Objetivo Lean Manufacturing

1. TEORÍA DE RESTRICCIONES,
ÉNFASIS EN PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
INTEGRANTES:
•DEZLY OROZCO AROCA
•DIANA CAROLINA GONZALEZ

2. La teoría de las restricciones fue descrita
por Eliyahu Goldratt al principio de los 80
y desde entonces ha sido utilizada en la
industria.
Goldratt sostiene que “la participación del
personal de la empresa, el desarrollo de
soluciones y el trabajo en equipo es la
mejor solución para las restricciones ”

3. La teoría de las
restricciones
Es un conjunto
de procesos de
pensamiento
que utiliza: Para: entender
lo que sucede y
encontrar la
manera de
mejorar
continuamente
mientras se
trabaja
La lógica de la
causa y el
efecto

4. Medición
de
las
operaciones:
1. Salidas: Velocidad a la cual el sistema genera dinero
por medio de las ventas.
2. Inventario: Dinero que el sistema ha invertido en
adquirir bienes que piensa vender.
3. Gastos de operación: Dinero que el sistema gasta
para convertir el inventario en rendimiento.
INCRMENTAR LAS SALIDAS Y, AL MISMO TIEMPO, DISMINUIR LOS
INVENTARIOS Y REDUCIR LOS GASTOS DE OPERACIÓN

5. Antes de entrar a las reglas de programación de producción
es importante definir:
CUELLO DE BOTELLA:
Dentro de una línea de
producción es el proceso mas
lento.
NO CUELLO DE BOTELLA:
Dentro de una línea de
producción es el proceso que
no tiene complicaciones.

7. -No equilibrar la
capacidad si no que
equilibre el flujo.
-El potencial de un
recurso no forma un
C.B y no determina su
grado de utilización.
- La utilización de un
recurso no es lo mismo
que su activación.
-Una hora perdida en
un cuello de botella es
una hora perdida en
todo el sistema.
-Una hora ahorrada en
un C.B es un espejismo.
- Los C.B rigen el
rendimiento y los
inventarios del sistema.

8. - El lote que se
transfiere podría no
ser igual al que se
procesa y en
ocasiones, no debe
serlo.
- Un lote del proceso
debe ser variable en
su ruta y también en
su tiempo.
- Solo podremos
establecer
prioridades si
analizamos las
restricciones del
sistema. El tiempo
de espera se deriva
del programa.

10. • La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla
depende de la capacidad del sistema para
cubrir los factores de éxito establecidos
(precio, rapidez de respuesta, etc.)
Mercado
• El Throughput se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en
el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación o calidad.
Materiales

11. • Es el resultado de tener equipo con capacidad
que no satisface la demanda requerida de ellos.
Capacidad
• Las reglas de decisión y parámetros establecidos
en éste sistema pueden afectar
desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
Logística
• Estrategias y políticas definidas por la empresa
que limitan la generación de Throughput.
Administrativa
• Actitudes y comportamientos del personal. La
actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la
tendencia a trabajar lo fácil.
Comportamiento

12. a) IDENTIFICAR LAS
RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:
Una restricción es una variable
que condiciona un curso de
acción. Hay distintos tipos de
restricciones, como de tipo
físico: Maquinarias, MP, MO.
b) EXPLOTAR LAS
RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:
Implica buscar la forma de
obtener la mayor producción
posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A
LA RESTRICCION
ANTERIOR:
Todo el esquema debe
funcionar al ritmo que
marca la restricción
(tambor).
d) ELEVAR LAS
RESTRICCIONES DEL
SISTEMA:
Implica encarar un
programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la
restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS
PREVIAS SE ELIMINA UNA
RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a):
Para trabajar en forma
permanente con las nuevas
restricciones que se
manifiesten.

13. Satisfacer las
necesidades de
los accionistas
Satisfacer las
necesidades del
trabajador
Satisfacer las
necesidades del
mercado
META DE LAS
EMPRESAS:
GANAR DINERO

14. La meta de las empresas :
HACER DINERO , tanto ahora
como después
Mejorar ventas
Realizar nuevos
productos
Mejorar
producción
Mejorar la
calidad de los
productos
Mejorar
compras
Reducir costos
Objetivo estratégico:
Ventas aumenten
Objetivo estratégico :
Costos disminuyan

15. • Tambor:
Marca la
velocidad de
producción de
toda la planta.
DRUM
• Amortiguador:
Protegerá el
throughput de la
planta de cualquier
perturbación que
se produzca en los
factores no C.B.
BUFFER
• Cuerda:
Se asegura que
el inventario no
crezca más allá
del nivel dictado
por el
amortiguador.
ROPE

16. • Programa entregas de productos a los
clientes utilizando las fechas de reparto.
• Programa las restricciones de capacidad.
• Optimizar los programas de las
restricciones de capacidad.
• Programar el lanzamiento de las MP y
componentes teniendo en cuenta los
programas de las restricciones y las
ropes internas y de ensamblaje.
El DBR ES UN
PROCESO
QUE:

17. • Será programar la producción del recurso C.B. tomando
en cuenta su capacidad limitada y la demanda de
mercado que esta tratando de atender
a.
• El segundo paso será programar la producción de los
restantes recursos que no son C.B.
b.
• Una vez que una parte se termina en un C.B. se
programa la operación siguiente. Cada operación
subsiguiente, simplemente se inicia cuando termina la
operación anterior.
c.
• Lo complicado es programar las operaciones
precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones
que se puedan producir en los recursos anteriores.
d.

