1. CONTROL DE INVENTARIOS
Método ABC
Se basa en el concepto de uso monetario por período para clasificar los artículos
con fines de control.
Los artículos que cuentan con el mayor % del uso monetario total reciben la
proporción de atención mayor desde el punto de vista de control.
Los artículos de mayor uso monetario son clasificados como de tipo “A”. Para
estos artículos se pueden utilizar sistemas detallados de control. Muy estrecho, el
control, aunque cuesten mucho los artículos.
Las existencias deben ser mínimas para evitar tener una gran cantidad de dinero
en inventario.
Se les dedica mucha atención y seguimiento para no tenerlos en almacén; pero no
para la producción por no tenerlos JIT.
Solo son el 10% del total de los artículos del almacén.
Los artículos de mediano uso monetario son clasificados del tipo “B”. Requiere
menor esfuerzo de control. Son el 30% del total de artículos en almacén.
Los artículos de menor uso monetario son clasificados de tipo “C”. Como son de
poco costo requieren poco control. Son el 60% del total de artículos de almacén.
Beneficios:
 Acelerar el proceso de manufactura
 Reducir el inventario en proceso
 Optimo aprovechamiento Hombre-Máquina

2. AMEF
Se describe como un grupo de actividades sistematizadas que pretenden:
Evaluar y reconocer las fallas potenciales y sus efectos de productos y procesos.
Identificar acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que la falla
ocurra.
Documentar todo el proceso.
AMEF De Proceso:
Ruta 1: Equipo -- Alcance -- Propósito
 Identificar Modos de Falla
 Efectos -- Severidad
 Selec / admin. Acciones.
Ruta 2: Causas -- Ocurrencia
 Selec / admin. Acciones
 Características Especiales.
Ruta 3: Controles de Proceso
 Determinación de Riesgo
 Selec / admin.
Modo Potencial De Falla
 El modo potencial de falla se define como la manera en la que el sistema,
subsistema o componentes podría fallar y no cumplir con la función
descrita. El modo potencial de falla puede ser también la causa de un
modo a un nivel superior del sistema o subsistema, o puede ser el efecto de
un nivel inferior del componente
 Solo deben considerarse aquellos que puedan ocurrir bajo ciertas
condiciones de operación (calor, polvo, seco, etc.) y bajo ciertas
condiciones de uso. (solo en ciudad, sobre promedio de kilometraje, terreno
escabroso, etc.)
 Nota: los modos potenciales de falla se deben describir en términos
técnicos o físicos.
Efecto De La Falla
 Se definen como los efectos del modo de falla sobre la función como son
percibidos por el cliente.
 Por ejemplo: una parte se puede fracturar lo cual probablemente cause
vibración en el ensamble, resultando en una operación intermitente del
sistema (efecto).

3. JUSTO A TIEMPO : (JIT)
 Filosofía JIT
Poner bajo control el proceso de producción y mantener ese control a fin de
poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos.
Le da fuerza a la planeación y mejora la producción.
Es obvio que es una herramienta administrativa también para reducción de
costos.
www.justo a tiempo.com
Eliminación de desperdicios.
Una palabra que los administradores
mejorar sus procesos es “MUDA” .
japoneses utilizan a menudo para
Precisamente la filosofía JIT, elimina al máximo de desperdicio de tiempo,
dinero y esfuerzo en todas las actividades de :
 Compras.
Al no pedir de acuerdo a especificaciones.
Al no tener proveedores confiables.
Al pedir cantidades de más o menos.
Al no utilizar técnicas de compra adecuadas.
Por no estar atentos a los cambios de modelo o de nuevas exigencias de los
clientes.
Por mala calidad en los materiales y piezas.
Por los tiempos de entrega, etc.

