover
el desarrollo infantil
temprano al 2018
De proyectos
priorizados
Construcción y equipamiento
de instituciones educativas.
Número de proyectos de
inversión pública orientados a la
construcción y equipamiento de
instituciones educativas
158 de proyectos de
inversión pública
orientados a la
construcción y
equipamiento de
instituciones educativas
al 2016
¿Cuántas metas formular?
El PESEM se elabora para 5 años, por lo que se tendrán que formular metas anuales para
cada indicador de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas.
Asimismo, en el caso de indicadores de objetivos estratégicos o de acciones estratégicas
derivados de variables asociadas a políticas nacionales, Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional, programas presupuestales, programas nacionales, estrategias, planes temáticos u
otros instrumentos de política, se tomará la meta de los indicadores de esos instrumentos o
políticas, según corresponda al año comprendido dentro del periodo de vigencia del PESEM,
completándose metas para los años restantes.
¿Cómo se formulan las metas?
Las metas deben formularse bajo los mismos términos en que se enuncian los indicadores.
Para ello, se plantean criterios metodológicos y técnicos para la formulación de metas que se
detallan en el anexo 5.

40
Paso 4: Identificación de las entidades públicas intervinientes
¿Qué resultado se
obtendrá?
De identificar las entidades
del sector público y
privado que intervienen en
el logro de los resultados
(acciones estratégicas).
A partir de la identificación de los
actores efectuada en la fase
prospectiva10
, se identifican las
entidades públicas11
y privadas que
intervienen en cada una de las
acciones estratégicas. Así como la
entidad responsable de la
coordinación necesaria para su
cumplimiento.
Cuadro de entidades
públicas participantes para
cada acción estratégica
sectorial. Se identificará al
el responsable de su
cumplimiento.
Cuadro 12
Matriz resumen de objetivos estratégicos y acciones estratégicas
Objetivo
estratégico
Indicador Meta al
2021
Acción estratégica Entidades
intervinientes
OE1
AE1.1
AE1.2
OE2
AE2.1
AE2.2
10
Paso 7 de la etapa 4 de la Guía Metodológica de la Fase de Análisis Prospectivo para Sectores. Página 54.
11
Ministerios, organismos públicos desconcentrados, gobiernos regionales o gobiernos locales, etc.

41
4. Redacción y difusión del Pesem
Finalidad:
Informar a los funcionarios y servidores públicos de los Sectores, Gobiernos Regioales, así
como a los actores que participan del proceso y ciudadanía en general, sobre los objetivos
estratégicos sectoriales propuestos y las acciones estratégicas establecidas para lograr dichos
objetivos.
Redacción:
La redaccion del Pesem debe orientarse a comunicar las prioridades sectoriales y las
estrategias para alcanzarlas. No debe centrarse en los procedimientos técnicos de cómo se
definieron cada una de las etapas.
El Pesem incluye un resumen del documento prospectivo, que se elabora en función a los
documentos de la fase de análisis prospectivo.
La redacción del Pesem se realizará de acuerdo a la estructura siguiente
I. Síntesis del análisis prospectivo: (máximo 20 hojas)
1. Modelo Conceptual del Sector
2. Tendencias
3. Diagnostico de variables
4. Escenarios con sus respectivos riesgos y oportunidades
II. Escenario Apuesta
III. Visión
IV. Objetivos Estratégicos
V. Acciones Estratégicas
VI. Ruta Estratégica
VII. Matriz de objetivos estratégicos y acciones estratégicas (que incluye los indicadores y
metas).
Anexos
1. Plantilla de articulación
2. Ficha de protocolo de indicadores de los objetivos.
3. Glosario de términos.
4. Matrices utilizadas para sustento.
Difusión
Una vez que se aprueba el Pesem, se inicia un proceso de difusión que tendrán como fin dar
a conocer los principales resultados del análisis prospectivo y los objetivos, indicadores y
metas del plan.
Principalmente son cuatro los públicos a los cuales se deben dirigir los esfuerzos de difusión:
1. A los demas sectores
Muchos de los objetivos sectoriales que resulten del proceso de planeamiento estratégico
deberán articularse a los objetivos de otros sectores. De esta forma es de suma importancia
contar con el apoyo intersectorial para el efectivo cumplimiento de ciertos objetivos, en el
caso que sean resultados ligados a las competencias compartidas