18. • Una protección de tres días en el amortiguador de
tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
e.
• Partiendo del C.B. se programará la operación
inmediatamente precedente al C.B. de manera que
termine las partes necesarias tres días antes de que
estén programadas para ser utilizadas en el C.B.
f.
• Cada una de las operaciones precedentes se
programará de manera semejante para que todas
las partes estén disponibles justo a tiempo para la
siguiente operación.
g.
• De esta manera, se puede generar un programa y
un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los
requerimientos del esquema.
h.

19. A B C D E F
Inventario (Existencia en reserva)
Comunicación
(Cuerda)
C.B (Tambor)
Mercado
Flujo de productos del centro de trabajo A y F. El centro de trabajo D forma un
C.B.

20. A B C D E F G H Mercado
Recurso de capacidad limitada
Cuerda
Cuerda
Colchón de
bienes
terminados
Colchón
Flujo de productos al centro de trabajo A al H. El centro de trabajo E tiene la
capacidad restringida

21. Flujo del producto por C.B y no C.B.
X = Forma un C.B
Y = No lo forma
A. X Y Mercado
200 und de
producto
(200 h)
200 und de
producto
(150 h)
Disponen de 200 h

22. B.
C. D.
X Y
Mercado
Ensamblaje
Partes de
repuestos
Y puede ser usada sólo el 75 por ciento del
tiempo o las partes del repuesto se
acumularán
X Y
Mercado
Y puede ser usada sólo el 75 por ciento del
tiempo o el inventario de bienes terminados
aumentará
Mercado
Capacidad máx.
Y = 267 und.
Y X Mercado
Producción en
proceso
Y solo puede usarse el 75 por ciento de tiempo o la
producción en proceso se acumulara

23. Lo siguientes tipos de tiempos constituyen el ciclo de producción:
PREPARA-
CIÓN:
Tiempo que
una parte tiene
que esperar
mientras se
prepara un
recurso para
trabajar en esa
misma parte.
PROCESA-
MIENTO:
Tiempo
durante el cual
la parte es
procesada.
FILA DE
ESPERA:
Tiempo que
la parte
espera a
que le llegue
un recurso.
ESPERA:
Tiempo que la
parte pasa
esperando, a
que le llegue
un recurso o
sino otra parte
para que se
unan y ser
ensambladas
juntas.
MUERTO:
Tiempo
sin usar.

24. Método: *Planteamiento del problema
IMUSA S.A. es una empresa dedicada al diseño y fabricación
de artículos para el hogar. Dentro de los procesos
fundamentales de producción se encuentra la planta de
fundición, en la cual se elaboran productos de alta demanda
para la organización, como son los calderos y los sartenes de
aluminio.
El problema de existencia de inventarios de producto en
proceso en la planta de fundición demanda mayor capital de
trabajo y, por ende, reduce su flujo de caja, haciéndola
improductiva y poco competitiva.

25. *Situación actual: Líneas y procesos que componen la planta de
fundición y su Capacidad:
Línea/Proceso
Línea de moldeo
Línea de mecanizado
Línea de limpieza (Brillado - Secado)
Empaque piezas individuales
Línea de pintura
Línea de mecanizado después de pintura
Empaque juegos y piezas pintadas
Capacidad
27%
16%
13%
94%
9%
62%
226%

26. La planta de fundición tiene un historial de tiempo extra de 900 horas
mensuales. Este tiempo extra se utiliza en las áreas donde la restricción
las obliga a utilizar este tiempo de trabajo necesario para poder cumplir la
demanda.
Inicialmente se obtuvo una demanda mensual utilizando el 22% de
referencia que hacen equivale al 80% de facturación.
Siguiendo el método de trabajo y de mejoramiento de TOC, se obtuvieron
las capacidades de tiempo y mano de obra necesarias para suplir la
demanda.
El método utilizado es:
Identificar la
restricción
Explotar al
máximo la
restricción
Subordinar los
demás procesos a
la restricción
Mejorar la
restricción
Reiniciar el
ciclo

27. La línea de empaque de juegos o piezas pintadas tiene un 226% de
capacidad utilizada. De hecho, esta situación se ve reflejada en el tiempo
extra de 900 horas que se están consumiendo en esa área.
Este proceso de empaque trabaja tres turnos al mes de lunes a sábado.
Cuenta con cuatro operarios por turno y es una línea que se dedica al
empaque de juegos y baterías de la planta de fundición.