4.  Manufactura.
Por no contar con las hojas de proceso en cada estación de trabajo
Por tener materiales de más en el proceso.
Por no llegarle el material a tiempo, tiene que dejar “tiempo extra”
Por no ser de la calidad requerida, tiene desperdicios en subensambles.
Por tener que hacer reprocesos para que la calidad le acepte las piezas a las
siguientes operaciones.
Por equivocaciones en los números de parte de las piezas o componentes.
Por tiempos de preparación lentos, etc.
 Recursos humanos.
Fricciones con el personal porque se les manda de regreso a casa y porque
tendrán que venirse a la planta a una hora que se les impone porque a “esa
hora ” llegará el material.
Por problemas de transporte para trabajar tiempo extra.
Por “desfasar” el horario para el comedor.
Por omisiones en el pago, etc.
Estos 3 deptos. Sólo son una muestra de como se ven afectados y afectan a
otros deptos. En las funciones que realizan por no trabajar con JIT.
Imagínese al Depto. de Mantenimiento, Contabilidad, Seguridad, etc.
¡Todo un caos !
Así que la filosofía JIT le ayuda a la eliminación de desperdicios.
-
Elimina todo lo que sea distinto de lo que ud. planeó (y que el cliente
pidió) en máquinas, equipos, materiales, piezas y/o componentes, y
mano de obra.
-
Elimina cualquier cosa más allá de lo mínimo “indispensable” de
materiales, Maquinaria, equipo y mano de obra que no le agregue valor al
producto.
-
Elimina todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos
planeados para producir el producto y/o servicio para sus clientes.
Sólo a manera de ejemplo JIT le recomienda.
Que tenga un sólo proveedor para su materia prima, pieza o componente.
Claro está si es un proveedor que ud. certifica como confiable
en
capacidad de proceso, calidad, tiempo de entrega y le vende a ud. a un
precio competitivo.

Si ud. tiene 3 o cuatro proveedores habrá que viajar más con ellos, hacer
más cheques o más transacciones, es decir tendrá más variabilidad.

5. Que elimine los “inventarios de seguridad ”
Si ud. Produce hoy 1000 ventiladores , en un solo turno.
Deberá contar sólo con 1000 motorcitos y no tener otros 1000 para mañana o
6000 para toda la semana (Imagínese el ahorro).
Debe contar con un proveedor confiable que a las 6 de la mañana del día
siguiente le estará entregando sólo 1000 motores en el modelo y
especificaciones que su cliente le está requiriendo.

Que elimine su Depto. de Reprocesos.
Sus máquinas, sus equipos y sus operarios no tienen por qué estar
produciendo piezas, componentes o ensambles defectuosos si hacen bien
las cosas desde la primera vez y ud. Tiene implementado un Sistema de
Calidad Total.
Así es que todo “retrabajo, o reparación” sólo le agrega costo al producto, o
sea que no le agrada nada de valor y ud. No tiene por qué sacrificar parte de
sus utilidades en corregir errores y mucho menos “cargarle” este costo a sus
clientes.


Elimine todas las actividades que no agreguen valor al producto, ya que lo
único que agregan son costos y eso es desperdicio.

Ejemplos de Desperdicio:
-
Retrabajos, desechos
Acumulación de pedidos de los clientes
Tiempo improductivo de las máquinas y equipos
Incumplimiento por parte de proveedores
Acumulación de inventario en proceso
Cambios no documentados
Inspecciones
Inventarios
Exceso de personal
Toma de decisiones lenta
Mal manejo de materiales
Distancias muy largas (muchos transportes y demoras)
Tiempo de preparación muy lentos
Personal mal entrenado

“ La diferencia entre desperdicios de materiales y desperdicios de
tiempo, es que el tiempo no se puede recuperar y es lo más difícil de
corregir, ya que el tiempo desperdiciado no llena los pasillos de la planta
como lo hace el material desperdiciado ”
Henry Ford, 1924