42
2. A los demás gobiernos regionales
Para lograr los objetivos las políticas nacionales, es necesaria la articulación y coordinación
con los Gobiernos Regionales y Locales, sobre todo en el marco de las competencias
compartidas.
3. A los actores involucrados
Particularmente a los actores con quienes se planea acciones estratégicas para el logro de los
objetivos sectoriales a fin de generar apropiación y participación. Esto permitirá aumentar las
probabilidades de efectividad del plan.
4. A la ciudadanía en general
A fin de cumplir con la política de transparencia y contribuir al seguimiento y monitoreo de
los planes.

43
Anexo 1: Participación de actores
La participación en los procesos de planificación, está sustentada en diversos documentos
normativos, sin embargo para que esta sea efectiva requiere ser planificada e implementada
como parte del proceso. En tal sentido, el carácter participativo de la planificación concertada
debe ser transversal y explícito durante todo el proceso.
La participación parte de la identificación de los diversos actores, ello permite determinar a
cuáles convocar, establecer los momentos de participación y finalmente los espacios y
técnicas para lograr una participación efectiva.
Una buena identificación de los actores garantizará entonces el logro de consensos, alianzas
estratégicas, y compromisos respecto al plan que se está formulando y a su implementación.
A lo largo de todo el proceso de planeamiento del sector pueden participar distintos actores,
según sea el caso:
Gráfica 15
Participación de actores en le proceso de planeamiento estratégico
Procedimiento para identificar actores:
Para la identificación de actores se recomienda que el órgano de planeamiento haga un
primer listado de actores y los convoque a un taller para realizar esta actividad, dicho taller se
puede realizar siguiendo seguir el siguiente procedimiento:
1: Mapeo de actores
Actores
económico-
productivos
Comisión de
Planeamiento
Expertos
Organizaciones
de la sociedad
civil
Entidades
adscritas al
sector
Sociedad
en
general
Equipo técnico
Gobiernos
regionales
y locales

44
La identificación de actores puede ser efectuada como un simple listado o directorio, pero es
recomendable construir un Mapa de Actores de manera participativa en un taller, definiendo
su posición respecto e influencia respecto al Pesem.
2: Diseño de estrategias para la participación
Identificados los actores es importante convocarlos y lograr su participación, este aspecto
requiere contar con un conjunto de estrategias que motiven y hagan viable la participación
(establecer alianzas estratégicas y agendar la participación y otros).
Momentos de la participación
En un Pesem es indispensable la participación en todo el proceso de formulación, sin
embargo para que sea efectiva es importante establecer en qué momento participan los
diferentes tipos de actores. Para ello se ha establecido que durante el proceso de
formulación del Pesem por lo general existen dos tipos de procesos (Ceplan – GIZ: 2013) con
diferentes requerimientos de participación:
 Procesos netamente técnicos en los que la participación es en razón a la
experiencia y conocimiento respecto a determinados temas, aquí la participación
puede ser a título personal o institucional. La participación en estos espacios obedece
a la necesidad de obtener aportes concretos.
 Procesos participativos propiamente dichos, son los espacios destinados a informar,
presentar, validar e incluso trabajar algunos aspectos concretos del plan. Estos
espacios están destinados a una participación ampliada, generalmente en términos
de representación institucional, lo cual no excluye participaciones individuales
siempre y cuando no excedan la participación representativa.
Espacios de participación
 Los talleres: espacios con participación amplia de los actores involucrados en el sector
(organizaciones clave, académicos, actores políticos, sociedad en general, etc.)
 Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertación, generalmente con
participación de actores clave como gobiernos locales y organizaciones sociales,
económico-productivos, académicos, etc.
 Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la MCLCP,
diferentes redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y otros.
Técnicas para la participación
 Los grupos focales: generalmente, son espacios de participación especializada sobre
aspectos específicos, para lo cual es necesario identificar actores clave.
 Las entrevistas: es otra forma de participación, que dependiendo de la muestra,
puede implicar una participación amplia o especializada con actores clave.
 Las encuestas: es un instrumento que permite consultar a amplios grupos de actores
a la vez, a fin de recoger opiniones o validar productos.