28. Luego de este estudio y la realización de capacidades es posible mejorar
la situación de la planta de manera sustancial, sin hacer mayor inversión,
aplicando las siguientes oportunidades de mejora como:
*Propuesta de mejoramiento
Luego de identificar la restricción de empaque en pintura, se hizo una
propuesta de implementación de programación DBR en la restricción. Para
ello se sugiere emplear el sistema de información que posee la
organización, teniendo en cuenta que se debe hacer una programación
finita hacia atrás y hacia delante, y es necesario definir el tiempo de
procesamiento de cada pedido, antes de la restricción y posterior a ella.
Eliminación
de la
restricción
Reducción de
inventarios
Cambio del método
de programación
actual, basado en
la restricción

29. Considerando:
Eliminar la
restricción
trasladando el
personal del área
de moldeo hacia el
proceso de
empaque de
piezas
individuales.
Determinar los tiempos
de preparación y
operación para cada
pedido en los procesos
de la restricción, en este
caso son los procesos
de la planta de
fundición, si lo requiere
el producto en
elaboración.
A este valor se debe
adicionar el valor que se
desee en el
amortiguador de la
restricción.
Programar la restricción: Para
ello se debe tener en cuenta:
a) La liberación de materiales
se realiza según la
programación finita hacia
atrás, contando con los
tiempos de proceso antes de
la restricción.
b) Los tamaños de los buffers
se determinarán
empíricamente.
c) Realizar la programación de
la restricción, partiendo de los
pedidos de los clientes y
calculando los buffers reales.

30. En este caso se ha decidido recurrir a la experiencia y al
conocimiento que se tiene de la planta para designar el buffers que
se utilizaran son de tiempo y estandarizados, que puede ser
ajustados, dependiendo de los resultados que se obtengan
después de su implementación.
De acuerdo con TOC, no se trata de eliminar los inventarios
totalmente, sino de tener un estado de inventario acertado.
Después de nivelar los procesos y realizar la programación
semanal, puede determinarse los inventarios que deberían estar
en proceso sin afectar las entregas.

31. Tiempos de proceso antes de la restricción y después de la restricción, en
minutos.

32. *Concluyendo:
Los resultados muestran que hay un
desequilibrio en los procesos de la planta de
fundición, según la capacidad utilizada en cada
uno de ellos.
Para balancear los distintos procesos, se debe
reducir el personal de aquellos procesos donde
la capacidad instalada o disponible es mucho
mayor que la capacidad restrictiva y, a su vez,
aumentar la capacidad de la restricción hasta la
necesidad de la demanda actual.

33. Línea / Proceso Capacidad
Línea de moldeo 35%
Línea de mecanizado 16%
Línea de limpieza 13%
Empaque piezas individuales 94%
Línea de pintura 9%
Línea de mecanizado después de
pintura
62%
Empaque juegos y piezas
pintadas.
100%
Para hacer esto sin
aumentar el costo variable
de fabricación, se
recomienda pasar el
personal de moldeo hacia
las líneas de empaque de
pintura. Las personas que se
necesitarían para eliminar la
restricción serían cuatro por
turno, en total 12 personas.
Después de este cambio, la
capacidad utilizada de los
procesos seria:

34. General Motors
General Electric
Procter & Gamble
Ford
Intel

35. • En una compañía se debe analizar el inventario y el gasto de
operaciones para encontrar los cuellos de botella y recursos de
capacidad limitada pues solo entonces se determinara un tambor
para el control y amortiguadores para garantizar las salidas y las
cuerdas para comunicar la información correcta en la línea de
producción.
• Es importante que en las compañías u organizaciones se
identifiquen las restricciones, averiguar que esta impidiendo que
avancen hacia sus metas y que encuentren la manera de solucionar
esas limitaciones.
• Es fundamental lograr una ventaja competitiva mediante las
operaciones de esta manera lograr que las empresas trabajen como
un sistema sincronizado con todas sus partes unidas para alcanzar
la meta fundamental que es general UTILIDADES.

36.  GOLDRATT, E. y COX, J. (1992).
La meta. Un proceso de mejora continua. Great Barrington,
MA, North River Press.
 GOLDRATT, E. (2000).
Cadena crítica. Monterrey, Castillo, 2000.
 CHASE - JACOBS - AQUILANO
Administración de la producción y operaciones para una
ventaja competitiva

37.  http://www.amands.net/li0_3.htm
 http://es.mimi.hu/economia/utilidad.html
 http://e-toc.com/-
/index.php?option=com_content&view=article&id=30&Itemid=
32
 http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N
%BA.2/Soluciones%202%20art%209.pdf
 http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrategico/5.p
df
 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/planea
cionycontroldelaproduccion/default4.asp
 http://www.youtube.com/watch?v=c9syvM0fDO8

39. • http://www.youtube.com/watch?v=c9syvM0f
DO8