6. Logística.
Es la función de asegurar la entrega rápida y oportuna en cantidad solo necesaria
a la planta, las líneas y clientes.
Consideraciones:
-Período predeterminado y fijo para el ordenamiento de las partes que permite el
abastecimiento efectivo del material en una base nivelada.
-Asegurar un flujo de material predecible y confiable a través de la línea de
abastecimiento.
-Logística de Material programada con controles establecidos y administrada por
un proveedor de logística
-Proveer un método predecible para movimiento frecuente de material que
maximice los recursos.
-Los transportistas llegan y salen a la hora designada
-Nivelar y estandarizar las actividades de embarque / recibo así como los
recursos.
-PRE-programación para recolección de material y tiempos de ventana de
embarque.
-Recolección de múltiples Proveedores / Partes por Trailer.
-Frecuencia diaria de embarque.
-Alarma inmediata: Los choferes checan la carga que es enviada por los
proveedores.
-Las excepciones se basan en la comunicación
- 99.1 % de utilización cubica lineal.
- El Proveedor de Logística está en contacto con la Planta.
Seguidor de logística :
 Ubicación única de contacto por planta.
 Planeación y programación de la ruta.
 Tablero visual Ruta/Anden.
Organizar y controlar el inventario para cumplir con las necesidades de
manufactura y flujo de materiales
•
Se minimiza el número de áreas designadas por almacén
•
Cada parte tiene una localización fija en el almacén
•
Todas las ubicaciones tienen una ayuda visual (etiquetas, señales, etc)

7. •
Los pasillos están claramente identificados como surtido y almacenamiento
•
Las cantidades de Min./Max. se mantienen y se tiene un proceso para
administrar las excepciones
•
Se mantiene el PEPS
•
Se visualizan las áreas de contenedores retornables, basura, etc.
•
Se minimizan las áreas de Derrames y se identifican claramente
•
Se tiene un Proceso de 5 Alarmas
•
Las estibas de material están determinadas para tener un lugar seguro.
Poka Yoke:
Poka Yoke es una palabra Japonesa que significa “Antierror”
Es un sistema que detecta la precedencia de una parte no conforme o que impide
producir una parte no conforme.
Clasificación de los dispositivos Poka Yokes:
a).- De función Regulatoria :
Método de Control: en este método se detectan las anormalidades, las máquinas
se detienen o una mordaza detiene la operación, evitando así la generación de
defectos
Método de alarma: en este método, cuando las anormalidades son detectadas se
llama la atención del personal en la estación mediante una luz o una chicharra.
Por Técnica usada:
b).- De acuerdo a la técnica Usada:
Método de Contacto: en este método existen sensores que detectan las
anormalidades del producto en su forma o dimensiones, cuando se hace o no se
hace contacto entre el producto y los sensores.

8. Método de valor constante: En este método, las anormalidades son detectadas
al verificar un número específico de movimientos en los casos que las operaciones
se repitan un número de veces predeterminado.
Método de Movimientos: En este método, las anormalidades se detectan
verificando los errores en los movimientos estándar en los casos que las
operaciones se deban hacer con movimientos predeterminados.
c).-De función regulatoria
Características.
Tienen la capacidad de inspeccionar 100%
No se cansan o se fatigan
Los sistemas de inspección por muestreo se utilizan para reducir los problemas
involucrados en la revisión, los dispositivos Poka Yoke llevan a cabo esta
inspección con muchas menos molestias (Ver Fig)
En general puede colocarse a un costo muy reducido.
Máquinas automatizadas.
Sistemas y equipo de producción diseñados para detectar cualquier anormalidad y
automáticamente parar cuando esto ocurra ya sean fallas en el producto o
funcionamiento de la máquina
Máquinas con inteligencia propia para juzgar la conformidad de una o varias
características.