45
Gráfica 16
Participación por actor por etapas del proceso de elaboración del Pesem
Cuadro 23
Participación de actores por etapas de la Fase Estratégica
Fase Estratégica
Etapa Características Participantes
Escenario
apuesta
Es necesario el consenso de los
participantes del proceso para
definir el futuro que se espera
construir y cómo construirlo.
Entidades adscritas y alta dirección del
sector.
Participantes: Entre 8 a 20 personas
Visión Requiere de un equipo pequeño y
creativo capaz de sintetizar un
mensaje claro, corto y completo, a
partir del escenario apuesta.
Representantes del equipo técnico para
asegurarse de mantener la esencia de lo
que se espera lograr. Personas creativas
Participantes: dos representantes del
equipo técnico y dos creativos.
Objetivos
Estratégicos,
indicadores y
metas
Los objetivos estratégicos se
formalizan a partir del escenario
apuesta considerando otros
instrumentos de política con
incidencia sectorial.
Especialistas en las temáticas de las
variables estratégicas y política pública
Participantes: alrededor de 10 personas
Acciones
estratégicas
La recopilación de ideas (además de
las propuestas de los instrumentos
existentes) es importante para
determinar cómo construir o logar
los objetivos estratégicos sectoriales.
Especialistas en las temáticas de las
variables estratégicas y política pública.
Representantes de todos los actores
Participantes: alrededor de 40 personas. Se
recomienda que sea una sesión para
recopilar ideas y otras reuniones de trabajo
•Expertos
•Direcciones
regionales
•Organizaciones
clave
•Organizaciones
clave
•Sociedad en
general
•Actores políticos
•Expertos
•Organizaciones
clave
• Gobierno nacional
•Gobiernos locales
•Direcciones
regionales
•Organizaciones
clave
Objetivos,
indicadores y
metas
Aciones
estratégicas
Ruta estratégica
Modelo
conceptual
Tendencias
Variables
estratégicas
Diagnóstico de
variables
Escenarios
Escenario apuesta
Visión

46
con especialistas técnicos para ordenarlas y
sistematizarlas junto con la Comisión de
Planeamiento Estratégico
Identificación
de la ruta
estratégica
Al implicar priorización de los
objetivos y acciones estratégicas,
requiere de la participación de los
principales ejecutores.
Representantes de órganos de línea y alta
dirección de entidades que conforman el
sector.
Participantes: entre 8 y 12 personas

47
Anexo 2: Lista de verbos para objetivos
Cuadro 22
Lista de verbos para objetivos
Verbos para Objetivos
Analizar Formular
Calcular Fundamentar
Categorizar Generar
Comparar Identificar
Compilar Inferir
Concretar Mostrar
Contrastar Orientar
Crear Oponer
Definir Reconstruir
Demostrar Relatar
Desarrollar Replicar
Describir Reproducir
Diagnosticar Revelar
Discriminar Planear
Diseñar Presentar
Efectuar Probar
Enumerar Producir
Establecer Proponer
Evaluar Situar
Explicar Tasar
Examinar Trazar
Exponer Valuar

48
Anexo 3: Formulación de indicadores
A. Elementos del indicador
 Unidad de medida: Es el parámetro de referencia de la expresión que permitirá la
operatividad y la determinación de las magnitudes de medición del indicador.
 Sujeto: Es la unidad mínima de análisis sobre la que se hará la medición.
 Atributo: Son los aspectos o características que serán medidos sobre el sujeto. Cada
aspecto o característica que se identifique como atributo deberá ser definido o
conceptualizado de manera operativa para evitar errores o dificultades en la medición y
distorsiones en la interpretación de resultados.
B. Redacción del Indicador
La redacción del indicador debe de incluir la unidad de medida, el sujeto y el atributo.
Indicador = Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Por ejemplo, para el objetivo estratégico sectorial “Reducir la pérdida de bosques” se
identifica el siguiente indicador señalando sus elementos:
Gráfica 17
Redacción del indicador
Porcentaje de hectáreas de bosques deforestadas anualmente
Fuente: Ceplan
Estos tres elementos son básicos para la formulación del enunciado del indicador, ya que, a
través de un enunciado ordenado se tiene claridad de lo que se mide y cómo se mide. No
obstante, es posible encontrarnos con indicadores que no contengan los tres elementos en su
enunciado,
Ejemplo:
En el indicador “Índice de Desarrollo Humano” (elaborado por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo - PNUD) aparentemente falta el “sujeto”; sin embargo, está implícito,
pues el desarrollo humano se mide sobre países, regiones o departamentos; entonces, éstos
ámbitos geográficos vendrían a ser los sujetos de medición.
Unidad de medida Sujeto Atributo
Porcentaje
hectáreas de
bosques
deforestadas
anualmente

49
Otro ejemplo vendría a ser el indicador de la condición de pobreza “Tasa de pobreza”, donde el
sujeto también se encuentra implícito, ya que la medición de la condición de pobreza se suele
medir sobre las personas o sobre los hogares.
C. Pasos para formular el indicador
Los indicadores pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa dependiendo del atributo
que se elija (tal como se detalla en el Paso 3 de este anexo).
1. Elección de la unidad de medida
Elegir la unidad de medida en función de la mejor expresión operativa que permita una
medición adecuada del indicador.
Para indicadores cuantitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos
cuantitativos, siendo las más utilizadas:
 Número
 Proporción
 Porcentaje
 Tasa
 Promedio
 Razón
 Brecha
 Tasa de crecimiento
 Relación
 Mediana
 Quintil
 Índice
A continuación se muestran ejemplos utilizando algunas unidades de medida cuantitativa:
 Número
Número de niñas con problemas de nutrición.
 Porcentaje
Porcentaje de adolescentes embarazadas.
Porcentaje de cobertura escolar pre-básica para menores de 5 años.
Porcentaje de familias que aceden a servicios de agua mediante red pública.
 Promedio
Años de escolaridad promedio por sexo.
Puntaje promedio en la prueba de matemáticas por sexo.
 Tasa
Tasa de matrícula escolar.
Tasa de mortalidad infantil.
Tasa de desnutrición crónica en niños (as) menores de cinco años (Patrón OMS).
 Relación
Relación niñas / niños en la educación básica.
 Brecha
Brecha entre ingreso de la ocupación principal de mujeres y hombres.
 Índice
Índice de Desarrollo Humano.