9. Círculos de Calidad:
1. Círculos de calidad:
Son equipos de trabajo integrado de 5 a 8 personas, en los cuales todos sus
Integrantes participan y se comprometen al máximo, en la solución de Problemas.
Utilizan técnicas de control y mejoramiento apoyando al CTC de la empresa.
2. propósitos de los círculos de calidad:
 contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa; pero con un enfoque
común de satisfacer los requerimientos de los clientes. incrementando la
competitividad, productividad y la calidad optimizando los recursos en
costos, y tiempo de la entrega.
 Tomar a las personas como el recurso más valioso de la empresa.
Potenciar la creatividad, rendimiento y seguridad en los trabajadores,
respetando su individualidad.
Valorar sus habilidades físicas y mentales.
 Capacitación y desarrollo de todo el personal.
Generar crecimiento individual.
Tomar en cuenta su capacidad e iniciativa en mejorar constantemente el
proceso y el producto en beneficio de los clientes internos y externos.
3. Objetivos de los círculos de calidad.
 Generar liderazgo en el personal.
En base a potenciar la toma de decisiones para la solución de los
problemas.
 Control del proceso.
Eliminando causas de raíz.

10. DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales el
cual ayuda a determinar que problemas resolver y en que orden. El hecho de
hacer un Diagrama de
Pareto basado en Hojas de Inspección o en otras formas de recolección de
datos nos ayuda a dirigir nuestra atención y esfuerzos a los problemas
realmente importantes.
Obtendremos mejores resultados al analizar los problemas en orden de
importancia.
Gráfico de Pareto
Defectos Encontrados en una Inspección en Proceso
Tipos de Defectos
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Pasos Para la Elaboración de un
Gráfico de Pareto
1) Seleccione los problemas a ser comparados y ordénelos por categoría de
acuerdo a lo siguiente:
a) Lluvia de ideas, por ejemplo: "¿Cuáles son los principales
problemas en el Departamento A?"
b) Utilizando los Datos Existentes, por ejemplo: “Para establecer las
áreas problemáticas más importantes veamos los reportes de calidad
generados durante el mes pasado por el Departamento A".
2) Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación, por ejemplo, el
costo anual, la frecuencia, etc.
3) Seleccione el período de tiempo a ser estudiado, por ejemplo:
8 horas, 5 días, 4 semanas, etc.

11. 4) Reúna los datos necesarios de cada categoría, por ejemplo: “El defecto A
ocurrió X veces en los últimos 6 meses", o bien “El defecto B costó X cantidad
en los Últimos 6 meses, etc.
5) Compare la frecuencia o costo de cada categoría respecto a las demás, por
ejemplo: "El defecto A ocurrió 75 veces; el defecto B ocurrió 107 veces; el
defecto C ocurrió 35 veces; 0 bien “El costo anual del defecto A es de $750,000
y el del defecto B es de $535,000”
6) Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha
sobre el eje horizontal las diferentes categorías; las categorías que contengan
menos artículos pueden ser combinadas en la categoría denominada “otros" la
cual es colocada al extremo derecho de la clasificación.
7) Arriba de cada categoría o clasificación dibuje una barra
Cuya altura represente la frecuencia o costo de esa clasificación.*
Observaciones Adicionales

Frecuentemente los datos representativos a las frecuencias o a los costos
de las categorías son representados en el eje vertical izquierdo y su
respectivo porcentaje en el eje vertical derecho. Asegúrese de que los dos
ejes estén a escala, por ejemplo: el 100% de la escala del eje vertical
derecho es equivalente al costo o a la frecuencia total representada en el
eje vertical izquierdo; el 50% equivale a la mitad del valor total
representado.

Desde la esquina superior derecha de la barra más alta y moviéndose de
izquierda a derecha a través de las categorías se puede trazar una línea
que nos muestre la frecuencia acumulada de las categorías. Haciendo esto
podríamos contestar preguntas tales como "¿Cuánto del total es
representado por las tres primeras categorías?".
USOS DIVERSOS DE UN GRAFICO DE PARETO
1. Identifica los problemas. Más importantes a través del uso de diferentes
escalas de medición, por ejemplo, costo, frecuencia, etc.
Nota: Los problemas más frecuentes no son siempre los más costosos.
Quejas de los Clientes en el Campo:

12. 2. Analiza los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por
Producto, por máquina, por turno, etc.
Nota: Si no surgen diferencias claras, reagrupe los datos.
Use su imaginación.
Análisis de Pareto M Número de Defectos
Tipo de Defecto
Máquina
Turno
3. Mide el impacto<1e los cambios hechos en un proceso, por ejemplo, antes y
después de las comparaciones.