50
 Recomendación para el uso de la unidad de medida Número en el enunciado del
indicador
Cuando se utilice ésta unidad de medida, se recomienda anteponer siempre la palabra
“Número”, “Cantidad” o “Total” en el enunciado del indicador, a fin de evitar confusiones con el
uso de otras unidades de medida. Ejemplo:
“Número de niñas y niñas menores de cinco años atendidos en el establecimiento de salud”.
 Recomendación para el uso de las unidades de medida“Número” y “Porcentaje”
El número y porcentaje son tal vez las unidades de medida más frecuentemente utilizadas para
la formulación de indicadores. A fin de elegir apropiadamente entre una y otra unidad de
medida, conviene tener en cuenta lo siguiente:
Un porcentaje se calcula dividiendo el numerador entre el denominador multiplicado por 100;
donde el numerador vendría a ser la cantidad de sujetos que cumplen con el o los atributos de
interés de medición y, el denominador vendría a ser el universo o la base de éstos sujetos.
Se recomienda utilizar número en lugar de porcentaje cuando:
 El numerador del indicador sea muy pequeño en relación al denominador. Caso contrario se
podría utilizar una tasa.
 El universo del denominador no se conozca, no se ha medido o estimado; o no se puede
determinar, estimar o simular.
Se recomienda utilizar un porcentaje cuando:
Se dispone de información precisa o consistente de la base del denominador respecto de la
información del numerador; de tal manera que, se obtengan mediciones apropiadas para los
objetivos estratégicos sectoriales o para las acciones estratégicas sectoriales, según sea el caso.
Para indicadores cualitativos, las unidades de medida estarán asociadas a atributos
cualitativos y se expresarán como: nivel, categoría, clase, intervalo, etc.
Ejemplo:
Nivel educativo alcanzado por la población de 15 a 24 años de edad.
2. Identificación del sujeto
El sujeto del indicador debe ser el mismo o estar relacionado al sujeto del objetivo
estratégico sectorial o la acción estratégica sectorial, según corresponda.
3. Identificación del atributo
El o los atributos del indicador deben estar relacionados a la condición de cambio del
objetivo estratégico sectorial o de la acción estratégica sectorial, según corresponda.
Para identificar el o los atributos, se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:
 Variable: Es una característica que se desea medir. Ejemplo: Edad, Sexo, Estado Civil, etc.
 Dato: Valor que toma una variable asociado al sujeto. Ejemplo: la variable “edad” medida
en años puede tomar valores como 0, 1, 2,…..100, etc., la variable estado civil puede tomar
valores asociados a las categorías de soltero, casado, viudo, etc.
Nota: Es importante tener en cuenta que estas variables son variables estadísticas que permiten
operar la medición del indicador. Por lo tanto, no son de la naturaleza de las variables abordadas
en la Fase de Análisis Prospectivo.

51
Gráfica 18
Clasificación de las variables
4. Requisitos que debe cumplir el indicador
Los indicadores seleccionados para los objetivos estratégicos y acciones estratégicas deberán cumplir con los
siguientes requisitos:
12
Específico: Corresponde a información -explícitamente particular- del objetivo estratégico o de la
acción estratégica que se quiere observar y que permite al observador verificar que se ha cumplido
o no con el objetivo estratégico o acción estratégica. Qué medidas y con qué especificaciones y en
qué lugar.
Realizable: Se refiere a la probabilidad de alcanzar el indicador en todos sus aspectos.
Medible: Característica que permite medir el indicador objetivamente (de manera que dos
personas analizando los datos llegarían a la misma conclusión). También tiene que ser
relativamente fácil de recopilar.
Puede ser medible cuantitativamente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a números,
tamaño, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a diferencias de calidad, características
esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces de entrevistas,
grupos focales, observación directa, etc.
Relevante: Algunos indicadores son más apropiados que otros para medir un objetivo estratégico
o acción estratégica. Tal como el caso del requisito Realizable, depende mucho del contexto. Uno
debe preguntarse ¿es ésta la mejor manera de saber si se ha alcanzado el objetivo estratégico o
acción estratégica?
Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y término, cuándo
se alcanzarán las metas. Uno debe preguntarse ¿Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminación? o si ¿Expresa una frecuencia de ocurrencia?
12
Adaptado en base a indicadores SMART: Especific, Measurable, Achievable, Realistic y Time-Bound citados en
ILPES: 2005.
Discreta
Es aquella que únicamente puede
tomar un número finito de valores
dentro de un intervalo finito o infinito
numerable.
Ejemplo: hijos de una familia, alumnos
enuna clase, etc.
Continua
Es aquella que puede tener infinitos
valores dentro del intervalo finito o
infinitoenel que estédefinida.
Ejemplo: la estatura, tiempo de vida
de un foco, el peso, etc.
Nominal
Es aquella en la que sólo se puede
pertenecer a una clase o categoría a la
vez.
Ejemplo:Estadocivil actual, sexo, etc.
Cualitativa
Se denomina al fenómeno o evento que
no puede ser expresado en términos
numéricos.
Ordinal
Es aquella donde existe una relación
de orden en el recorrido de la
variable.
Ejemplo: Nivel socioeconómico, nivel
educativo, etc.
Cuantitativa
Se denomina a cualquier fenómeno o
evento susceptible de ser medido en
términosnuméricos.
Variable

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