13. Nota: Usted no sabe que tan mejor está actualmente si no sabía donde estaba
antes del cambio.
Defectos en Componentes
(Estación No. 2)
4. Desglosa ampliamente las causas en más y más partes específicas.
Nota: Elimine la causa, no el síntoma.
Tipos de Herida

14. Consejos para la Elaboración e Interpretación de Diagrama de Pareto
 Utilice el sentido común – los eventos mas frecuentes o mas costosos no
son siempre los mas importantes, por ejemplo, dos accidentes fatales
requieren mas atención que 100 cortaduras en los dedos.

Marque el diagrama claramente para mostrar el patrón de medición ($, s,
%, ó #).

15. Diagramas de Gantt

Fácil de crear.

Su utilización principal es para la asignación de recursos.

No representan las prioridades.

No muestra las tareas críticas
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el
ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuró resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad,
sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para
la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.

16. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal.

17. 1. MEDICION DE TIEMPOS Y METODOS (MTM).
Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales:
ALCANZAR
MOVER
GIRAR
ASIR
COLOCAR EN POSICIÓN
DESEMBONAR
SOLTAR
Es un procedimiento que analiza un método o una operación manual en los
movimientos básicos para su realización, y asigna a cada movimiento un estándar
de tiempo predeterminado que se evalúa por la naturaleza del movimiento y las
condiciones en las que se lleva a cabo.
En la actualidad el MTM ha recibido reconocimiento a nivel mundial.
Ejemplo: si la mano derecha se extiende 20 pulgadas para alcanzar y tomar una
tuerca, la clasificación sería R20C y el valor del tiempo de 19.8 TMU.
Véase sección x , tabla 19-4.
Si al mismo tiempo la mano izquierda alcanza 10 plg. Para tomar el tornillo, se
clasifica R10C con u valor de 12.9 TMU.
La mano derecha sería el limitante y el valor 12.9 de la mano izquierda no se
utilizaría al calcular el tiempo normal.
8. MOST
Un desarrollo del MTM llamado MOST (MAYNARD OPERATION SEQUENSE
TECHNIQUE).
Es un sistema simplificado que elaboró Kjell B. ZANDIN y que fue aplicado en
Saab-Scania, en 1967.
El Most utiliza bloques más grandes de movimientos fundamentales que el MTM-2
y en consecuencia el análisis del contenido de trabajo de una operación puede
hacerse con más rapidez.
Para identificar la forma exacta de como se ejecuta un movimiento general, los
analistas consideran a subactividades distancia de la acción, distancia horizontal,
movimiento del cuerpo, vertical, control de ganancia y colocación.
El Most utiliza números índices 0, 1, 3, 6,10 y 16.

18. Alrededor del 50 % del trabajo manual sucede como desplazamiento general:
caminar hasta una localización, inclinarse a tomar un objeto, alcanzarlo y ganar
control sobre él mismo, levantarse después de la inclinación y colocar el objeto.
La secuencia de desplazamiento controlado cubre operaciones manuales como
hacer girar, tirar de una palanca de arranque, accionar un volante de dirección o
activar un interruptor de arranque.
En la ejecución de las secuencias de desplazamiento controlado pueden
prevalecer las siguientes subactividades: distancia de acción, movimiento del
cuerpo, control de ganancias, desplazamiento controlado, tiempo de proceso y
alineación. La secuencia final en Most es uso de equipo / uso de herramienta,
cortar, calibrar, sujetar y escribir o grabar con herramientas.
MINIMOST: Mide operaciones idénticas de ciclo corto.
MAXIMOST: Mide operaciones de ciclo largo con variación significativa en el
método real de ciclo a ciclo.